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财务共享建设步骤范文1
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
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[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
财务共享建设步骤范文2
【关键词】 集团公司 财务共享服务 关键
财务共享服务（Financial Shared Service Center，简称SSC）将各财务部门的部分职能经过标准化、集中化和流程化改造，逐步整合到财务共享服务中心，进行市场化运营，提供各种服务产品并收取费用。共享服务活动从最基本的业务处理整合到创建一个独立的商业实体为内部客户提供服务，在不断发展并逐渐走向成熟，已经获得许多大型跨国公司的青睐，成为促进其不断进行组织结构和业务流程改革创新的重要手段。但是，财务共享服务组织作为利润中心进行运营，需要完成一系列的变革，变革成功的关键要素包括对流程进行重新设计和规范，利用信息技术系统协调流程并实现高效率服务水平，确定服务水平协议等等。同时共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础，而成功的转型可能要数年时间才能完成，管理层必须循序渐进地进行这一变革。
一、获得绝对的管理层承诺
建立共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确的战略决策及强有力的支持。
作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力，把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，总会遇到一些阻力。决策者可能意识到变革的艰难而犹豫不决，各子公司及事业部管理层可能缺乏热忱，相关部门与人员因面临调整而产生抵触情绪，当这种种阻力出现时，就需要集团总部有坚定的推行财务共享模式的决心，以及较强的执行力，才能为项目的成功提供组织保证。
管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识，认识到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险，对共享服务系统的推行做出长远规划，制定相应的总体战略及政策，掌握人力和资金等资源的分配，安排好组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设以及选址等，同时更加关注业务和系统突破，妥善处理好实施财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题，并设计一定的考核机制来规范满足客户与市场需要。
二、获得业务单元与员工的支持
实施财务共享服务意味着组织变革和人员重组。它把原来分散在各个业务单元的财务部门的部分职能剥离出来，重新整合后，由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构以及业务流程发生了重大改变。
组织的变革必然带来财务人员的重组，不可避免地可能会导致裁员与权力重新分配，原有的工作程序、权限范围都发生了重大的改变，部分人员可能调动到共享服务中心，部分人员可能需要转岗。有的财务部门已经形成一套自己的管理体系，员工们也都有一套自己的经验和工作方法，在很多时候，这些员工会由于害怕变革和风险，而不愿意接受财务共享服务模式。从业务单元层面看，他们已习惯于财务部门面对面的贴身服务，对于变革给他们带来的益处持怀疑态度。即使财务共享服务中心投入使用，业务单元也会把变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比较。而在这一比较过程中，就可能产生不满，从而降低了其对财务共享服务模式的接受程度。这些显性和隐性的抵制都会带来巨大阻力，降低该财务共享服务中心的运作效率和效果。所以，在实施财务共享服务的过程中，良好的沟通、人员培训、妥善的人员安置、建立新的服务导向的企业文化等都非常重要，努力获得员工与业务单元的支持，是保证财务共享服务模式成功的关键。
三、转变企业文化
建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化变革，内部关系市场化带来一系列文化转变，业务单元由“主管部门”转变为“内部客户”，财务人员由“完成任务”转变为“追求效率”，财务部门由“铁饭碗”转变为与第三方竞争，业绩考核方式也不可避免地发生了改变，因此在实施财务共享服务的过程中需要十分关注企业文化的变革。
作为按照市场机制运营的法人实体，共享服务中心必须抛弃原来组织体制下的思维模式和文化，建立起服务导向的新型组织文化。共享服务必须着眼于客户，研究自己的服务能为客户带来什么利益，什么样的服务能使客户满意度。
财务共享服务中心是一个基于财务业务，从事共享服务的组织，其员工队伍建设的过程除了需要具备一定的财务专业知识外，还必须培养一定的服务技能。一方面作为服务的提供者，财务共享服务中心的每一名员工都需要具有服务意识和服务热情，而这种服务意识和服务热情不是简单地通过培训就能获得的，它必须在管理团队对共享服务中心持续给予的人文关怀过程中形成服务文化，才能够获得高质量的客户体验。组织管理者需要发自内心地去建设并推动组织内部的人文关怀，基层管理者在日常工作中应予以重视与推动，同时需要策划一些员工集体活动以形成良好的组织氛围，保持员工的服务热情。另一方面，作为一个运营中心，财务共享服务中心必须通过低成本、高效率的运作来获取收益，这又要求共享服务中心类似生产线进行运作，日常工作中将业务按流程进行划分，组合成生产线，在生产过程中，对产量、时效及质量进行严格的监督控制，以获得高效率。人文关怀与服务工厂很多时候是发生冲突的两种不同文化，这两种不同的文化，只有在达到平衡后才能够实现财务共享服务中心的最佳绩效。
四、统一标准流程
实施共享服务，意味着流程变革，要甄别哪些流程将由财务共享服务中心来集中处理，同时要在整个组织内部实现业务流程标准化，只有标准化的流程才能实现批量大规模处理的效率性。财务共享服务中心在统一标准流程的过程中，应着重注意以下几个方面。
第一，财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务，在业务处理流程上，必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时，企业需要根据情况，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足远距离服务的实际需求。
第二，财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供，政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候，企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析，选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时，企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来，进行组合，作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程，以体现其降低成本、提高服务质量的优势。
第三，财务共享服务中心可以对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整，将其中具有风险管理意义的流程挑选出来，在不影响业务单元正常业务活动的基础上，通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。
第四，业务单元必须和共享服务中心共同参与流程变革活动。财务共享服务流程的设计，不但要考虑到不同的事业部门在经营运作中的不同要求，也要考虑到流程整体包括业务单位和共享服务中心的共同效率和协同性问题。这个过程是整个共享服务中心建设的核心部分，也是以后共享服务中心赖以运作的基础。
第五，统一标准流程的过程中，需要解决流程变革可能导致员工不适应新的工作方式，同时也要考虑不断满足客户多种多样的需求，包括潜在的一些非标准化的工作程序和一次性的服务要求。
五、建立信息技术系统支持
信息技术系统是共享服务中心成功的一个关键因素。如果没有信息技术和网络的支持，跨地区、多分支、多角度的共享是难以实现的。财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，并使用大型数据库。所以系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要环节。
建立信息技术系统，是财务共享服务中心最大的资本投资，需要大量资金、人员与时间的投入。因此在设计技术方案时，需要在投资的经济性和中心的营运效率和服务质量之间进行平衡。而且财务共享服务的实施会涉及公司信息技术系统的调整及扩展，所以除财务共享服务中心之外所有需要服务的经营部门都应使用相同的应用程序和通用的数据结构。财务共享服务部门不但要能够与其他经营部门的信息技术系统交互，而且要能够利用新的信息技术解决方案开展服务，以降低成本、提高服务水平。同时在搭建与整合信息系统的过程中，还需要考虑因旧系统编码不统一、数据格式不统一、原系统文档资料缺乏、熟悉的人员已经流失等因素所带来的系统整合或者迁移的难度与风险。
六、确定服务水平协议
任何一个企业的经营都需要遵循一定的原则和步骤。对于财务共享服务中心来说，许多原则和步骤都是新的，是与传统管理相背离的。在正式的实施之前，很重要的一点是要将这些经营原则加以详细地说明，得到主管人员的认同。经营准则包括服务外包方面的制度，各个业务单位选择服务者的自由，服务的定价和促销等等。所以确定服务水平协议，明确共享服务者与客户之间的关系，对经营原则达成共识，是共享服务最基本的实施步骤。
确定服务水平协议有四个发展步骤。首先确定针对什么样的服务对象，准备提供什么样的服务，以及合作双方的关系是怎样界定的。第二步确定双方之间的责任，阐述如何向客户提供服务。第三步是谈判商议服务的具体内容、收费标准和所依据的业绩标准。这一部分包括积极与消极两方面的结果，对高于或低于履行标准的情况加以确定。最后一步是对流程进行必要的回顾，以确保达到所要求的业绩水平，保证客户满意度。服务水平协议要详尽体现服务者和客户双方的意愿和义务，同时服务水平协议要考虑不同地区或国家的法律、法规和文化差异，它是考核共享服务中心的基础和机制。
七、变革过程循序渐进
财务共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当，到改善服务以满足内部客户的需求，这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的，集团公司和共享服务机构之间的关系也不可能一成不变。选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，把公司内部流程转变成一个共享服务中心不是一蹴而就的，而且创建一个共享服务中心通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，变革过程应周密策划，控制速度，分步实施，逐渐渗透，如果公司规模越大，业务越多元化，施行共享服务需要花费的时间就越长，且成本也越高。
实施财务共享服务过程中，应注重循序渐进且温和地进行变革。在启动初期，共享服务的服务内容和服务客户可以从某一地区、某一领域试起，范围应该是最基础的，可以先从事务性的业务开始整合，从流程简单、易于集中、重要性强的业务着手，确保共享服务组织全力以赴塑造形象，试点成熟后再推广，分期分批扩大服务客户范围，逐步对复杂的、分散的、不重要的业务进行整合，这样一方面评价效果，积累经验，有利于培养信心，教育内部客户，同时也有示范作用，循序渐进，稳步推进，提高了成功率。在运行过程中，共享范围的界定可以不断修正，等时机成熟后，可以加入更高层次的服务，如咨询服务类业务。财务共享服务在起步阶段可由集团公司指令推行，暂不引入外包商竞争，给予其18个月至2年的宽限期，在宽限期内服务组织应处于唯一的服务提供者的地位。
财务共享建设步骤范文3
关键词:集团财务共享;资源整合
一、财务共享服务的产生
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心的重要意义
财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面:第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升;此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同;通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验;另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担;此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
五、总结
财务共享服务中心的建立，将集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，其在集团组织中不仅仅是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营决策支持中心，相信集团企业在财务共享的浪潮中能够受益，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团企业获得更大的竞争力。
作者:崔答 单位:辽宁大学商学院
参考文献:
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［3］刘汉进，方阳．基于内部资源整合的企业共享服务述评［J］．管理学报，2012(10)，62－68
财务共享建设步骤范文4
在很长一段时间，拥有国内铁矿石资源最多的鞍钢铁矿业却戴着两顶“最低”的帽子――国内铁矿石资源开发利用率最低、国内铁矿石产量增长率最低。由于战略缺失与定位不准，鞍矿铁矿山建设滞后、技术落后、管理粗放、成本居高不下。鞍钢拥有铁矿石资源量占全国的19.1%，而产量却只有4%，部分铁矿山处于过度开采阶段。
截至2007年末，露天开采铁矿山结存矿量仅为67973万吨，只能服务12年左右，其中部分矿山的服务年限仅为5年左右，面临“无矿可采”的尴尬局面。为此，鞍矿希望通过信息化手段构筑鞍钢资源优势，以提升其市场竞争力。
信息化建设稳步推进
2008年，鞍矿开始进行大规模的信息化建设。在建设之初，鞍矿将信息化工作分为五级规划：一级是基础数据的自动化采集；二级是企业自动化；三级是企业生产敏捷制造系统；四级是企业ERP系统；五级是包括智能决策系统在内的深度数据挖掘系统。
围绕这五级规划，鞍矿持续深入推进了自身的信息化建设工作。经过多年努力，鞍矿已经建成了460平方米的标准化机房、万兆主干环网、GPS车辆调度系统、牙轮钻精确定位系统、GIS三维综合地质信息系统、基础数据自动采集系统、生产执行系统（MES）、决策分析系统等配套建设。
另外，公司范围内的46家单位也已经实现了统一管理，并同步上线了FI、CO、PP、PM、QM、SD、PS、MM等模块。上线运行第一个月实现了新旧系统“异常数据为零”，三个月即实现了“甩账”。
同时，在系统建设的实践基础上，鞍钢矿业还开展了信息化的理论研究工作，形成了AMS（鞍矿管理系统）。AMS是以保证企业战略的落实为目标，蕴含企业文化、管理流程、应用系统、信息技术的综合矿业信息化应用的解决方案。
接下来，鞍矿还建设了以信息化平台为支撑的精细化管理模式。创造性实施了基于价值链的战略成本管理。2008年以来，鞍矿铁精矿成本由637元/吨降至500元/吨左右，具备了与世界一流矿山企业竞争的成本优势。此外，由鞍矿自主建设的，命名为“自觉云”的云计算应用系统也研制成功，已经正式投入运行。
该系统在国际矿山行业首次应用了XEN（开放源代码虚拟机监视器）技术，实现了云主机、云存储、云服务、云终端应用。该系统成功运行以来，服务器资源利用率由10%提高到80%，每年直接创造经济效益达2.6亿元。
创新管理 整合优势资源
鞍矿把创新财务管理，增强企业价值创造能力，作为提升企业管理的核心来抓，对财务组织架构进行全新整合，推行财务共享管理，构建以决策支持、会计核算、经营支持为职能的战略财务、共享财务、业务财务体系单元，促进财务管理职能向核心业务转型。
公司建立企业资源信息主数据中心，构建大型万兆企业网络，实现局域网全覆盖，为财务共享平台建设奠定了硬件基础。同时，包括合同管理、质计量管理、财务预算、维修计划等管理集成子系统，为财务共享管理平台建设提供了信息技术应用基础和平台资源。在会计组织、核算方式和制度管理等多方面，具备了由集中的组织形式转型为财务共享模式的实践基础。
目前，该公司财务管理已形成战略决策、共享服务与业务支持三级管理职能体系架构，建立了职能清晰、标准规范、数据共享、风险管控的管理模式，实现了财务工作向战略决策分析、资本运营和强化集团财务管控能力等核心业务转型，充分发挥出决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用。
智慧建设点石成金
在信息化建设稳步推进的基础上，鞍矿还创造性地提出了打造“智慧矿山”的建设理念。
在鞍矿总经理邵安林的带领下，鞍矿于2013年以打造“智慧矿山”为方向，努力使鞍矿的信息化建设实现“数字矿山”向“智慧矿山”的转变，并形成完整的信息平台。
所谓“智慧矿山”是建立在数字化、云计算、物联网、协同管理基础上的，具有智慧创新、智慧制造、智慧管理特征的先进矿山企业。其物理基础是互联网、无线网和物联网，具有更透彻的感知、更全面的互联互通、更深入的智能化的特征。智慧矿山将使矿山企业的变革创新能力、协同制造能力、低碳生产能力、企业管控能力、科学发展能力、文化素养水平等各个方面得到极大的提高。
在鞍矿“智慧矿山”建设的具体实践上，经过了几个步骤的实施。在企业管理层面，实现“智慧人本管理”，主要以流程管理系统为核心，突出管理者的管理作用，以职能化管理向流程化管理为目标，通过对企业经营管理团队企业文化和经营理念的积累，业务流程的优化和个人绩效的评价，实现管理机制体制的创新、管理理念的优化和管理流程的固化。
在企业经营层面，实现“智慧决策支持”，主要以决策支持系统为核心，以大量采集数据作为基础，形成数据分析和决策支持模型，利用数据仓库技术、数据挖掘技术，聚合企业管理智慧，保证企业实现战略目标。
在业务管理层面，实现“智慧业务协同”，主要以SAP系统为核心，依靠流程管理为基础，实现业务流、资金流、数据流三流合一，信息共享、高效协同。
在生产执行层面，实现“智慧生产执行”。以MES系统为核心，运用物联网技术、GIS技术实现物流与信息流联动，精益化生产、准时化组织，突出智能化指挥、自动化调度的作用，从而降低消耗，稳质高产。
在设备运行层面，实现“智慧设备管控”。以设备在线监控为核心，运用设备感知技术，依据数学模型分析，掌握设备实时状态，降低事故率，提高设备利用效率。
通过五个层面的建设，鞍矿建成了具有国际先进水平的矿山信息化管理平台，通过三项国际认证，接轨国际标准。在国内外铁矿中首创“云计算”技术，打造“智慧决策支持”、“智慧生产执行”、“智慧业务协同”、“智慧设备管控”四大平台，实现跨千里的动态分析和实时控制，成为全国“智慧矿山研究中心”和“全国智慧工厂建设”单位。
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财务共享建设步骤范文5
摘 要 近几年,随着经济的发展,国有企业建设项目也在扩展,已逐步成为一个集人事、生产、技术及财务管理等多方面的系统管理工程。同时部分在建项目呈现出资金管理不规范、会计基础工作薄弱、会计参与管理能力不强、管理部门之间联系不够、财会队伍素质不高等突出问题。本文从建设项目前期工作、建设项目实施过程、建设项目竣工决算三个环节,提出加强建设财务管理和监督的一些办法和思路。
关键词 国有企业 建设项目 财务管理
近年来,随着经济的不断发展, 国有企业基建投资不断加大,建设项目上马数量与投入额度在逐年增加,建设项目财务管理也越来越重要。作为建设项目财务管理人员，如何在建设项目财务管理中依法、合理、及时筹集和使用建设资金，严格控制建设成本，提高投资效益，发挥财务管理和监督作用是一个值得探讨的问题。
一、建设项目财务管理与财务监督的必要性
建设项目具有规模大，周期长、投资高，涉及专业面广、不确定因素多等特点。一个完整的建设项目，从计划到建成投产，一般应经过立项决策、勘察设计、工程实施和竣工验收阶段四个阶段。建设项目财务管理是一个复杂的系统工程，核心就是要进行建设项目全过程的财务管理，必须渗透到项目建设的各个阶段。它以资金管理为主线，会计监督为手段，成本控制为目标，任何阶段忽视了财务管理，就会使整个财务管理链条脱节。
二、建设项目财务管理存在的问题
建设项目财务管理上存在一些亟待解决的问题：一是建设项目资金不落实，资金缺口大。二是资金管理不规范，监控不力。建设资金随意存储，挪用、串换建设资金搞非生产性开支；长期大量保持较高的银行存款余额，造成建设资金闲置浪费；超拨工程款，造成建设资金流失。三是会计参与决策职能缺失。财务人员的职能限于会计核算，既不参与项目前期工作，项目实施过程中又无法根据财务管理的需要主动参与监督，造成被动应付，弱化了项目财务管理的职能。四是会计基础工作薄弱，会计核算不规范。主要存在建账不规范,使用会计科目不准确,项目建设成本核算不完整等问题。五是建设项目部门之间沟通联系不够，信息不畅，造成财务部门对工程内容、质量、进度一概不知，工程技术部门对财务管理规章制度一窍不通。六是经营性项目效益低下，甚至出现项目投产之日就是企业破产之时的现象。
三、如何加强建设项目财务管理和会计监督
一是加强建设项目前期财务管理工作。
长期以来建设项目财务人员很少参与建设项目前期工作，财务管理和财务监督基本是空白，造成项目前期工作财务监督缺位。为了确保建设项目决策的全面性和客观性，在可行性研究和勘察设计阶段，建设项目财务人员应根据国家的现行财税政策和价格体系分析、计算建设项目的财务效益和费用，编制财务报表，计算评价指标、考察项目赢利能力、偿债能力及外汇平衡等财务状况，以判断建设项目的财务可行性。在立项审批阶段，要强化费用预算的控制,敢于否决不合规项目,防止发生“超额”费用,防止随意修改项目基础指标,造成建设项目先天缺陷。
二是强化建设项目全过程管理。
首先，加强项目资金管理，减少资金损失和浪费，提高投资效益。
建设单位必须合理安排和使用建设资金，建立有效的资金运行机制和资金控制约束机制。项目开工前应确认项目资本金筹集的可能和可信度，以及资本金筹集是否符合国家法律法规，确认项目资本金能够达到规定的最低限额以上，保证建设项目的资产负债比达到合理的水平。只有资金落实了,才能同意开工建设。做好项目的资金管理，应按规定开设独立的银行账户，做到专户存储、专款专用，避免将建设专项资金与其他资金混存混用，从账户源头上避免挤占、挪用建设资金。在资金供应时间上要与项目建设的需要相互衔接，保持收支平衡，按进度及时供应资金,确保建设项目的顺利实施。
其次，规范建设项目会计基础工作，提高建设项目会计核算质量。
由于建设项目的具体建设内容千差万别，要准确、全面地反映项目建设的实际成本支出，在实际的项目成本核算中，应对照项目的概算内容，以会计科目能够真实、准确、完整地反映项目实际支出为原则，相应增设二级、三级甚至更多的科目级次，以达到项目完整核算的要求。结合国家现行财政法规，建立健全完善的内部控制制度。按照制定的各项制度定期和不定期对建设项目的资金管理、工程进度、工程质量等进行检查，并对现存的内控制度进行评价，达到不断完善内部控制制度的目的，提高建设项目会计核算质量和财务管理工作水平。
第三，加强建设项目部门之间的信息沟通，构建信息共享的项目信息系统。
建设项目中财务部门与工程技术部门双方应加强认识，相互沟通，信息共享，和谐统一。会计人员要积极参与工程管理，向工程技术人员学习有关工程管理方面的常识，了解工程施工进度、工程质量、存在问题等。工程技术人员要向财务部门及时提供工程进度方面的信息。工程管理和财务管理两个环节密切联系、协调配合，共同构建信息共享的项目信息系统。借助现代化管理系统,财务人员及时了解工程进展、项目成本发生情况,并对其效益、成本支出超支原因进行及时分析,提供优质、高效的资金保障和财务服务。
第四，加强队伍建设，培养高素质的建设项目财务队伍。
建设项目会计职能、内容的特殊性越来越显著,建设项目会计的专业性越来越强,对建设项目财务人员的素质提出了越来越高的要求。企业应重视抓好建设项目财会队伍的配备和建设,要选择有专业知识、责任心强的建设项目财会人员,有计划地组织建设项目财务人员经常参加各类业务培训,使建设项目财务人员由核算型人才转化为核算型与管理型结合的复合人才。建设项目财务人员既要有较高的业务技能和良好的道德品质，还要有参与项目建设管理的能力、熟悉项目建设项目基本程序、精通工程概预算编制办法及招投标办法、了解工程技术工艺的关键步骤。
财务共享建设步骤范文6
关键词：财务共享；企业管理；机遇挑战
一、企业管理在财务共享模式下的机遇
实现财务共享模式给企业管理带来的机遇主要体现在以下几方面。第一，促进财务管理模式进一步创新。在当今信息化飞速发展的时代，财务管理的传统模式已经无法满足企业的实际发展需求，在新时代下，企业要积极进行财务管理模式的创新和调整，在企业中积极应用财务共享模式，一方面能够有效弥补传统财务管理模式中的缺陷和不足，另一方面也有利于促进企业的运行效率，实现更好的可持续发展。第二，促进企业的基层管理和建设。通过财务共享模式的应用有利于贯彻落实企业基层管理工作。一方面，通过先进的网络技术实现资源的高效整合，不仅能够促进法人集中统一，同时也能更好的控制企业资金，使资金的价值作用能够最大限度发挥出来。最大程度的发挥出资金价值作用。另一方面，财务共享模式有利于促进基层项目的建设，这对企业基层发展产生直接的影响，关系到员工与企业之间的信任程度，同时有利于提高管理人员的监督管理作用，保障企业目标的实现。第三，提高资金利用率。应用财务共享模式有利于有效提高管理能力，更加严格的审查资金，对预付款进行全面的监管和规范，防止处出现资金超额问题。通过财务共享中心的构建能够详细记录企业每笔资金的去向，方便进行后续的资金审查工作，通过全面的监控来有效规范财务人员的操作和行为。在传统的经营模式中对于资金的管理存在一定缺陷和不足，财务共享能够有效提高资金管控水平，避免传统模式中的问题，促进企业经济效益增长。
二、企业管理在财务共享模式下的挑战
（一）会计人员业务掌控力减弱在企业的财务管理工作中运用财务共享的模式，可能会导致会计的核算处理工作与企业的经济效益方面的工作产生不匹配的现象，因为在会计人员进行固有结算之后，会反映出一些经济事物的典型特点，与企业的经济业务有所不符。而且，财务共享工作本身就十分复杂，包含了很多的工作步骤，分工十分细致，工作量大，因此在企业的资金流转过程中，对信息的处理效率会有所降低，内控的规范性也会受到一定的影响，如果不能及时地处理出现的问题，可能会导致真实性风险的提高，影响后续工作的正常进行。
（二）企业运行风险增加在企业中应用财务共享模式需要时间较长，会涉及到企业中多种的岗位和职责，例如数据的收集工作、财务的审核工作以及资金集中支付等等，这就需要投入大量的人力和物力资源，如果环节中任意的环节有所失误，就会造成不必要的麻烦，严重时甚至导致企业经济效益受到严重损害。在交接工作过程中经常存在交叉问题，导致工作人员无法充分明确企业流程规范，可能出现同一问题多次、重复处理现象，使得数据泄漏几率有所提高，影响到企业的正常经营活动，给企业发展带来重大风险。在这样的背景下，作为企业管理者要不断深入研究财务共享模式的应用，最大限度发挥其特有的价值和优势，从而尽可能的降低财务共享模式所带来的负面影响，保障企业管理的质量和效率。
（三）服务职称与管控工作冲突财务共享的工作模式在企业中的主要作用，就是要保证企业在进行交易处理工作时的效率以及服务水平，但是财务共享模式所带来的弊端就是企业对自身的管控工作的水平和效率都会有所下降，如果工作人员在进行交易处理工作的日常管理时，还要同时考虑到对流程时效的要求以及企业所制定的各种规章制度的要求，很容易因为任何一方面的考虑不足而导致工作失误的出现，在这样繁重的压力之下，工作能力也会有所降低，为企业的正常运营带来负面影响。
三、企业管理挑战的应对措施分析
（一）推进业财一体化建设当前业财一体化建设是将企业风险进行有效控制的主要方法之一，将风险控制工作贯彻落实到位，为此企业要不断推行业财一体化的全面建设，促使业务部门和财务部门之间进行密切合作，加强两个部门之间工作人员的协调和沟通，不仅能够更加有效的规定业务流程，同时使规定更加标准化和规范化，打下高效财务系统的坚实基础。通过应用业财一体化，有利于财务人员第一时间发现异常数据状况，同时及时采取相应的解决措施，有效避免风险扩大化，保障企业的长期稳定发展不受影响。除此之外，在企业重要安排专人来负责财务共享，将其作为各部门工作的衔接点，促进有关工作人员的交流和沟通，实现高效化的财务共享管理。
（二）加强系统安全管理要想实现企业日常管理以及运营的稳定性，就必须切实提高系统安全管理水平和质量。对此，企业要对系统数据进行全面的检查和核实，完善相关制度，使系统之间的平衡功能有所提高。在企业内部建立健全安全管理机制，通过该机制来明确和规范系统的开发工作以及维护管理工作等，从而实现多级的安全保障。另外，企业还可以建立共享服务交易处理制度，有利于实现实时监控内部数据，尽早发现安全隐患和故障，保障企业工作的高效和质量。
（三）平衡企业服务与管控关系企业把握好服务与管控之间的平衡，可以在一定程度上对经营工作起到促进作用，因此，在制定财务共享工作的相关流程时，除了要考虑到工作人员的工作任务能够尽量简化和合理化以外，还需要保证财务共享模式能够充分发挥出其本身的监督管理上的优势。除此之外，企业对于工作模式也要进行不断的优化，从根本上解决一些非标准因素，从而能够建立完善的内部共享的咨询热线以及系统的自动汇报流程等处理机制，同时建立有效的考核机制，以此来促使工作人员积极工作，规范自己的行为，从而提高工作效率。
（四）学习新型管理理念在当前市场经济的背景下，众多企业都面临着体制改革的问题，因此作为管理者要不断学习新型理念，重点研究当前财务共享模式的发展和应用，做到统筹全局规划，充分结合企业和员工之间的发展目标，通过多方手段来提高员工的工作热情，使员工的荣誉感和归属感提高，积极投身于企业建设事业当中来。另外，要积极应用互联网信息技术来服务企业的管理工作，通过大数据等相关技术来收集全面的市场信息和动态。注重人才队伍建设，不仅要加大力度整合人力资源，更要为员工提供更加舒适的工作环境。当前人才和科技的竞争是企业竞争的核心，企业要高度重视这两方面的建设，建立相应的激励机制来鼓励专业知识型人才的发展，使员工需求最大化的被满足，最大化的满足员工需求。
（五）完善质量控制体系完善企业的质量控制体系有利于进一步提高企业的工作效率和质量。在财务共享模式下，要加强审核工作的落实力度，建立相应的责任机制，保证员工信用管理工作能够正常的进行下去，并且以此为基础，通过会计的检查、审计、反馈等工作来充分优化管理方面的沟通效果，有效的控制企业运行风险。
四、结语
时代不断发展，市场竞争越来越激烈，在这样的条件下，企业必须要提高自身的竞争力才能生存下来，在这个过程中，推行财务共享模式势在必行，企业必须要抓住机遇，迎接挑战。只有直面挑战，在工作中不断探索、进步，才能找到企业正确的发展道路，为企业的发展提供强大动力。
参考文献
［1］王美.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响［J］.环球市场，2018（11）.
［2］杨亮.基于建筑企业财务共享中心的会计监督研究［J］.财会学习，2019（11）.
