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部门绩效考核方式范文1
【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度
一、引言
360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。
二、关于360度绩效考核方法
优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。
缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。
由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。
三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现
结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。
（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。
（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。
（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核
四、研究结论
由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。
当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。
参考文献：
[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.
[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.
部门绩效考核方式范文2
关键词：KPI；绩效考核；指标体系；管理；构建
在目前这个市场经济讯速发展的时代，绩效考核是保证企业正常并高速运转基础，是实现企业有效管理的最大力量，也是检查企业运行质量的参考标准。所以一个企业的发展和管理状况就需要考察其企业的绩效体系是否健全合理。KPI绩效考核指标体系以提高企业的整体竞争力为目标，以寻找各个关键工作点之间的关联，然后结合KPI机制建立两者之间的关联，从而将整个企业对未来的发展规划细分到企业的各个部门之中。构建适合本企业的KPI绩效考核指标体系就至关重要，也是引导企业良好发展的指路牌。
一、绩效考核和KPI的涵义
绩效考核即是企业的管理者针对企业职员平时的工作表现和劳动成果作出公平准确的评价的一种考察方式。这样不仅能对企业职员作出客观公正的评价，并依据职员的付出成果采取相应的奖励制度和惩罚方式。可以让有一定成果的员工做经验分享并讨论分析得出最适合企业本身的机制，以提升企业的整体效益。绩效考核有三个显著的特征：一是根据考核体系得出的员工成果和擅长方面作出针对性的人才分配；二是根据绩效考核结论对员工的薪酬进行合理的分配，而且比较公正合理；三是操作简单成熟的绩效考核体系能提高考核的效率和对结果的真实性提供依据，让企业管理者更好更快的挖掘到相应的人才，帮助企业迅速壮大并扩大规模。KPI关键绩效指标法是以解决战略实施问题而设计出来的一种战略分解但又能把控全局的办法。其主要是要找到实现企业发展规划的主要影响因素，然后对这些因素进行细化分解，甚至将对应的工作细分到某个部门或者是某个人的头上，这种分级的绩效考核指标体系能让企业朝着良好的方向发展。
二、绩效考核指标体系的现状分析
当前的企业部门绩效考核指标体系还不够科学健全，还存在一些问题需要分析解决，主要有三个方面，分别是：一是绩效考核设置的指标不够明确。由于考核的目的性不够准确，那考核就没有了重心，无法将目标细分至企业的各个部门，员工也就无法集中精力去实现这些可能有重复的目标，自然工作效率也就不高，无法实现提升企业的效益。二是绩效考核指标体系没有具体的衡量依据，导致没有得到相关的数据进行评估考察。很多企业脱离公司的实际情况建立了很多很细的考察体系，使考察过于繁琐且出现了形式化，让员工缺乏了积极性而失去了绩效考核的真实意义。三是绩效考核指标体系的制定只是部门管理者的单方面意愿，未征求其他部门和被考核者的意见和赞同。这就会导致KPI的参与积极度不够，又由于没有完善的激励机制做支撑，项目完成的满意度与员工的实际薪酬关联性不强，就会出现让绩效评估无法顺利的推行和达到预期的结果。
三、关键绩效指标(KPI)绩效考核体系的构建
KPI是根据企业自身的一些关键数据进行设定、提取、运算、分析，然后再决定此项绩效的具体流程的一种目标可控的管理指标。KPI是根据企业的目标进行分析细化，提取出来其中比较具有代表性的重点指标，然后根据具体的目标选择绩效考核的操作方式。这种考核方式目标明确，而且具体责任细分至各个部门，更加有利于目标的实现和任务完成的具体情况有考察的依据。第一是确立企业的战略目标，然后根据KPI的企业部门绩效考核体系将目标分为宏观组织和主要的业务流程。然后高层领导讨论主要目标和大的操作方向。主要的业务流程是保证宏观组织目标实施的基础。有了具体的组织结构就可以获得各个部门支持的KPI，再逐步细分宏观组织细分到重要的微观组织，细化各个具体的流程至企业的各个职能部门，这样对于各个部门的工作就有了具体的考察项目，也就能衡量各部门的完成情况。各部门又会将项目的具体工作细化至团队、小组甚至是个人，这样就形成了更加微观的组织，考察情况就缩小了范围，企业就可以根据完成情况对各部门的工作进行总结评价并采取相应的奖惩制度。每一个为企业的劳动成果作出贡献的员工就会得到该有的福利待遇。这种头脑风暴分析法就是不断的分解战略目标的KPI要素。包括财政部门的利润和资产管理，人力资源的员工分配，技术部门的技术支持，销售部门的服务质量，市场部门的网络销售和市场推广宣传，以及制造部门的加工和质量监控紧密结合，各司其职就出现了优秀的制造企业。第二是确定企业KPI的实施和汇总。企业制造的关键是有优秀的制造，具体包括如期交货、提高技术降低浪费以控制成本、保证质量的控制减少次品废品的出现。在汇总时就不止靠企业的生产部门了，任何一个单体部门都不足以支撑整个企业的目标实现，这就需要KPI的宏观目标下的各个部门紧密合作、共同努力以及各司其职的成果。建立企业级、部门级KPI，甚至个人级KPI，然后建立对应的业务流程和部门职能、职位的分解和统一汇总。第三是确立评估绩效的时间和评定反馈。根据不同的企业目标、部门类别和职位的不同确定不同的评估时间。对于管理部门和技术部门的高层管理职位的评估时间相对长一些，而对其他类员工需缩短考察时间。根据得到的考察依据对员工的工作进行指导和评定，发现问题并及时调整解决。和评估较低的员工沟通交流，帮助员工了解自己的工作情况并分析优劣，改进不足的地方。若有工作中的一些问题和困难需及时和管理者反映，请求指导。而管理者要对员工的付出和建设性意见给予表扬肯定和支持，不只是简单的薪资涨幅。在企业的发展过程中，要不断的调整更新KPI指标，构建适合企业项目的KPI绩效考核指标体系。
作者:崔玉晶 单位:黑龙江省新青林业局中小企业局
参考文献：
[1]李舜丰.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计研究[J].梧州学院学报,2012(6).
[2]谷金沙.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计-以生产部门为例[J].东方企业文化远见,2011(6).
部门绩效考核方式范文3
一、部门绩效“4+1”考核范式的基本内涵
所谓部门绩效“4+1”考核，就是指学院考核办按照季度与年度的时间节点依据不同考核要点对学院二级部门的工作实效所进行的一种考核范式。这其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次绩效目标“年终考核”。两者在部门绩效考核综合成绩中所占比例为4：6。而“4+1”的考核内容与着重点又有所差异，具体体现在：
㈠“季度考核”：即根据部门岗位工作职责及其性质的差异性，将校属部门分为职能部门与教学院部，据此将考核内容分共性部分和个性部分，其所占比例为6：4，其中“共性部分”，着重考核各部门季度工作目标及任务完成情况（包括主要目标完成、经费使用、工作计划执行等内容）与部门管理及队伍建设情况（包括部门成员遵纪守法、工作作风、制度建设及落实情况、内部管理等内容），各占考核分值的50%；而“个性部分”中，职能部门主要为师生员工公认测评情况，即测评各职能部门的服务态度以及师生员工对其的满意度；教学院部主要考核教学管理、教学质量督查与监控、学生管理三部分内容。
㈡“绩效目标年终考核”：则是学院考核办对各部门年初“三性定审”（完整性、目标性、创新性）所确定的工作任务目标完成情况所进行的量化指标考核。
二、部门绩效“4+1”考核范式的具体实施
2013年4月，我院制定出台了《部门绩效考核暂行办法（试行）》，按照“公平、公正、公开；注重实绩与结果；定量与定性相结合；季度考核与年终考核相结合”的原则，开始创新探索部门绩效“4+1”考核范式的实践历程。其具体实施为：
㈠成立机构，考核专职化。部门绩效“4+1”考核工作牵涉面广，考核点与环节诸多，考核时间节点紧凑，是一项过程监管、任务督促、信息跟踪、协调反馈的全年性工作。这没有一个专门性的综合领导组织机构是难以完成这一考核范式所赋予的任务目标与要求。有鉴于此，我们成立了由学院党委书记、院长任组长、分管人事工作的副院长任副组长的考核工作领导小组，负责统筹协调、组织领导学院年度考核工作；领导小组下设办公室（简称考核办），设在组织人事处，由党政、组织人事、纪检监察、教务、督导、学生、团委、总务、保卫等部门相关人员构成，并由组织人事部门指派专人负责部门考核的具体性事务工作。
㈡顶层设计，考核指标化。部门绩效考核机制是高职院校内部治理体系与治理能力现代化的核心要素之一，其对部门积极性、主动性与创造性所激发的程度与深度，是衡量其执行力状况的重要标尺，直接关乎到学院的办事效率与办学效益。因此，从学院大局与整体利益出发，科学合理地设计部门考核点与指标体系，是我们组织实施部门绩效“4+1”考核工作的基础性环节。由是，我院采取“设计构建――专题研讨――群众讨论――修改完善” 路径方式，相继制定出台了《部门绩效考核评价指标体系》、《职能部门服务对象评议指标体系》、《教学院部绩效测评表》及各部门某年工作绩效考核点等考核指标体系，确保了考核工作的有的放矢。
㈢季度考核，分工合作化。在部门绩效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵盖了各部门的“共性考核”与“个性考核”，交叉复杂。为确保在有限时间内如期如质完成考核任务，我们采取统筹协调、分工合作的运作方式：①由学院考核办确定每一季度的考核重点，季度考核通知；②学院考核办根据每个季度的考核侧重点，分别委派给党政、组织人事、教务、学生、团委、总务、保卫等考核部门，由他们根据所被委派的考核任务而制定的考核指标对各部门工作分线分块进行量化考核；③由组织人事、教务两个考核部门分别对机关职能部门与教学院部进行相应的“服务对象测评”与“教学管理测评”的“个性”考核；④学院考核办综合整理、统计汇总各线各块的考核成绩，报送考核工作领导小组审核，并及时全院。
㈣三性定审，考核精细化。“绩效目标年终考核”是部门绩效“4+1”考核范式的关键一环，其重要性不言而喻。为了确保其实效性与体现部门工作个性化要求，我们按照“部门自拟、学院审定”的原则实施：①每年初，各部门需基于《学院党政工作要点》，制定出符合本部门岗位工作职责与年度工作任务目标的部门年度绩效考核指标；②学院考核办按照“完整性、目标性、创新性”原则对各部门制定的年度绩效考核指标进行会审诊断；③各部门主要负责人在年度教职工大会上就经“三性定审”通过后的部门年度绩效考核指标与院党委、行政签订《承诺书》；④年终，各部门依据年初的“部门年度绩效考核指标”逐项准备相应的佐证材料装订成册报送学院考核办，由其组织相关人员，采取“个人审阅、集体评议”的方式，对各部门绩效目标工作的完成情况进行评审，量化赋值。
三、部门绩效“4+1”考核范式的实践效果
我院推行部门绩效“4+1”考核范式，不仅仅是创新了高职院校部门绩效考核的工作理念与运行机制，更重要的是，从实践效果来看，这种考核范式确实对我院部门工作起到了震动效应。
㈠从思想观念上看，这极大地激发了部门领导“想事、谋事、干事”的使命感与责任感。因为在部门绩效“4+1”考核范式中，部门考核成绩直接与本部门中层干部、坐班人员的坐班津贴与评优评先相挂钩：即在本年度全院部门综合考核成绩从高到低排序倒数后5个部门的中层干部不得评优；以及这每一部门所属坐班人员的个人综合考核成绩从高到低排序，本部门倒数第1名者享受三等级坐班津贴。这在某种程度上，推动各部门领导必须有“想事、谋事、干事”使命感与责任感，团结带领本部门所属人员共同奋进、积极作为。
㈡从工作作风上讲，这有力地推动了从过去那种“要我做”向如今“我要做”的根本性好转。长期以来，我院对部门工作实施“部门主要负责人教代会述职述德述廉，教师代表民主测评”的模糊笼统考核方式，在此引导下，各部门逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懒、散”工作业态，致使部门执行力弱化，办事效率低下。然而，自我院创新实施部门绩效“4+1”考核范式两年来，通过“季度考核”，院党委行政能有效地监控到部门工作的执行度、进展度与效益度，实现了对部门工作的过程监管、跟踪反馈；同时部门通过年初“三性定审”所确定的部门年度绩效考核指标，实现了自我定标、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”过程中，经常对照检查，有目的、有针对性地推进、改进工作，做到了心中有数，提高了执行力与办事效率。
㈢从运行机制上说，这实现了部门绩效考核由“模糊评价”型向“精准量化”型的彻底转型。精细化管理是高职院校内部治理体系与治理能力现代化的客观需求，而“细化”、“量化”与“精准”是其核心内质。我院创新的部门绩效“4+1”考核范式，强调各部门考核点的“共性”与“个性”的分化；注重各考核要点的定量指标化；注重各部门基于其岗位工作职责与年度部门工作任务目标依据“完整性、目标性、创新性”的“三性定审”原则所确定的年度部门绩效考核指标体系等等。这无不充分体现出了部门绩效考核的“指标化”、“量化”与“精准”的 “精细化”特征，符合了高职院校精细化管理的圭臬。这也彰显出了我院考核工作范式的根本转变：即由以往采取简单大会述职的过于注重定性考核方式向分阶段注重过程与结果相结合的精准量化考核方式转型。
四、部门绩效“4+1”考核范式的几点思考
我院创新的部门绩效“4+1”考核范式，尽管我们在实践发展变化过程中不断修正这一考核机制，且实施效果取得了初步成效，但是作为一种新鲜事物，需要在更多的高职院校试验地里检验、丰富、完善。根据我院两年的实践尝试，我们认为，要运行好部门绩效“4+1”考核机制，需处理好以下几个问题：
㈠考核指标的设置问题。部门绩效“4+1”考核范式的核心在于考核指标的科学设置。在指标构建过程中，①要注重总体考核指标体系研究。部门工作纷繁复杂，这决定了我们在选取设置考核点时需有主次观念，结合学院年度工作要点，研究制定出能够激发出部门积极性的具体可行的考核指标；②要注重各部门个性考核指标研究。根据部门工作职责、目标任务，研究设置能够体现部门工作差异性和反映部门工作特色的个性指标，使考核评价体系更加完善和合理。③要注重考核指标科学性和操作性研究。要使绩效考核评价指标内涵明确、外延清楚、于法周严、于事简便，切实能够对各部门工作绩效进行准确考核，提高工作效益。
部门绩效考核方式范文4
关键词：港务公司 绩效考核 指标 原则
绩效考核，顾名思义就是指针对企业内部职工工作业绩的考评。绩效考核主要是通过相应的评价标准，并借助定性以及定量分析的方法，对企业内部不同岗位职工的工作业绩、工作成效以及为企业带来的效益收入进行科学的考核与评估。作为企业内部人力资源管理的重要组成部分，开展绩效考核工作不仅可以提高企业内部职工的工作效率，同时也可以为企业的人力资源管理提供重要的参考资料，对于提高企业的整体管理水平，实现企业管理现代化与规范化也具有重要的意义。
一、港务公司绩效考核体系设计原则
（一）一致性原则
一致性是指绩效考核体系的设计必须与企业的战略发展规划相一致，绩效目标是以企业的战略发展目标作为导向的，这是构建绩效考核体系的根本目的与基本原则。
（二）绩效考核体系的设计必须遵循客观公正、公开透明的原则
为了确保绩效考核工作的顺利开展，必须保证绩效考核体系运转流程的公开透明，保证各项考核指标公正公平。考核工作所使用的各项考核依据必须是基于调查而来，相关的统计分析数据必须准确真实。
（三）绩效考核工作措施必须具有较好的可实施性
在绩效考核体系设计过程中，必须确保各项绩效考核措施的可实施性，各项考核指标的制定必须经过全面的分析，考核结果能够准确的反映被考核主体的实际情况，考核措施可以得到有效的执行。
（四）绩效考核工作能够与考核对象进行全面的沟通交流
在绩效考核体系设计过程中，应该注意确保能够与考核对象进行有效的沟通交流，能够全面的听取考核对象对自身工作的说明与自我评估。在考核工作结束后，能够及时的将考核信息传达考核对象，考核对象对考核评估结果的意见可以直接与绩效考核部门沟通协调，以便于优化考核结果。
二、港务公司绩效考核指标的设定流程
（一）企业发展战略规划目标的确认
由于现代企业管理制度主要是采取目标管理的方式，因此在选取设定绩效考核指标之前，首先应该确认企业的战略发展目标，对于企业的长远发展规划、年度经营目标必须有全面的认识，进而形成具有港务公司特色的关键业绩指标。
（二）港务公司职能部门的职责确定
港务公司的职能部门主要有生产调度部门、集装箱部门、货运业务部门、安全技术部门、财务部门、人力资源部门、基础建设部门、办公室以及党委工会部门等组成。在开展绩效考核指标的确定前，首先必须对这些部门的职责进行界定。只有充分明确港务公司的职能部门组成及其岗位责任，才能够将绩效考核指标细化分解，并形成港务公司各个部门的业绩指标，开展绩效考核工作。
（三）公司职工具体工作岗位业绩指标的形成
在完成港务公司职能部门的关键业绩指标确认后，结合职能部门员工不同岗位的职责以及工作环境，形成具体的有针对性的岗位考核指标。通常情况下，港务公司考核指标需要涵盖工作业绩考核指标、工作态度能力考核指标以及业务技能考核指标三大类。工作业绩考评指标则包括工作任务的完成情况、工作任务的完成质量以及对于部门、公司工作目标的贡献情况。工作态度指标则主要包括工作的责任心、对于公司规章制度的遵守情况以及与同事的关系处理。业务技能考核指标则主要包括工作方式、专业技能学习掌握情况以及岗位调动适应能力。
三、港务公司绩效考核保障措施研究
（一）提高绩效考核工作的重视程度，逐渐形成以绩效考核管理为导向的企业管理文化
只有港务公司的领导充分重视，才能积极调动公司内部的员工积极参与绩效考核工作，确保绩效考核工作高效率的顺利开展，因此公司领导首先必须重视绩效考核工作的开展，将绩效考核与企业的战略发展相结合。由于绩效考核工作的本质便是对公司员工行为以及工作业绩的评估，因此在公司的管理中应该逐步的形成以绩效考核作为人力资源管理重点的企业管理文化，将企业的文化与绩效管理紧密结合，促进企业的长远发展。
（二）完善绩效考核工作机构的设置与责任管理
为了确保港务公司绩效考核工作的顺利开展，首先应该建立健全绩效考核工作机构部门，并对直接参与绩效考核工作的人力资源管理人员明确工作内容与岗位责任。通过完善的组织机构与责任体系划分，确保绩效考核工作的顺利开展。
（三）实现绩效考核管理工作的信息化
由于开展绩效考核工作需要收集、处理与总结分析大量的信息数据资料，因此，为了提高绩效考核工作的效率与工作质量，应该注重绩效考核管理工作的信息化建设。通过构建全面的信息数据收集平台，形成绩效考核工作查询、交流、申诉处理于一体的处理手段，进而提高绩效考核工作质量与工作水平。
（四）重视对绩效考核申诉的处理
如果考核对象提出申诉要求时，绩效考核部门首先应该进行全面的记录、备案，并将申诉理由与申诉内容形成全面的报告。之后再由人力资源管理部门领导组织对申诉的审核处理，并对考核对象做出申诉答复。
四、结束语
绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重要内容，对于完善企业经营管理机制，提高企业的经营管理水平以及经济效益也具有重要的作用。因此，企业必须充分重视绩效考核工作的重要性，通过科学的选取考核指标，确定合理的考核方法，建立完善的企业绩效考核体系。
参考文献：
部门绩效考核方式范文5
结合工作实际，对职能部门工作特点及考核困惑进行分析，并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异，以及合理运用绩效考核结果各方面，探讨适用于职能部门的考核对策。
【关键词】职能部门 绩效考核 管理
一、绩效管理概念
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
绩效考核的类型和方法，在对组织层面的绩效考核管理中，企业最常用的是关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），在流程性生产企业，绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。
（一）关键绩效指标法
关键绩效指标是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标，其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。
（二）平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系
其最大优点：它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系，四个方面相互联系，相互影响，其他三类指标的实现，最终是财务指标的得以实现。
二、职能部门绩效考核的困惑
职能部门由于不直接创造经济效益，主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能，工作的特点具体体现在：工作内容杂、乱、多，与公司业绩关联不直接，工作产出不清晰，工作过程决定工作质量，因此职能部门考核难点在于：一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。
三、职能部门的绩效管理方法探索
（一）建立职能部门绩效目标管理体系
目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出，他认为，各级管理人员一定要避开活动陷阱，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。
（二）对绩效目标的设定本身要有评价机制
通过对以往绩效目标设立情况分析，可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制，才可以保障绩效管理工作的有效性，是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制，首先可以保障公司年度目标高效的分解落实，保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本，提高组织执行力水平。最后通过这种方式，让职能部门对绩效目标的进行自我管理，可以最大限度分担公司管理层的精力，从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。
（三）消除职能部门绩效考核的公平性差异
职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解，一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价；二是不同考核体系对不同考核对象评价，如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决，一方面对于企业管理而言，不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题，需要多种方法共同予以解决，首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核，并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次，绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三，绩效考核不等同与绩效管理，要通过企业文化，管理层培训，会议推动等方式，让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。
（四）对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈
在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中，会因为评价时间的滞后性，对完成结果的评价产生影响，所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程，让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环，开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具，将当期的绩效目标结合具体的评价标准，在目标规定的时间内，对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题，问题发生原因进行分析，从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈，才能起到绩效考核管理的目的。
（五）合理利用绩效考核结果
绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况，也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效，除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外，合理利用绩效考核结果对组织的发展，人力资源的培训与开发，基础管理等也有重要的作用。
四、利用绩效管理促进职能部门的优化
企业在实施职能部门绩效考核时，出现不同问题在所难免，只要我们认真的分析问题根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段，把职能部门的绩效考核做实做好，就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，促进企业健康发展。
企业发展过程中，由于对管理的直接需求，会出现越来越多的新职能，这些职能如果得不到有效、合理的设置，会造成机构越来越庞大，人员越来越多，效率低成本高的局面。因此，在日常对绩效考核管理要注重深化运用，起到对职能部门的优化，促进更好协调、服务机制的形成，稳定、高效的为价值链单元服务、支持，有效的对内外部环境进行监控，并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。
参考文献
[1]彼得・德鲁克.《管理的实践》.
部门绩效考核方式范文6
关键词：施工企业 人力资源管理 绩效考核
绩效考核，主要是对企业员工的岗位履职和工作效能进行综合评估，对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进员工职业化发展具有重要的现实意义。当前我国许多施工企业的员工绩效考核管理水平参差不齐。因此，在建筑施工企业实施绩效考核过程中利用若干有效的人力资源管理工具，将给整个考核体系带来质的变化。笔者认为施工企业应适时运用岗位说明书制度、企业关键业绩指标体系（KPI）和360度绩效考评等方法，有利于优化施工企业绩效全过程的管理。
一、建筑施工企业绩效考核前期的优化
（一）存在问题
1、绩效考核定位模糊。施工企业在制定考核方案时没有将绩效考核目标设定与企业战略目标统一起来，使绩效考核的内容与战略实施的要求严重脱节，甚至是南辕北辙。例如考核指标设定着眼于员工的日常行为表现，与关键的业绩目标没有明显的权重差异。
2、绩效考核力度不一。施工企业绩效考核存在两个不平衡：一是考核重心往往放在一线业务部门，对后勤保障部门往往停留在走过场的层面。效益兑现上后勤保障部门依附于一线业务部门；二是重视部门整体业绩较多，忽视个人贡献，“大锅饭”现象普遍。这就使得同一企业的员工对绩效考核的重要性认识和参与投入热情不一。
（二）相应对策
1、编制施工企业各岗位的《岗位说明书》。当前一些施工企业对各岗位职责的描述比较简单，往往只是单纯的岗位职责加以确定。为了使绩效管理服务于企业战略层面的定位，无论是一线业务部门还是后勤保障部门，都必须通过详细的岗位分析，将完成企业战略目标必须要具备的人力资源管理的各项要素渗透到《岗位说明书》中。进一步明确各工作岗位的任职资格、隶属关系、职责权限、工作目标等内容，确保工作任务能够全面完成、各岗位衔接顺畅，确保工作责任到位、防止出现责任真空。从而使绩效考核能够考核到每个员工的所有职责维度，全面了解员工的绩效水平。
2、利用《岗位说明书》区隔业绩贡献。将每份《岗位说明书》中的工作目标汇集起来，就形同建立了一个整体的工作目标网络，覆盖每个部门、每个员工。如此，无论是一线业务部门还是后勤保障部门都是一个绩效考核的主体，既杜绝绩效考核的依附关系，也有效地区隔每个部门、每个员工的业绩贡献，从而提高员工对绩效考核的重视程度和参与程度。
二、建筑施工企业绩效考核过程中的优化
（一）存在问题
1、绩效考核缺乏专业化队伍。部分施工企业受公司规模和发展限制，缺乏绩效考核的专门人才。考核者基本上靠印象，靠感觉，靠直觉对被考核者进行考核，考核者的一家之言难以给出令人信服的考核意见，甚至会引起上下级关系的紧张。
2、定性化的评价较多。施工企业员工绩效考核难以科学量化，多数采用的是定性考核，而对于定性指标，往往也没有明确的评价标准和客观尺度，因此造成了衡量标准的难以统一。进而导致了整体考核水平的不均衡性和项目（部门）之间考核分值的不可比性。
3、绩效考评方式单一化。目前，一些施工企业的考核方式采用自上而下式，逐级进行的考核，即员工由部门经理考核，部门经理由分管领导考核。由于项目经理往往在施工方面投入的精力较多，在管理方面就很少顾及，因而在考核员工时，难免流于形式。
（二）相应对策
1、加强绩效考核管理工作的培训。除了提高人力资源部门中绩效管理人员的专业化程度之外，还应实现全员对绩效考核的目的、方法、作用形成一个共识，掌握绩效考核的基本流程、评价标准。
2、建立企业关键业绩指标体系（KPI）。首先要明确施工企业的战略目标，确定业务重点。建立企业级KPI。其次分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，确定相关的要素目标，以便确定部门评价指标体系。最后分解出个人的KPI。针对个人的KPI，我们赋予每个KPI一个相应的权数，个人所有KPI就组成一个指标体系。因为每个指标都是可量化衡量的，我们就能得出量化的考核结果。下面是一个建立KPI的例子，以经营管理部门为例。
（说明：下一级的KPI仅针对上一级的第一点展开分解）
3、实施360度绩效考评办法。由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价。在组织考评的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考评人对被考评人的评估最好是采取匿名的方式，在匿名的方式下，员工往往愿意提供更为真实的信息。最后，根据收回的考核问卷进行评价结果汇总，真实反映考核结果。在此阶段最重要的是企业高层应取得一致认识，全程关注考核、全力支持考核的实施。
4、避免员工绩效考评结果过宽和趋中现象，提高考核者的考核严谨度。要避免考核结果“一团和气”和“相互攻击”的现象。具体来说，要求各级考核者对考核对象作出的考核结果必须成正态分布。
三、建筑施工企业绩效考核结果运用的优化
（一）存在问题
1、绩效考核缺乏沟通与反馈机制。研究发现，在绩效考核过程中管理者与员工之间的双向沟通普遍缺失。施工企业绩效考核的结果大多只是反馈到人力资源部门备案存档，反馈给员工的也仅是一个考核等次。对于员工自身来说，他们不知道这样的考核等次是基于什么样的工作事实，因此绩效改进也无所适从。
2、绩效考核且与人力资源管理环节脱节。绩效考核作用的发挥离不开利益分配、职位晋升、岗位轮到、培训教育、招聘等环节的支持。但在实施中常见的却是考核结果仅仅强调考核结果与利益分配、职务晋升之间的关系，而忽视了绩效考核对于建筑施工企业人力资源开发本身的推动作用.这样容易导致考核结果运用的局限性。
（二）相应对策
1、积极推行绩效考核结果反馈，研究制订绩效改进计划。考核目的不应终止于考核结果，考核结果应该是绩效改进的基础，其中隐藏着目前员工绩效中的优点与不足，有必要采用面谈反馈的形式。让员工了解自己在本绩效考核周期内的结果是否达到标准，与员工一起弄清绩效考核不合格处的原因探讨绩效改进的方法并制定相应的绩效改进计划。
2、应用于衡量招聘的结果。施工企业领导和人力资源部负责人应注重员工绩效考核结果的分析，结合岗位实际情况，分析该员工是否有对企业发展有利的绩效，继而评价招聘的有效性，特别是施工企业在引进一些高级项目管理人才时更为适用。
3、应用于员工的培训与开发。绩效考核结果可以加深施工企业对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工的劣势和不足。施工企业可以在一个绩效考核循环后.制定更有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。同时.下一轮循环的绩效考核结果也可以用于衡量培训的有效性。
4、应用于企业人力资源战略规划。施工企业应加强绩效考核目标与企业人力资源战略目标的联系，提升员工对绩效考核战略意义的认识，继而通过绩效考核工作的推进和结果的应用，促进企业人力资源战略目标的实现和员工个人的职业发展。
四、结语
绩效考核只是一种手段不是最终目的。以上运用的优化绩效管理为目的的人力资源管理工具，在促进员工绩效提升的同时，可以完善和规范建筑施工企业的人力资源管理工作，为建筑施工企业在日益激烈化的竞争中创造良好的人力资源保障。
参考文献
