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财务共享服务中心的优点范文1
摘 要 随着经济全球化和信息技术进步，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文通过对企业集团构建财务共享服务中心的研究，分析财务共享服务模式的特点、优势与风险，并提出构建财务共享服务模式的几点建议。
关键词 财务共享服务 实施建议
中图分类号： F275 文献标示码：[J]
随着我国经济的快速发展，大企业纷纷依靠立子公司来扩大自身经营规模，而子公司为企业带来效益的同时，也使企业自身面临着巨大的风险，而建立财务共享服务中心正是规避这一风险的良好途径。
一、财务共享服务中心的发展现状及特点
财务共享服务中心起于上世纪80年代，最早由美国福特公司研究并应用于自身的财务工作改革，并于20世纪逐渐引入国内企业。
根据有关调查报告显示：“2005年以来，中兴通讯、长虹集团、中英人寿保险公司、物美超市等国内企业陆续开始财务共享服务中心的建设，并逐步投入使用。”根据ACCA与德勤管理咨询的一份联合调研结果显示，在所有的我国被调研的企业集团中，目前有31%已经实行了财务共享服务这一模式，其中，在规模较大的企业中实施财务共享服务模式的比例较高。
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点。
首先，财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。
其次，财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。
最后，财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即ERP，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。
二、构建财务共享服务中心的原因及风险
（一）降低财务管理成本，提升企业效益
Sehulman对世界500强企业中实施财务共享服务的企业进行案例研究，发现福特公司和通用电气公司通过构建财务共享服务中心分别将财务人员降低30%和25%，可见财务共享服务模式对企业成本降低的效果是十分明显的。
（二）提高财务信息通明度，实现信息共享
调研发现，各级集团子公司不仅担任扩大整个集团经营规模的角色，还使集团面临比较大的风险。具体体现在：子公司虽然在组织结构上属于集团，由集团进行战略与发展管理，但是财务工作仍然相对独立，但其大部分融资需要由集团提供担保，这便是集团所面临风险的根源。在传统的财务管理模式下，子公司多数以月报的方式向集团汇报财务、业务状况，此模式下集团得到的信息必然存在滞后性，无法及时的发现子公司的财务隐患;此外，由于月报这一形式存在很强的主观性，以及集团本身的管理措施存在漏洞，同样也面临着巨大的舞弊风险。
财务共享服务中心的构建，可以缩短各子公司与集团之间的沟通时间，一方面子公司能够及时向集团提供有效的信息，使集团对子公司的决策更具实时性;另一方面集团能及时监控子公司的财务信息和经营状况，及时把控子公司的发展方向。
（三）支撑企业的发展战略
集团在新地区建立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供支持。同时，子公司管理人员更集中精力抓公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。
（四）极易造成核心人员的流失
财务共享模式下人工成本的降低同时也意味着公司的裁员，裁员对公司员工信心的消极影响是巨大的，会使员工出现忠诚度降低、安全感缺乏以及消极工作等现象。而核心人员忠诚度降低就将导致跳槽现象的发生。核心人员的离职对集团自身的发展是极为不利的，虽然集团可能在短期由于人工成本的减少而出现利润的增长，但从长远来看，将缺乏发展的潜力与新鲜的血液。
（五）极易造成巨大的税务风险及税务机会成本
一方面财务人员不再直接接触子公司所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与各子公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得公司失去大量税收优惠机会成本。
三、构建财务共享服务中心建议
（一）采用分阶段、分步骤的方式进行
构建财务共享服务模式的过程是一个复杂的、长期的过程，集团不应盲目的期望一步到位的变革，引入这一模式难免出现对模式局部特征理解不到位的问题，而强行进行整体的变革，必然会使没有预料到的问题集中的暴露出来。这样一方面使集团短期内的发展呈现倒退的趋势，另外会使相关人员无法看到这一模式的优势所在，丧失信心。为此，应分阶段、分步骤的实施这一模式，先从部分变革做起，不断的发现问题，解决问题，为集团全面实施打下坚实的基础。
（二）必须结合企业实际情况
任何先进的管理方法，都必须同自身的实际情况相结合，这样才有助于企业的发展。财务共享服务模式是由国外企业率先研究并实施的，由于国内外经济形势、体制等诸多差异，这一模式并不是完全适用于国内企业的具体情况，管理者不能对这一模式全盘接受，在认清自身情况的前提下，选择性的接受，并在实践过程中积极的发现问题，将这一模式与企业自身的发展状况充分结合，从而实现企业的快速发展。
（三）实行财务管理制度标准化
财务共享服务中心构建的基础就是整个集团财务管理制度的标准化。首先，在集团层面制定标准业务规范，并经过评审，以此作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行奠定基础。最后，标准化的顺利实施要靠持续不断的监督执行。
（四）注意从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，以实现财务人员的集中化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
（五）要熟练、灵活的运用信息技术
财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证集团的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了强大的信息系统基础。
总之，财务共享服务中心具有提高财务管理水平及效率、降低公司成本和提升企业核心竞争力等诸多优点，逐渐成为许多国家企业竞相效仿的企业财务管理模式。
参考文献：
[1] ACCA，德勤.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：82-85.
[2] 张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012（2）：66-69.
[3] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[4] 修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014（7）：247-248.
财务共享服务中心的优点范文2
按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。
财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。
一、让我们一起看一下如何构建财务中心
财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。
在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善，以达到财务共享的核心――合法合规的标准化。
二、分享下财务共享服务中心的优点
（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率
传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。
（二）规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本
在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由25个子公司各自为战，需要50个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50个减少到目前的26个，大大提高了工作效益，减少了营运成本。
由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来25家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。
（三）提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的发展战略。
企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。
三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性
（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务
对于账务处理，需要功能全面的ERP系统来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范， 所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。
（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本
财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。
（三）财务共享中心降低了员工的积极性，加速了员工的流失
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一、财务共享平台应用时，内部控制可能会遇到的问题
我们可以将财务共享平台在企业中的应用时会遇到的内部控制分为长度问题、深度问题，以及信息安全问题来进行阐述。长度是指财务共享平台在企业应用的时间问题，这类问题会因财务共享平台在企业的应用时间越长而减少；深度是指财务共享平台建立初就确定了的影响其发挥功效的程度问题，这类问题会长期影响财务共享平台；信息安全问题是指财务共享平台下企业财务信息的安全保护问题。
（一）长度问题
1、信息系统整合度低。企业最初应用财务共享平台进行管理时，会改变原有的手工会计作业方式，基本形成包含整个企业的财务信息集成，但是由于信息系统水平较低，其对信息的整合能力不高，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，导致财务共享服务平台的信息供给小于需要。并且，由于财务共享服务平台下的母子公司不完全在同一地方，二者的信息传输要通过计算机网络来实现，而信息系统水平低其整合能力不高，导致母子公司沟通不协调，大大降低了财务共享服务平台的工作效率。除了以上所提到的问题，财务共享平台开始使用时可能还会有报表表示不全、使用界面复杂，以及逻辑清晰度不够等问题。
2、制度管理落后于平台应用。企业内部控制需要依靠制度进行实施，财务共享平台也不例外。企业构建财务共享平台时需要实施相应的绩效考核制度、规范化操作流程、子公司响应制度等，否则管理层不能真实评价财务服务共享中心和企业员工的业绩；同时也将导致员工不能掌握工作内容，降低工作效率；而且也将使得集团公司对子公司的分析与判断产生失误。再者，如果企业缺少专门针对财务共享平台异常事件的应急通道，将会增加业务办理时间，浪费企业人力物力。
（二）深度问题
1、人才队伍建设。财务共享平台的实施需要企业全员参与，这里的人才不仅指企业的最高管理者，还包括企业各层级的人员；财务共享平台的业务量较大，对人才的综合素质要求高。企业的领导者如果没有给下级做一个良好的示范，以及给企业做一个适合的目标，下级人员如果没有积极的参与与执行与财务个共享平台有关的指令；如果财务人员缺乏深刻的财务理论基础、相应的计算机应用知识以及企业管理决策技能，对于财务共享平台在企业的实施将带来一定困难。
2、财务共享平台定位问题。虽然财务核算不同于财务管理，但是两者在很多方面需要相互协调，财务核算具有的反映和监督职能能够帮助财务管理，同时财务核算反映监督的目的就是帮助财务管理，二者互为表里。财务共享平台虽然是一个新设立的部门，但是财务管理部门职责仍然需要区分清楚，避免出现财务板块的漏洞。并且财务共享平台不能仅仅关注企业内部的财务核算、预算、缴费报销、基础财务分析，还应该对其服务领域和服务产品进行开发与拓展，激发财务共享服务中心发挥更大的作用，实现降低企业的的经营成本降低的目标。
（三）信息安全问题
财务共享平台由于其机构特性，其所承接的业务种类与对外信息展示都呈对外开放状态，包括企业业务范围及企业财务数据，这种开放性与企业的信息保密以及信息安全都产生了一定威胁。使用财务共享平台后，企业对数据的处理方式发生改变，由以往的手工会计转变为由计算机信息技术集成的集中数据处理，由于财务共享平台还依赖于会计软件，如果会计软件的安全性得不到保证，对于整个企业财务信息的安全完整也会产生一定的威胁，导致会计资料的泄漏和损坏。并且，财务共享服务平台接收来自不同地区的内外部信息时，在信息传输和在线保存中可能会出现电子数据的更改，导致财务信息失真的风险。
二、财务共享平台应用时，针对遭遇的内部控制问题的解决办法
（一）完善人才队伍
上至企业领导者，下至企业人员都应该了解到财务共享平台的优点以及实施难处，通力合作克服困难。同时，企业应建立一个学习形的团队，团队主要针对实施财务共享平台的具体人员，要求他们不仅要掌握丰富的财务管理知识，同时还应该掌握必要的计算机知识，把服务对象的需要放在首位，把各方面的因素考虑进来，关注财务共享服务平台的日常活动，不断的发现问题和解决问题，在发展中提升自己和财务共享服务中心的价值。
（二）加强制度建设
企业应该建立统一的操作流程规范，这种标准化作业流程会帮助员工更好的开展工作；企业应该建立子公司相应制度与投诉制度，这种制度能够帮助集团公司更好的受理子公司的业务需求，并对子公司需求展开分析，并且通过投诉，子公司可以通知集团公司财务共享平台存在的不足，这在一定程度上可以提高财务共享平台的服务质量；企业同时应该建立相应的业绩考核体系，可以通过设置平衡积分卡，间接提高员工的积极性；企业也应该建立财务信息安全体制，保障财务信息的安全。
（三）加强监控
财务共享服务中心的优点范文4
经过五年的积淀,我们对CFO角色的把握和评价已经得到越来越广泛的社会各界的认可。同时,CFO的价值也日益受到董事会的高度关注。在本次评选结果之际,一家在香港上市的大型民营企业集团,在得知其CFO最终跻身全国10大杰出CFO之列后,在随后召开的董事会上,董事长和CEO当面向其祝贺,同时董事会全体成员报以热烈掌声。
毫无疑问,这是本土CFO的荣耀时刻,也是《首席财务官》杂志倍感荣耀的时刻。在《首席财务官》杂志创刊五年以来,我们勉力敦行的就是让CFO回归到价值创造的新轨道上,而非会计计量的落伍轨道上。为此,我们甚至有些固执地尽可能不让会计二字出现在本刊中,因为正是这个词矮化了CFO的价值创造舞台。
放眼未来,中国经济从投资拉动向内需拉动的全方位结构转型中,CFO的组织、调度资源的能力,将和CEO们的远见卓识共同构筑成新一代精细化运营的商业组织的战略基础。
为了让广大未能亲临“2010中国CFO春季高峰论坛”现场的读者们一同分享国内乃至国际上最优秀CFO的实践经验,本刊特别摘编了本次论坛上演讲嘉宾们的发言精要。
全球化视角下的企业财务策略
财务战略从来都不是孤立的,一定要跟企业战略密切相联。财务战略是企业战略中很重要的组成部分,有什么样的企业战略就应该有与其相适应的财务战略。
企业战略有的时候会通过财务战略表现出来,比如说这个企业的战略是激进的、保守、防守型或者是稳健的。所以,我们说财务战略既是企业战略的内容,同时又是它的表现形式。大家知道在财务战略选择的时候有一个顺周期的效应,即人受到动物精神的驱使,在经济周期上行时,企业管理者过度自信,经营行为过于激进,表现为企业投资扩张;在经济周期下行时,企业管理者过于悲观,经营行为畏缩不前,表现为投资谨慎。当然与此对应的就会有所谓的逆周期策略,鼓励在资产低迷时进行扩张等。实际上环境效应对于每一个企业来说都应该从自身的能力去考量,是应该顺周期走还是逆周期走?
中国神华所处的行业是能源行业,受国家宏观经济政策影响非常大,受整个国民经济形式的影响也非常大,受中央政府包括地方政府对于经济的诉求、利益的诉求影响是非常大的。所以说我们是高度依赖于环境的企业,不仅要看国内环境也要看国外环境。
其实从内部来看,仔细分析中国内部是一个环境脆弱的国家,也是一个能源极其短缺的国家。在这种情况下实施节能优先战略、控制能源消费总量过快增长、走新型煤炭工业发展道路、转变电力工业发展方式、推动能源结构调整、积极发展可再生能源和核能等构成了下一阶段整体的能源政策框架。环境决定企业最根本的选择,接下来要看能力。
通常我们看财务管理能力有两个方面,一个是真正把企业管好,一个是让企业有钱,当然是业务运转过程赚来的钱。神华一年有700亿元～800亿元的投资,所以资金管理是很重要的一个任务。更重要的是业务管理能力,整个神华集团是矿、电、路、港、航纵向一体化的运营模式,这在全球是独一无二的运行模式,在这方面我们有着20年协同管理的丰富经验。同时神华一直以来都奉行低成本战略,我们的盈利能力是全球最好的,低成本是盈利的主要来源,低成本战略决定着我们的未来。
今天我想重点讲下神华在这次危机中是怎么选择的。中国神华管理层做了很长时间的研究,基本判断是神华面临的不是生存问题而是发展问题。那时候我们提出科学发展再造神华,五年神华翻一番,这是在危机的时候提出来的。战略部门永远是激进的,CFO拿过来以后还得算一算,经济总量翻一番不光是量的问题,要有收益,要有现金流,我们要对最敏感的东西做最坏的打算,然后做相应调整之后确保实现战略目标。
从另一个角度来看,这次金融危机的到来对于财务管理领域来说是一次难得的历史机遇。我觉得是一个教育大家如何去加强管理的机遇。在经济好的时候,发展顺利的时候整个价格好,市场亦好,很少有人去关注成本,很少有人去精打细算。
尽管神华的单位成本是行业最低的,但是很少有人提及如何保持低成本。我在两年前就提出来三个层面的成本控制,一个是战略成本,一个是运营成本,一个是费用控制成本。我当时提出来以后很难推,战略成本方面,资源获取是成本主要来源,基本建设也是成本主要来源,这些都不是财务管理通常涉及的领域;运营成本方面,需要对生产组织的方式进行评估,需要财务部门介入到生产组织部门;最后才是费用控制,如果把前两个领域的成本控制好,费用控制反而是小头。
所以,神华财务部门牵头组织了一个“10个方面100条”的成本控制活动,从销售策略增长、销售架构、电厂消耗、资源项目、运营效率、物料的集中采购等等100个方面,基本涵盖了企业管理的所有岗位,100条发下去让各家按照自己的基本情况执行。汇总起来,总共1700家业务单元,每一条都有节约多少钱的统计。去年一年这项活动对整个公司当期利润影响有60亿元,而且它对未来管理的影响应该说还会更好。
除了这些活动以外,现金流的管理也很重要,神华去年年末整个货币资金平均大概在600亿元,资金缩减仍然可以支撑整个公司发展战略的实现。
有了这样的业务战略和财务战略的匹配,使得神华2009年有了一个非常好的财务表现,销售收入增长了15%,利润增长超过20%。去年神华在整个国资委央企利润排名第四,但是利润增长排名却是第一,增幅第一,现金净流入应该在400亿元,资产负债率比2008年还有下降,因为我们减少了外部的资金流动。整个市场占有率也从2007年的25%上升到33.8%。
后危机时代对CFO来说有很大挑战。当危机来的时候公司管理层把财务策略放在重要的位置,CFO有更多的话语权,投资应该谨慎,应该更加关注成本,更加关注风险,这些都是危机时代给我们财务带来的战略机遇期。但危机一过人的动物本性又体现出来,很多人觉得憋了一年,投资冲动再度起来,成本去年管得太严了,然后成本投资管理松懈,风险意识开始淡薄等等,这其实都给财务管理带来很大挑战。实际上刚刚CFO圆桌讨论的时候谈到不要管危机不危机,CFO要做好自己的事情,我很赞成这一点。
实际上财务策略不是仅仅应对危机的时候,还要应对后危机时代。能力和战略的匹配对企业至关重要,但能力是逐渐形成的。比如一个最主要能力就是要有一套财务体系,要以不变应万变,只要有了这个体系,不管什么时候都能够去应对。在这个体系里面主要有三个能力:决策支持能力、经营活动的反映能力和风险控制能力。通过这三个能力的发挥,CFO可以在价值管理当中起到引领的作用。
我们都知道报表是财务的反映能力。但在工作当中我们时常感觉到领导对报表反映不满意。领导经常问我,一个决策效果的好坏,组织或运营方面调整的效果,你怎么从报表中不能告诉我?我们好像很难这么回答问题。长期以来我们是用会计语言来表达的,会计语言是高度抽象化的,至于这些数字与管理活动的关系还需要根据结果去反推。所以,第一不能及时回答他的问题,第二因为你高度抽象化以后找不到结果,所以很难揭示真正原因。所以CFO的反映系统里面除了会计系统、财务报表系统以外,还应该有适合管理的管理会计系统,这不是反映结果而是反映活动过程的,能够把整个公司的活动过程及时生动地反映出来。
接下来就是财务的控制能力。在控制能力里面资金是我们永远要控制好的一个方面,一说资金管理大家更多考虑资金的效率,这样我们把它集中到一块以后通过流通可以提高集成效率。但资金的问题实际上是公司的命脉问题,这个命脉容易出风险,对资金的管理实际上是一个对风险控制的手段,你要通过这个手段来控制好公司的风险。
决策支持不是为了反映而反映,是为了领导决策。所以要从战略支持、运营支持、生产组织支持、管理者有效支持等角度,告诉领导哪些是创造价值的活动,让他在决策中来进行抉择。这个是我们现在需要加强的,无论应对什么样的金融环境,CFO都要能够给管理层、给董事会提供战略选择最好的支撑。
整个财务策略里面最后一项重要的内容就是风险管理。CFO很重要的工作就是做好风险管理,虽然神华已经建立了一个风险管理体系,但通过这么多年的实践发现其实原有的风险管理停留在就风险而管风险的层面,我们还是要从风险的起因来进行管理。所以我们把风险的驱动因素分成两大类,一种是道德驱动,一种是目标驱动。先讲目标驱动,我们有很好的愿望想把企业做大,想并购、扩张、想进入新的领域等。但是你有没有能力?有一个管理学家说目标和能力之间的差距就是分解。如果是目标驱动一定要做能力评估,管理能力,资源能力都要评估。道德驱动的风险管理包括绩效防控、机制防控、流程防控、权责防控等几个方面。所以我们要对不同的风险进行管理,这也是我们整个财务管理系统一个重要的方向。
危机后本土企业资本战略与CFO角色
2009年5月8日,忠旺成功上市,当时是香港资本市场融资额最高的,其实这个时间点刚好是金融危机后融资市场重新活跃的分水岭。因为工业型材这个板块需求非常旺盛,所以我们在扩张产能时也考虑了不同的方案,其中包括收购企业,今年2月,我们公告将出资人民币12亿元收购青海国鑫铝业。收购成功的话,这个企业可以为我们带来海外营业额。
在这里,我觉得CFO的战略角色非常重要,不仅包括财务,还有企业发展策略。基本上CFO这个团队除了处理日常财务之外,还要符合上市的要求,跟不同的中介机构去进行沟通,从法律上协调和安排,还有做一些不同的工作,看看哪一个上市方案对企业是最有益的、对股东也是最好的。
当时我们IPO团队包括投行、律师、会计师等等,其实这是上市过程中一个很重要的工作。这方面由于工作做得不好而不能成功上市的有很多。上市以后我觉得CFO这个角色还有很多工作要做,CFO要代表公司进行投资者沟通,要告诉投资者我们要给他们更好的回报。我们设立了投资者关系部门,负责收集所有投资者的信息,每个季度也会安排投资者对忠旺进行实地考察,同时也会安排一些路演,包括美国、英国、新加坡等国家。去年忠旺成功融到20亿元银团贷款,也代表了投资机构及银行对忠旺的信任。
在内部管理方面,CFO也要做很多建设性的工作。比如通过降低成本,对业务的发展起到积极的推动作用。同时还要加强内部控制的工作,其实中国忠旺在市场上已经有10多年的历史,在上市的过程中我们已经建立起一个很好的内部控制体系,但是中国忠旺一直处于高速成长的轨道之中,我们还要继续加强内部控制。
CFO除了做财务分析以外,对产品组合也要了解。其实CFO也要为管理层提供决策使用的分析材料,包括生产设备、投入资金、时间表等等,从而制定一个可靠的发展计划。
所以,我认为作为一个好的CFO不仅对财务方面以及内控方面要了解,对业务运营的领域也要掌握,还要在一个全局的高度和宏观的角度对企业进行分析。最后我把罗素的一句话送给大家共勉:“伟大的事业是根源于坚韧不断的工作,以全副精神去从事,不避艰苦。”
全新的价值整合者
――IBM全球CFO研究报告(中国区首发)
新的价值整合者是我们这次研究的题目,也是我们今天创造出来的来形容当今世界级财务组织的词语。大家可以发现CFO们在两个方面表现得非常出色,一个是财务效率,一个是业务洞察力。财务效率就是我们来衡量一个财务组织在内部控制方面表现如何,而业务洞察力则是来测量其分析能力。
我们今天把财务效率和业务洞察力结合在一起,可以看到有四类财务组织。我们从这个分析基础上得到七个因素,其中有四个因素和财务效率紧密相连,第一个是企业对于执行标准的态度,同样我们也看到了有多少公司是去执行了这些标准;第二个是财务会计标准;第三个是标准的数据定义;第四个就是标准流程,并且在这个企业范围内来实行这个标准流程。还有三个因素跟业务洞察力紧密相连,第一个就是在进行分析和业务洞察力工作人员的能力如何;第二个是公司对于一些基本的运营规划和预测方面的满意度如何;第三个是公司在执行一个共用的规划系统,共用规划平台的程度如何。我们看到,研究中显示四类财务组织中最棒的也就是世界级的财务组织,我们叫做价值整合者,一共占43%。价值整合者的绩效非常优化,有着很好的洞察力,还有企业多元管理能力,他们在业务分析上也是非常擅长的。
调查显示,CFO在政策决定和给出建议方面扮演越来越重要的角色,而且这些建议决定政策,都是帮助整个企业范围内的一些活动战略。根据我们过去三个IBM研究报告的结果,CFO也把它们放在越来越重要的位置上,它们包括衡量和编辑业务绩效,为企业的战略提供一定的意见。同时,研究还显示有两个因素变得越来越重要,一个是风险管理的重要性,从2005年以来增长了53%,另外一个信息整合比2005年的研究报告增长了109%。如果再进一步详细地来探讨这两个因素,就会看到它们面临越来越重要的挑战,尤其要关注价值整合者在这些方面做了整合来获得成功。
我们希望CFO可以在财务方面扮演越来越重要的角色,无论在财务效应方面,还是提升他们的能力方面,对于CFO来说,都没有很好地完成预期,他们并没有很好地满足对其越来越高的要求。在采访CFO的时候,我们让他们从9到10个选项中挑出三个最重要的财务选项,结果依次是“提供制定企业战略所需的信息”、“考核/监控企业绩效”和“推动企业成本的降低”。
我们来分别谈谈这三个选项。第一个就是财务效率,要想有更好的财务效率我们就要关注财务和非财务的绩效。毫不惊讶地发现,我们在审视这些成效的时候,看到那些有更高财务效率的公司做的比其他公司要更好。比如说他们在合规方面比其他公司要好25%,在持续地改进财务过程中也比其他公司高27%。
另外,我们也看到在财务效率方面,哪些公司能够更快速地应对外部因素,比如在衡量速度和效率以及灵活度方面表现得更好。哪些有着较高效率的财务公司做了三个方面的事情,来使他们的公司跟其他公司不同。第一个是对流程所有权的采用。第二个就是采取共用的财务系统,比如ERP,还有他们采用了共享服务,把一些服务外包给其他公司。这里面更为关键的是他们采取了数据标准。第三个我们要推出定义,无论是财务方面还是运营方面,我们采取一个共同的字典,来为整个公司内部进行使用,这样就可以有一个统一的财务数据和财务标准。
那么,价值整合者怎么来提高他们的价值能力呢?他们不仅在财务效率和业务洞察力方面表现出色,他们在各个方面做了更多工作。比如他们在所有的传统转化推动因素方面都做得更好,他们在推动数据的整合性、整体性方面做了更多的工作,比如信息的交互,他们都用自动化的方式来使用这些信息,并且通过自身服务来进行信息交互,同样也采取了一些推动工具,比如工作流程、分销以及支持财务流程方面也做了更多的工作。从运营一直到规划体系,他们在数据源方面来加强数据的整理和分析,此外还采取了一些更加复杂的分析,基于风险绩效报告,他们采用了一些外部数据融入到分析框架之中。他们在运用一些功能化最佳实践方面也做得更好,他们利用一些工具来进行自动化的财务工作流程,开发了更加综合性、更加全面的流程检测工具来检测流程,以更详细,更加跨职能的层面来监测流程。他们在技术方面采用了统一的应用系统,比如说在报告和规划的平台方面都采用了统一的单一系统。他们还做了更多的工作来加强自己的预算能力。
所以,很明显我们看到价值整合者们长期以来经历了很多的变革和内部的改变,持续地进行改进来提升财务效率以及业务洞察力。
全新的价值整合者(大中华视角)
――IBM全球CFO研究报告(中国区首发)
从整个报告的主线来看,我们遵循全球的一个调查结果,首先CFO在职责和企业当中的重要性越来越显著,特别是在面临外部非常频繁不可预测的变化当中,职责越来越重,而且更多地介入到企业级的一些决策过程当中去。而且他们在这种决策过程当中扮演的角色不仅仅是信息的提供者,或者是一个方案的建议者,更多的是到最后决策的制定过程当中,这个是在中国调查当中见到的一个非常可喜、也非常令我们诧异的结果。
在全球的调查结果当中,CFO面临的首要市场压力就是降低成本。但在中国,降低成本排在了第三位,可见中国企业面临的问题更多是机遇和挑战并存。
排在第一位的是决策制定的需求。实际上中国企业面临更加多变复杂的业务环境,虽然受到全球金融危机的影响,但是更多地面临从国家产业政策提出产业链的优化、整合的机遇。显然他们有更多可选方案,如何在这些可选方案当中做出最优的决策,并及时快速决策,这就是我们中国CFO最关注和重视的方面。而跟全球调查结果所不同的还有,中国CFO们认为“如何保留跟吸引人才”也成为其三大外部压力之一。
大中华区70%以上的受访CFO认为他们在企业议程方面扮演着顾问或决策制定者的角色。这和全球的研究结果没有明显的差别。我相信中国企业在财务管理方面的重视程度以及他们的投入正在和世界先进的企业缩小差距。在成本削减管理、风险管理和关键绩效指标以及资本资产管理等领域,超过半数的受访CFO的角色已不仅仅是一个信息提供者和建议者,这是一个非常值得欣喜的变化。
如何使变革缩小我们的差距呢?在效率提升方面,大中华区CFO还有相当的差距。因此我们还要不断地在自动化方面有更多的投入和改进。我们认为,在一个企业当中跨部门流程,如果它是为一个共同职能或者目的来采取的一系列行为,应该有一个惟一的流程所有人来进行流程设计、建立以及变化的审批,这样的话我们在企业内部就能够更好地实行流程标准化的工作,同时也会跨部门的沟通实行最好的平台。而实施流程所有权的主要挑战,是来自于整个公司组织的复杂性,如果能够有效地解放这个组织架构的话,我相信能够在流程当中以及财务效率方面有更多的提升。
第二个,在通用跟会计交易处理方面,我们实现统一的ERP以及财务信息交易系统,这方面差距是比较大的,在大中华地区好企业和一般企业的差距更大。这就要求我们需要投入更多的人力对数据进行进一步的优化。同时在大中华区,无论是效率比较高的企业还是一般的企业,他们对采用共享服务中心的交易模式接受度不高,如果能够在这方面取得长足的发展,相信对企业内部效率的提升跟成本下降会有比较多的帮助。
在财务洞察力方面,有半数左右的企业不太满意现在的运营规划跟预测分析,超过1/3的企业认为现在缺乏一个通用的技术预算平台,来实现对未来的有效预测。我们要强调的是,对未来预测实际上是基于对历史状况的一个分析回顾,这也就是为什么只有两手抓,同时来满足这个基础信息的严密性和准确性,才能进一步的增长业务能力。
在业务洞察力方面做得更好的企业自认为能够更有效应对外部压力运营挑战。但是在大中华区更多在业务洞察力表现更好的企业,认为他们能够高度化地提出财务运营指标。但是相对来说,他们对财务的满意度会比做得不好的企业更多。
46%的中国CFO们认为,公司需要非常重大的变革来适应外部的变化。但与之相对应的全球调查数字是70%的CFO认为他们需要非常重大的变革。因此我们认为中国区的CFO们在面临变化、预期变化以及管理变化当中,可能自身准备不足。如果不预先计划这些重要的变革和举措,那我们整个企业在下一轮的增长中还是存在一定阻力的。
对话一复苏时期的兼并收购策略
主持人:《首席财务官》杂志出版人兼总编辑田茂永
《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 锩?复苏时期的兼并收购需要考虑三个方面问题:公司的整体资产情况、品牌的整合以及管理系统对改革文化、团队甚至系统的整合。价值,将是其中的一个关键词,是并购整合的终极目标。但是有时候并购的难度往往被低估,企业过分乐观,显然买家不如卖家精明,看似买家捡到一个便宜的时候还有很长的路要走。
天狮集团前CFO焦文军
首先,企业在这个时候要优先考虑整合策略。就像巴菲特所说的,潮水退却才能知道谁在裸泳。当经济非常高涨的时候,这个时候做并购成本是非常大的。但是当经济非常低迷的时候,雾里看花看也看不清楚。到现在复苏的时候,我觉得是一个好机会,你要收购的对象在危机中没有倒,挺下来了,这个时候去收购是一个非常好的时机。
第二个,复苏时期是一个企业转型的好时机。同时CFO也要借助这个时机华丽转身。
第三个是提升策略。在复苏时期如何提升很重要,要把自己内部强化,强化存量资产抛弃不良资产,就像GE那样。
三元股份CFO杨庆贵
无论是走出去还是请进来,首先要搞清楚我们要的是什么。比如我们所处的乳业行业,我们需要的是技术和对产业走向的把握,或者对我们行业理解的一个高度和深度。我们现在的优势是有13亿人口的广大消费市场,因此我们需要引进来,引进技术和人才,引进好的理念和方法。
我们对三鹿真正的完成收购是在2009年的4月份。我们收购就是为了改善原有的产品结构,因为奶粉,尤其是婴幼儿奶粉的整个毛利率比较高。我们保留了三鹿的优质资产,包括大量核心技术。目前来看,市场反应已经达到预期,我们的销售规模有一个大幅度的增长,包括对产能各方面的整合,对产品的定位,还有市场布局基本上按照我们的思路战略在进行,并且从财务指标来看已经达到了整个预期目标。所以,在收购兼并每个企业的过程中一定要有充分的准备,收购兼并的成功关键是要看企业自身的实力,要看你是不是能够驾驭控制被收购企业,按照你的战略发展目标来发现潜力、能够满足你的战略,我觉得这才是最主要的。
探路者CFO张成
从上市以后,也有一些并购的信息过来,我们也会考虑,如果时机成熟,通过并购可能对我们目前品牌的一些弱势进行补充和整合,包括在研发设计方面,我们也做研发设计和渠道整合。目前在欧美市场的同业品牌,市场增长特别慢,但是必须承认在他们文化层面的能量都比较强,我们还是比较薄弱的。
在欧美市场户外市场的增长基本来讲已经成熟了,我们看到,哥伦比亚这样的品牌,市场占有一直是在5%到10%之间。中国未来市场增长还可以保持三到五年,现在走出去没有太强的一个优势。因此对于远赴海外进行并购,目前还没有太多的想法。
亚信CFO李蔚
经济复苏的时候肯定是做并购比较好的时候。但说到海外并购方面,我认为大多数的中国行业和大多数中国企业还不适合海外并购,当然可能纯资源型的会好一些。
而且我们要考虑到文化冲突的因素。对中国企业来说,一方面我们确实有很少的几家可以称作全球企业,大部分中国企业尽管从产量上有很多的全球需求,但是真正的国际运营经验是比较少的。像亚信这样的业务是靠人来做的,所以说我们是不是有能力到海外去管理员工,我们自己先打一个问号。最后我们采用了一个比较保守的方法,就是成立一家合资公司首先进入市场,比如我们在新加坡就利用稳健的方法而不是直接把另外一个公司拿过来进行整合。
亚信和联创是去年12月6日宣布双方合并的。这个并购交易的规模是7亿美元～8亿美元。关于并购以后品牌的保留,我们双方同意今后都用同一个品牌,不是说保留亚信品牌或者保留联创品牌,而是一个全新的品牌。尽管两家公司都服务于同样客户,但是整个生产方式、文化方面还是有一些差异,做事也很不同,品牌意义上也不同,我们结合双方的优点产生一个新的品牌,以这个方式来融合。
富士施乐全球服务部副总裁郑奇麟
在并购之前,一定要想明白,你的合并是取长补短,你的合并是准备把它做大。比如我们的公司早在两三年前就想转型做服务模式了,因为单纯的硬件业务已经没有什么附加值了。在一年前还没有进行收购时,服务收入只占公司的30%,然后我们收购了一家专门做IT服务外包的公司,整个服务收入占比从30%变成50%。所以我们的收购动机在于加快转型。
当然有的公司也通过并购把自己做大,早期我从事的一个行业兼并了一些其他公司。西方有句商业谚语:在森林里小老鼠只能跳来跳去,大象才是举足轻重的。当然,兼并之后要尽快确定架构,要把这个公司当做独立公司还是并在我们底下,否则搞了半天都不清楚的话,人才就会流失掉。所以兼并以后要尽快把双方的优势整合在一起。因为兼并双方一定有一个强者,一个是弱者,谁主动去兼并就要在后续的整合中继续采取主动。
对话二不确定时期的财务策略
主持人:英国皇家特许管理会计师公会中国区总裁李颖
英国皇家特许管理会计师公会中国区总裁 钣?从去年到今年我们经历了很多的跌宕起伏。经济真的回暖了吗?在众多不确定之下,只能说今年中外的经济环境是最复杂的一年。当然不同的企业行业面临的状况也是不同的,但是无论是什么的情况,CFO总是把这些危机状况转化成机遇的被寄望者。尤其是在当下情况下的财务策略,CFO需要在考虑各种因素之下多一些谨慎。未来CFO面临的竞争压力已经提上日程,这表现在加快决策制定和吸引留住人才方面。
IBM大中国区财务及运营副总裁兼首席财务官LiLy Low
目前IBM在中国有很多的投资,在规模之外,我们更关注的是质和盈利的增长。我想对于很多片面追求发展速度的中国企业来说也是很好的借鉴。现在的经济还是很脆弱,所以我们在关注利润率的同时,也力图保持更好的现金流发展。
好的人才确实很缺乏,所以我们会到海外招很多海外华人。现在IBM在海外也有很多业务,可以给人才提供很多的流转的机会,在一个地方工作两三年可以派到美国或者其他国家得到很多国外的工作经验。这非常有吸引力。
搜狐联席总裁兼CFO余楚媛
我觉得每个经济都有自己的周期,他肯定有高有低的时候。在他低的时候不要太悲观,在他高的时候也不要太乐观。其实我觉得很多时候都是羊群心理在作怪,大家都觉得很差的时候反而是一个发展和自己放松的机会。去年4月2日,我们把一个做在线游戏的子公司成功地分拆上市,当所有人都觉得很差的时候反而有机遇。
我还是维持我刚才所说的观点,该做什么做什么,大事的好坏不应该影响我们的策略和做法。好的财务策略无论是在经济好和不好的时候都应该是不变的。比如说投入产出比,到底应不应该做。我觉得不必太受的因素所影响,要看自己,看看自己财务报表该怎么做就怎么做。
对于人才而言,我认为不要吸引人才,而是要留住人才。我很抗拒招人,我希望是招来的就别走了,所以我们会要求很积极的去做轮岗,而不是等他们做累了要走的时候做。这方面我比较自信,我在搜狐公司六年了,我自己直接下属招的总监、经理级以上流失的人不到六个人,一年不到一个。
华谊兄弟CFO胡明
其实对于华谊兄弟所在的娱乐行业来讲,这个行业的规模非常小,中国电影行业去年全国一年的票房才62亿元,北京一个楼盘可能就达到这个数字了。在这么小的行业,动荡是一个常态,一个是因为行业规模小,另外一个是因为整个行业的格局还没有形成。现在我们这个行业影响最大的还是政策因素,其实从去年下半年开始国家陆续出台了文化产业振兴规划,今年出台了电影行业的振兴规划,刚刚又公布了金融支持文化产业的一个政策。一个行业需要扶持恰恰说明它还不足够强大。而政府会以什么样的方式来扶持,其实充满了变数和不确定性。所以说动荡真的是常态。
创业板上市给华谊带来一个非常大的反作用力。以前有一个电影是别的导演开拍的,华谊代价是非常小的,因为那时候没有人愿意投电影,现在人家说你华谊股票那么高为什么给我这么一个价钱。所以前面我听到IBM 的LiLy Low讲的时候也特别赞同,一直以来华谊在扩张的时候绝不牺牲利润。正是华谊一直非常坚持绝不牺牲盈利能力,这种在骨子里面非常坚持的个性才让我们活到今天。
新浪CFO余正钧
新浪的业务领域一个是互联网,还有一个是无线增值服务,广告大概占70%的收入。互联网方面,去年中国用户数已经超过美国,达到3.8亿,去年中国互联网用户增长30%,前年增长超过50%。未来只要整个互联网一直在增长,用户一直在增加的话,其实很多新的网络需求会出来,比如视频,比如手机互联网,比如电子商务各式各样的其他模式都会出来。我觉得2009年新浪广告这边被打击了很多,别的公司现在也是做得不太好。
对于财务团队的建设而言,我觉得第一是给员工很好的待遇,第二当一个经理要知道核心员工是谁,你有没有时间让他们了解公司的策略、部门的策略,让他们了解这些比较大的目标,让他们得到发展。我觉得给他们一些好机会来学习和发展是非常重要的。
康明斯东亚区CFO董浩淳
康明斯在国内的业务从1992年开始到2008年期间,复合增长率26%是非常不错的。到去年全球盈利稍微少一点,主要是出口受影响和我们的高度增长比较多。对今年的预测保持一个比较谨慎乐观的态度,现在预测超过2008年最高点,所以一季度还是比较不错的。
去年我们在中国的利润大概占全球30%左右。整体来讲,我们比较早地形成了一个结构性的财务框架,我特别赞同LiLy Low所讲的作为财务管理来讲,无论是预测还是到的硬件管理,还是你的业绩管理,一个成熟的企业一定要有这样的体系。
