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国内财务共享服务现状范文1
关键词：重复性；标准化；同质化；财务决策支持分析；资源配置
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）27-012402
1 什么是财务共享中心
从广义来讲，是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为企业提供专业化生产服务的分布式管理模式。
从狭义来讲，是集团企业的财务管理模式之一，它将标准化、同质化、重复性的会计、资金核算与财务管理适度分离，将传统财务划分为战略财务、共享财务和业务财务。其中战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，支持公司战略决策；共享财务采用专业化运作模式，承担集中核算和资金监控职能，大幅提高核算效率；业务财务则面向公司前端延伸业务，支持业务战略落地。
通俗来讲，就是合并同类项。财务共享中心建设是通过合并财务管理中的同类项，实现标准统一、降本增效，促进财务会计向管理会计转变，推动财务管理转型升级，支撑企业整体价值提升。
2 为什么要建财务共享中心
2.1 财务共享是国际企业的发展趋势
财务共享服务诞生至今已有30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立财务共享服务的企业，早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设财务共享服务。亚洲财务共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思路。
高度集中的财务管理是国外大型企业集团财务管理发展的趋势。国际先进财务管理正向战略决策支撑、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。
2.2 财务共享是国内企业的发展之路
在中国，已有许多大型企业集团实施财务共享服务，如中兴通讯、华为集团、海尔集团、中国移动等。此外，一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务共享，效果良好。
在2008年中央企业财务工作会上，国资委主任李荣融就中央企业加强财务集中管理方面指出：财务集中管理是央企防范风险、提高运营效益的重要手段，是国际大型企业的通行做法，中央企业一定要管好账本，集中财务。2013年，国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设。财政部在新修订的《企业会计信息化工作规范》中要求大型企业集团逐步建立财务共享服务中心。
根据ACCA与德勤在2013年所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查报告显示，中国已有或正在实施财务共享服务的大型企业占比高达70%。
2.3 当前财务管理模式在发展中面临挑战
从当前集团公司和企业公司现状来看：一是财务工作仍以会计核算、报表编制、数据统计为主，从事会计核算等基础业务的财务人员占比较高，财务管理在决策支持分析方面的作用未能充分发挥；二是现有分子公司数量多，资源分散，各单位对公司管理规范和标准的执行不一，财务对公司整体资源配置和平衡的能力有所欠缺、价值引领能力有待提高；三是随着市场竞争环境不断加剧，公司利润与经营成本压力持续上升，现有财务管理职能分散，信息的准确性与透明度不高，难以准确、及时反映生产经营过程与结果，基层单位存在误读财政政策可能，且受当地环境影响，财务舞弊概率较高，导致公司整体的财务风险和运营风险提高；四是财务人员多数时间陷于会计核算等基础业务中，海量信息需要逐层传递、汇总，难以满足“严格、高效、准确、精细”的目标要求，财务人员没有更多的时间和精力向业务前端服务延伸，不能从管理视角为业务提供更多的支撑，财务业务的协同作用难以有效发挥。
3 财务共享中心建设的意义
3.1 实现核算规范统一
集团公司在财务共享中心建设指导意见中指出：财务改革的使命是形成标准、辐射业务，将“七统一”标准化体系覆盖企业所有的经济活动，辐射到业务前端、移植到所有单位。通过财务共享中心运作将财务管理制度、工作界面、实施规范以及流程控制等纳入统一操作平台，实现所有执行层面的高度统一，形成统一致规范的会计处理，切实夯实会计基础工作。
3.2 实现管理高效全面
推行财务共享服务，一方面通过集中同质化工作提高财务信息的质量和财务响应速度，集中的更集中；另一方面对有限的财务人力资源进行整合，将财务人员从会计核算工作中解放出来，分散的更分散。被解放的财务人员一部分面向公司业务延伸财务服务范围，向服务型财务转变；另一部分财务人员专注财务管理，聚焦战略财务，支撑公司战略决策，向财务管理转型。因此，财务共享中心建设是实现核算型财务管理向服务型财务管理职能转变的有效措施，是推动财务管理走向高效全面的迫切需要。
3.3 实现运营风险控制
财务共享中心是公司内部控制体系落地的有效手段。共享中心将内控风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程，通过企业公司本部对共享中心、共享中心对基层单位的“双监督”机制，对各单位财务管理的规范性进行过程监控，有效防范运营风险。同时解决了企业财务制度、管理标准执行力弱的问题，提高了规范化水平，降低了内外部监督检查的风险。
4 建成什么样的财务共享中心
国内财务共享服务现状范文2
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
国内财务共享服务现状范文3
一、财务共享服务模式构建目标与原则
（一）财务共享服务模式构建目标 YH公司结合自身的运营实际，将财务共享服务体系的构建目标设定为：整合公司的人力资源、优化业务流程、完善信息化建设，将22间营销分公司的财务工作集中到总公司进行管理，由总公司向各分公司提供高效的财务管理服务；以此为基础构建YH公司的内部共享服务体系，最终实现提升公司财务管理效率以及质量的目标。借助构建财务共享服务平台，YH公司能够实现全公司上下的会计核算以及财务管理工作完全分离，并提升两者的专业化程度。会计核算在会计准则的指引下规范的进行，并尽量减少冗余环节，从而提升核算效率，提升会计信息的透明度；财务管理则以具体业务为立足点，实现对业务运作全过程的实时监控与管理。目标可以细分为：
（1）向分公司提供专业的会计核算服务，从而满足其各项业务开展的需求；财务共享应以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。
（2）降低财务管理成本，提升公司收益空间。YH公司通过组建高素质的财务管理团队向22间营销分公司提供财务服务，能够有效降低各公司的财务管理成本，提升收益空间，让他们有更多的后续发展资金。
（3）标准化业务流程，降低财务风险。财务共享服务模式下，YH公司建立起了完善的财务管理信息系统，能够第一时间了解所有分公司的各项财务数据，从而实现对各项业务流程的标准化处理，进而降低各分公司以及YH总公司面临的财务风险。
（4）提升资金集中管理程度。为22间营销分公司提供专业的财务管理服务之后，YH公司也就提升了对整个公司资金的集中管理程度，因为，所有分公司的资金都有专门的进出账户，有效解决了过去资金管理散乱的问题，提升了资金的管理效率。
（二）财务共享服务模式构建原则 构建财务共享服务体系，像其它系统的构建一样，都需要遵循一定的原则，只有这样才能保证系统的可行性与有效性。具体原则包括：
（1）战略导向性。 YH公司必须结合自身发展以及财务管理战略构建财务共享服务体系，只有这样才能保证该体系与公司的运营目标保持一致。具体需要满足：首先，对公司发展起到推动作用；其次，对公司运营起到支撑作用；再次，对公司价值起到提升作用；最后，对公司风险起到防控作用。
（2）适用性。再好的体系如果与公司本身情况不适合，也无法发挥出应有的效用。因此，YH公司在构建财务共享服务体系时，还应全面考虑自身的运营实际，以当前的管理现状为基础设置体系的基本架构，只有这样才能保证构建出的体系能够与公司相适应，从而最大限度发挥体系的效用。
（3）经济性。 YH公司必须明确实施财务共享服务的目的不是为了提供更好的服务，而是要提升公司的经济效益，所以，在构建体系时必须考虑经济性，如果构建成本超过了体系实施的收益，那么构建活动就是没有意义的。
（4）稳定性。YH公司还应保持财务共享服务体系的稳定性，这对公司来说是一次重要的变革，会影响很多部门及岗位员工的利益，所以，应该协调好各方面的利益关系，保证体系的稳定性。
二、财务共享服务体系设计流程
（一）实施范围界定结合YH公司的运营实际，当前只将公司总部以及22间营销分公司纳入了财务共享服务体系的管理范围，7间生产分公司暂时独立在服务范围之外。 虽然体系实施可以帮助公司提升财务管理效率，降低财务管理成本，但并不代表所有公司都能借助该体系实现收益的最大化，因为构建体系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本时，体系实施才有意义。YH公司的22间营销分公司业务类型非常简单，就是将公司的产品销售出去，而且相应的管理也只有应收账款和管理费用两大部分，因此，非常容易建立统一的会计核算与财务管理流程，相应的工作量也不是很大，成本也就不高。如果从技术角度分析的话，22间营销分公司具有良好的体系实施基础， 而且实操性很高， 因此， 选择实施财务共享服务是符合运营要求的。 7间生产分公司的会计核算与财务管理则非常复杂，而且资产管理项目下的内容不但繁杂还存在一定错漏，如果实施财务共享服务，很可能导致这些分公司当前财务管理体系的崩溃，令实施成本直线上升，从而严重影响这些分公司的后续经营。因此，7间生产分公司暂时仍然保持独立的财务管理与会计核算。
（二）组织结构设置对于整个财务共享服务体系来说，组织结构就好像是骨架一样支撑着体系的正常运作，因此，YH公司必须科学设置体系的组织结构。
（1）YH总公司。YH总公司需要依据财务共享服务体系的构建方向与目标，设置更加合理的财务管理结构，从而保证提供服务的专业性与高效性。笔者综合分析了YH总公司财务部的实际情况之后，认为可以将财务部进行细化，分为4个工作小组，各个小组负责不同的工作内容。具体来讲：会计组主要负责公司所有会计核算工作，并制定相应的管理流程与规范；资金组主要负责公司所有的资金，并对资金进行集中管理，同时制定相应的管理流程与规范；财务管理组负责管理预算以及各项财务指标的测定与考评，为公司决策层制定决策提供参考；税务组负责纳税申报以及税务筹划工作，在保证公司所有涉税事项都合法合规的前提下降低公司的总税负。
（2）营销分公司。YH各营销分公司同样需要完善自身财务部门的设置，当前各个分公司的财务部岗位设置非常随意，一些人员不仅没有专业的会计背景甚至也没有相关工作经验，导致财务工作错漏百出。基于此，笔者认为YH各营销分公司应设置明确的财务岗位，将各项财务业务的原始凭证汇总整理之后上载到财务管理信息系统之中，并定期将原始凭证提交至财务共享服务管理部门。
（三）地址选择笔者综合分析国内外学者的研究文献，总结发现财务共享服务管理部门有两种选址方式：首先，把财务共享服务部门建设在总公司所在地，这样能够有效强化体系与总公司的联系程度，进而提升各项财务信息的共享效率，当前我国企业基本上都是这样选址的；其次，把财务共享服务管理部门建设在独立的第三地，不少大型跨国集团都选择这样的方式，因为，有时进行离岸资金运作可以享受到更多的税收优惠。结合YH公司的运营实际，笔者认为其将财务共享服务管理部门建设在总公司所在地比较合适，因为这样可以最大限度利用总公司财务部的资源。这种选址方式的好处有：首先，创建服务管理部门的成本比在其它地方更低；其次，总公司位于经济发达的沿海城市，能够吸纳更多优秀的财务管理人才；再次，利于和总公司进行财务管理工作的沟通，从而及时调整工作中存在的问题；最后，有利于总公司对体系运作的监督。
（四）人员调配 YH公司进行财务共享服务管理部门人员调配的时候，可以采取以下两种方式：第一，由各营销分公司直接调任；第二，向社会公开招聘。笔者认为两种方式各有可取之处，主要原因在于：财务共享服务要求部门人员要十分了解公司业务的具体运作流程，并能够对其中的信息保密，而且还要能够进行及时高效的内部沟通，对于这部分人员最好是从内部选调；至于一些基础性的岗位则可以向社会公开招聘，择优录取。 除了人员素质之外，YH公司还必须在人员数量方面进行协调，太多或者太少都不行，人员太多很可能将简单的工作变得很复杂，人员太少又会降低服务的质量。作者结合22间营销分公司的经营实际，认为YH公司应按照表1调配财务共享服务管理部门的人员。这样实施之后，营销分公司只要保留一个财务岗位就可以，负责基本的单据汇总与上载以及提高工作，可以公开向社会招聘。
三、信息管理系统的建设与完善
信息技术的飞速发展为财务管理工作的信息化提供了绝佳机会。正是基于信息技术才产生了财务共享服务，所以，整个财务共享服务体系的运作都是以信息管理系统为基础的。YH公司顺应时展的要求，已经进行了一定程度的信息化改造，当前公司很多业务都已经实现了信息化管理，财务管理也有专门的系统。这些系统为财务共享服务奠定了坚实基础，不过，不同系统之间的衔接还存在一些问题，有必要进行一定的完善。笔者结合YH公司当前的信息化建设进程以及各个系统的运作与接口情况，为其构建了如图1的财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图：
（一）基础核算系统 这部分是核算系统的基础部分，因此，功能模块相对简单，具体包括：
总账：这是最重要的模块，该模块汇总并集中处理YH公司所有的财务数据，并自动生成相关会计账簿，以便公司了解全面的财务信息。
工程财务：该模块的主要功能是对YH公司在建工程投资项目的财务支出进行核算，并将核算结果作为衡量工程经济性的重要指标之一。
应收：核算并管理YH公司一切的债权财务数据。
应付：核算并管理YH公司一切的债务财务数据。
资产：核算并管理YH公司的所有资产，并根据实际的抵税效果选择不同的折旧年限与方式，从而减轻公司的税负。
关联交易：YH公司按照管理要求需要在财报中对关联交易进行明确的说明，这样能够让监管机构以及相关利益方及时了解交易的细节，从而实现对交易公允性的监管。
成本中心绩效考评：YH公司在内部建立不同的成本中心，并通过上述数据对中心进行绩效考评，从而衡量成本与收益之间的关系，进而了解体系的运作效率。
（二）辅助管理系统除了基础核算系统之外，财务管理信息系统还有辅助管理部分，具体包括：
活动预算：该模块主要实现对YH公司预算的管理，并控制报账是否符合预算目标的要求，从而掌握各营销分公司的预算执行情况，进而提升预算管理效率。
网上报账：该模块主要实现各营销分公司通过网络报账的功能，从而提升报账效率，并便于分公司实时查询报账处理进展。
财务流程审批：该模块主要实现财务事项的网上审批，通过逐层提交的机制保证审批流程完全符合公司的要求，进而保证各项业务都在公司的掌控范围之内。
全面预算管理：该模块主要基于预算目标对公司的各项业务进行管理与监督，从而保证预算管理的有效性。
财务管理信息系统辅助管理部分的结构见图3：
（三）影像数据采集系统该系统的功能就是将各类财务单据转为电子影像，从而实现对财务凭证的信息化处理，支撑财务辅助系统的报账工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服务功能。影像数据采集系统结构见图4：
（四）银企对接系统 该系统的功能是将YH公司的资金数据与银行资金专户的资金数据有效对接起来，从而实现公司对资金进行实时管理。系统的运作原理就是将银行资金专户的数据变动情况实时映射到公司的财务管理信息系统中，这样公司就能更加合理安排后续资金的调拨与分配，从而提升公司的资金使用效率。
参考文献：
［1］张瑞君、陈虎、张永冀：《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践》，《会计研究》2010年第7期。
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一、中信通讯应用财务共享中心实例
共享服务模式在我国发展较晚，实际应用范围非常广泛。中信通信作为全球富有活力的大型通信运营企业，其运营规模和管理水平在国内业界处在领先位置。随着我国经济的快速发展，企业处在多元化、国际化的发展状态之下，中信通信面临着巨大的竞争压力。中兴通信在2005年开始引入财务共享服务管理模式，这是最早引用这个国家先进管理模式的国内企业之一。现阶段，ZTE中兴的SSC业务已由股份公司发展到集团方位，由基础的财务核算业务发展到其他增值服务业务方面。中信通信实施财务共享服务可以为企业的预算管理、资金管理、经营决策等提供全方位的数据支撑，能有效降低财务运营成本。财务共享中心中的数据，是通过系统进行传递，促使多数数据可以根据系统的设定自行复核、拷贝，从而有效降低工作量和风险。那些必须人力处理的数据会集中到服务中心操作人员设置，很好的保障数据的准确性和质量。
二、物流行业财务管理的现状及建立财务共享中心的可行性
近几年，虽然我国的物流业有着较快的发展，但与西方国家比较，我国物流企业不论从数量、规模、服务质量上还不尽如人意。以笔者所在的广西玉柴物流集团有限公司为例。广西玉柴物流集团有限公司成立于1998年，是中国500强企业。拥有30多家全资、控股、参股子公司，总资产10亿元。财务管理上存在融资难、资金使用效率低、财务监管不达标的共性问题外。对其下属公司财务的控制力度不够，原有的传统核算方式和内控制度不够合理，导致各个级别核算单位打自己的小算盘。同时，缺少高素质的财务人员，导致会计基础工作薄弱，核算不规范、违规违纪等问题时有发生。
公司的管理现状及业务需求成为财务共享模式发展的土壤，同时信息技术的快速发展为创建财务共享中心带来良好的机遇，目前，公司所辖30多个分子公司已经实行会计电算化、利用内部结算中心进行资金的初步归集和使用。下一步，正在积极推广ERP系统的综合应用到整个公司的不同业务流程中，因为财务共享中心必须借助ERP系统对企业的数据进行收集并给予相应的业务支持。以ERP系统为基础，信息机系统对企业业务进行拓展，某些与应付项目相关的内容可以让供应商进行远程填写，使用网络传输，财务工作者只需定期审核数据的准确性即可。
三、建立财务共享中心的关键点
建立财务共享中心第一步首先是财务集中管理，财务集中管理是把各个独立法人单位基于资金使用权、财务自主权不变的状况下，运用会计集中核算方法和资金集中方案对整个公司的经营情况和资金运转状况实施全程监控，从而更好地处理母公司与子公司之间的财务管理关系，实现灵活、集中管理财务的目的。在具体操作设计上有以下步骤：
1.设计登陆入口
登陆模块作为管理的重要模块之一，该模块的主要功能是验证用户的登陆信息是否正确，确保整个系统安全。为公司的管理人员、统计人员、操作员等提供登陆界面，设定登陆人员的操作限制，提供相对应的系统界面。这一功能主要以系统安全性角度入手，确保各个岗位的人员各司其职。
2.处理物流订单
如果收到客户订单之后，系统必须对订单信息进行录入，详细处理物流订单、核算所需的费用并进行审核，审核完成之后，为合理调动做好准备工作。信息部门提供使用的车辆及人员，调度人员依照订单的性质、客户需求、目的信息对所需车辆进行配载，配载完成后与驾驶员签署运输合同，发运时使用短信告知客户货物的发货信息。系统可以根据运输工具的位置、货物重量及其他情况实时处理，多运输车辆实施追踪定位，保障整个货物运输的安全性。如果货物达到目的地之后，必须及时发信息告知客户货物已到达，并处理货物后详细填写回执单。
3.业务及资金收取
设计财务共享中心最重要的一点必须确保统一化的操作步骤，这一步骤是否合理，严重影响着整体的工作效率。因此部门经理应该深入项目组内，流程的改变必然与一些人的工作习惯不同，经过高层领导细心指导方可深入人心，并对存在分歧的地方实施调整。在整个业务流程中，对客户的支付的现金、支票收据进行清点、缴存及收款信息必须财务人员进行处理、数据的报送、财务处理、收款存款工作可以由共享服务中心实施。同时业务流程中因必须时时解决客户的查询及业务问题，必须随时联系前线销售人员进行沟通解决，这类日常的协调业务采用电话、Email等手段实现，必要时可以面对面解决客户的问题。
国内财务共享服务现状范文5
摘 要：中石化目前费用报销业务制度标准不一，企业层级多、流程繁琐，内控制度没有全面落实，实行费用报销系统上线，实现制度、流程规范统一，提升企业财务管理水平。
关键词 ：费用报销系统 上线 必要性 财务管理
一、中石化费用报销业务现状分析
1、目前中石化有200多家二级企业，100多万员工，登陆费用报销系统的人员约30万。大部分企业通过线下传统方式处理报销业务，报销制度与标准不统一。
2、各企业规模不同，企业管理层级多，业务流程繁琐，审批节点复杂多样；
3、费用报销的业务范围广，包括了大多数的成本要素，涉及成本要素约241个，报销会计核算工作量大。
4、费用报销业务涉及列支渠道多，费用报销会计核算复杂度高。
5、费用报销相关内控制度没有在信息系统中得到全面落实。
6、没有专业系统支撑，业务基本采取手工方式处理。
二、国内外费用报销现状及发展趋势
在国内，部分中资、外资公司已建设了费用报销系统，并将费用报销业务纳入共享服务范畴，实现集团范围内的统一管理。 如万科、联通、可口可乐等知名企业。国外，据统计，世界《财富》500强50%的企业以及100强80%的企业实施了共享服务。费用报销系统作为重要的业务模块支撑了全球业务，如国际石油公司壳牌、英国石油、雪佛龙，道达尔公司等。
三、中石化费用上线的必要性
中石化作为世界100强企业之一，为实现集团公司打造“世界一流能源化工公司”的战略目标，加强集团化管控，提升公司价值，已将财务共享服务工作作为一项重要任务来抓。总体设计，分步实施，先行建立中国石化费用报销管理系统。2014年以来，经过几个月的上线实践，优势凸显，具体表现在以下几个方面：
（一）实现报销制度的统一管理，规范操作流程，使财务管理更加精细化
系统规范了费用报销流程及相关报销执行标准，实现费用预算、费用标准、业务审批、会计核算、资金结算的统一集中管理，满足总部及下属企业报销业务需求。一直以来，中石化大部分企业的费用报销工作没有专业系统支撑，多采取手工方式处理，也就是报销人填写纸质单据并逐一找各级领导进行签字审批后，将单据提交财务进行审核，财务再根据相关单据手工录入到系统（erp、会计集中核算）中，完成记账操作，最后通过网银或现金等支付方式完成资金支付。费用报销系统将报销中常用的费用项目加以规范，根据费用性质配置报销流程，在同一单位内部一律采用统一的报销标准，比如差旅费中的住宿标准、出差补助一律按人员职务、职称级别设定，在输入人员信息后，系统会自动按标准加以控制，这就防止了超标准报销等人为因素，维护了财务工作的严肃性；同时，系统引入了影像扫描技术，原始单据电子化，提高审批效率，审批人可以对业务内容有直观、清晰的了解，减少了纸质单据的流转，缩短了报销周期，提高员工满意度。
（二）实现费用预算的在线控制，提升企业预算管控能力
中石化内控及费用报销相关制度要求做到“事事有审批，事前有预算，事中有控制，事后有分析”。以往传统的报销业务，费用报销的审批与控制流程是线下处理的，很难做到真正的“事前有预算，事中有控制”。系统支持线上预算的编制、导入、调整等功能。各单位在充分认识预算管理的重要性、并科学编制预算的基础上，全面落实预算执行责任制，将相关预算数据导入费用报销系统，作为报销费用申请的依据，确保预算执行的刚性。报销单在财务初审时冻结预算，形成挂帐凭证时实际占用预算，实现了预算的实时监控，使各单位在花每一笔钱的时候都做到心中有预算，严格控制费用支出。
（三）通过系统的程序化设置，强化内控及相关管理制度的执行
结合内控管理制度将报销业务审批流程固化到系统中，从报销人员找领导变成系统找领导，提高审批效率。费用报销系统要求，差旅费、业务招待费、主办会议费等三项费用必须履行事前行为申请，在各归口部门领导审批同意后方可发生；在费用报销申请环节，要求配备事前申请的费用项目，必须关联事前申请单，方可成功提交。单据提交以后，按内控流程流转，避免了越级审批。借款的业务，借款人必须履行完每个节点的审批，一般包括单位负责人、财务负责人、分管领导、分管财务领导四个节点的审批后，方可流转到财务初审环节，由财务人员安排借款，这既保证了业务的真实性，又确保财务凭证单据的完整性。以往的借款，有时申请人由于急需用款，会出现在相关领导审批不全时，就借出款项的情况，即使事后再补全流程，也没有真正的落实内控。费用报销系统上线后，杜绝了这一现象，借款人为及时借到款项，会尽早启动流程，并积极向相关领导申请汇报，督促流程的进展。将内控管理落到实处。
（四）通过电子支付降低现金储备，避免现金流转带来安全隐患
费用报销系统将支付给职工的报销款项，采取先挂账后支付的方式，有利于凭证的检查和审核，降低差错概率。通过与银行支付平台进行集成，实现中石化统一的报销款项电子支付功能，将本单位所有人员及银行卡信息导入系统，在支付时，通过专机直接支付到申请人或报销人银行卡上，降低了现金的提取、储备、流转的风险，同时减轻了出纳的工作量。
（五）实现各类数据查询，为财务分析提供依据
费用报销系统通过与会计集中核算系统、本地资金管理系统的链接，实现费用报销业务记账凭证自动集成，提供业务执行情况、费用汇总和预算执行情况等灵活的查询分析功能，满足总部、企业、用户不同级别的业务需求。开发了申请单、报销单、其他财务查询等全面的查询功能，使用者在自己的权限范围内可以查询上线所需费用的详细信息，比如在一笔报销单中有多人出差的情况，系统可根据出差审批单中填列的行程发票信息、住宿费用、出差补助等，分单位、分个人、分项目统计出具体的数据，差旅费的构成一目了然，便于管理者实时监控，有利于财务分析。备用金账龄分析、对公业务支付、报销业务统计等各项信息均能实时查询，通过数据比对，实现了报销业务的多维分析。
国内财务共享服务现状范文6
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85.加大管理会计在企业中应用的思考
86.加强管理会计体系建设的研究
87.我国管理会计应用中的问题及对策
88.完善公司治理与管理会计创新
89.管理会计发展的历史演进
90.论管理会计在现代企业管理中的作用
91.管理会计信息化国内研究综述
92.国外环境管理会计发展综述
93.管理会计之演进:基于价值链视角的研究
94.管理会计在企业管理中的应用探讨
95.会计理论和制度在自然资源管理中的系统应用——澳大利亚水会计准则研究及其对我国的启示
96.财务会计与管理会计的融合研究
97.管理会计的时间评价与应用
98.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计
