前言：中文期刊网精心挑选了财务共享中心定义范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务共享中心定义范文1
摘要 本文通过对企业财务发展的趋势背景和专业背景的分析，提出财务共享服务中心是财务管理体系的必然趋势。同时就财务共享服务中心的建立提出了规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段共五个详细步骤
关键词 财务共享服务中心 趋势 实施步骤
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心（Share Service Center，简称SSC）。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。
财务共享服务中心的必然趋势
趋势背景：全球财务管理发展趋势与财务转型
从财务面临的业务环境来看，企业的运营模式也在不断发生着变化，不仅规模化带来网点的快速扩张，同时也在逐步增强客户的体验。从企业内部需求来看，财务职能正在从事务处理向决策支持转型，会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升。
专业背景：财务共享中心建设对于财务管理系统的重要意义
财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。更多财务人员的精力会集中在财务价值的创造，财务在公司管控、战略计划、决策制定的各个层次强有力的影响。
规划并推进财务共享服务中心建设作为财务转型的重要组成部分，将为企业实现决策支持型财务奠定坚实基础。
财务共享服务中心的实施步骤
财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严格的分析和梳理来实现，根据推进的时间进程来看，大致可以分为五个步骤：规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段
规划阶段
与公司整体转型战略的举措相协调，根据各项举措的优先级，来制定FSSC未来3-5年的规划和实现的路径，并取得公司最高层的认同和审批，然后结合企业自身特点、最佳实践来制定目标模式和过度模式。
地址的选择是实现财务贡献服务中心的关键环节。在选址问题上，可结合企业自身的情况。人力、物业成本一定是应该优先考虑的因素，管理和交通费用等也需要重点考量。若企业总部不在北京、上海、广州、深圳等一线城市，通常优先考虑设在总部，毕竟在人力和物业成本不高的前提下，管理更加方便。反之，则可考虑在某个交通方便、有政策优惠、人力资源丰富、便于自身业务拓展的地方。如西部的成都、中部的武汉等，甚至可以是附近的三线小城市。项目组成员需要将几个备选地点分别就人力、物业、交通管理费用等独立核算项目成本。对不可量化的管理影响与项目推进影响等可考虑设置适度的系数进行加权计算，最终交决策层确定最终地址。
设计阶段
设计阶段需要考虑共享服务中心的管控和运营，建立共享服务中心的治理、服务管理框架、服务水平、绩效考核及内部管理制度。
主要从流程、系统及信息技术、组织和人员三个方面加以规划。
流程：明确集中的流程范围和推进路径；定义集中后的财务作业流程如何在账务处理中心、集团财务和业务单元财务之间进行互动；手工单据处理和流转方式的改变。
系统及信息技术：包括业务与财务信息系统的集成；扫描管理软件的选择与应用；数据定义的统一和标准化。
组织和人员：明确账务处理中心与业务单元及其他财务组织的职责分工界面；设计账务处理中心自身的组织架构；组织账务中心人员定岗定编、招募与分流以及培训。
实施/迁移阶段
制定迁移策略和计划，并与高层充分沟通和确认，对纳入迁移范围的流程和地点，从计划上安排模拟测试时间；制定迁移成熟度的评估标准，并根据迁移成熟度实施迁移计划。
过渡期内
过渡期间的处理对于财务共享服务中心今后的运行有很大的影响，主要还是对人员的安抚和安排上要做好充分的准备。在过渡期之前和期间要对员工进行有效的咨询和辅导，制定针对员工重新分配和职位介绍的正式流程，设计有效的挽留人员政策和奖励措施。
运营阶段
财务共享中心定义范文2
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
财务共享中心定义范文3
【关键词】 财务共享服务中心； 服务架构； 系统集成
中图分类号：G647；TP391 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0116-03
引 言
财务管理是高校管理的重要组成部分，是教学、科研和后勤服务等管理活动顺利开展的有力保障，关系到高等教育事业的持续健康发展。
财务共享服务中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起来的一种会计和报告业务管理方式，通过将不同国家、地区的实体会计业务集中到FSSC，以保证会计记录和报告格式的规范，降低管理成本等。国内外对FSSC的概念、实施优势、组织模式及成功应用等进行了系统深入的研究。
高校FSSC通过对高校现有财务技术和资源进行合理整合，以及对高校管理信息流、物资流和资金流等业务流进行标准化、信息化和集成化管理，有利于财务资金的合理计划和有力监控、健全高校财务管理制度、提高财务管理效率、降低财务管理成本等，进而促进高校各项事业的协调与健康发展。因此，本文结合高校财务管理的实际需求，研究一种基于SOA的高校FSSC系统，构建高校财务管理协同工作平台，提升高校财务管理水平。
一、高校FSSC系统需求
高校FSSC系统目标、实现策略及主要功能如图1所示。具体需求包括：
（一）财务工作集中化管理，提高资金利用率
通过对各分校、二级学院、行政部门以及下属单位内财务活动进行集中管理和实时监控，实现财务信息的实时动态处理；通过对财务处理数据的集成与整合，实现财务工作的事前预算控制、事中财务核算和事后报表分析。
（二）财务业务远程处理
基于Internet或校园网络，通过网上录入报销申请、网上核算和查询等，实现财务处理的信息化。
（三）规范业务数据的源头采集
通过统一的格式、标准的内容录入单据信息，实现财务数据的规范化和标准化，保障财务核算等各项财务管理活动的顺利开展。
（四）从核算会计向管理会计转变
实现由原始凭证向记账凭证的转换，同时采用网上银行进行自动支付和对账，减少财务工作中的不增值业务。
（五）加快支付速度，节约成本开支
实现网络报销，使报销申请不受时间和地点限制，领导通过网络随时随地对报销申请进行审核和签批，实现报销申请的被动审核向主动审核转变。
二、基于SOA的FSSC系统架构设计
（一）基于SOA的系统集成方法
基于SOA[ 2 ]的系统集成将所有的软件、硬件以及各种基础设施等资源都当作服务，通过集成平台系统对外提供服务，其整体框架如图2所示。
基于SOA的集成平台结构如图3所示。该平台采用统一的标准和接口对外提供服务，通过流程管理器实现内部服务的管理以及软件总线整合各子模块服务。
（1）资源层。包括各种应用系统及软、硬件资源等，是整个集成系统正常运作的支撑。
（2）服务层。采用标准协议[ 3 ]对底层资源进行封装后，以Web Service形式到Web服务器上。
（3）业务层。通过业务流程管理器完成业务处理，实现业务逻辑与业务处理相分离。
（4）应用层。支持多种设备访问系统服务，解决数据显示和处理以及业务逻辑触发与调用。
（二）基于SOA的FSSC系统架构
基于SOA架构，本文设计了一个如图4所示的FSSC系统架构，其主要实现的关键描述为：
（1）业务流程定义。支持业务流程的自定义，以可视化形式进行服务的组合。
（2）活动扭转服务。通过工作流服务引擎实现业务活动之间的流转与任务分配，调用消息队列实现服务之间共享数据的可靠传输。
（3）服务管理中心。采用UDDI[ 4 ]实现对服务的注册查询和调用管理等。
（4）消息队列服务。不同系统以及服务之间的消息传递可能会丢失，消息队列服务可以提高消息传递的稳定性，保障消息的可靠传输。
（5）消息映射。为了解决不同应用系统间XML数据含义的不匹配，需要消息映射机制保障同一服务通过多种消息映射方式为不同应用提供服务。
三、高校FSSC系统实现与应用
（一）高校FSSC系统总体架构
结合高校FSSC实际需求，按照本文FSSC系统结构，构建了如图5所示的高校FSSC系统总体结构[ 5 ]。该系统主要围绕财务管理流程，在对校内外各类相关应用系统资源集成与共享基础上，借助业务流程引擎管理器，通过消息通知、移动服务等途径，以数据查询、报表管理及商务智能等形式提供财务系统管理、网上报销、影像管理等功能。
（二）高校FSSC系统实现框架
根据FSSC系统总体架构设计的高校FSSC系统实现框架结构如图6所示，各组成部分描述为：
（1）基础服务平台。基于统一支付平台接口，实现各收费项目信息系统快速、安全、可靠地接入到FSSC，保证收费途径的统一。通过凭证交换平台与外部业务子系统（如网络银行等）建立通用凭证接口，外部业务子系统自动在账务系统中生成相应凭证信息，实现资金流、信息流和业务流同步。
（2）业务处理系统。包括账务核算、薪酬管理、信息、权限分配、预算管理、网络报销子系统，实现报销管理、薪酬发放、票据管理、预算管理、报表、各类经费管理、学生收费管理等功能。
（3）财务信息平台。提供项目收支明细动态查询，项目经费的使用情况分析，教职工工资查询，公积金、借款和到款、学生奖（助）学金等查询服务。
（三）系统应用
为了验证开发的高校FSSC系统，笔者以某高校网络报销为应用实例进行了测试。网络报销的主要功能及流程包括：
（1）费用申请。如差旅费事前申请、事后报销关联申请单据等。
（2）费用报销管理。包括报销冲借款、还款，借款的账龄提醒，借支往来情况分析等。
（3）领导审批。领导网上审批单据，同时可查看单据明细、借款情况、预算情况、申请关联情况，支持Iphone和Ipad等移动设备审批。
（4）预算管控。对费用报销及差旅管理的预算花费进行实时监控。
（5）财务管理。支持报销单据批量网银支付，财务凭证自动生成，并自动发送到FSSC。
（6）影像票据。管理单据条码以及原始票据影像。
（7）费用报表。提供基于部门、项目、产品等维度成本中心费用发生表及预算执行情况表。
网络报销应用的主要效果如图7与图8所示。
四、结束语
本文从高校财务的集中管理与监控、提高工作使用效率、降低成本等实际需求出发，通过开发高校FSSC系统，实现财务业务的远程处理、动态核算，规范业务数据的源头采集，加快支付速度，实现了从核算会计向管理会计的转变以及为校内外各级相关信息系统提供数据支持等，对于营造良好的办学环境，提高高校的办学水平和行政办公效率等具有重要意义。
【参考文献】
[1] BERGERON B. Essentials of shared services[M]. John Wiley & Sons， Canada，2003.
[2] FRANK UIBRICH. Improving shared service implementation：adopting lessons from the BPR movement[J].Business Process Management，2006（2）：191-205.
[3] 邱文椿.我国企业集团财务共享服务模式的构建[J]. 行政事业资产与财务，2012（4）：29.
财务共享中心定义范文4
Abstract： Combined with the exploration and practice of Shandong University public technology sharing platform construction， this article introduces the function of sharing management system of large-scale instruments and equipment. Real-time dynamic management of information sharing， reservation and authorized use， automatic accounting， real-time information collection and monitoring， data statistics and analysis， performance evaluation and etc. is realized.
关键词： 管理系统；公共技术；共享平台
Key words： management system；public technology；sharing platform
中图分类号：G482 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）25-0164-02
0 引言
近年来，随着高校资产快速增加，资产结构有待于进一步优化。仪器设备总值增加快，但存在低水平重复购置的现象，技术保障水平与支撑能力有待于进一步提高[1]。因此应该在资源共享上下功夫，加快大型仪器设备共享平台及其管理系统的建设[2-3]。
山东大学建设了显微表征平台，作为校级公共技术共享平台的试点，以技术引领为目标，以科研服务为宗旨，不仅在仪器设备的性能上具有高端先进性，而且在管理理念上也借鉴了国外高水平实验室的运行模式[4-5]，开发了先进的大型仪器设备共享管理系统，与门禁、视频监控和校园一卡通系统相结合，实行网上预约和有偿使用，融合了先进的管理机制和技术手段，实现了共享平台的实时动态管理和24小时无人值守对外开放运行。电镜、质谱平台作为虚拟平台纳入学校公共技术共享平台进行管理。各仪器设备分散在学校不同校区，通过大型仪器设备共享管理系统，预约、使用、收费、管理、维护、信息统计等由学校统一进行管理，以此方式促进使用效益，满足学校广大师生员工的科研实验需要。
1 大型仪器设备共享管理系统的功能
2011年12月，我校大型仪器设备共享管理系统的开发初步完成，在显微表征平台进行试运行，系统功能不断完善，并逐步推广。截止至2013年7月，系统内注册课题组86个，系统成员351名。目前系统实现了仪器的信息共享、预约授权使用、自动收费、实时信息收集与监控、数据统计分析、使用绩效考核等一体化全自动管理。无需对仪器设备进行改装，便能全方位将人员管理、仪器管理、收费计费、预约排位、数据共享等必要工作流程整合在一起，最大限度地减少管理上的繁杂手续，为实验者提供方便快捷的平台服务，也为管理者提供节省时间、节约资源、易于操作的无纸化管理环境。
1.1 多级用户权限管理 系统采用基于角色的权限管理方式，灵活定义各级管理员及用户的权限。支持权限规则列表，实现较复杂的授权逻辑，对用户权限进行高度弹性的划分。根据用户访问或操作对象的不同，动态确定用户权限，非常方便管理者进行权限分配（见图1）。
1.2 仪器预约使用授权管理 仪器负责人灵活设置仪器是否需要培训授权、自定义使用及收费方式、开放预约时段、黑名单管理等。用户预约某仪器时，系统自动判断其课题组财务经费是否充足、超时和爽约等违规记录、是否进入黑名单、是否已培训授权、该时段是否已占用等条件，对符合条件的用户自动生成一条预约记录，并授予该用户在预约时段刷开仪器房间门禁和登陆仪器客户端的权限。系统还设置了仪器送样预约功能，仪器负责人可以设置仪器是否接受送样预约、查看申请送样信息、修改送样预约状态、完成送样计费等。
1.3 仪器自动计费机制 仪器负责人针对不同的仪器设置不同的收费标准。除按使用时间、使用次数或样品数等简单的计费方式外，通过脚本能实现复杂的计费要求，如区别不同制样方法和测试手段等，还支持对特殊用户设置个别收费标准。系统依据设置的计费规则自动进行计费。
1.4 多种财务收费模式 系统支持多个财务中心，可根据学校情况，采用全校统一或各院分离的财务收费模式。支持预付费、后付费或两者结合，满足不同用户的经费管理需求。财务中心下设以课题组为单位的经费账户，课题组负责人和职能部门可随时查看账户的财务收支情况、打印课题组财务明细报表、经费使用报表和各仪器收费记录报表，从宏观上了解财务状况，为制定或修订仪器管理制度提供依据。
1.5 与校园一卡通系统对接，实现身份认证 系统不仅支持自身的身份认证，还可通过与校园一卡通系统对接，实现系统注册用户的身份认证和物理卡号同步，实现用户使用校园一卡通刷卡使用仪器。
1.6 实时信息收集与远程监控 系统动态实时监测仪器的使用状态、实时更新使用记录、机时、收费等信息。每台仪器的控制方式图标可以区分电源控制器和电脑登录两种控制方式，以及正常使用中、网络状况不可知和未使用三种状态。正在使用的仪器还显示出当前预约者和使用者。管理者实时收集仪器使用信息并动态监控仪器开机情况。机主通过系统中实时监控功能，随时随地远程到仪器客户端电脑桌面对用户进行远程协助。
1.7 与门禁及视频监控系统对接，实现24小时无人值守开放共享 仪器房间安装门禁和视频监控并与系统对接，结合系统全自动的预约使用授权机制、远程协助等功能，用户自主预约、自动授权，凭校园卡在预约时段刷开预约仪器的门禁，机主可以查看门禁进出记录、视频监控实时画面及历史记录，需要时采用远程协助，真正实现24小时无人值守开放共享。
1.8 搭建校园VPN专网，保障系统安全稳定 网络中心协助建立大型仪器设备VPN专网，公共技术共享平台内所有大型仪器都纳入VPN专网进行管理，仪器只能通过VPN访问系统服务器，与外网完全隔绝，保证系统及大型仪器设备的安全稳定（见图2）。
系统还设置了报表和成果管理、GIS地理监控、数据共享文件管理和消息中心等功能。
2 结束语
随着信息技术的发展，利用信息化手段促进大型仪器设备开放共享，建设有特色的大型仪器设备共享平台，已成为各高校多年来研究探索的重要课题[6]。近年来，我校积极推进大型仪器设备共享，重点建设了以显微表征平台为代表的公共技术共享平台，开发了大型仪器设备共享管理系统，实现了实时动态管理和24小时无人值守开放运行。我校公共技术共享平台先进的管理模式和大型仪器设备共享管理系统先进的技术手段，受到了广泛关注，很多高校代表来校调研考察，赢得了一致好评。
参考文献：
[1]马传峰，李蕾.高校技术物资工作的探索与实践[J].实验技术与管理，2012，29（9）：1-3.
[2]周金池，王兰珍.高校大型分析仪器共享平台建设中有关问题的探讨[J].实验室研究与探索，2012，31（8）：183-186.
[3]黄涛，李鸿飞.大型仪器设备网络开放共享系统的设计与实现[J].实验技术与管理，2011，28（12）：104-105.
[4]尹智宏.如何设计全新的现代“开放共享”实验室[J].实验室研究与探索，2012，31（6）：168-172.
财务共享中心定义范文5
关键词：云计算；财务共享；服务
一、引言
我们知道随着经济的不断发展，各国间的竞争越发激烈。企业发展的规模化也是企业的必经之路。在这种大背景下，各国企业都迫切的希望运用较为先进合理的方式对企业进行管理，从而增强企业的核心竞争力。在企业管理中，财务共享则变为重中之重。为此，M公司率先引进了新的服务模式――基于云计算下的财务共享服务模式。
20世纪中后期，IT技术技术发展迅速，其中的互联网技术的发展更是得到广泛应用。从此，人类从工业时代被因领导了信息经济时代。在信息时代，一部分资源被作为企业的无形资产；另一部分，信息技术则在企业得到了大范围的应用。改变了传统的手工数据处理模式的同时，也改了企业的生产方式。为了达到发挥全集团的协同效应的目的，跨国公司逐步尝试将资源汇集到核心的重要部门，将各种非核心的资源进行分离处理后，此后共享服务模式蓬勃发展，应运而生。
在云计算下的财务共享服务模式首先是由其国际跨国公司推行和运用的一种管理模式，它是将企业的全部部门中，相同的、类似的操作流程从业务部门专业到财务共享服务中心。是一种经营模式的促进和改革。这样的业务单元就如同公开市场上展开竞争的企业是一样的，设有专门的管理机构，从而提高工作效率，发掘企业潜在的潜能，从而促进企业的长期高速有效的发展。共享服务模式不仅解决了以上的问题，还给企业带来了客观的经济效益。
二、云计算下共享服务的内涵
随着云计算技术的不断发展，越来越多的企业开始采纳云计算环境下的会计信息共享服务，以期获得低成本、高效率的会计业务处理模式，提升企业竞争能力。文章梳理和重新界定了云计算环境下的会计信息共享概念，从维度框架和组织协同角度，对云计算环境下会计信息共享过程进行分析，并构建了基于云计算环境下的会计信息共享融合模型，以应对云计算环境下会计信息共享的潜在风险和问题，提升企业内外部的会计信息共享质量和效果。
共享服务包括：将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；或者是在共享服务中心分享稀有的资源。在这里允许SSC在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势和企业个体用更多的时间完成高附加值的任务。
财务共享服务的定义是指将共同的重复的财务核算以及期末关账、出具会计报表的工作从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；与集中核算工作的区别在于：第一，独立的共享服务中心，在财务总监的另导之下，但又独立于总公司财务部门；第二，共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准；第三，共享服务中心按照业务循环进行管理；第四，共享服务中心不再是一个部门而是一个执行单位了；第五，对BU财务的影响：无会计、无出纳、无账户与备用金。
三、财务共享服务后的改进过程
每个企业都有其自身的发展阶段，都有短期的管控和长期的战略管理需求，而且自身的信息系统水平以及财务人员的能力水平都对构建自己的财务共享服务体系产生直接的制约影响，不可一蹴而就的照搬其他企业的成功模式。根据笔者在M集团的工作经历，以及对其基础业务和财务信息系统的了解，M集团已经具备构建财务共享服务体系的硬件基础：作为基础设施的云计算系统已经上线成功并且平稳运转两年多，核心业务流与财务信息系统对接完毕。在构建财务共享服务体系的过程中，更多的是需要关注从战略上变革财务管理方式和目标，相应的变革组织结构，同时将原有业务和财务系统（包括新建系统）整合成堆财务共享服务中心运转所需要的综合信息化平台，制定适用自己的实施策略和计划。财务共享的特点是指进行财务共享的目的是指提升客户体验、实现资源共享、降低运营成本、加强风险控制、实现专业化运作。有以下特点的业务必须整合到财务共享服务中心：第一，作业量大且重复发生；第二，户面对面接触要求低；第三，数据或服务可集中获取；第四，自动化要求高；第五，可标准化的流程；第六，有助于提升集团及战略业务单元和利润中心管控能力。在对部门划分中采用了矩阵原则、按照业务分工与按照会计主体分工相结合的原则。从而实现通过财务共享服务中心实现前所未有的集团进步。
财务共享中心定义范文6
/> 长期以来,电力企业的财务管理主要依靠的是简单的财务电算化管理信息系统。这样的系统只能处理静态的财务数据,处理数据的范围也非常单一(往往局限在某几个固定的指标上)。因此,目前电力企业中普遍存在信息共享不足、财务信息的利用率和整合度偏低、财务状况无法实时反映等问题。在当前形势下,随着电力市场的逐渐开放和竞争的日益激烈,电力企业不仅需要充分挖掘企业内部的竞争力,还要与外部的合作单位保持沟通和协作。作为提升企业里最关键的环节——财务管理,单纯依靠传统的信息处理平台远远不够。因此,必须找到一个新的具有高度共享功能、计算能力强大、动态性和可扩展性强的信息平台,以有效地集成企业每日产生的庞大财务信息并通过综合统计出有效图表,为企业高层的管理者在经营管理、控制决策上提供充分和及时的信息。
而计算网格(Computing Grid)[2]的出现,正好适应的目前电力企业财务管理信息化的需要。计算网格也简称网格(Grid),它是在上世纪90年代初被正式提出来的。至今经过十多年的研究和发展,已经成为继Internet和Web之后得第三次浪潮。网格是一个集成的计算和资源环境,或者说是一个计算资源池。它能充分吸纳各种计算资源,并将它们转化成一种随处可得的、可靠的、标准的和经济的计算能力。网格具有跨平台、数据完全共享、计算能力强、集成有效性高等特点,目前正在逐步被全世界的大型商业机构和研究组织所采用。
1 网格的功能
网格是以服务为中心的,它所指的服务包括各种计算资源、存储资源、网络、程序、数据库等等,简而言之,一切都是服务。在网格中,所有实现的目标就是对服务进行充分地共享。从资源到服务,这种抽象将资源、信息、数据等统一起来,十分有利于灵活的、一致的、动态的共享机制的实现,使得分布式系统管理有了标准的接口和行为。为了使服务的思想更加明确和具体,网格中还定义了“网格服务”(Grid Service)[3]的概念。
网格服务是一种网络服务(Web Service),该服务提供了一组接口,这些接口的定义明确并且遵守特定的惯例,解决服务发现、动态服务创建、生命周期管理、通知等问题。在网格中,将一切行为、组件、功能、需求、协作等都看作是网格服务,因此网格就是可扩展的网格服务的集合,即网格={网格服务}。网格服务可以以不同的方式聚集起来满足虚拟组织(Virtual Organization)的需要,而虚拟组织自身也可以部分地根据它们操作和共享的服务来定义。简单地说,网格服务=接口/行为+服务数据。图1就是对网格服务的简单描述:
图1、网格服务示意图
2 网格与电力企业财务管理的结合
2.1 财务管理平台的转换
在电力企业中,资金的筹集、投放、耗费、收入与分配,不仅发生在企业内部,而且与外部协作单位的关系非常紧密。通过网格平台的建立,可以将财务信息作为管理信息资源,全面地运用计算机、网络与通讯等信息技术对其进行获取、加工、传输、存储、应用等处理,建立信息系统,使财务信息得到集成和综合,为企业经营管理、控制决策和社会经济运行、管理,提供充足、及时的信息。这不仅需要构建一个覆盖面广泛,跨越多个组织平台的网格系统,更重要的是能有效地将基于网格的财务管理手段应用到电力企业生产、管理、销售等各个环节。
2.2 基于网格的电力企业财务管理的特点
基于网格的电力企业财务管理,不仅是电力企业财务管理信息平台发展的一个高级阶段,而且更是电力企业为提高自身竞争力、有效节约成本和增加效益的必然选择。这样的财务管理模式具有以下特点:(1)以现代电力企业新的管理思想、模式和网格技术为基础,处理财务信息的获取、加工、传输、存储、应用等过程。(2)按现代企业管理先进的思想来架构财务管理的信息平台,面向服务、目标能最大限度的“开源节流”。不仅能使电力企业中内外部信息系统有机结合,实现信息资源的高度共享,而且还能为电力企业去外部协作单位的联系提供高质量的沟通平台,提高了资金运转的效率和企业高层对财务管理的决策支持。(3)将对传统的财务管理流程进行重整,按现代管理模式重组业务流程。充分利用网格跨平台、高共享得特性,将若干协作单位包含在虚拟组织中, 即使这些单位在地理上可能相隔几千公里,但是在协同工作时却就像在自己隔壁一样。 2.3 基于网格的电力企业财务管理的基本内容 电力企业中,财务管理是其生产、管理、经营、销售等各个环节的整合中心。在财务管理中,财务报表体系是信息的主系统。这个体系以网格为支撑,把真实、准确、全面、分类的信息源和网格这个有效的
载体有机地结合起来,形成强大的信息流集散地。基于网格的电力企业财务管理建设应包括如下几个方面:财务报表信息体系、全面财务预算体系、资金运行信息体系、财务会计档案信息体系等。
3 基于网格的电力企业财务管理的应用
3.1 财务预测及计划
在电力企业中,财务预测是融资计划的前提,完善的财务预测助于改善投资决策。基于网格平台,电力企业可以获取更高层次的财务预测服务支持。这是因为在全球部署的网格平台中,世界上最好的财务管理服务提供商将会为通用的服务共享费用低廉甚至免费的基础组件。即使是针对企业自身条件定制的服务组件,也会非常经济。电力企业可以根据自己的销售计划使用网格提供的各种财务预测服务进行评估,得到生产、传输、销售等各个环节的数据。最后,根据这些数据,可以再预测出资产、负债、所有者权益的数据,从而可以确定企业的融资和投资计划。
3.2 投资管理
目前,电力企业的投资方向主要是固定资产投资和证券投资。投资的规模较大,而且风险系数较高。基于网格平台强大的计算能力,电力企业可以运用现金流量分析大量的历史数据,从而形成对投资方向和实体的具体评价。这样就有利于企业的高层主管定性地获得投资的决策依据,有效地确定投资规模。
3.3 流动资金的管理
流动资金是电力企业重要的战略资源,可以看作是企业的血液,它能满足企业生产性需要、预防性需要和投机性需要。但是,资金的流动不是越大越好的。评价资金流动的效果,主要还得看收益率。如果资金流动过于频繁、数量较大,而收益很少,显然不利于企业的生产和经营。首先,电力企业需要确定合理的现金持有规模,当机会成本、管理成本、短缺成本之和最小时的现金持有量即为最佳持有量。其次,电力企业要制定现金收支管理制度,严格按国家规定保管和使用现金。最后,电力企业还要对应收账款的回收情况进行监督,编制应收账款账龄分析表,随时掌握回收情况。以上的管理虽然是传统财务管理的基本内容,但是却很难达到最佳的效果。因为传统的财务管理仅仅从各个局部的资金流动环节去分析和处理,无法做到统筹全局,整体优化。而基于网格平台,不仅能从全局上集中管理以上操作,还能提供更实时和动态的数据分析和处理,具有更高的可适性。
3.4 筹资管理
资金的获取和利用是电力企业生存和发展的关键,有效获取资金并形成企业的优良资产,是企业高层最关心的问题。通过网格平台,电力企业可以与外部的合作单位充分协作,获得最高的服务支持和资金保证。对于电力企业来说,在资金宽裕时可考虑利用股票筹资、长期负债筹资等以较低的筹资成本和适度的筹资风险筹集到生产经营需要的资金。此外,电力企业在开展日常经营业务中也可广泛利用短期筹资,如应付账款、应付票据、预收账款等形式。如果没有现金折扣或使用不带息票据,商业信用筹资不负担成本,因此应充分利用,逐步减少借款,财务费用逐年减少[1]。这些工作的处理都可以转移到网格平台上进行,而网格通过借鉴和对比服务,可以为企业的筹资管理提供更好的决策支持。
4 基于网格的电力企业财务管理的实施
在网格环境下,电力企业财务管理的能力可以延伸到与其具有合作关系的任何一个国家的企业和组织。财务管理模式必须从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变,实时地监控财务状况以回避现代企业的各种风险。电力企业利用网格平台,可以对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等远距离财务监控,也可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况[5]。在这种新的环境下,电力企业通过网格将其各个分支的经营和资金运转情况集中到最具效率的一个控制中心,对所有分支机构进行统一的记账和资金调配,而从提高整个电力企业的协调度。
此外,作为一个新的财务管理手段,其实施是否成功还必须依赖电力企业中由上至下各级人员观念的改变和行动的配合。首先,财务管理所使用的网格平台的建立,需要投入大量的资金和人力,并且需要淘汰目前正在使用的部分陈旧的设备和软件。作为电力企业的高级主管,不仅应该在资金和人力的调配上予以支持,而且可以考虑如何对被替换的软硬件的再利 用,以充分节省成本。其次,各级人员要从企业发展和提高的角度来认识基于网格的财务管理系统,不应该只认为它是传统的电算化财务管理信息系统的简单替代,而是要在工作中需要充分挖掘其潜力并不断完善其功能。最后,与部署传统的信息管理平台不同,基于网格的财务管理系统更注重的是各种服务的共享,尤其是与外部协作企业间的共享。充分
地共享服务,可以使得网格平台上的所有协作企业可以获得自己没有的技术和支持,避免了无谓的重复建设和投资。
