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品牌管理分析范文1
关键词：房地产企业 品牌 企业文化
战略管理在房地产企业中的应用具有重要的作用。战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标，为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件，可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。我国房地产市场竞争激烈，要想在竞争中处于优势地位，必须加强房地产的战略管理，这样才能够从长远出发，考虑企业的长期发展，是企业在市场竞争中能够获得较快发展。在现代市场竞争中，品牌无疑是一重要因素。每个成功的企业都有自己成功的品牌，房地产企业也不例外。所以加强房地产企业的品牌建设就成为房地产企业发展的重要内容之一。
1 加强房地产企业品牌建设的意义
1.1 获得品牌溢价 品牌本身就具有价值，品牌也成为市场竞争的一个新维度。好品牌可以吸引消费者的注意，增强消费者的信赖，培养消费忠实度，扩大潜在的消费群体。据调查，在地理位置等条件近似的情况下，北京万科“城市花园”的房子要比没有品牌的房子售价每平方米平均高20-30%。
1.2 有利于跨地域经营 品牌是企业获得规模效应的最好工具。企业塑造出强势的品牌以后，会被消费者接受，在很大程度上消除地域的影响。而没有品牌的企业在其他地域开展业务时，往往会遇到当地企业的阻碍。品牌好的企业可以利用自己的优势品牌直接与消费者建立良好的关系，进而拓展市场。
1.3 提升企业的融资能力 房地产业是资金密集型行业，房地产开发项目具有周期长、投资额大、收益高的特点。资金是制约房地产发展的瓶颈，房地产企业一般通过房地产信贷、上市融资和房地产信托融资等方式进行融资。在融资过程中，品牌知名度高的企业容易获得金融机构的信任，在融资中具有一定的优势。此外，房地产企业品牌企业又具备了到资本市场直接融资的机会。如：2008年，保利地产、新湖中宝、万科、北辰实业、中粮地产分别发行43亿元、14亿元、59亿元、17亿元、12亿债券进行融资。
1.4 提高客户对于楼盘缺陷的承受能力 一个楼盘的开发会存在一定的缺陷，无论是楼盘本身的设计，或者楼盘的地理位置，或者楼盘的周围环境等。但品牌楼盘可以凭借其品牌影响力来减轻客户对于楼盘缺陷的不满，因为优质品牌对房地产后验性品质因素的担保可在一定程度上抵消某些缺陷。如深圳万科在上海开发的城市花园，虽然其位置在七宝这个曾经比较偏僻的地方，但凭借公司的强大品牌影响力，还是成功了。
2 房地产企业品牌建设存在的问题
2.1 品牌战略意识不强 在我国虽然房子价格不断攀升，但从整个房地产产业来说，品牌意识不强，没有形成品牌效应。在我国存在许多中小房地产企业，这些企业很少关注品牌建设，虽然他们也获利不少，但相对于品牌建设来说，还是需要更多的资金储备。我国房地产业总体上仍处在房屋建造阶段，还没有建立起完整的产业供应链体系。房地产的竞争主要集中在产业供应链的某个环节上，这种竞争无形中降低品牌的扩大效应，这也是房地产企业对品牌没有重视的原因之一。
2.2 品牌定位不清 品牌定位是为了在市场上树立一个明确的，有别于竞争对手品牌的、符合消费者需要的形象，增强消费者对品牌的识别度和信任感。在品牌建设中，房地产企业要根据自己的经营方向和自身的实力与发展方向，对自己的品牌进行建设，无论是高档社区还是经济住宅都是需要品牌来为自己增强竞争力。而在品牌建设中，高档社区与经济住房的品牌推广的方法也是不一样的，要根据市场情况进行积极的品牌建设。
2.3 品牌缺乏企业文化内涵 品牌不仅仅是反映不同企业及其产品之间差别的标识，还体现一个企业的内在价值和文化内涵。在目前的房地产企业的品牌中大部分企业只是在做品牌，单纯是一句口号，或一句宣传语。在品牌建设中没有融入文化元素。品牌建设要以企业文化为依归，如果品牌没有文化内涵，不能够包含企业文化，那么品牌也是行之不远的。只有有文化的品牌，才能展示出丰富的内容，让人们感受到品牌的文化关怀，从而对品牌产生信任。
2.4 忽视品牌的维护 在房地产企业中，有的企业建立了自己的品牌，但在日常工作中忽视对品牌的维护，以为品牌建立以后就可以高枕无忧了。其实，在品牌建立以后，对品牌的维护是及其重要的。大多数开发企业在短时间内借助传统的营销手段迅速拉开知名度，却不注重持续管理。因此，不能维持长期的品牌领先地位，无法实现品牌资产的积累。
3 结束语
战略管理对房地产企业来说具有重要作用，尤其是中国房地产是一个朝阳产业，具有无限的发展潜力。在房地产企业的发展中，品牌越来越成为企业发展的重要因素。所以房地产企业要注重品牌建设，增强品牌的战略管理，为企业注入活力，为企业在市场竞争中打下坚实的基础。
参考文献：
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[2]尚晓玲，丘磐.房地产品牌的网络营销模式探讨.改革与战略 2008年第7期.
[3]唐世定.浙江房地产品牌建设与发展.浙江树人大学学报.2005年第8期.
[4]周巍.我国房地产品牌战略实施路径.山西财经大学学报.2008年第5期.
品牌管理分析范文2
1.1有利于服装品牌定位
企业服装产品设计具有计划性、组织性的特点，品牌服装企业实施设计资源管理，可以继续延续品牌风格，进一步明确服装产品的定位。在企业管理中纳入服装设计资源管理，可以有机整合管理以及设计两个部门，加强管理部门和设计部门之间的交流和沟通，共同协作、配合完成产品设计，这样有利于提高服装企业的产品设计效率，也有助于实时监控服装产品的设计工作以及生产过程。
1.2有助于企业明确分工
将设计资源管理纳入到品牌服装企业管理中，在开发、生产、销售服装产品的各环节都具有极其重要的意义。科学、有效的设计资源管理有利于调动、组织企业内部有关于设计方面的各因素，并且对它们进行明确分工，这对于服装设计产品的成败具有决定性作用。设计资源管理可以不断创新服装产品，不断延伸、扩充服装设计内涵。在当前的社会发展背景下，设计应该和管理有机结合起来，而设计资源管理也会直接影响设计资源以及资源管理未来的发展。
1.3有利于增强产品的市场竞争力
品牌服装企业应用设计资源管理，有助于企业打造一支高素质的服装设计团队，而且团队的成员可以灵活、高效、充分地利用企业内部所有设计资源，通过相互配合提高企业产品的市场竞争力。在设计资源管理模式下，服装企业的经营管理模式会有很大改变，企业会有机结合设计资源以及各部门人员，通过科学的协调、组织、管理等手段尽可能降低产品生产成本，进而实现企业产品设计战略目标，扩大服装设计产品的市场覆盖范围。本质上，设计资源管理也就是利用各种不同的方法以及手段整合、配置、组合各种分散、不同类型的设计资源，从而将资源的价值发挥到最大限度，将企业的创新潜力更好地激发出来。
2品牌服装设计资源管理的几种策略
2.1基于人才资源管理策略
设计资源管理做出的贡献在品牌服装企业中是一种无形的表现形式，可以适用于任何一个可以产生交流的领域中。企业的注意力在所有设计资源中的整合难度最大，但是也是人才因素的关键，科学、有效的人才管理是确保资源管理系统整个正常运行的基础条件。尤其是设计师管理对于设计资源管理各层面都会有很大的影响，合理管理人才，大力引进优秀的人才都可以将企业的设计能量充分激发出来。服装设计需要不同领域以及专业人员的配合、协作，但是不同的成员在个人能力、知识储备、工作经验以及背景等各方面都存在很大的区别，容易产生分歧，也正是因为这些区别才会使团队不断创新。所谓人才管理策略主要是将设计管理者设置成不同的层级，并且充分明确不同层级管理人员的职位、工作任务、权力、管理范围、管理任务及管理内容等等，然后制定科学合理的设计政策要求以及支持设计组织正常运作的相关文件等。在确保设计管理者能够顺利完成企业事先制定目标的基础上，将设计师的才华充分发挥出来，给设计师分配合理的任务，不断加强整个设计团队创新能力的培养，提高设计团队的价值。
2.2基于材料资源管理策略
对于品牌服装设计资源管理系统而言，其中材料资源是最为关键的物质基础保障，只有具备充足的物质材料才可以使图纸上的服装设计转变成实际的产品。就服装设计而言，主要分为面料、辅料两种材料资源，这些材料会对企业服装产品设计风格、设计细节、实际生产成本、产品生产周期、产品生产程序以及后期的产品营销等各环节都会造成很大的影响。因此一定要做好服装材料资源管理工作。具体应该注意以下几个要点：
2.2.1明确材料的选取依据
对于任何一个品牌服装企业而言，选择合适的服装产品材料是服装产品生产的关键，企业应该定位选择材料的功能、市场价格、整体风格等。
2.2.2确保材料使用的规范性
一旦服装生产商将服装产品生产需要的材料确定好后，特别是确定面料、辅料以后应该在第一时间明确独家使用权。如果是企业内部自己开发一种独特的生产材料，服装设计师应该严格根据程序申请专利，而且应该将这种独特的生产材料巧妙地应用到产品设计中，使设计出来的服装产品成为独一无二的产品，进而更好地满足消费者的个性化消费需求，同时应该制定完美的销售计划。
2.2.3建立一个材料资源库
在采购服装材料的过程中，采购人员应该全面收集材料的市场价格、风格、产地以及品种等相关信息，并且根据一定的原则对搜集到的各种材料资源进行分类、整理，建立一个系统的材料资源库，这样可以为材料采购规划提供重要的参考依据，确定合理的产品项目。同时应该制定一套科学、合理的材料检验标准以及材料管理体制，促使材料选取的正常、规范、有序开展。
2.3信息资源管理策略
近年来，服装企业的市场竞争日益激烈，使企业的生存和发展受到了很大威胁，只有在最短的时间内全面收集各种信息资源，及时、准确地了解市场动向，提高企业的市场反应力，才可以使企业在市场竞争中抢占先机，赢得更多的市场份额。在当前的时代背景形势下，品牌服装产品的市场周期不断缩短，产品更新换代的速度越来越快，因此企业一定要不断开发新的产品。产品开发需要信息资源，目前信息资源的来源非常广泛，但是由于社会文化、科学技术等各方面因素的影响，并不是所有资源都是有用的，设计者以及设计管理者都应该耐心地管理、甄别、捕捉其中有用的信息资源用于设计中。就品牌服装企业而言，最需要了解服装的款式、面料以及色彩等各方面情况的最新动态，并且合理预测其发展趋势，还应该了解不同品牌产品在品牌文化、市场价格、设计以及面料等各方面的区别。如果想要增强服装品牌的市场竞争力，就应该深入、全面地调查分析这个品牌的竞争品牌、市场销售数据、顾客反馈及需求以市场反馈等情况，这样可以更加科学地规划新产品。
2.4基于技术资源的管理策略
随着社会经济的不断发展，我国的科学技术也取得了很大的发展，在当前的时代背景下，服装产品开发设计流程中已经开始逐步应用到互联网信息传输、通过计算机制定价格、利用计算机辅助设计以及互联网信息传输等各种先进的科技。而其中最为基本的技术应该是销售价格定位技术以及原材料数据管理技术。具体而言，品牌服装设计中应用创新技术主要有以下几点体现：
2.4.1生产制造机械化程度越高
在生产、加工品牌服装的过程中，应该将“质”、“量”并重，在实际生产过程中应该不断投入使用各种新设备、新技术，不断升级、改造、完善以往传统的产品生产管理模式以及传统的产品加工方法，进而提高服装生产的自动化、机械化以及专业化程度，不断提高产品生产效率以及生产质量。
2.4.2实现电子式服装产品设计
随着数字电子产品的不断发展，服装产业也受到了很大发展，品牌服装企业生产中应用电子产品，产品设计大大提高其数字化、集成化以及电气化作业水平，在很大程度上提高了产品设计的标准化程度。而且实现服装产品的数字电子化设计，有利于减少服装产品的设计周期，更加快捷地传输设计数据，尽可能简化服装生产流程，减少生产成本。
2.4.3实现服装销售的信息化管理
对于品牌服装企业而言，应该按照市场发展变化快速做出反映，这样才可以有效提高服装生产效率。因此，品牌服装企业有必要建立一个有效的信息管理系统，实现企业内部各部门信息资源共享，这样可以即时了解、分析服装产品的市场销售数据，以便及时做好相应的对应措施。
3总结
品牌管理分析范文3
摘 要 本文通过分析沃尔沃品牌特性及母公司吉利汽车在中国汽车市场目前的品牌策略及销售现状，探寻吉利汽车的品牌战略及收购后的沃尔沃品牌发展前景；从品牌定位、产品生产技术等方面论述如何解决收购所带来的对沃尔沃品牌价值产生的负面影响和问题。
关键词 沃尔沃 吉利 品牌战略
2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司（下称“吉利集团”）董事长李书福与福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在歌德堡签署吉利收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议，吉利获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权），标志着沃尔沃轿车公司正式被吉利纳入旗下，此次收购引起了中国乃至世界汽车界的轰动。吉利收购沃尔沃的意义在于，它是中国一家只有10多年汽车发展历史的民营企业收购一家具有80多年历史的具有全球品牌市场价值的著名企业；是中国自主品牌汽车企业首次拥有一个全球通行，尤其是欧美日等汽车发达国家和地区市场也认可的价值巨大的豪华品牌。此次收购对于吉利来说是一个积极的信号，过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果吉利能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象，同时提升了吉利自主创新能力和自主品牌价值。在成功收购沃尔沃轿车公司后，针对部分人质疑吉利是否能维持沃尔沃原有品牌定位及价值时，吉利董事长李书福强调“吉利将继续巩固和加强沃尔沃在安全、环保领域的全球领先地位。沃尔沃轿车的用户可以放心，这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。”纵观目前市场情况，吉利在稳步实施其多品牌战略模式，即利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端。然而，吉利如何合理发展沃尔沃品牌，如何确保沃尔沃高端品牌形象不会被吉利原有品牌形象影响这将是吉利急需面对解决的一大重点问题。下文中将重点分析吉利目前的品牌组合战略，以及吉利通过购买沃尔沃以实现品牌延伸策略实施中可能面临的问题。
一、吉利品牌组合战略
品牌组合战略当一个企业拥有两种或以上的产品、产品线或品牌时，企业需要考虑制定恰当的品牌战略以便进行品牌资产管理。从市场营销角度定义品牌组合就是企业所有品牌的有机组成方式，即企业拥有品牌的数量、品牌的不同阶层与特征等。在品牌组合中，不同的品牌用以满足企业不同目标市场及细分市场的需求（凯勒，2006）。根据品牌与产品乃至产品线的对应关系，以及品牌所处的层级，可将品牌架构组合分为单一品牌架构、多品牌构架、复合品牌构架及分类品牌构架。多品牌架构是指企业在同类产品中，使用两种或两种以上的品牌的构架。而目前吉利公司采用的品牌组合策略就是多品牌构架，通过熊猫、帝豪、吉利、上海华普等品牌投放至不同档次的汽车市场以达到较大的市场覆盖率。吉利集团始建于1986年，在1997年进入轿车领域发展至今。从整体上看，2007年是吉利汽车产品、品牌转型的分水岭，是吉利多品牌战略正式启动之年，转变前后主要品牌策略区别如下：
（一）吉利进入汽车制造领域之初，使用的是两个品牌组合销售的品牌策略模式：“吉利”和“华普”两个品牌，吉利品牌下有“豪情”、“美日”及“优利欧”等车系，而华普则有“飚风”等系列产品。早期吉利的企业口号就是“造中国老百姓买得起的车”，因此产品价格和市场定位为低价位，以价格为竞争优势的中低档汽车，目标市场主要集中在二、三线城市以及农村市场。
（二）2007年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略转型。吉利转型的第一步就是用吉利自由舰、金刚、远景为代表的“新三样”主打车型逐步代替了老旧的豪情、美日和优利欧。第二个主要转变的标志就是在2009年建立全新的三大品牌系列：全球鹰、帝豪、上海英伦三个子品牌，截至目前吉利已经形成吉利、华普两个老品牌，全球鹰、帝豪、上海英伦三大新品牌与其共存的品牌组合。根据吉利官方网站信息，吉利全新的三大子品牌，只是车型的特点不同，针对不同消费群体及市场，并无等级高低之分；每个子品牌也都会有自己的高中低各个细分市场的产品，根据市场需求也都可能出现从A00级到B级、C级的车型。未来，吉利汽车的下属所有产品均会规划到全球鹰、帝豪以及上海英伦三大品牌之下，而不再挂吉利、华普的现有车标。
（三）除此之外，吉利一个令人瞩目的品牌战略实施就是今年初完成的全资收购沃尔沃轿车品牌事件。沃尔沃这个品牌已有80多年的历史，其产品定位是在中高档汽车、以安全、品位为优势，在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大产品核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的，长期形成的口碑为沃尔沃打造了“世界上最安全的轿车”的内涵和形象是其品牌价值精华。吉利希望通过收购沃尔沃轿车实现品牌延伸从而打入国内外高档车市场。品牌延伸是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原有产品完全不同的产品上，借以凭借现有品牌产生的辐射力，事半功倍地形成系列品牌产品的一种品牌创立策略（科特勒，2009）。吉利所采用的垂直品牌延伸策略就是企业让品牌在同一产品领域里向高端市场延伸。吉利的品牌愿景是正确、美好的，可当吉利和沃尔沃结合在一起时，如何在有效利用沃尔沃品牌改善吉利品牌的整体价值和形象同时不破坏沃尔沃的高端品牌地位等问题随之而来，下文将论述数点吉利收购沃尔沃后所面的品牌关挑战。
二、吉利品牌延伸面临的问题和挑战
汽车业界人士对此次吉利收购沃尔沃一案有褒有贬，存在较大争论，在收购后，吉利的原有品牌形象是否会影响到沃尔沃品牌形象，如何准确沃尔沃产品、价格及品牌等市场要素将是吉利迫切需要解决的。
（一）沃尔沃国产化后的市场定位问题
无论企业如何通过提高企业自身价值，花大价钱进行广告营销宣传，产品定位是所有定位的基础，是品牌定位的支撑点。而消费者对品牌的第一印象，首先来自对产品的实际使用，也就是对产品定位的认知。消费者对品牌的认可首先是以产品为实际载体，如果没有产品在消费者头脑中的鲜明形象，就不用再谈品牌在消费者头脑中的鲜明形象（王培火，2009）。沃尔沃的品牌定位是属于利益、功能定位，安全可靠环保是品牌追溯，积极的品牌联想意味着品牌的被接受、被认可，是成功的有竞争力的品牌。当人们提及沃尔沃汽车时，很多消费者第一联想到的就是其领先的安全保护技术和其安全可靠的品牌形象，这意味着沃尔沃品牌的被接受、被认可，是成功的有竞争力的品牌。基于这个品牌优势，目前沃尔沃在中国市场的品牌溢价远高于其在全球其他地区市场的溢价水平，这一现象并不正常，除了进口车因素外，长安福特的国产沃尔沃车型的售价也要比主流合资品牌车企的同类产品略高，这也在一定程度上限制了沃尔沃在中国市场的受众群体和销量。吉利收购沃尔沃后首要目标就是让沃尔沃尽快恢复盈利，而最有效途径之一就是通过提高国产生产能力，降低生产成本，扩大市场份额，提高销量。但事实上，早在收购之前，沃尔沃通过与长安福特进行国产化后，价位的下探品牌使其品牌形象在国内市场出现下降趋势，如今吉利收购后，一方面如果定价仍然维持高位，提高销售量实现盈利的问题将很难得到解决；另一方面，目前沃尔沃在品牌定位上已不能与奔驰、宝马比肩称为豪华品牌，比较准确的提法是高端车品牌，如果再通过产品价格下降等方式提高销售量及实施吉利引以为豪的成本控制生产策略，国内消费者很容易对沃尔沃国产后是否能维持原有安全性产生怀疑，必将损害沃尔沃的原有品牌价值。因此，吉利能否准确制定沃尔沃汽车在中国市场产品定位和价格定位将直接决定其品牌定位。
（二）吉利品牌形象负面影响
公司的品牌组合随着时间的发展，通过对其他公司的兼并和新产品的不断推出而具有不断扩大的趋势。如果不对品牌组合有计划地进行专门的清理工作，那么品牌延伸最终也很难取得成功，废止多余品牌或者让它脱离当前的市场就是一个直接有效的途径。吉利清楚地认识到原有品牌“吉利”和“华普”将不利于企业向中高端汽车市场发展，因此已经逐步清除这两个低端品牌，加上通过成功收购沃尔沃，可利用沃尔沃技术提高产品质量的同时还能提升吉利品牌的定位，使其不断脱离低端形象。利用细分的全新品牌帝豪、全球鹰、上海英伦加上沃尔沃来划分不同市场的品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。但事实上吉利还是需要解决一个关键问题，那就是吉利和沃尔沃在消费者心目中的固化品牌形象和品牌联想所产生的差距和矛盾。虽然吉利董事长李书福声明“沃尔沃仍将是原来的沃尔沃，吉利仍是吉利”，在沃尔沃营销策略、生产、管理等方面仍维持收购前状态，可是如此大的收购事件所带来的轰动和效应是否能如他所愿吉利就不会给沃尔沃带来负面影响呢？
近年来，中国汽车市场产销量大幅增长，但由于中国大部分消费者都是首次购车，他们对于汽车品牌的认知程度较低，当企业推出一款车型并在市场上取得良好业绩后，消费者对企业品牌的认知将会固定在这款车型所代表的品牌定位上。在这种情况下，汽车品牌给消费者的第一印象就显得十分重要，而第一印象往往又是企业推出的第一款车所决定的（向寒松，2007）。在这种情况下，即使随着品牌的提升，车企推出高端车型、高价位的新车的市场接受程度也会降低。吉利初入汽车市场时就是靠吉利豪情、美日和优利欧等款低价产品取得市场份额，在低端市场已经建立了具有广泛群众基础的知名度，吉利品牌形象被深深打上了低价低档的烙印，在一定程度上可以说吉利拥有了高品牌知名度而却没有高品牌美誉度。从品牌联想角度分析，积极的品牌联想意味着品牌的被接受、被认可，是成功的有竞争力的品牌。当人们提及沃尔沃汽车时，很多消费者第一联想到的就是其领先的安全保护技术和其安全可靠的品牌形象，当消费者将沃尔沃这样的品牌形象将吉利目前的低价品牌形象放在一起时，两者的差距很可能会给沃尔沃带来负面影响。吉利作为一家生产中低端轿车的生产企业，仅仅想通过并购一个高端品牌来改变品牌形象，显然并不是那么容易。许多消费者认为将吉利与沃尔沃联在一起，不是沃尔沃提升了吉利品牌形象，而是吉利损害了沃尔沃的高端品牌形象，沃尔沃被低端化。
三、吉利因应对策
笔者认为，吉利收购沃尔沃对于吉利和中国民族品牌发展都起着积极的作用。如何更有效地在发挥沃尔沃技术、品牌优势的同时规避吉利品牌带来的负面影响，吉利需注意做好以下几点：
（一）做好充分市场调研、市场环境和竞争对手分析等前期工作，明确沃尔沃在中国市场的产品和价格定位。在收购完成后，沃尔沃的产品质量和价格将成为消费者关注的重点，同时消费者对沃尔沃的价格敏感度将会提高，因此，沃尔沃的销售价格的制定需满足相比其他豪华品牌汽车有价格竞争优势以提高销售量和确保价格的调整不会使消费者改变对沃尔沃高档品牌的看法这两点基本要求。
（二）加强品牌管理，将吉利与沃尔沃进行有效的品牌区分，维护沃尔沃高端品牌形象，确保国内市场和国际市场中消费者对未来沃尔沃的文化内涵和价值观的认可。
（三）加快对沃尔沃的技术吸收，提高吉利全品牌产品质量。吉利目前存在的品牌劣势的根本原因之一就是产品生产技术落后，通过购买沃尔沃，吉利应尽快吸收、消化生产技术，提高吉利相关品牌车系的生产技术和质量，培育自有品牌竞争力。只有提高吉利这个母品牌的产品质量和品牌美誉度，才能从根本上解决吉利和沃尔沃两者品牌形象冲突问题，确保未来吉利的多品牌策略正常实施。
参考文献：
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品牌管理分析范文4
一、MINI的成功
1 MINI的历史
第一部迷你出生在1959年的8月26日，是成立于1952年的英国汽车公司．简称为BMC，的作品。由于1959年苏伊士运河危机使英国的汽油紧张，BMC决定生产一种比较经济省油的小型汽车，当时的设计目的很简单．就是用尺寸最小的汽车轻松搭载4个成人和一些行李物品。
2 MINI的设计
从设计角度来看，MINI是非常有创意的，一张与众不同的前脸，前部的发动机盖，圆灯和散热器格栅设计十分独特：一般人只要看一眼，就会记得这款车，这一点在汽车设计界最难做到。但是它居然可以在这么小的车上能做到的如此强烈的个性设计，在设计史上真是最大书特书的一笔。新的MINI COOPER在外形上并没有多大的变化，又大又圆的前照灯以及平顶、短尾的独特设计，秉承了MINI家族的风貌。这样娇小而独特的外形已经成为MINI的招牌形象，相信不管怎样升级、改款，厂方也不会舍得对其“改头换面”。MINICOOPER的色彩搭配非常丰富，既可以选择车身与车顶同色，又可以选择车身与车顶不同色。
3 MINI的设计管理战略
MINI开始时的设计目的很简单．就是用尺寸最小的汽车轻松搭载4个成人和一些行李物品。到后期被宝马收购，市场定位瞄准高档路线的小型汽车，是高级职业白领的小车是时尚之车。2001年新款MINI世，造型上延续以往浓厚的英伦小贵族气质，大型不变，圆圆的车头灯依旧，只是揉入了现代的时尚气息，外形更加流畅，整体车舱设计前卫而复古，格调高雅。MINI仅仅是一辆汽车，它更是一个时尚的符号，一个时代的文化标志。宝马集团大中华区总裁昆特先生说：“MINI什么样的车呢，它代表着乐趣，时尚和年轻的心，它是一款让人由衷微笑的汽车。”它的驾驭乐趣源于它第一次向改装型赛车的跨界设计，它的时尚色彩源于它设计上的特别。丰厚的历史积淀和时尚造型，已经让MINI作为代步工具的角色，有人因此称它为车轮上的时装。如此鲜明的设计定位，如此成功的外观设计，又怎么不会成功呢。
2 LAND ROVER2_于巴伐利亚
1994年：Rover集团被巴伐利亚一宝马公司兼并，但是由于设计管理工作没做好，设计定位出现混乱，没有将陆虎的英伦风格贯彻到底，过多的加入了德国设计的严谨和理性，造型古古怪怪，造成品牌识别性降低，新的消费群形成不起来老fans又散了，拖垮了宝马，也差点搞的这个老品牌停产。
二、总结
对于品牌来说，品牌理念是整个品牌从企划到运作历程中的行动指南，是渗透到品牌各个方面的品牌经营思想。
设计理念则是指设计的着眼点，是设计思维的根本所在，是品牌理念的具体落实。每一款新造型的推出都要在品牌理念的指导下层层递进。将品牌的理念通过产品的形式形象的表现出来。同时，设计理念的不断积聚更是品牌理念深化、品牌形象传播的一个有效过程，设计管理则是通过对设计作品的监督和控制来完成设计理念与品牌理念的一致，保证整个品牌形象的明确和前进。
汽车造型是最具有品牌形象特征的产品，可以说是每个汽车家族都有自己的遗传基因，越是成功的品牌，它的特征就越明显，可以让人们在很远的地方仅通过它的整体外观就能知道是哪个品牌的车。
所以，汽车的外观形象不是不可以变，但是要遵循大品牌的设计定位和思想下，体现大的造型遗传特征后，进行改良和创新，这样才能在不破坏品牌整体形象的同时源源不断的增加新的元素，与时俱进。
品牌管理分析范文5
一、品牌管理普遍存在的四大问题及解决思路
1、 没有系统规划。
存在问题：
连锁药店大都没有一个品类管理实施部门。我们知道品类管理是为了建立一个综合、高效的运营体系，包括的技术、方法和原则，必须系统规划，目前一些连锁药店只是觉得要搞品类管理，或者认为别人搞了自己不能落后，仅仅是一个部门或者个别高管的想法，就去做品类管理，往往没有系统规划，仅仅是做做培训，开几个会，就布置下去来做。还有一个问题是连锁内部业已存在的采购、营运和市场之间的权利和利益格局已经形成，会阻碍品类管理的实施，打破需要强力的组织架构和考核机制变化，否则难以实施到位。
突破思路：
成立以副总或者总经理牵头的品类管理项目组，全面系统分析自己SWOT，制定系统的品类管理提升方案，以制度和考核奖惩机制加入方式推行之。
2、 没有投入预算
存在问题：
品类管理需要分析销售数据，需要做商圈内的消费者调研，然后做出品类定义、品类规划和调整、品类策略与新品类培育计划。这需要软硬件投入和费用投入，连锁药店往往不愿花这笔钱。
突破思路：
做年度营运方案时就先做好品类管理预算，无论是品类管理分析的信息系统，还是调整营销新品类的活动，都要有预算投入，纯粹指望供应商来花钱，就不能做到完全是消费者为中心了。
连锁药店做为零售行业，不象生产企业畅销的品种就几个到十个，每个产品都能精耕细作、管理到位。连锁零售卖好几千个品种，销售信息的采集分析透视等必须有信息系统支撑。必须有专业的人员来操作。
3、 企业缺乏清晰定位下的品类管理犹如盲人摸象
存在问题：
目前大部分连锁药店还没有清晰的定位，战略定位不明时，不知道自己服务的人群时，怎么可能根据人群的需求做好品牌管理呢？就好比，地基没打好却要硬要在此地基上建高楼是同样的道理。
解决思路：
理解好品类管理的核心思想是消费者需求导向和需求满足。人类一切营销和管理的逻辑起点都是满足人的需求，我们的老祖先把一切经营管理和为人处事的方法都归结为“儒”，也就是“人”的“需”求。需求满足了你就能搞得好，否则就难。但前提是你服务那群人，你的定位和与之匹配业态是什么先要确定下来。不同人群需要的品类是不同的，比如定位为吸引中老年顾客或慢性病患者(顾客)的平价药店，可能将降压药品类作为目标性品类，而一般的社区便利型药店也许将该品类作为常规性品类。
因此，一定要在业态定位清晰的情况下才能做好品类管理。
4、品类管理受限于GSP、医保刷卡、高毛利产品主推
存在问题：
药店搞品类管理不像商超，完全是按照市场销售规律来做的，也大多不存在高毛利主推提成的问题，但药店必须先符合GSP，另外一些产品的销售不是市场自动选择的结果，受到医保定点店医保消费的影响，还有高额提成下的主推，也不是自然销售的反应，其反映在需求统计上就有偏差，就会影响品牌管理和决策的客观性与科学性。
解决思路：
综合系统考虑这些问题的权重和对你的影响，有所取舍。取舍是依据是消费者需求满足程度。
二、 品类定义存在的问题及解决思路
品类定义的含义：把消费者认为是相互关联或者可以相互替代的、满足相同的需求，易于一起管理的一类产品，品类是以特定的产品构成的。
1、 品类定义存在的问题
无法按照商品的营销学属性定义品类是最大问题。
比如“头部护理产品定义”：一切能给消费者头发内在及外在护理之产品及应用工具。子品类有：洗发水、去屑水、护发素、头发定型、防脱发白发、柔顺剂等产品子类。这些品类在零售空间管理里面是放在一起销售的。
然而药品在药店由于GSP的要求，本应属于满足同一需求的品类，“品类定义”是不相同的。因此也就不能放在一起销售，比如感冒药品类：中成药、西药、中药饮片、感冒药品和治疗感冒的保健品、Rx感冒产品和OTC感冒产品，是不能放在一起管理销售，这就是药品品类管理存在的问题。
另外药品的功能功效的相似性功能的产品很多，可替代性同样也很多，且由于疾病的症状很多，其品类定义中，相同的品类就很难放在一起，比如与感冒相关的症状有八九种，品类管理就有其关联的特点。
2、品类定义解决思路
我们必须明白，按照药学属性定义的药品品类，与真正的品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远。品类是用来满足需求的。在不违背联合用药治疗原则下，尽可能把大品类定义和子品类定义放在一起。如果感冒伴随有咳嗽，可以联合止咳药；同时有发热，可以搭配退热药和体温计；有炎症可以用一些抗感染药品；还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。按照药学属性定义的品类，这些不同的药品分散于感冒类、抗感染类、止咳类、器械类、营养补充剂类等的品类货架上，带给消费者的是不方便。
因此药店的品类定义管理，既要基本符合但不受限于GSP要求；又要尽量满足消费者治病和辅助治病需要，把能联合用药和关联销售的产品定义为一类。并以此为依据，实施空间管理，实在不能一起陈列，可以用空盒陈列、提示陈列的方式解决。同时也要根据经营的毛利要求来选择和优化品种，以丰富品类定义。
其次，连锁药店必须有了解药学、医学和消费者需求的产品群经理或者市场部人员，深入详细的研究疾病细分和品类定义，优化丰富营销你的新品类定义。
三、 品类角色存在的问题及解决思路
京剧里有生、旦、净、末、丑的角色，同样，不同药品在药店中起的作用也不同。品类角色就是该产品或者该类产品在满足消费者需求方面到底起了什么作用。比如有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出商店形象等。品类角色目前问题最多，笔者认为最大的问题是一下两个方面：
1、 品类角色没有科学的标准。
品类角色问题之一是：药店对一些药品的品类角色界定不是以满足消费者需求为导向的营销学划分的。
目前药店划分品类都是按照自己的毛利率来划分为高、中、低毛利产品群，不同毛利贡献度的产品给予不同关注度，这是自己利益导向。其次是按照销售份额占比来划分A、B、C三大类，还有按照重要度分为核心产品、基本产品、QR产品(快速响应产品)和补充产品或者区域产品等。同样只关注自己的销售。
品类角色问题之二是：角色划分和GSP管理冲突。药品属于特殊商品，有其药学上分类，比如有Rx区和OTC区、饮片区、非药品区等；还要根据治疗细分领域来划分，这些并非是该商品品类营销学上的分类，类似啤酒和尿布的商超划分法，在药店实施划分确实有些法律法规上的障碍。
2、品类角色的突破
首先应该以消费者的需求和营销学上先分类，这是第一个层次的分类标准，按照这个标准去给各类产品以第一个层次的关注度；然后在按照药店自己的毛利率来划分，给予第二个层次的关注度；第三才考虑根据药品药店的GSP要求来划分。必须明白药品品类角色的划分首先是以消费者需求的满足为原则的。
药店不能完全被GSP和高毛利其所羁绊，为其所囿，否则药店品类管理就难以真正做到位。
按照消费者需求和营销学上的品类构建：药品品类角色为：目标性品类、常规性品类、季节性品类、偶然性品类、便利性品类。
目标性品类构建突破：目标性品类是消费者购买的目标，目标性品类是药店最重要的品类，它能让消费者第一时间马上想起你的药店而不是竞争对手的门店，也可以理解为消费者就是冲着你的这类产品进来你的门店的。因此是一个药店最大和最重要的品类。
连锁药店必须构建自己差异化的目标性品类，比如消费者进你的店的目标性品类是否和竞争对手相同，你的门店品类差异化和超值性体现在哪些目标性品类上。目标性品类构建，必须要能给消费者超值体验，才能真正吸引消费者进店，对于药店来说，这需要专业的药学知识来体现，没有目标性品类的差异化，仅仅依靠服务的差异化是意义不大的。
需要说明的是品类角色的确定，不是自己想定义某个产品是什么角色，它就是什么角色，而是要以统计数据来确定，或者自己花大力气，针对目标消费群，制定营销方案打造适合自己门店的品类角色。但每个角色都为门店所必须和对门店销售有贡献。
四、品类策略存在的问题解决思路
1、存在问题
主要问题是品类培育与促销缺乏主动策略，二是被动等门店销售检验产品是否能销售，是否要淘汰，还有就是品类培育等靠要的思想严重，一味依赖供应商。
第二个问题是品类构建上没有按照业态定位和执行，缺乏差异化，大都是跟风式策略。
第三个问题是品类策略构建上没有体现品类角色，不同品类在药店就不用的角色定位，作用也不相同，但我们的连锁药店没有针对不同角色的品类制定一套适合该角色定位的营销策略。
2、解决建议
按照联合用药的需求，先关注人和病，细分小病种，配套品类，每一个配套的小品类都有品牌产品、毛高产品、联合用药的相关产品组合。
学习工业企业，设立品类管理经理（相当于产品经理）若干个，对每一个小品类都制定一套年度营销策略，对每一个小品类都有销售分析与改进规划。
品牌管理分析范文6
关键词:营销信息化;电力营销;业务流程
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0048-02
1 系统层次分析
为配合营销信息化建设,按照国家电网公司“十一五”规划,各地市供电公司须成立“一部三中心”营销业务运作模式,即电力营销部、客户服务中心、电费管理中心和电能计量中心,营销业务运作模式主要通过电费管理中心、电能计量中心、客户服务中心三个集约化的业务中心的专业化管理和营销部的职能化管理实现。
南昌供电公司一部三中心的具体业务如下:
电力营销部为电力营销业务的管理部门,负责制定和完善有关营业、计量、服务等方面的管理制度、工作标准和技术规范;制定营销工作计划,检查各项营销制度、标准和管理办法的执行情况,对营销工作任务完成情况进行监督考核;营销指标管理,建立电力销售、市场运营、优质服务、电能计量等营销指标体系,对基层单位的营销指标进行统计、分析、考核;各类营销报表的汇总、审核、上报;负责公司营业抄核收管理,监督基层单位电价执行情况及抄核收工作质量;优质服务管理,制定优质服务措施并监督实施。客户服务策划和服务形象、服务品牌管理,组织客户满意度调查;用电检查、供用电合同和计量管理。组织开展营业稽查、营业普查工作;负责电力需求侧管理,配合政府主管部门推广需求侧管理技术和示范项目,制定本地区有序用电方案,供电预警信息;负责组织收集客户检修计划信息,进行有序用电管理,协调平衡电网的停电计划安排,负责营销信息化、营销技术支持系统建设与管理,负责营销人员业务培训。
客户服务中心具体业务:统一受理客户用电需求,承担客户的新装、增容及用电变更业务处理,并对业务处理过程的进程及时向客户反馈;接受客户的故障报修、咨询查询、投诉举报并跟踪处理;依法开展用电检查和对客户违约用电的处理,开展市场调查,实施需求侧管理,落实开拓市场、有序用电措施;开展客户服务回访、客户满意度调查,定期进行客户服务质量、服务需求的分析,开展市场需求分析预测,并提出开拓市场、改善服务的建议;积累客户信息资源;网省公司依据供电服务标准负责对地市供电公司供电服务质量进行监控与考核。
电费管理中心具体业务:对抄表、收费业务进行安排、监督及管理;对电费核算、发行、电费信息流、营销电费账务处理进行集中统一操作;对销售电量、销售收入、平均电价、电费回收率、电费应收帐款余额等营销指标及工作质量进行统一分析并集中监管控制;协助财务部门进行电费资金流及财务电费帐务与电费信息流、营销电费帐务的核对及销账工作;组织开展电费风险分析与防范,销售情况及专业管理分析等,提出持续改进管理的措施。
电能计量中心具体业务:参与计量器具从选型、招标采购、验收、检定到配送等过程:电能计量器具的选型和招标采购工作由各网省公司负责组织,网省公司电能计量中心和地(市)级供电公司参与;网省公司电能计量中心负责计量器具出厂(到货)前的统一抽检;地(市)供电公司电能计量中心负责计量器具的首次统一检定和配送;县(区)供电公司具体负责电能计量装置的轮换和故障处理工作。
2 信息的标准化
信息标准化工作是信息化建设的基础工作之一,是信息共享、交换和集成的保证, 将贯穿于整个营销业务过程中。在标准化设计中,首先要统一数据格式,例如电价、变电站、变压器等按参数统一代码,其次对电力营销各项业务根据国网公司的标准化设计和流程建立业务流程,通过信息的标准化实现形成上下层业务系统数据交换、同层次业务数据交换的统一环境。
数据的标准化必须解决数据的共享问题。为实现数据中心的数据交换和统一口径,必须有一个规范统一的基础数据编码标准。这个可以按照省电力公司的标准对照库来解决,同时制作数据转换程序解决历史数据转换问题。
建立一套完善的标准代码维护体系和信息技术标准化机制,针对不同专业成立了编码小组,各编码小组对代码条目进行审核确认,最后由专人定时,为营销信息共享和信息集成提供了强有力的保证。
3 统一规范的业务流程
南昌供电公司电力营销流程采用的是国网公司统一的业务流程。由于现行的营销业务流程与规范流程仍有差异,需根据标准流程对所有的营销业务流程进行梳理、补充、完善和优化,搭建流程体系。个性化的流程设计完成之后,公司统一,作为企业电力营销业务流程执行的唯一依据,实现“一个企业,一套流程”的管理目标。为应对国网规范流程要求,按照国网公司“一部三中心”的建设要求,南昌供电公司进行了组织机构调整,先后成立了电费管理中心和客户服务中心,将全公司的电费核算和账务处理归口统一处理;客户中心剥离抢修、业扩工程等业务;将表计装接划归计量中心,抢修业务划归配电公司负责等等,这些都是为电力营销业务的规范化奠定了基础。
为防止出现业务流程黑洞,需建立统一的业务流程管理制度。成立专门的部门或者指定相应部门承担业务流程管理的职责,负责组织实施对业务流程的持续优化和改进。建立业务流程设计、、监控、优化、变更方面的流程和制度。根据企业的管理需要,对与流程相关的其他部门的管理信息系统,例如财务管理、物资管理、MIS等在业务流程管理信息系统中基于统一的业务流程进行整合,实现“一套流程、多种应用”的管理目标,提高集团整体管理水平。对南昌供电公司电力营销管理而言,成立专门的组织机构对业务流程进行分析、整合、优化、重组等可收到事半功倍的效果。
4 保障整个电力营销管理信息系统的网络安全
网络安全的管理分为局域网内部安全、Internet安全和与其他系统接口的安全。
要做好整个营销系统的网络安全工作必须首先保证局域网的内部安全,按分工仍是由公司信息中心负责。
Internet安全。由于网络是一个开放系统,任何一台连接Internet的机器都有可能被其他人访问,因此,为了防止非法用户的入侵或恶意的攻击,保护企业内部Intranet网络安全,必须采取相应的防范措施。建议营销网络与Internet网络分开,对确需要上网的服务器例如短信文件服务器由专人负责。物理上隔离,最大限度地防止INTERNET的冲击。
与其他系统接口的安全。随着联机实时业务的发展(如银电联网等、预付费系统等),电力营销管理信息系统将不可避免地与越来越多的接口进行必要的数据交换,而在这种交换中,必须考虑如何来保障数据库系统的安全,避免非法访问,保证数据发送和接收的准确性。为保障系统主机及数据库安全,在与接口进行数据交换时采用专门的前置机与其他系统进行对接,在前置机前面安装防火墙,避免了系统对网络主机的直接访问,可以有效地保障数据安全。同时,为保证信息传递的安全,对于网上传递的关键信息,如登录用户名、口令、客户电费信息等,为防止被窃取,使用信息加密技术进行处理。
5 分层实现,分步实施
根据信息化战略要求,前面系统框架的建立,系统功能和系统层次分析,要实施电力营销信息化管理战略只能走分层实现、分步实施的道路。
信息化工作的推进已不再是单纯的推广使用信息系统的问题,其已经涉及到组织机构的调整和业务流程再造,这些工作涉及营销、生产、调度、财务等多部门,需共同协作配合完成。以电力营销系统为例,整套系统分为客户服务、计费与营销账务管理、电能计量管理、电能信息实时采集与监控、市场管理、需求侧管理、客户关系管理、营销分析与辅助决策模块,这当中已经全部实现信息化管理只有电费管理、电能计量和客户管理三个,后面的电能信息实时采集与监控模块目前是通过接口程序实现数据共享,还远未达到联动的效果;需求侧等四个模块相关业务仍为手工阶段,实用化还需要大量的基础数据做支撑,大量的前期准备工作要做。客观条件的限制决定信息化进程只能走分层实现,分步实施的战略。
建议南供信息化的分布走方案是:借助“SG 186工程”的实施,在2009年完成电力营销管理信息系统的升级,完成实时采集、台线管理、即时缴费等系统的接口并逐步完善达到联动,真正实现数据共享,在三年内实现客户管理、需求侧管理等系统实用化。
参考文献
[1]范玉顺.信息化管理战略与方法[M]. 北京:清华大学出版社,2008.
[2]傅景伟.电力营销技术支持系统[M].北京:中国电力出版社,2002.
