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超市的经营策略范文1
关键词：超市；竞争策略；差异化竞争
根据与世贸组织的协议，我国已于2004年12月11日对外全面开放零售市场。进入我国内地的外资超市普遍以战略和理念为先导，以资本运作为核心，以物流为中枢，以技术为力量，以统一的标准制度为基础，将大量的现代信息技术，运用到物流、供应链、店铺管理、商品销售服务及其他相关服务之中。这些给本土超市企业带来了一些积极影响，但同时也提出了严峻的挑战。
针对当前形势，本土超市不应该简单模仿、盲目扩张，而应在提高核心竞争力的基础上稳步扩张，实现可持续发展。为此，应重点抓好两大方面策略的制定与实施工作，以应对外来竞争。
一、价格领先
不管市场供求关系发生怎样的变化，价格始终是影响商品销售的最敏感因素。在我国，目前大多数人收入还不高的情况下更是如此。因此，本土超市应该把眼光放远，坚持大众化的价格，坚持薄利多销的方针，这才是应对外来竞争的上好策略。具体实施方法如下：
1.降低成本
（1）做大会员制。超市这种业态在我国已经发展了一段时间，我国消费者对会员制也已经有了一定程度的了解，现在是积极吸收会员，把会员制做大的时候了。顾客拥有会员资格，可以享受部分商品的超低会员特价。实行会员制的超市虽说利润很低，一般仅5%-7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加，利于本土超市短期内实现规模化的经营。
（2）开发自有品牌。一些实力雄厚的知名大超市可以考虑和生产厂家合作，利用自身无形的附加值与形象开发自有品牌商品，这比起其他同类产品更能激发购物者的忠诚度，使超市公司的规模化发展呈现出纵向化发展的趋势，赢得更多利润。自有品牌产品还具有包装简洁、朴素的特点，包装费用少，成本自然也会降低⑴。另外，我国众多实力不是很强的中小型生产企业由于盲目投资，不了解市场需求而导致产品销售困难，这无疑给本土超市带来了契机。本土超市企业可以借机低价获得合适的制造商并根据自身的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，这也减少了一部分成本费用。
（3）实行进销分离体制。实行进销分离的体制，就是采用“统一进货，统一分配”的分销方式，即由总部负责所有分销商品的统一订货，超市只是一个纯粹的卖场，这需要现代化的物流体系来支持。所以应重视配送中心的建设，强化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地。我国的超市发展时间短，实力较弱，多数没有现代化的物流配送中心，可以考虑与小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，也可以依靠专业物流公司。
2.降低损耗
超市中的损耗一般由作业错误、偷窃、生鲜变质及意外事件所造成。究其根源，由顾客偷盗造成的损失约占7%，由厂商偷盗造成的损失约占5%，而由员工偷盗、作业错误及疏忽造成的损失却高达88%左右。因此，本土超市应该推行柔性管理，改变传统的钢性管理中以规章制度为中心，凭借制度约束、制度监督、奖惩规范等手段对企业员工进行管理的思维模式，而是以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人性化管理，在员工心中产生一种潜在的说服力，从而把企业意志变为个人自觉行为，不遗余力的为企业尽心尽责。同时，本土超市业主应将因减少损耗而获得的盈利与员工共享，激励员工，通过让员工更全心的参与到其中来实现良性循环，进一步减少损耗，降低成本。
3.加强供应链管理
供应链管理是指对生产商、供应商、零售商、顾客之间信息的即时性传递。它不仅要求作为零售商的超市在需求预测、物流管理软件、自动扫描、电子标签系统和大型仓库等基础信息化建设上投资，更要求超市将系统采集到的有关顾客需求的实时信息迅速的反馈回整个供应链，与供应商、制造商们共享即时销售数据，最终提供顾客想得到的商品。有效的管理供应链既能实现成本节约与服务改善，也能更有时间去关注顾客，产生优良的顾客服务水准，同时也带给顾客更多的价值。
二、差异化竞争
近年来，随着外资超市的进入，市场竞争更加激烈，这就要求商家首先要以超市所在地区的消费者收入水平、年龄、家庭类型、消费习惯等为变量进行市场细分，然后结合竞争者状况和自身优势，选择最适合本超市经营发展的目标市场，再对所选目标顾客群进行深入调研，挖掘他们消费需求的潜力，为他们提供增值服务，实行差别化经营，如可突出商品特色、品牌特色、环境特色和服务特色，来塑造自身独特的经营风格和个性化企业形象。
1.商品特色
（1）突出绿色商品经营。随着生活水平的提高和质量的不断改善，我国消费者对消费的安全意识和营养意识日益增强，对环境保护也越来越关注。本土超市应顺应这一社会潮流，利用这一强烈的消费心理，突出对无毒、无害、无副作用，有益于消费者身心健康，对环境有保护作用的绿色产品，如绿色猪肉、水果、蔬菜的经营；突出对营养价值较高的有机食品，如有机蔬菜、水果等的销售。这会使本土超市在今后较长的时间内占据市场的主导地位。
（2）突出民营产品经营。在大量国际流行产品充斥国内市场的情况下，国人对国外产品已经屡见不鲜了。此时，一些具有特殊功能，能满足人们特殊需要的民族产品，如民族服装、具有民族风味的食品、手工艺品等却能引起人们的兴趣，并会因民族文化的认同而引起人们的青睐和偏爱。据此，本土超市应根据自身的经营条件、店铺的地理位置、当地的风土民情、历史文化等因素适当开发或加强民族产品的经营。
（3）突出高科技产品的经营。在知识经济时代，科学技术不断发展更新，产品也随之日新月异，在这种情况下跟不上科技的潮流就要被社会所淘汰。因此，增加高科技产品的经营既是满足人们消费需求的需要，也是增加本土超市竞争力所不可缺少的。
（4）突出定制产品的经营。所谓定制产品经营就是以特别定制的产品来满足不同消费者的不同需求。如经营按照顾客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香肠；依据顾客需求现场拌制的拌菜等。它真正体现了以消费者为核心的经营理念，真正做到了使消费者满意。
2.品牌特色
超市的经营策略范文2
Abstract： The supermarket operation of fresh produce is the trend. Supermarket chains have a unique advantage in operating the fresh produce， at the same time face many challenges. By enhancing the brand management， category management， sourcing from base， distribution system， quality and safety， information platform six aspects， it can improve the business model of supermarket fresh produce， reduce costs， improve efficiency and quality， and ultimately increase consumer satisfaction and business performance of supermarket chains.
关键词： 连锁超市；生鲜农产品；经营模式
Key words： supermarket chains；fresh produce；business model
中图分类号：F717.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0031-02
0 引言
自20世纪90年代初，超市作为一种新的零售方式在我国快速发展并日趋成熟。90年代中期，我国的超市开始经营生鲜农产品，包括蔬菜、水果、水产、肉类等，在居民日常生活中占有日趋重要的地位。在发达国家，美国生鲜农产品的90%，日本生鲜农产品的60%，英国生鲜果蔬的50%都是经由超市销售给消费者的。在我国，随着生活水平的提高，人们对生鲜农产品的关注点正从价格转变为品种、营养、新鲜度等。超市销售的生鲜农产品在被消费者认同和接受的同时，还帮助超市聚集了人气，并成为超市的一个重要利润来源。
1 连锁超市生鲜农产品经营的优势和所面临的挑战
1.1 连锁超市开展生鲜农产品经营的优势 经过20多年的发展，我国超市开展生鲜农产品经营已经具有一定的基础和优势。在营业规模方面，超市普遍具有单店营业面积较大，门店多且布局合理，具有较强的规模经济效应。在营销方面，超市良好的购物环境、安全放心的商品品质、齐全的商品品类以及一站式购物模式，获得了消费者的认可，易集聚消费者。在运营方面，超市普遍基于供应链管理模式，建立了涵盖采购、物流、门店运营、财务等方面的管理体系，为规范化的运营奠定了基础。在物流配送方面，超市一般都建立了商品的物流配送体系，并实现了对连锁门店的配送，有效支撑了超市的连锁经营。
1.2 连锁超市生鲜农产品经营所面临的挑战 由于生鲜农产品流通环节过多，导致超市作为生鲜农产品流通链条末端易出现价格高、新鲜度低和质量不高的问题。超市的高进入门槛是生鲜农产品直供超市的主要障碍，超市传统的供销模式是由贸易商向超市供货，这就导致流通链条偏长。超市在生鲜农产品经营过程中仍然采用粗犷的运营方式，生鲜农产品的零售环节损耗较高，导致超市在生鲜农产品经营中缺乏盈利空间。由于贯穿整个生鲜农产品产业链的质量安全体系尚未健全，超市在生鲜农产品经营中无法对生鲜农产品进行追溯，因此存在较大的质量安全隐患。物流配送体系发展滞后，尤其是冷链物流较为落后，是制约着生鲜农产品的超市化经营的规模扩张的主要因素。在生鲜农产品产业链中，超市的信息系统较为先进，但却没有向上游供应链各环节开放，这就导致超市生鲜农产品的经营协同缺乏有效的信息化手段。
2 优化超市生鲜农产品经营模式的对策与建议
2.1 实行生鲜农产品的品牌化经营，强化竞争优势 伴随着人们对食品安全、营养的高度重视以及消费需求的多元化，生鲜农产品的消费市场正逐步向有机、绿色发展。实行生鲜农产品的超市化经营，不仅能提高经营档次，而且可以满足人们对安全、营养及购物环境的高层次需求，从而实现生鲜农产品零售业的转型升级。消费者对超市销售的生鲜农产品在质量安全方面有着较高的认可度，为超市生鲜农产品的品牌化经营奠定了良好基础。在品牌化经营策略方面，超市既可以引进已有的生鲜农产品品牌，还可以自创生鲜农产品品牌以提升竞争优势。品牌化经营成功的背后，还需要超市与供应商共同加强生鲜农产品的供应链管理。
2.2 推行生鲜农产品品类管理，深度耦合采供销 生鲜农产品的品类管理是指对生鲜农产品进行分类，区分出若干组消费者认为相关且可相互替代的生鲜农产品，通过超市与供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效。通过品类管理，超市可按地域、季节、消费习惯等因素对生鲜农产品进行市场细分，以适合不同层次的消费者，从而形成竞争优势。在基于品类管理的生鲜农产品零售模式中，超市与供应商结为合作伙伴，依托即时销售数据实现以销定采，从而加强供应链各环节的协同。通过实施品类管理，超市可以将生鲜农产品的进销存进行深度耦合，以实现利益、风险的全程供应链贯穿。对超市而言，可以减少管理货架的人力，降低缺货率，减少库存成本，提高销售量，提高商品周转率以及形成较佳的采购及商品组合。对供应商而言，可以减少存货成本，增加销售量，提高市场占有率和毛利率。
2.3 提高生鲜农产品基地直采比重，降低采购成本 超市可以通过在生鲜农产品的产地建立生产供应基地、或在原产地进行直接采购，以此降低采购成本和减少损耗，提高竞争力。采用“连锁超市—农业企业（农业经合组织）—农户”的产业链与供应链紧密连接的模式可以帮助超市畅通采购渠道。超市通过推行“农超对接”，减少农产品流通中间环节，降低物流成本，从而在农产品价格方面形成相对优势。从超市和供应商合作的紧密程度来看，直采模式可分为三个层次，即松散型的合作基地，半紧密型的认证基地，以及紧密型的自有品牌基地。可以针对不同的品类和供应商情况，采用不同的直采模式，并互为补充，更好的发挥供应资源的差异化优势。通过直采模式，准确的农产品需求信息被传递给农业经合组织或农业企业，并最终传递给生产者，有效的解决了生鲜农产品的生产与消费之间的脱节问题，从而实现生产、流通及消费的三赢格局。
2.4 建立生鲜农产品物流配送中心，构建专业化配送体系 由于生鲜农产品的自然属性，经由超市零售的生鲜农产品往往需要初次加工。物流中心是超市集中采购、集中配送的载体，并涵盖从采购到销售的多个环节，是超市生鲜农产品规模化、集约化经营的支撑。通过发展冷链物流，可以改善生鲜农产品的质量安全、降低物流损耗及提升经营绩效。结合具体的品类、采购供应模式，以及成本、效率等因素，综合运用配送中心配送、供应商配送等多种配送方式，有效协同超市总部、物流中心、门店及供应商，实现灵活配送。超市生鲜农产品的专业化配送应形成体系，覆盖订单管理，配送模式及流程，库存管理，以及物流管理信息系统等方面。
2.5 建立生鲜农产品追溯体系，完善质量安全保障措施 建立健全生鲜农产品的标准化体系，是满足消费者偏好、提高超市生鲜农产品市场竞争力的关键。生鲜农产品的质量安全既是消费者考虑的主要因素，也是生鲜农产品超市化经营的关键因素之一。从超市外部环境看，建议由政府制定和推行农产品质量安全标准体系，建立完备的生鲜农产品的生产、收获、加工、包装、运输、贮藏及销售的全程质量控制体系，对“农田到餐桌”的全程供应链加以监管，形成农产品生产、认证、检测的标准化体系，从而为生鲜农产品的超市化经营创造一个良好的外部环境。从超市内部管理看，立足供应链，建立采供销一条龙的质量管理体系，并能够向上下游实施追溯，这样有利于提高生鲜农产品的质量安全，提高消费者的满意度，从而促进生鲜农产品的规模化、高效率地流通，为生鲜农产品的超市化经营奠定基础。
2.6 建立开放式供应链信息平台，支撑采供销运作管理 超市开展生鲜农产品的经营通常是基于供应链管理模式。生鲜农产品的供应商相比超市而言，具有“多小散弱”的特点，缺乏落实供应链管理的基础。超市作为农业产业化龙头企业的典型，可以充分发挥其终端的优势，建立开放式供应链信息平台，并向上游延伸，从而实现整个供应链管理水平的提升。在应用功能方面，供应链信息平台具有固化业务流程，规范业务活动，支持商流、物流、资金流的各项业务活动的功能，因此为供应链业务节点业务协同提供有力支撑。在信息结构层面，供应链信息平台涉及计划、订单、物流、结算、质量等相关信息；可以采用基于供需的量价时空信息模型，促进供应链各环节的信息共享。在使用主体层面，供应链信息平台对内可连通超市总部、连锁门店、物流中心，对外可连通供应商，从而提升供应链各主体之间的协同。在系统架构层面，供应链信息平台由超市为核心建立，并与供应商实现互联，在技术实现上，可采用“信息系统+EDI+B/S”模式，通过EDI方式实现超市内部各业务系统以及超市与大型供应商之间的信息互联互通，中小型供应商可以通过B/S访问超市的相关库存、订单、账务等信息。
3 结束语
由于我国超市开展生鲜农产品经营的时间较短，生鲜农产品流通的现实环境决定了超市必然面临诸多挑战，如损耗高、成本高、效率低等，导致超市开展生鲜农产品经营的盈利能力相对较弱。只有综合考虑超市经营的各个方面，同时兼顾超市自身的市场定位和经营策略的差异，才能促进超市生鲜农产品经营业态的升级和经营模式的提升，最终为消费者提供平价、安全的生鲜农产品。
参考文献：
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超市的经营策略范文3
一样物品使用的时间久了，会有一种用熟了手的感觉，总感觉比新买的还更上手，更好使，当物品已经用坏了，却舍不得扔，主人对这件看上去不起眼的物品已经有了感情。“敝帚自珍”的客户正是出于这种人性中的“善感”而迟迟不肯抛弃已经伴随自己多年的老旧物件，尽管它实际上已经需要更换了，再者，更换意味着新的消费，客户总是推迟这种更换，这几乎是一种怪异的消费惰性。
2、案例介绍：
江苏扬州的太平洋超市在分析了市场后认为：很多用户正在使用的物品实际上都已经需要更新换代，但是因为各种原因，包括节省开支等，没有进行新的购买。
超市要怎样促使用户实施新的购买行为呢？管理层经过讨论认为，要使客户实施新的购买就必需帮助客户节省开支，使客户在进行新的购买时既感受到获得新物品的喜悦，又不觉得是中浪费。
在这种分析下，超市想出了一个方法，就是以旧换新。顾客如果拿旧的商品来换取新的商品，价格上将减少很多，顾客几乎只要支付原来一半的价格就能买到新的商品，这样既节省顾客的开支，又推销商场商品，一举两得。于是，小到日用百货，大到家用电器，全方位开展以旧换新销售业务。
此举果然奏效，在一个星期之内，超市非常热闹，拿着旧的物品来换取新产品的顾客排起了长长的队伍，超市的销售大增，短短40天销售20多万元，比平常增加两倍多，并呈现供不应求的局面。顾客们对这种销售活动非常满意，认为这样既为客户省了钱，又节省了社会资源。
超市的老板算了笔帐，很多旧的商品都可以被超市产品供应商回收，因此超市可以回收一定的成本，同时，新的商品在卖出的时候仍然有无利可图，而重要的事销售量大增，使得整体上超市的利润得到提高。同时，这个举措还得客户的好评，是超市的知名度和美誉度都得到提高。这样一来客户和超市都皆大欢喜，取得了双方都满意的效果。
还有一家商城的以旧换新做得更是绝，他们提出客户如果拿旧的商品来换取新的商品，新的商品在价格上可以进行打折，而旧的商品商城将捐给希望工程，此举为该商城获得了极好的声誉，当地的报纸还是把此事作为新闻加以报道了。
3、案例分析：
以退为进，原意是以谦逊退让取得德行上的进步。后专指以退为进的经营策略手段或军事谋略。在企业经营中正确选择销售战的进攻方向和时机，这里是很有“学问”的。经营销售有利态势的造成，不仅依赖于经营者的优势，而且也有赖于创造新优势是正确选择进攻方向和时机。以旧换新只不过是“避实击虚”，正如江苏扬州太平洋超市经营目标的选择，“以退为进”开展以旧换新的业务，建立在广大消费者能接受和切实可行的基础之上，引导了顾客的消费目标。而号召客户“以旧换新，忍痛割爱，将旧商品捐献给希望工程。”则在企业形象建设上更是前进了一步。
4、针对方法：
超市的经营策略范文4
虽然占据了“老大”的位置，但我一直秉承处处领先一步的经营策略，不久后，我便发现：这个城市尚未出现在同类城市经营地风生水起的大型超市。
经过一番运筹，我的本市第一家大型超市开业纳客。向来追求独特经营手法的我，这次也不例外，一出手我来了个会员制经营！会员制在超市行业是一种比较先进的经营手段。因此，我在第一家店开业的时候就推出了这种本地市民从未见过的消费模式。
会员制的操作其实很简单，它的实行宗旨在于培养长期稳定的消费群――超市本身是微利的，做的是量，靠的是稳定客源。在开业前我对市场进行了充分调查，超市的商品大多都是与人们生活息息相关的民生产品，因为经常购买，所以消费者对它的价格极为敏感，哪怕是1毛钱的价差。而会员制的实行，正好符合了人们追求便宜的心理。虽然超市的利润减少了，但双方因此而建立起了长期关系，并或多或少地加入了一些感情因素。到现在，我们已经发出了近12万张会员证，并由简单的塑封升级到能记录消费记录的磁卡。
具体说来，我对每个商品都实行了两种价格，它们的相差并不大，从几分到几角的都有，这是拿到会员证的顾客能享受到的第一层优惠，另外，我们经常借节庆、店庆的名义大搞回馈会员的活动。比如去年国庆节，如果你千里有张会员证，你可得早点到超市排队：1毛钱可以买到2元多一把的挂面，也可以买到2元多一支的牙膏，还有很多商品均以足以令你瞠目结舌的价格摆上了货架。整个超市里简直是一种疯狂的抢购状态，8个收银台前都排起了长长的队伍，我们不得不数次拉下卷闸门来限制卖场的人流。
通常一个消费者能记住的商品价格在 50－120个之间，所以聪明的商家是完全能够把商品价格玩转的。
超市的商品价格是很低，但也不是绝对的最低。只要留心观察，你就会发现那些人们日常生活必须品价格很低，因为超市必须靠它们树立“平价”的形象；而不急需的就不一定了，它完全可能高出市场价格。因为超市在必需品上丢失了利润，就要想法挽回。而如何让人们保持便宜的感觉？这就需要一套高明的促销手段了，看看我们的“主题活动＋配套活动＋龙套活动”：
比如今年儿童节主题促销活动。除了“促销尖兵”POP在消费者能看见的每个角落传递超市的儿童用品全部特价销售。另外，我们搞了个活动，所有的小朋友都可持一个易拉罐或者一节电池到卖场，换取一份诸如旺旺雪饼的礼物；现场还组织了一场孩子们的儿童时装秀，搞了一场自行车比赛，只要参与就有奖，优秀的当然奖品丰厚点，而且都是孩子们喜欢的文具和玩具之类。现场的家长和孩子多得不得了，我们当然不会放过这个机会于是，龙套商品就出场了――婴幼儿奶粉、童车、童装、果冻等用品，食品，以堆头陈列主题促销，价格不一定比外面的低，但给消费者的印象就是量大、价低，同时又很自然地出现视野里，消费者就有了一种意外惊喜的感觉。
“主题活动＋配套活动＋龙套商品”再加上会员证的配合使用，市民感觉我们每天都在为他们制造惊奇，超市附近的居民和逛街的市民经常会自然而然地到我们超市看一看。消费者由看到买，由买到多买的这一过程在我们超市里过渡很自然，这令我们销售业绩十分不俗，“客单价”达到 50多元，“平米效应”达到80多元。
于是，我如法炮制，大开分店。而就在我第三家店开业不久，一家来自省城连续5年排在连锁超市第一位的“狼”来了。
他们将店址选在距我中心店一路之遥的地方，来势汹汹。我们当然不敢大意，各部门每天都在密切关注对方的动静。对方开始故意保密开业时间，在市民中造足了悬念，后来的情况却恰恰相反――他们在媒体上公开的开业时间却不得不一再延期。这当然是受我的牵制――他们原本想开业时就以超低价格形象击败我们，但我们的价格却始终比他们低，“探子”每隔半天就看到我们的价格又降了或者又推出了一款新特价商品，令他们感到措手不及。
超市的经营策略范文5
一、实习目的：有利于加强对营销管理知识的理解，完善自己的知识理论体系；深入实践，有利于理论与实践相结合。参观、学习企业的生产流程和文化，有利于加深对现代企业营销管理现状的了解，加深对企业管理活动的感性认识，并通过实习调研活动，锻炼分析实际问题的能力，培养认真、严谨的工作作风，为就业和将来的工作提供一些宝贵的实践经验。
三、实习方式：采用企业参观和专家讲座相结合的方式。
四、实习地点：蒙牛乳业（唐山）有限责任公司、唐山学院北校区、惠达陶瓷厂、保龙仓超市、华盛超市
五、实习内容：
（一）营销讲座。广州陈李济药业唐山经理李晓安进行了为期三个小时的讲座。重点围绕需求与投资两者之间的关系论述了营销、管理、控制风险的关系
（二）参观蒙牛乳业（唐山）有限责任公司。重点参观了污水处理厂、生产车间、立体仓库、职工之家、办公区、货物回流区。
（三）参观惠达陶瓷有限责任公司。我们参观了在惠达展厅陈列着惠达陶瓷公司一系列产品，紧接着我们去二层会议厅就惠达现状和今后就业同惠达经理进行交流。
（四）做关于保龙仓超市、华盛超市的调研。在超市战略、管理系统、服务理念、促销方式、超市文化上进行比较，了解二者的异同，进而加深对这两个超市的了解。
六、实习体会和收获：
（二）结束了对蒙牛乳业（唐山）有限责任公司参观，感触真的很多，不愧是一个有旺盛生命力的企业。首先，我一直很欣赏蒙牛，不光是它短短几年就成为乳业老大，而是它的企业文化让我心悦诚服。企业文化是一个企业的灵魂。蒙牛总裁牛根生始终坚持以“小胜靠智，大胜靠德”为企业的核心理念，在用人方面注意德行的培养。在蒙牛内部存在着狮子与羚羊的故事，就旨在指出最大的敌人是自己。很多时候我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上。其次，创新是企业发展的源泉，是企业不竭发展的动力。进入蒙牛后，留给我印象最深的是立体仓库，全部由电脑控制，在偌大个城车间里，只有几个工人在操作机器。通过创新，有效的促进了资源的整合，从而提高了企业的经济效益，不得不说科技与生产正在不断的结合，并为企业创造更多的经济效益。最后，高效的管理增加了企业的透明度。在蒙牛的办公区每一间办公室都是透明的，感觉真的很好。无论是在办公大厅，还是在货物装卸区我们都可以看到这样一句话“成功从简单的重复开始”，我很赞成这句话，只要坚持，我相信一定会成功。
（四）通过对保龙仓超市、华盛超市的调研，我们可以从中发现这两个超市在超市文化、管理系统、促销方式、服务理念上存在着诸多方面的不同，但其中也不乏有相同之处。
不同点：保龙仓超市在公司理念上：利国、利民、立自身，顾客永远正确。在服务宗旨上：超低售价、一次购足、货品新鲜、自助选购；在服务理念上：全心全意致力于您的十分满意。在管理系统上：向着集约化、集团化、国际化标准的目标继续迈进，建立起科学的销售体系和经营策略。在促销方式上：由于保龙仓所处的地理位置比较优越，收入水平都比较高，所以价格方面会比华盛贵，在节假日人会比较多，超市里搞活动的也比较多。而在华盛却看不到这样热闹的景象。其次推行会员卡，在活动期间，给予优惠。
华盛超市在经营宗旨上：一直坚持“贷真价低，优质服务，创一流业绩，倾心回报顾客”；在管理系统上：重视管理技术和业务流程的先进性，为企业提高了竞争力，华盛从业务经营和市场需要出发，形成了自己独具特色的“进、销、调、存、变”的业务流程和经营模式。在促销方式上：天天特价，经常会听到有人这样说“在唐山所有超市中，华盛超市的东西最便宜”，这无疑成为市民天天购物的好去所。因此华盛在唐山市民的心目中地位很高。
超市的经营策略范文6
【关键词】连锁超市 财务管理 资产配置 沃尔玛。
超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有80余年的历史。我国超市自上个世纪80年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。
一、连锁超市经营概述。
连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。
二、连锁超市的财务管理。
连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。财务管理在连锁超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售业的利润率不断降低的情况之下，财务管理在连锁超市的发展过程中所占地位尤其重要。
1。
连锁超市财务管理的重要性。财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。财务管理成功与否在很大程度上决定着连锁超市经营状况的好坏。良好的财务管理可以通过指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。因此，财务管理在连锁超市的经营管理中占有核心地位。沃尔玛作为连锁超市中的巨头，其成功的秘诀之一就是对财务管理有着较为成熟的体系，在成本的控制和利润的追求方面占有巨大的优势，以财务管理带动了其他各个方面的管理，提高了其市场竞争力和占有率。
2。
连锁超市的财务管理对策分析。连锁超市财务管理的首要目标是企业利润的最大化，其主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理四个方面。当前我国的连锁超市财务管理存在的主要问题在于财务管理的重要地位没有得到充分认识，标准化程度较低，控制系统建设不完善等方面。针对存在的这些问题，连锁超市必须采取有效的应对措施，充分发挥财务管理在连锁超市运营中的重要作用。
沃尔玛作为连锁超市领域的巨头，在财务管理方面有着许多值得我们借鉴学习的经验。沃尔玛自1996年进入我国以来，截止2010年1月，在内地门店总计达到175家，它在中国取得的巨大成功与其成功的财务管理分不开。其成功之处主要表现在融资能力强，投资活动活跃，营业规模不断扩大，盈利能力、营运能力和发展能力强劲，存货周转率的管理能力强等。
第一，建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。首先，实行全面预算管理，将连锁超市的战略发展目标同各个门店的具体经营状况结合，将总的预算细分到各个具体的目标，力图通过预算的刚性促进各个基层经营实体的经营活动的改善，提高连锁超市的整体营运能力。
实行全面预算还可以为连锁超市进行整体考核和经营决策提供有力的依据。其次，加强连锁超市的资金管理。连锁超市的现金流量大，资金利用率高，因此资金管理是其财务管理的重要环节。连锁超市的资金管理要实行集中管理，实行信用结算，提高资金的运营能力，建立统一的结算中心，加强对资金的监控和统一管理。再次，要加强连锁超市的存货管理，从进货、储存、退货等环节进行有效的监管控制。存货是流动资产中的主要组成部分。连锁超市的商品周转快，销量大，种类多，需要根据已经建立的商品目录进行进货的决策和管理，同时对储存的商品进行合理分配，规范退货程序，力图实现存货的最小化和商品的最快流通，提高经营效率。最后，还要加强内部控制，建立一支过硬的财务管理队伍，完善财务管理的制度。连锁超市的统一性使得其可以设计出规范统一的财务管理流程，加强对财务管理人员的管理和职责权限的规范，建立起由人员管理控制、财务安全控制、审计控制和绩效评估等机制在内的内部控制系统，提高财务管理的系统化和标准化。
第二，改善财务管理的客观条件，建立起财务管理信息系统。连锁超市作为一个拥有较多分支门店的经济实体，其财务管理设计的地域和分支机构繁多，现代化的财务管理必须建立起与其组织结构配套的财务管理信息系统，实行财会的电算化和联网管理，实现信息的互换和电子的审批监管，以及及时收集财务信息并进行财务分析的自动化和半自动化。
三、连锁超市的资产配置。
资产配置的目的是让连锁超市的资产充分发挥其效率。资产配置几乎涵盖了整个供应链，包括商品的采购数量与方式，仓库的设置，商品的配送与运输，以及人员的配置等多个方面。沃尔玛作为连锁超市行业的巨头，采用了高效率的供应链。沃尔玛在中国目前有近两百家店，只设了深圳和天津一南一北两个商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，同时还有效控制供应商交货时间。配送中心在当天让商品配送到各个门店，在保证门店的货源的同时还有效降低了库存，节约了成本，提高了资产的利用效率。
从投资上来看，沃尔玛的资金筹措能力强，通过采取持续巨额投资、阶段性筹资、维持高杠杆水平和激进的营运资金政策，提高了其资产效率的充分发挥。
从沃尔玛的经验来看，连锁超市行业既要充分发挥其流动资金的作用，尽量减少其库存，提高货物的流通率，让资产在流动中不断升值；还要充分利用其固定资产进行各种方式的筹资，增加投资，已取得规模效应，保证连锁超市的资产得到全方位的充分利用，以促进连锁超市的快速发展，提升其营运能力，在市场中占据更大的份额。
综上所述，我国连锁超市在其发展过程中，应该积极从财务管理与资产配置学习沃尔玛的先进经验和现代化的理念，结合自身寻找出一种最有效的财务管理和资产配置的模式，壮大自身的力量，促进自身营运能力的提高，为我国连锁超市行业的发展和企业自身利润最大化的目标作出应有的贡献。
参考文献：
［1］赵国明，连锁超市财务管理最优配置研究，财会通讯，2011年23期；。
［2］陈兴蔷，连锁超市集团的资产与财务管理，上海商业，1995年02期；。
