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品牌管理策划范文1
一、用先进的办学理念引领学校发展
先进的办学理念是治校之本。苏霍姆林斯基曾说：“学校领导，首先是思想上的领导，其次才是行政上的领导。”也就是说一所学校的崛起，首先得益于校长先进的办学思想。同时，校长应积极发挥学校自身的优势，在对学校的传统文化、办学条件、教育资源、社区文化背景等作深入调研分析的基础上，充分挖掘、利用、发挥学校的优势，并逐步形成自己的办学理念。
1.对教学过程的再认识。随着教育思想观念的不断发展变化，利用传统的教育思想观念对学生进行塑造已经达不到社会对学生发展的要求。因此，教师不是高高在上的权威，学生也不是被动接受知识的容器。教学过程不能完全按照教师单方面思维设计并运作的“流水线”，而是变成一种动态的、变化的、发展的，并不断完善、富有师生个性的创作过程。
2.建立自主、合作、探究的学习方式。现代“教学”的含义不仅是教给学生知识，更应该教会学生求知。在学习过程中，学生作为学习主体积极参与活动，自然就磨炼了克服困难的意志，久之也就有了好的习惯，好的习惯可以逐步形成一种在日常学习与生活中勇于质疑、乐于探究、努力求知的心理倾向，激发探索和创新的积极欲望。
3.从“统一规格”转向“个性化教学”。在培养学生创新精神和实践能力时，绝不能让每个学生及其每个方面都按统一规格平均发展，大一统的“机器生产模式”压抑了学生的个性和创造力的培养。教师只有去关注、研究学生的差异，才能找到适合每个学生发展的个性化教学方法。
4.关注学生的学习过程。接受式学习方式关注的只是学生学习的结果，忽略了学生是通过什么样的学习方式来学习的，死记硬背得来的考试高分，掩盖了学生在学习方式上存在的问题。进入知识经济时代，学生在校获得的知识到社会上已远远不够用了，只有具备获取新知识的能力，掌握学习的方法，才能不断更新知识，跟上时代的步伐。
二、用现代的管理思路促进学校发展
新课程的实施改变了教师的教学生活，改变了学生的学习方式，同时也对学校管理提出了新的挑战。实践证明，学校管理者只有牢固树立“以人为本”的管理理念，强化创新意识、学习意识和服务意识，创新教学评价机制，才能适应教育改革的需要，提高学校的办学水平和教育质量。
1.确立“以人为本、以师兴校”的思想。学校管理的中心思想就是充分尊重学生的主体地位和教师的主导作用，实行人性化的管理和教育，创造和谐、民主、充满活力和凝聚力的人文环境，给教职工的发展提供一个客观、公平的发展平台，促进教师努力实现自身的价值。
2.坚持走“科研兴校”之路。振兴教育必须以科研为先导，树立“课改是生命，科研是保证”的思想。只有长期坚持“科研兴教”、“科研兴校”的战略，才能为促进课程改革运筹帷幄，把学校真正办成现代化的新型学校。
3.树立服务意识。在学校管理中，要树立为学生、教师和学校的发展服务的思想，深刻理解新课程对学校管理提出的新要求，真正为新课程的实施创造良好的环境。
4.建立教学评价机制。合理的价值取向和评价机制是激发教师、学生的积极性的关键。新课程在教学评价上，倡导“以学论教、教为促学”的新理念，所以评价不仅要关注学生的学业成绩，而且要发现和发展学生多方面的潜能，了解学生发展中的需求，帮助学生认识自我，树立自信。
三、用优秀的师资队伍支撑学校发展
随着社会的发展，我们对高素质的人才达到了求贤若渴的地步。高素质的人才呼唤高质量的教育，高质量的教育必须有高质量的教师才能支撑发展。因此，我们必须打造一支师德高尚、业务精良、追求卓越、富有创新精神的发展型教师队伍。
1.树正气，加强师德建设。教育改革的发展对教师提出了更高的要求。学校应通过学习全国优秀教师的先进事迹、举行专项师德演讲比赛、评选“师德标兵”等措施，在广大教师中形成崇尚先进、学习先进的良好风气。
2.炼师能，提高教师专业水平。研究型教师群体的培养是整个教师专业发展的方向与趋势。学校应该引领全体教师积极探索和实施教、学、研一体化的校本培训模式，形成教学与科研并举、理念与实践结合、学校与教师同行的校本培训新格局。
（1）观念引领。在全体教师中牢固树立“终身学习”的观念，学习本学科专业和相关学科知识，由“单一型”教师逐步转变为“复合型”教师。
（2）人文熏陶。成立教学研究室，名师工作室，建立教师博客阵地，在学校的网站上开展骨干教师网上好书推荐活动、组织开展读书沙龙等活动，引领教师阅读教育教学专著和文、史、哲类书籍，提高人文素养。
（3）策略跟进。通过日常化的学习、制度化的培训、合理化的整合，以及激励性的考评制度，课题研究成为教师的日常生活方式。
（4）加强交流。加大“走出去、请进来”的力度，邀请专家、名师到校作讲座、上示范课，并积极鼓励教师参加各类培训、比赛、观摩活动。对于外出学习的老师，要求他们认真写好学习体会，并在学校开展的业务培训时进行汇报，将好的经验、理念传授给每一位老师。
3.注活力，打造展示舞台。加强名师工程和青蓝工程的建设，培养一批具有社会影响的品牌教师和教坛新秀。
（1）实行名教师培养制度。聘请专家、学者、名师与学校骨干教师结对子，定期选派教师外出短期学习、培训。加大对各级学科带头人和骨干教师管理考核力度，充分发挥各类人才在学校的示范、辐射作用。
（2）实行青年教师培养制度。关注青年教师，引领青年教师成长。学校要求全体教师认真参加各类培训及每年一次的基本功比赛，现场论文大赛等活动；开展结对帮扶活动，帮助青年教师迅速成长。
（3）举行优秀教师教学研讨会。挖掘校内优秀教师多年教学实践积累的先进经验、策略和智慧，作为学校值得继承的传统和积淀进行总结、交流和推广，每学期开展一次班主任工作经验交流会和教学标兵研讨会等活动，促进优秀教师不断追求自身的专业成长。
四、用特色化教育打造学校品牌
办学特色是一所学校的立校之基。从某种意义上说，特色学校就是对学校本身教育资源和办学客观规律的独到认识。所以说，特色化教育能够有效地挖掘学校的教育资源，引领学校的可持续发展。也只有办出特色，才能促进学生的个性发展，从而打造学校品牌。
1.树立“特色化教育、教育特色化”的办学思想。以面向个性发展、全面发展、和谐发展和可持续发展的新教育理念，大力开展道德教育、成功教育、健康教育、养成教育等，全力打造生态校园文化品牌。
2.加强校园文化建设的评估督导。建立校园文化建设和素质教育评估细则。学校督查室对依法办学、规范办学、特色营造和学校发展目标等情况实行综合评估，切实加强校园文化建设，深入推进素质教育，促进学生全面发展。
品牌管理策划范文2
自从2007年底被业内誉为“扭亏高手”的原长城电脑副总裁卢振宇入主夏新手机以来，对夏新手机进行了一系列大刀阔斧改革，卖楼套现、裁员等事件，以及近日公布的5亿融资获批的消息，只是暂缓了资金链问题，没有从根本上解决一系列经营问题。
2008年5月5日，股票简称由“夏新手机”变更为“*ST夏新”，又戴上了六年前奋力甩掉的ST帽子。如果2008年度继续亏损，夏新手机股票将面临暂停或者终止上市的风险。夏新手机的现状及前景仍然很不乐观。
夏新手机为什么会走到这一步？笔者认为并不仅仅是财务管理的问题，财务管理问题仅仅是表象，而实质上却是营销模式落后与趋同、品牌管理不到位造成的。
营销模式落伍
从国产手机来看，营销模式大体是这样的：找一家方案公司来设计产品，通过某些广告公司来做所谓的品牌包装和策划，然后大规模投放广告，请明星代言炒作，靠全国省代、经销商来销售手机，厂家做一些协销和促销工作。
夏新手机也采用这种已经没有竞争优势和核心竞争能力的营销模式。由于缺乏品牌背书，这种营销模式大大缩短了产品的生命周期，使很多产品昙花一现，给省代、经销商造成库存严重，很多产品积压没法销出去，这样省代、经销商利益都受到损失，希望厂家继续开发高利润的新产品来弥补损失；于是再一次压缩产品生命周期。企业花大把的银子打造的却只是一些短命的产品，而国产手机又在这种恶性循环中难以自拔。
这种营销模式对资金消耗比较大，这也是众多手机企业出现资金链紧张的原因，同时，这种模式对管理和产品开发要求比较高，实际上夏新手机的这一营销模式早已落伍。
手机市场早已由大众市场向深度细分的市场发展，其中高端市场附加值高但需求变化快，国产手机只能在功能差异化上找寻出路，而且国内3G手机厂家越来越多，各大外资品牌的参与，使竞争越来越激烈，夏新手机的现状并不会因为3G时代的来临有所改观。
夏新手机粗放式的营销方式，没有企业竞争优势和核心竞争能力，核心技术也没掌握在自己手中，品牌推广、策划主要靠广告公司和方案公司推进，而某些广告公司对企业命运并没有很强烈的责任感。不难发现，夏新手机营销正处于“空心化”状态。
夏新手机主要依赖于广告拉动作用，对企业本身的省代、经销商和销售人员策划、推广能力的培养也注重不够，进、销、存管理很差，成本控制存在很大问题。夏新手机将分公司改为办事处，对销售流程进行了改造，撤销分公司管理制，改为大力发展商营销网络，以渠道和商为主，在渠道上全面压缩渠道销售费用。虽然不断压缩各种成本费用，但却未在营销模式上变革创新，5亿融资并不能让夏新手机过上舒坦的日子。
品牌管理缺失
另外，还有一个至关重要的问题：在手机市场品牌竞争白热化的今天，夏新手机对品牌管理不到位，也是导致其出现经营问题的原因之一。在手机市场，所有竞争几乎已经是品牌的竞争，国产手机偶尔会作为月度或季度冠军品牌而昙花一现，2002年夏新A8大红大紫一时，但很快就被竞争对手抢去风头。诺基亚坚持“科技以人为本”（HumanTechnology）的理念来做品牌，从情感上让消费者产生亲近感，几乎所有的市场活动、广告传播都围绕这个主题，在零售终端把品牌扩大下去。
夏新手机没有形成从上到下品牌性的管理模式和操作模式，市场活动、广告传播以短期利益为主，没有把品牌建设和管理贯穿到经营活动中去。
国产手机一般都没有品牌管理的组织机构，没有品牌立法、更没有系统的品牌规划文件、品牌管理文件等品牌知识方面的管理，估计夏新手机在品牌管理上也好不到哪里。从夏新手机炒作首创双核概念来看，对品牌信誉度管理没有重视，导致企业形象受损，消费者纷纷批评夏新虚假宣传。配合品牌的品牌公关管理、品牌信誉管理、品牌传播管理只停留在企业广告部与外界媒体打交道的层面，没有落实在基础的品牌管理上，基层人员只是对销量负责。
完善的品牌管理包括三个部分：一是由高层领导组成的品牌战略委员会，二是由公司广告部、市场部等职能部门组成的品牌管理和运作中心，三是区域市场的品牌管理执行人员，具备这三个品牌管理部门，才可以保证品牌管理落到实处，品牌知识差同样不能让品牌做强做大。
从目前夏新手机在手机市场终端卖场表现来看，其品牌支撑不了中高端价格定位，也不能让消费者认可，缺乏品牌管理，使其手机的溢价能力大打折扣。夏新手机如何摆脱目前这种困境，对其来说既是一个瓶颈，也是一种更加残酷的挑战。
附文：
成功品牌的营销经验
目前，国产手机品牌的成功营销经验包括：
其一，从国产手机做得比较好的企业可以看出，手机企业都拥有一定的核心技术或核心产品，在行业中企业有竞争优势和核心竞争能力。手机行业里像多普达致力于电脑手机，宇龙致力于双模双待手机，步步高致力于音乐手机就比较成功。2003年国内首款CDMA智能手机“酷派688”、2005年全球首款“酷派”双模双待手机都是宇龙设计发明的，在掌握核心技术的同时，追求差异化功能路线，使宇龙在行业内一路高歌。
品牌管理策划范文3
同时，本书的理论高度与水准亦是不可忽视的，复旦营销学科班毕业的翁向东有很高的理论素养，有能力不断地把经验性的感悟上升到理论的高度，再加上其对专业的挚爱和孜孜不倦的探索精神，也缘于其立志为创建中国的国际大品牌尽一份绵薄之力的赤子情怀，抵挡得住红尘俗世的种种诱惑，耐得住孤灯寒窗的寂寞，所以翁向东在品牌思想创新上硕果累累，创建了“副品牌、品牌核心价值统帅论、品牌加法论、品牌延伸中的核心价值中心论”等品牌理论。这些创新思想被业界人士广泛引用，指引了不少企业成功地创建品牌。“没有正确理论指导的革命是盲动”，理论又反哺于翁向东的实战策划，使策划站得高看得远，使策划更具系统性、全局性与战略高度，并且使他和他的团队为企业策划的营销广告策略能低成本实现营销目标和树立长寿的强势大品牌。
由于品牌研究的滞后，中国很多企业的营销高层人士都对品牌管理究竟做那些工作都不甚了解，其中不乏销售额过百亿的企业的市场总监。作为一本完整指导企业进行战略品牌管理的全书，本书清晰地勾勒出企业进行品牌管理的流程，清晰地厘定了品牌管理工作的四条主线：
第一、提炼规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别系统统帅企业所有的营销传播活动，这就是著名的“核心价值统帅论”。“核心价值统帅论”确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积，是低成本创建强势大品牌的重要思想。
第二、优选品牌化战略与品牌架构， 深入研究综合品牌战略（一牌多品）、产品品牌战略（一品一牌或一品多牌战略）、产品线品牌战略 、分类品牌战略、联合品牌战略、担保品牌战略、主副品牌战略等品牌化战略的内在规律，并结合企业财力、行业与消费者特点、企业的规模与发展阶段等实际情况，按低成本实现企业营销目标与培育大品牌的战略目标，优选出企业的品牌化战略。同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。作者不仅对每一种品牌化战略模式都有独到见解而且还是副品牌理论的创立者。结合中国企业实力较小、缺乏品牌管理经验的实际情况来研究如何具体运用每一种品牌化战略模式是本章的特色。
第三、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。作者提出的“品牌延伸决策中的核心价值中心论”是品牌延伸研究领域里程碑式的飞跃，对帮助企业进行科学理性的品牌延伸决策，实现企业的跨越式发展具有重大意义。书中有关品牌延伸中如何成功地推广延伸产品的论述，针对中国企业在品牌延伸中经常推新产品出师不利这一最头疼的问题提出了创造性的应对之策。
第四、完整理解品牌资产，科学地管理品牌资产的各项指标，打造具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌。在这一章节中，作者把重点放在本土市场环境下如何策划低成本的品牌资产提升策略。在理论上，创造性地把品牌的溢价能力列入品牌资产，言之有理有据，有助与于中国企业在创建品牌中更加重视品牌溢价能力的提升，而品牌溢价能力低正是中国企业的通病。
品牌管理策划范文4
大年三十早上，某集团公司总部的大厅里热闹非凡，所有的集团公司高层、分公司高层与各部门主管领导齐聚一堂，共同见证了集团公司总裁、总经理共同揭幕集团公司新LOGO的辉煌一刻。
在过去的三个月里，集团公司新品牌的CI在与某知名咨询公司的反复磨合中设计完成，所有的CI视觉应用、理念与行为规范均已被这家咨询公司文本化，这是他们得到巨额的所谓的“品牌整合”服务费后做出的成果。他们把厚厚一沓的文本规范交给集团公司领导，收钱之后志得意满地退出，却留下了一堆有待细化执行的CI理念与规范文字。
内外品牌管理差别
大多数咨询公司习惯做“甩手掌柜”，他们总是刻意强调自己的专业、创意与策划力，以此作为收取高额服务费的依据。他们会卖给企业一个个PP T、点子、策划案与设计画面，然后冠之以“品牌整合”、“品牌战略规划”、“品牌定位”的名头，“粉饰”得光彩照人之后卖给企业。他们更注重让他们的客户经理一遍遍不厌其烦地督促企业付费，而不是将他们的策划方案结合企业的组织结构与业务流程进行细化，跟踪客户的每一个执行细节。
借助咨询公司力量进行品牌重塑的企业多半会有后遗症。面对一堆花费了巨额服务费从咨询公司手上购买来的CI文本，企业不知道该如何一步步把它真正付诸于执行，让新的品牌理念消化到企业每一个员工的一言一行上。即使知道，企业也很清楚，这是一项耗时费力的浩大内部改造工程，绝不是区区上百页的文字与图片所能解决的。
品牌再定位后，一切都需要新的变革。首当其冲要改变的不仅仅是市场操作的方法，让顾客感受到品牌变化的新气息，接受调整后的新内容，更是要对品牌与顾客的每一个接触点进行有效管理。
品牌内部管理与外部管理在信息输出上截然不同。外部管理针对的是顾客、供应商与合作伙伴，内部管理针对的是企业上上下下的所有人员，不管是一线与顾客直接打交道的人员，还是后勤部门的人员。外部管理的目的是让外部受众知晓企业新的品牌信息，并认同接受；内部管理的目的则是让企业的全体员工以身作则，用自己的一言一行给企业的品牌代言。
管理者必须明白，外部管理与内部管理最为关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性─如果品牌是一个人，那么企业的每一个员工，都应该是一个“品牌标准人”的化身。
“品牌标准人”来自于美国沃尔玛独特的经营理念。这个世界零售巨头永远不会一掷千金请大牌明星做品牌形象代言，它的每一个分店代言人都是它的内部员工，顾客可以在它的任何一家店里找到与它商店橱窗海报上相对应的代言人。沃尔玛迥异于常人的举动只是为了更清晰地告诉顾客：沃尔玛是他们的友好邻居，为他们节省每一分钱。这显然比大多数企业单纯地在板报与墙壁上贴些标语、横幅的行为要好很多。
不是每个企业都需要内部品牌管理
然而，需要警惕的是，并非所有的企业都必须进行内部品牌管理，中国企业在经历了一轮“企业文化浪潮”的浮夸洗礼之后，如果再跟风赶潮流进行内部品牌管理，对企业员工的精神生活与工作干劲很有可能造成新的劫难。内部品牌管理的提倡是否必要，应视企业所处的行业与市场的实际需要而定。对于一个顾客更看重产品的实际利益而非品牌的市场而言，提倡内部品牌管理只会是一句名不副实的空话。
内部品牌管理理念的产生有两个至关重要的前提：一是行业与市场是否需要企业塑造品牌；二是企业的品牌调性系统是否规划齐全，是否是一个完整意义上的“品牌人”。迄今为止，中国企业对于品牌仍然存在着很多误解，认为商标即品牌、名字即品牌的比比皆是。事实上，这些仅仅是完整意义上品牌的一部分，真正的品牌应该像一个人，有着人的相貌、性格、气质与文化举止，有为人所认可的特长与技能，这些“品牌人”的特征定义，就是通常人们所说的“品牌调性系统规划”。
应该说，在目前的中国市场上，仍然有很多行业与市场是不需要塑造品牌的，因为它们的顾客在作出购买决策时，压根儿就不会考虑品牌的因素，消费者更看重的是产品的功能是否可以满足自己的实际消费需要，而不是品牌所带来的归属感、身份感与荣耀感。品牌是否重要，不是由企业老板说了算的，是由顾客说了算的。顾客在作出购买决策时越看重品牌，品牌的塑造就越重要。
无所谓品牌，也就无所谓品牌内部管理，因而需要进行品牌内部管理的，仅仅是部分行业的部分企业而已。而有意识、有能力、有资金实力进行品牌内部管理的企业，更是“凤毛麟角”。品牌内部管理并不是一句简单的口号，它需要企业的品牌有一个完整意义上的品牌调性系统规划，有清晰的品牌文化、个性与内涵，有清晰的CI S识别，更需要企业在各种场合有意识地开展内部品牌宣传、引导策划活动，让品牌的个性与理念通过各种形式的沟通活动深入人心。
沃尔玛的员工代言与其说是广告行为，倒不如说是针对内部员工精心策划的一次有效沟通。这些习惯上被称作“怪招”的策划活动，会让内部员工对品牌的体验更加深刻，它所起到的效果远比空洞生硬的说教要强得多。
内部品牌沟通也需要策划
很多企业在内部品牌文化的导入上，从高到低、从前到后会有清晰的指向性，企业往往会对员工从高到低进行培训，先培训部门总监级高层管理人员，再培训部门经理级主管人员，再到下面各部门的主任与领班，这种按部就班的行政式说教培训是企业最常采用的方式，但也是收效甚微的方式，因为被培训的人往往会认为这只是“走过场”。
尽管人力资源部的培训经理们在课堂上会引入PPT声画图文演示，会引入一些别开生面的小游戏，会动用学校里的考卷评分方式压人，但这些并不是有效的导入方式。现场效果说明一切：偌大的一个培训教室，总监之所以去，是因为有总裁在场，不好不去；经理之所以去，是因为有总监在场，也不好不去……每一级管理者参加培训似乎都是“被迫”的，培训经理在讲台上滔滔不绝，“被迫”培训的管理者们则要么交头接耳，要么打瞌睡，要么想着自己部门的烦心事。
常听一些不知深浅的人力资源部门的同事说，进行企业文化培训或者新品牌理念的导入，不就是在企业内外分别就员工、经销商、媒体等召开一些沟通会吗？举措大一点，不就是新LOGO展示会吗？没有什么大不了的，只要是召开会议，不外乎是主管领导讲话，或者是PPT讲解，全凭一张嘴进行“填鸭式教学”。
教育界奉行多年的“填鸭式教学”早已被批得体无完肤，难道企业界的培训还要重蹈覆辙吗？大多数时候，不管是人力资源部还是市场营销部，都存在着一个误区，认为只有针对顾客、媒体与公众群体的信息沟通才需要策划，而针对内部员工的沟通是不需要策划的。正因为不需要策划，这些部门才会不加考虑地采用单一的“填鸭式教学”方式进行内部信息传递，而不是有意识地策划一些活动或采取一些有新意的措施，让员工在体验中加深对再定位后的新品牌理念的感受。
品牌管理策划范文5
摘要：品牌管理是企业最重要的无形资产之一。针对我国建筑企业品牌管理尚处于起步阶段，没有形成完整管理体系的现状，结合建筑企业的专业特性，构建了包括品牌战略策划、品牌定位与识别、品牌推广、品牌维护以及品牌调整的品牌管理流程。在此基础上，提出了建筑企业品牌战略决策程序、品牌定位基本流程、品牌推广模式、品牌维护方法以及品牌延伸的策略方法。
关键词：品牌管理；建筑业企业；流程
作者简介：陆惠民，男，东南大学土木工程学院教授。研究方向：工程项目管理。
中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）10-0035-04
随着市场竞争的加剧，品牌战略逐步取得市场竞争的战略主导地位。如今，愈来愈多的建筑业企业已经意识到品牌战略的重要性，并开始努力树立企业品牌。
目前，国内关于建筑业企业品牌建设的研究也才刚刚起步，对如何开展品牌管理工作研究的还很少。本文在分析了建筑企业特征的基础上，结合品牌管理的若干思想和理论，对建筑企业品牌管理进行了系统的阐述，并对建筑企业品牌管理的全生命期流程做深入的研究。
一、建筑企业品牌管理的内涵
建筑企业品牌是包含企业规模、工程业绩、企业形象、技术力量、工程质量、企业信誉、文化价值、服务质量等各个方面的综合。要树立一个强有力的建筑企业品牌，需要企业有不俗的综合实力以及高效的品牌管理。
建筑企业品牌管理，就是围绕着企业品牌的核心竞争力，通过品牌策划、品牌定位、品牌推广、品牌调整等内容来增加品牌的知名度、美誉度，实现品牌价值的保值增值，巩固和提升企业在建筑市场的地位，并最终转化为可持续的经济效益的全过程。与一般生产性企业产品相比，建筑企业产品具有其显著特点：先销售后生产的产品产销方式、产品不可移动的固有属性、开发式作业的生产过程等。这就决定了建筑企业的品牌管理方式具有明显的行业特色，需要建立适合于建筑业企业自身的品牌管理模式。例如，对一般产品而言，品牌往往是顾客选择产品的决定性因素，而在实行招投标制的建筑市场上，大多数业主过分注重中标价格的高低，建筑企业品牌并不是影响他们选择的决定性标准，品牌影响力也仅仅是业主选择的一个方面。
二、建筑企业品牌管理流程
建筑企业品牌管理的全过程就是一个企业品牌的全生命期，主要包括品牌策划期、成长期、成熟期3个过程。一个成功建筑企业品牌的建立到其消亡，要经历数十年乃至数百年的时间，它需要随着市场起落、行业兴衰、品牌竞争力强弱变化而做出不同程度的调整，甚至被迫退出市场。笔者认为，建筑企业品牌管理的全过程可概括为图1所示。
建筑企业品牌管理是一个不断螺旋式循环的过程。每一次品牌调整的成功，就是品牌重新定位的开始，周而复始，不断重新定位，重新推广，再次延伸的过程。建筑企业品牌的生命周期与企业具体产品（如建筑实体）的生命周期不同。产品具有明显的阶段性，从导入期、成长期、成熟期到衰退期，随后退出市场，而品牌则是随着产品的更迭和市场的变动不断向前螺旋式的动态发展。产品是表现品牌价值的物质载体，品牌成长的过程就是产品不断交替更新的过程。良好的品牌管理，可以保持企业品牌的长久性，在市场中保持持续的竞争力。
三、建筑企业品牌管理的具体实施
1、品牌战略前期决策
根据目前我国建筑企业发展的现状，大致可以分为三类：第一类是一些具有特级资质的大型国有建筑企业，综合实力雄厚，占有较大的市场份额；第二类是一些大、中型建筑企业或专业化程度很高的小型企业，综合实力较强或在某些专业领域有过人的实力；第三类是一些只有生产、销售观念的小型地方性建筑企业。有关研究表明，并非所有的企业不分大小都适宜于实施品牌战略，小型企业若强求去创品牌，有可能造成产品成本上升，甚至丢失市场。从全国和北京的建筑市场相关统计来看，实施品牌战略的绝大多数是大中型企业。
对适宜于实行品牌战略的企业，还需要从以下4个方面做进一步的分析：一是企业的财力，包括资金、设备等；二是企业的科技实力，包括科技人才及其结构、科技手段、科技工作组织等；三是管理，包括管理手段、方法和管理队伍；四是员工队伍，如员工文化知识结构、年龄结构、敬业精神等综合素质。企业决策层应充分认清企业的当前状况，务实地做出是否实行品牌战略的决策。
企业确定实行品牌战略后，首先还应围绕品牌建设制定一系列长期性的、根本性的总体发展规划，建立相关的品牌管理组织，制定相关品牌管理制度。结合建筑企业项目导向型的特点，可以考虑在企业总部成立一个品牌管理部（或委员会），以品牌经理制为基础，专门负责企业品牌的管理并负责监督、指导在不同工程项目中品牌管理工作的具体实施。
2、品牌定位和识别
品牌定位（Brand Positioning）是指建筑企业在市场定位和产品定位的基础上，对企业的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。通过定位活动，明确要向消费者传达的特定信息，消费者根据自己的品牌知识以及接受到的品牌信息建立起品牌形象的过程。建筑企业品牌定位主要包括3个方面的内容，如图2所示。
其中，价值分析主要是明确企业价值主张的哪些元素应该成为品牌定位中的一部分，哪些建筑类型或技术是企业的核心竞争力，哪些是明显的优势点等；积极传达主要是明确品牌定位的目的，是强化、放大还是减缓现有企业品牌；目标客户主要是明确企业的主要客户群及所处地理位置等。
在具体的品牌信息传播中，品牌识别（Brand Identity）是品牌定位的基础，同时，品牌定位又使得品牌识别传播更具有了针对性和可控制性。法国学者卡菲勒（Kapferer）认为，品牌识别意味着有品牌自己的品格，有自己独特不同的抱负和志向。
建筑企业的品牌必须有一个清晰、丰富的品牌识别，否则在众多的建筑业企业“丛林”中就难以发挥潜力，就会处于无差别产品和价格竞争夹击的危险境地之中。笔者认为，建筑业企业的品牌识别可从表1所示的3个方面重点考虑。
为进一步完善企业的品牌识别环节，建筑企业可以采用DFA法（Design Format Analysis）来进行企业品牌设计特征元素的提取，进而建立一个企业品牌识别系统。
3、品牌推广与维护
企业要在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，除了要在产品质量、技术、管理等方面技高一筹外，提高企业知名度、塑造企业形象至关重要。要善于利用各种有效形式对品牌进行广告宣传，展示企业的形象和实力。可开展诸如“业主投诉日活动”、“建筑工程精品展示会”、“高新技术成果推介会”等活动；现场施工人员要利用施工现场宣传自我，把企业品牌同影响大的工程联系起来，形成互动，扩大企业的知名度。要通过这些活动潜移默化地影响业主，提高品牌忠诚度。
建筑企业的消费者分为两类：直接消费者和间接消费者，其中直接消费者又分为一次性消费者和长期消费者。直接消费者主要是建设项目的业主，其中一次消费者指很长时间内只从事少数的建设工程的业主，如一般性企业、个人组织等；长期消费者则是指长期有建设项目的业主，如政府城市建设机构、房地产企业、建设中的高校等。间接消费者主要是指建筑设施的使用者或受益者。建筑企业的直接消费者是相对固定且数量较少的，但间接消费者是不固定且数量庞大的。从短期来看，直接消费者对建筑企业品牌的认知和是否接受，对建筑企业品牌的市场表现起决定作用；但从长期来看，间接消费者对建筑企业品牌的认知和是否接受，对建筑企业品牌的市场表现将起到不可低估的作用。对一次性消费者和长期消费者，建筑企业要分别采取不同的推广措施。对于前者，需要在潜在消费者中加以宣传，赢得信任，实现双赢；对于后者，则需要通过企业品牌的有利影响建立起长期的合作关系。总之，建筑企业应该根据自身的特点，建立适合本企业的品牌推广模式。
企业品牌的维护是一个漫长的过程。影响企业品牌的主要因素有：工程质量、诚信守约、公共关系、企业内部建设等方面。其中，诚信是品牌的核心，质量是品牌的本质。相应地，建筑企业品牌维护的内容主要有：
（1）诚信守约，以诚信为本。作为订单型的建筑企业，要努力构筑“诚信”这一核心理念，在业主中树立良好口碑，赢得市场，用实际工作来增强企业的品牌信誉度。
（2）工程质量。质量是品牌的本质，市场覆盖率、美誉度等都离不开质量这个因素。作为建筑企业，一流的工程质量能赢得用户，赢得市场，赢得生存发展的空间。
（3）企业内部管理。企业内部管理优劣可以通过工程现场管理、分包管理、特殊紧急情况处理等一系列事件得以体现。企业应重视对内部人员的管理，制定良好的管理章程。
（4）公共关系。公共关系通过对接消费者、媒体和政府，使品牌与消费者及公众，相互沟通和了解，这对品牌形象塑造、品牌知名度提升起着不可低估的作用。
此外，由于建筑产品的公共性，企业应承担起相应的社会责任，主动承担对环境、社会和利益相关者的责任，保障员工的尊严和福利待遇，发挥企业在社会环境中的作用。企业是否承担好其相应的社会责任，逐渐成为影响企业品牌形象的重要方面之一。
4、品牌调整
品牌调整（Brand Regulation）是指对企业品牌进行的战略性调整，主要体现为品牌的延伸。品牌延伸（Brand Extension）是指企业在已经确立的品牌地位的基础上，将原有品牌运用到新的建筑市场中，从而希望减少新产品进入延伸领域的风险，以更少的营销费用获得更大的市场回报。品牌延伸有利于企业快速占领市场，有利于降低新产品的市场导入费用，有利于企业形成规模经济。建筑企业的品牌延伸可以分为两种情况：一种是行业内的延伸，如从事房建的建筑企业延伸到公路、铁路、港口建设等；一种是行业外延伸，如建筑企业延伸到房地产开发、建材、物业等领域。影响品牌延伸的主要因素有品牌核心价值、市场因素、消费者因素、企业因素等4个方面。
品牌延伸是一把双刃剑，一方面，可以扩展建筑企业的经营范围、减少业主或使用者的知觉风险、提高新产品的可接受性等优点；另一方面，则可能损害母品牌形象，削弱与企业核心竞争领域相关产品的关联，挤占母品牌的市场份额等不利影响。对于建筑企业品牌的延伸，要充分考虑影响品牌延伸的各种因素，审慎为之，以防止不当的品牌延伸影响原品牌形象，冲淡品牌个性。另外，在当前国内建筑市场，若企业延伸的范围或时机不当，会引起品牌影响力的衰退，甚至企业品牌的消亡。
随着建筑市场的不断完善，创建强势品牌是我国建筑业的发展方向，品牌管理将成为企业管理不可或缺的重要组成部分。无论在国际市场还是国内市场，企业要想立足发展，靠的就是企业的品牌竞争力。而品牌管理是实施品牌战略的重要保证，中国建筑企业的品牌管理与国际知名建筑企业相比，尚存在着较大的距离。我国建筑企业要想在市场竞争中占据一席之地，必须加强企业品牌管理工作，通过确立品牌管理工作流程，提高品牌管理的程序化和规范化，使企业品牌管理工作有章可循，提高在市场中的竞争力。
参考文献：
［1］ Pheng LS, Hong SH. Strategic quality management for the construction industry[J]. The TQM Magazine, 2005, 17(1):109-117.
［2］ 丁洪斌、王从远、刘洪岩.建筑企业品牌管理实践的探索与研究[J]. 建筑经济，2006，（04）：24-26.
［3］ 张菁梅. 论建筑施工企业的品牌战略[J]. 建筑经济， 2005，（08）：31-33.
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品牌管理策划范文6
如果要列举最近5－10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。
观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。
虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄，而且也有人早早判了“脑白金”和“哈药”的死刑，但看上去也确实造就了“海王”和“太太”。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳，甚至立邦漆和UPS等也主要是依靠“大传播”来打造成功的。
这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心－－哪怕作呕的广告都不成为问题。
这是一种正确的认识吗？
笔者认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。
如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！
这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如此。UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。
对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如下面这家企业的情况－－
某市的A酒店集团。由于历史形成的发展路径，使该集团的酒店业务集中地分布在一个小区域范围内，并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。
但是当集团业务延伸到省会的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”，难以与国际酒店品牌正面过招。
如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。
企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。
但对于A酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对A集团而言， “以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！
A酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如：
1．只经营点对点或一点对多点业务的物流企业；
2．连锁规模有限的服务型企业（餐饮、零售、美容等）；
3．生产所谓“低关心度产品”（如建材等产品）的企业；
4．针对高度细分市场提品（如高端音响或户外用品）的企业；
5．投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。
这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？
这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。 从管理的角度做品牌
2002年舒尔茨在中国对他的IBC传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。
但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合（品牌）传播”这一概念可见，这对专事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。
然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。
从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。
说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的PDCA循环。
回到前述的A酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。
像A酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去（这往往是它们唯一可行的选择）。其复杂性和难度远远大于广告传播（后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略），而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。
A酒店集团品牌传播的关键点正是在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。
举例来说，当一位A酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响：
1、人力资源系统的影响
通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能；
2、营销系统的影响
营销系统应该提供：
·一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利……
·标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等；
·工具：相应的传播物料、礼品、单据等。
3、来自培训系统的影响
适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求；
4、来自考核激励系统的影响
能够有效考核该职员的专业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力；
5、来自企业文化的影响
影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力。
上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面，即7s。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。如下图：
一线员工对品牌的传播，只是整个系统最末一个环节或流程，是整个系统良性运营下水到渠成的结果。 是时候换换思路了
许多企业之所以迷信传播是品牌建设的核心， 与品牌这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来，品牌是广告界的传统手艺，后来也被与广告公司同质化程度很高的策划类公司接手。这类公司操作品牌的拿手戏就是传播，甚至更直接的“做广告”。
然而，随着市场的发展，粗放的“传播拉动品牌”的手法将会越来越失效，这种模式的教训其实早在5年以前就显示出来，这一点想一想那些过气的明星品牌就不难理解。
以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、TOTO、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告，但没人否认两个品牌在此之前的江湖地位。
