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企业人力资源部工作总结范文1
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
3、完成日常人力资源招聘与配置
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立河蟹、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。
企业人力资源部工作总结范文2
1、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源
企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。
2、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大
这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。
3、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式
现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。
二、人力资源管理制度建设思路与对策
电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。
1、人力资源管理制度建设的基本思路
（1）确立“以人为本”的理念。
人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。
（2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。
以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。
（3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。
进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。
（4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。
人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。
2、人力资源管理制度建设的对策
（1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。
企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。
（2）结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。
现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。
（3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。
从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PDCA）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。
（4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。
可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。
三、结语
企业人力资源部工作总结范文3
[关键词]后危机时代;人力资源管理;组织结构扁平化;人力资源结构优化
[中图分类号]F062.1 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646(2010)09-0009-03
我国人力资源的管理是一个系统工程,身处后危机时代的企业更好把握好当前特殊时期的人力资源管理的特点。只有把握当今时机。才能更好应对后危机时代对我国企业人力资源的特点。所谓后危机时代主要是指当前国际金融危机持续蔓延,对世界经济影响不断深化的时代。这里影响的主要是宏观经济和微观企业。现在处于后危机时代的我国企业人力资源呈现出自身的一些特点。其中主要表现在合理准确建立企业人力资源的预测体系、企业组织结构呈现扁平化的趋势、企业员工的培训和激励措施力度要加大、人力资源结构急切优化、薪酬预算机制需要完善。
一、后危机时代企业人力资源预测体系呈现新的特点
后危机时代很多企业都要面临战略转型。比如说从事制造业的很多企业主要是通过控制产品产量来减少金融危机带来的损失。同时从事商业经营的企业的营业额也是一路下滑。伴随政府救市政策的出台和实施,我国企业也是在心惊肉跳的观望中缓慢前行。在这样的特殊情况下,身处企业的人力资源管理部门必须要时刻观察外部环境的特殊变化,外部环境的很多不确定因素,导致企业大都采取一些紧缩性措施和战略。这种策略主要原因还是企业对市的市场缺乏必要的信心的表现。但随着整个社会对金融危机的认识更加深刻化、更加清晰化之后,很多企业擦亮眼睛发现金融危机给他们带来了挑战的同时也带来了机会,并且这种机会是空前的,还有的一些企业看到机会之后采取一些扩张措施。不管企业在这个时期是采取扩张性战略还是紧缩性稳定性战略,都是企业决策层面的一种果断选择。人力资源部门又是企业决策执行的关键部门,必须要为企业的战略决策提供一个支撑平台,为企业的战略决策目标的最终实现提供一个支撑环境。人力资源在这种特殊环境下就要在人力资源预测体系中呈现新的特点,随时应对企业战略转型。这种情况下要站在企业传略转型的高度,做好人力资源的预测。金融危机时期也是企业人力资源危机时期,这时必须要科学规划,充分避免一些不切实际的高标准。要根据企业的经营成效和承受力合理有效分配资源,坚决避免企业人力资源短缺和过剩现象。关键时期更要把握好人力资源的方向性和计划性,充分体现预测未本的理念。重视预测的方法性,做到定性和定量预测相互结合。
二、后危机时代企业组织结构呈现扁平化的特点
在后危机这个特殊时期,市场环境瞬时万变。企业有必要调整组织结构,让其呈现扁平化,这样有助企业应对市场变化的环境,可以产生企业生产成本效益和提高企业的生产效率。企业组织结构扁平化的特点最初是针对企业的管理层和决策层而言的,从而加快企业信息流和资金流的运转,最终提高企业的运营效率。企业的很多员工都有相似感受,那就是在企业职位在不断增加,工作过程中的重复性和重叠性增加。在企业经营状况良好的情况下,即使企业的人力资源部分已经认识到问题的存在,但是企业的决策层是不会重视的。因此在金融危机这个特殊时期市场环境发生变化。人力资源管理就会呈现新的特点。这就要求人力资源部门要把以前的工作分析、工作评价、工作总结在重新拿出来认真研究。看看哪些职位是必不可少的、哪些是体现锦上添花作用的、哪些是可以一起合并的、哪些是可以取消的。必要的时候还可以做一些调查和评判。随着当今社会信息化和网络化的高速发展和积极推进,现代管理者应该适应环境的变化,比传统管理者具有更加丰富的信息处理能力和决策制定实施水平,因此管理的幅度可以适当扩大。所以这就导致业务流程的优化整合,业务流程的整合就会推定后危机时代企业组织扁平化的特点。
最终要优化整个企业的人力资源组织结构,才能让后危机时代的企业人力资源呈现好的态势。后危机时代要充分体现企业组织结构的优化,让企业的组织结构能够更好的为企业发展提供助力,所以必须要首先从结构上进行调整,才能真正适应后危机时代人力资源新特点的要求,这个结构调整的模型从企业经营过程可以看出必须要呈现扁平化的模式才是最好的,才是最能实现企业转型走出危机。只有优化结构才能有效整合资源,才能控制企业成本,提高企业运营效率,从真正意义上提升企业的竞争力。才能在后危机时代让企业的决策层和企业管理执行层协调一致。制定更好更适应企业发展的战略制度。充分实现组织结构的扁平化趋势,整合有效资源,才能提高企业抵御金融危机的能力,才能让企业顺利度过后危机时代。
三、后危机时代企业员工培训和激励措施呈现新的特点
后危机时代企业面临的更大的挑战就是金融危机究竟持续多长时间和后时期企业的整体环境面临怎样的变化。因此企业必须要考虑今后的经营方向的转变和调整,企业经营重点和方向的转变就必然引起企业人力资源的变化。企业的战略转型必然要对企业的员工技能和知识储备提出一个新的要求。
因此,未雨绸缪,在这特殊时期对企业员工进行新领域的技能培训和知识能量补充就显的特别有意义。企业可以根据企业进行的新业务领域制定员工的培训课程。然后让企业员工在职培训和学习。后危机时代的特殊时期让企业的人力资源管理还要实施一个新的特点,那就是要更加注重对员工的鼓励,鼓励包括两个方面那就是长期鼓励和短期鼓励。短期鼓励主要是要建立和设计已绩效为导向的资金奖励模式。通过变动资金的调整来规范固定资金的分配,这样即稳定企业的人力资源运营成本,又完善了后危机时期的员工绩效激励机制。最终把企业的经营业绩受金融危机的影响程度降到一个最低点。长期鼓励由于受金融市场的长期波动影响和冲击,以股票和期权为典型代表的长效激励出现缩水,这样就导致长期激励方式失效。中小企业为了留住人才可以采取一些新的激励措施。比如提供干股、岗位股贡献股和知识股等方式把员工利益和企业利益绑定在一起。这样就构成了企业利益的共同体,就会让后危机时代的企业人才更加有责任心,同时激发员工的积极性和创造性。
四、后危机时代人力资源结构优化
后危机时代人力资源结构呈现新的特点,因此企业要根据经营战略作出一
定的置换和调整。通过合法的手段调整企业部分企非核心和企业冗余部分人员。节省这部分资金资源用于引进一些对企业发展起核心作用的人才。因为金融危机阶段导致整个人才环境的变化和人员的流动,所以企业这个时候获取核心人才的机会要比经济景气的时候容易一些。这个时候企业就要把握时机,分析企业人员结构特点,合理作出人员置换,把优秀的人才吸收进来,从而增强核心人才的储备。同时在后危机时期也要充分考虑企业自身环境的变化,防止企业人才的流失,这个重心主要体现在要留住核心人才上,核心人才的流失对企业本来就很困难的后危机时代影响是非常深远的。所以要充分把握好人才这个平衡点,金融危机一旦过去,企业有了人才储备就会马上上阵。所以这个时候要科学决策合理规划才能让企业不出现人力资源过剩和短缺危机。同时后危机时代的人力资源还可以采取外包的方式,来给企业减压。对于一些非核心的人力资源可以采取人力资源外包政策。这样一方面节省了企业人力资源成本,另一方面可以提高人力资源管理的弹性机制和多样化水平。
五、后危机时代人力资源薪酬预算薪酬体系呈现新的特点
后危机时代企业要根据本行业受金融危机的影响程度和企业的经营绩效。对企业的薪酬预算作出改革作出新的调整。经济的缓慢运行对很多以出口为主的企业经营产生巨大深远的影响。主要表现在汽车、制造、电子、半导体等行业。而以内销为主的企业受金融风暴的影响不是特别严重。企业这个时候率先考虑的就是压缩运营成本,在经济持续放缓的情况下,企业的业绩持续走低,合理控制企业经营成本对企业安全度过危机是非常重要的。在危机时期采取降低薪酬,要比简单的裁员要好很多。企业在困难时期采取降低工资福利,而没有裁员,有助于提高整个企业的团队凝聚力。企业在金融危机这个特殊时期要关注那些关键员工的薪酬预算,千方百计不让这部分人才流失。传统的薪酬体系主要是强调可以量化的外在薪酬比如说基本工资、奖金、养老金等。而在金融危机时期就更应该强调内在薪酬,比如说员工的满意度、企业文化、个人的成长、升迁的空间等。所以这个时候还是要强调对特殊人才核心人才的保护。核心人才是企业发展过程中不可缺少的中坚力量,直接影响企业的竞争力。所以建立完善的薪酬体系对维持和留住核心员工起到非常关键的作用。企业在发展过程中有个二八原理,那就是说20%的员工创造了企业80%的利润,所以企业要维持好这20%的员工就显的特别重要。要发挥这部分员工的核心价值作用就必须需要制度的保证。合理的薪酬制度能够提高核心员工的积极性和创造性,提升他们和企业的利益共同体意识。防止自己的竞争对手挖走这部分员工,所以企业可以合理的减少其他的一些运营成本来补充到这些核心员工的工资体系中去,将会产生积极有效的效果。企业在薪酬体系改进的过程中要考虑薪酬结构调整和薪酬发放过程中的多元化,二者的相互结合、共同使用,更能达到长期稳定核心人才的目的。
参考文献:
[1],张瑞编著,人力资源开发[M],北京:北京大学出版社,2008,119,120
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[5],李融明,人力资源系统研究[M],上海:上海财经大学出版社,2007,87-88
企业人力资源部工作总结范文4
关键词： 工资 绩效考评 联用
公平合理的工资待遇是形成团队凝聚力的重要保证，其建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业工资水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。在全球经济一体化、我国国际化的步伐不断推进的今天，任何一个组织的高层管理者必须充分地意识到，绩效管理不只是人力资源部门的一项例行工作，它更是组织战略实施的最为根本保证，人力资源部门更应以企业上层的战略伙伴角色，从战略的、科学的、务实的角度来思考和应对组织管理所面对的诸多问题。笔者将针对当前企业员工工资与绩效考评相结合进行分析，以供同行参考。
一、绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
“绩效考评是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考评是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。
二、工资分配方面存在的问题
1、岗位等级工资制
在国有企业的薪酬分配中基本上是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，如部门经理与部门经理、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间等，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。
2、平均主义
由于实质上是传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作职责、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。
3、岗位价值的市场适应性不足
在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。
三、绩效考评方面存在的问题及对策
1.主观性强
在大多数企业中，每年都通过年度工作总结、工作鉴定而进行考评，并没有有效的考评组织，常常流于形式。在考评中，没有量化的指标，考评者主要靠自己的印象、随意的观察及简单的成绩对考评者工作进行评估，缺乏系统严谨的科学评定手段，从而造成评定上的失误。
2、没有将工作业绩考评与综合考评分开
一般说来，员工考评的目的可以分为三类，分别是员工薪酬决策、员工选择、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。但是，大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用，达不到考评目的。所以，适当地对考评体系分类是很有必要的，、即将工作业绩考评和员工综合考评分开，分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。
3、考评要素指标缺乏合理化
在一些企业中，考评体系的指标标准由企业统一制定，没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。所以，在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。还有，考核指标因对象而调整时间跨度的和空间跨度。这里的时间跨度的因对象而调整是指对象随着时间的推移而发生了变化，指标必须相应变化。比如对象的工效显著提高了，就不能再以原来的工效指标来考核，而要适当调高。空间跨度的因对象而调整是指不同对象要适用不同的指标，作业员工、理解能力较低的员工要适用较简单的指标，管理员工、理解能力较高的员工可适用较综合的指标。
4、考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长
考核不是目的只是手段，激励才是目的。当我们事隔很久才兑现考核时，考核事由已时过境迁，对象或已淡忘，不论是纠正错误或是发扬长处都为之已晚。因此，需要尽可能缩短考核周期，以及时予对象以刺激。当前，很多企业绩效考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上，对员工的工作业绩考评应该加大考评频度，可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话，可以实行月度考评，以更好的了解员工的工作表现好坏。这样，可以使考评更加及时、准确，提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。
5、绩效考核要公开公示
绩效考核的结果和依据的事实要及时公开公示，以达到互动的目的，并对其他对象形成影响。“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人、罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程、公示考核结果，公开和公示的方式也需适应对象的心理要求。
总之，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考核与激励机制的研究具有极其重要的现实意义。■
参考文献
[1]李 剑 叶向峰：员工考核与薪酬管理.北京：企业管理出版社，2006年第三版
企业人力资源部工作总结范文5
关键词：企业管理；柔性管理；应用
1. 企业管理中的柔性管理
1.1 柔性管理的本身含义
柔性管理即注重以人为本的现代化管理，以分析研究人的心理规律与行为规律为基础，从根本上说服员工，把企业的管理意愿转化为员工的自发自觉行为，挖掘企业的潜在资源与潜在能力，最大限度地提升企业的竞争优势。柔性管理发源于企业人力资源管理的人性化管理模式，在人性化管理模式中，员工个人的主动性以及对员工个性的尊重成为管理者在人力资源管理中最关注的内容，这样的管理活动使管理者不再以企业管理制度作为工作的基本原则，多样化的、个性化的管理手段广泛应用，因而产生的管理效果，使管理者注意到按照企业运营的实际情况进行随机应变的管理，较之以规章和制度为蓝本的规范性管理，更能够提高企业管理的效力，因此，柔性管理也从人力资源管理角度，逐渐扩展到了企业管理的其他方面。
1.2 在企业管理中实施柔性管理的价值
柔性管理在企业人力资源管理中发挥的作用，已经使管理者意识到这样的管理模式更符合目前企业发展的需要，而在企业管理中全面实施柔性管理，则能够使企业管理更加灵活，有助于解决企业运营中的突发问题，也能够使企业管理活动更受员工的认可。在企业管理中实施柔性管理，一方面能够提高企业管理的效力，进而使企业管理在资源应用方面更加优化，以此全面地提高企业的竞争力；另一方面，柔性管理的应用，能够使企业管理者在管理工作中迅速发现弊端，分析问题的原因并采取相应的解决措施，避免管理不当产生的不良后果，同时优化管理模式，促进企业的协调发展。
2. 柔性管理在企业管理中的应用
企业管理包括了人力资源管理、企业日常静音管理、规划管理、财务管理等多个方面，能够应用柔性管理的管理工作内容很多，不同的柔性管理策略的应用，也能够展示出不同的管理效果，下面，将以几个较为典型的管理工作为例，阐述柔性管理在企业管理中的具体应用过程。
2.1 柔性管理应用于员工激励
在企业人力资源管理工作中，柔性管理应用的最为广泛，所获得的管理效果最为明显。人力资源管理中的员工培训、绩效考评和员工激励，都可以采用个性化的柔性管理策略，而其中最为关键的，也是最能体现人力资源管理工作本质的，是员工激励。在员工激励过程中采用柔性管理策略，应员工的要求，实施相应的激励机制，既能够满足员工的要求，也对企业绩效的提高具有积极影响。将柔性管理应用于员工激励的第一步，是建立人力资源管理的柔性化激励机制，在保证人性化的基础之上，实现多种激励方式并存，实现激励机制的多样性与层次性，企业可以进行有针对性的激励，针对不同年龄层或者不同职位部门的员工选用不同的激励机制，是人性化的重要体现。在企业中可以采用物质激励、奖金激励、提成激励、职位晋升等多种激励方式，员工在不同的职位阶段会有不同的需求，可以根据员工的发展情况以员工投票的方式对激励方式进行选择，摆脱原有的单一的激励机制，实现激励机制的多样化，达到柔性管理的目的；柔性化管理应用于员工激励的第二步，是实施个性化的员工沟通，管理者应该通过心理量表测量和日常工作总结，了解员工的个性，分析最适合与员工进行有益交流、能够使交流的内容真正被员工认可的方式，例如，对内控型员工进行积极自我的鼓励，帮助外控型员工建立工作信心等。这样的柔性管理，能够使员工激励行为与员工个人发展意愿相符合，使员工激励工作效果更好。
2.2 柔性管理应用于企业规划管理
企业管理并不止于人力资源管理，柔性管理的应用并不止于员工激励，在整个企业管理系统中，起到主导作用的是企业规划管理，企业规划管理包括了企业各部门的发展规划、员工个人的职业规划以及企业未来的发展规划。划为总裁任正非经常提到，企业规划管理不是大而化之的几年计划，因为企业经营的环境是不断变化的，关注企业每个细小的经营工作，认真管理企业中的每个项目，总结企业每个部门的发展脉络并形成长期愿景与短期目标的结合，才是现代企业规划管理的宗旨，这也是对柔性管理应用于企业规划管理的概括。在实际的企业规划管理的过程中，柔性管理所关注的是企业员工、部门以及企业的组织整体全部参与规划，要使这种管理能够实施，需要做到以下三点：第一，从员工角度出发，帮助员工进行职业发展规划，由人力资源部主导，采用相关的职业心理量表了解员工的职业心理发展状态，使员工客观地认识到自己与目标职业发展之间的差距，再根据员工需要，主动提供职业技能培训和相关的心理学帮助；第二，从企业各部门出发，全面分析各部门在企业经营中的地位和价值，在进行客观评定之后，要求部门领导与员工共同分析部门发展中的优势和劣势，根据地位与价值评定，制定相应的部门发展规划；第三，从企业发展的长远角度出发，以员工个人职业规划和部门发展规划为基础，制定企业规划，其中包括员工管理目标、企业经营部表、组织建设目标等。企业发展规划随着员工个人发展和部门发展的变化变动，以求能够形成员工、部门和企业整体的协同发展。
2.3 柔性管理应用于企业经营
企业管理的最终目的是使企业经营不断发展，这是企业盈利的根本，也是企业存在的最终价值，因此，在企业经营中应用柔性管理，能够最大限度地发挥柔性管理的优势，能够从根本上提升企业的竞争力，体现企业管理的最终效力。将柔性管理应用与企业经营管理之中看，能够提升企业物质资源与物质配置方面的有效性，从而实现企业经营的利润最大化。例如，在企业生产中使用柔性化管理，关注企业订单的数量与企业实际生产量的比例，及时进行调整，能够大大缩减生产时间，减少企业的库存；在企业营销过程中采用柔性化管理，在营销项目过程中进行利润跟踪计算，分析其中的问题并迅速采取应对策略，能够提升抵抗市场风险的能力等。所以，实施柔性化的物质资源与物质配置要综合考虑生产成本与生产效率之间的平衡关系。同时，组织生产的柔性化需要构建具有弹性的生产系统，围绕消费者的需求，依据订单量进行生产，以小批量、多品种的生产手段为主，保证生产效率的最大化。
3. 应用柔性管理应注意的问题
3.1 保证柔性管理成本与效用之间的平衡
在企业管理过程中，判定管理模式是否有效的标准之一是管理行为的成本应用与管理结果对企业利益达成的促进作用之间的比值是否提升。柔性管理的应用需要管理对企业运营的各个方面进行细节性的掌握，与传统企业管理相比，柔性管理动用了更多的管理技能，必然也应用更多的管理资源，使企业管理的成本增加。一旦柔性管理模式需要的管理成本高出员工对企业利益达成的贡献率，那么柔性管理模式应用就违背了人力资源管理的初衷。因此，企业在实施这一管理模式时必须注意，使其成本使用与管理效果之间达到平衡。
3.2 重视柔性管理的效果反馈
柔性管理作为一种企业管理模式，是应企业管理的需要从人本管理中发展出来的，因此，这种管理具有极强的时代特征和环境特征，即柔性管理的具体方法并没有既定的标准，而是以管理效果来凸显管理行为的价值；随着企业运营细节的变化，柔性管理也应该随之改变。因此，在应用柔性管理的过程中，需要重视管理效果反馈，及时发现管理中的问题，迅速做出改变，这样才符合柔性管理的本意。企业可以通过员工匿名反馈的方式总结人力资源柔性管理的效果，通过企业综合实力评价总结企业规划柔性管理的效果，通过财务工作总结经营柔性管理的效果，根据效果反馈，不断改善柔性管理策略。
3.3 控制柔性管理的“度”
发源于人力资源人本化的柔性管理，重视员工需要的满足和各种管理工作的特征利用，然而，这并不意味着柔性管理是无规矩的管理。无论是在员工个人发展层面还是在企业发展层面，柔性管理都应该在一定的框架内进行。企业在表达对员工的尊重同时，有必要要求员工对企业忠诚；企业规划管理要符合企业发展的实际情况以及企业固有的实力；企业经营管理应与市场环境和政府法令法规相适应。
结语
综上所述，柔性管理为现代企业管理提供了一个科学的、灵活的管理模式，这一管理模式可以应用在企业管理的各个角度之中，所取得的管理成就也是值得期待的，相信通过企业管理者的不断探索和努力，柔性管理必然能够在企业发展中发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]刘小文.论柔性管理在企业管理中的作用[J].现代商业，2014（09）：128-129.
企业人力资源部工作总结范文6
一、根据问卷调查进行的职业素养需求分析
为避免数据的局限性，本研究选择Z校两场冬季校园招聘会，选取了足够的企业样本进行统计分析，消除个别性的影响，主要从职业行为习惯、职业意识和技能三个维度来分析企业对大学毕业生职业素养的需求。
（一）职业行为习惯
本研究选取6种职业行为习惯进行比较，并且结合企业发展的不同阶段和企业各个阶层进行分析，呈大致相同的趋势，如下图一。可以看出企业最看重的是大学生毕业生能够清楚掌握单位的各种行为规划与办公流程。企业认为大学生毕业生具备做定期的工作计划、工作笔录与工作总结、服从工作的不知与安排等行为习惯是必须具备的基本素养。
图一企业最看重的职业行为习惯
（二）职业意识
本研究将团队意识、责任意识、诚信意识、服务意识、主动意识这五种意识向企业进行了调查，结果如下图二。
图二企业最看重的职业意识
同时，对企业在不同发展阶段对大学毕业生最看重的职业意识进行了相关的了解。本研究通过向招聘会现场的人力资源部的人员对不同层级的企业对职业意识的看重进行了大致的了解。在一线，中层，高层的企业中，一线的主动意识与团队意识在不同层级的企业中是最被看重的，中层的“责任意识”和“诚信意识”相对于“一线”和“高层”也更加重视，而“服务意识”在“高层”“一线”和“中层”中越来越受重视。
（三）职业技能
对于职业技能调查结果如下图三。分析得出，企业最看重大学毕业生的沟通交流能力。并且不管企业处于何种发展阶段，其看重的职业技能大致相同。调查中所涉及的6项技能，都是比较常见和基本应具备的技能。对这几项基本的能力而言，企业对其仍有轻重之分。
图三企业最看重的职业技能
二、从多重角度看企业对职业素养的需求
除调查问卷得出以上结果外，也在与企业人力资源部的招聘人员的访谈中了解到企业对大学毕业生其他的职业素养的要求。
（一）高度的敬业精神
现在的大学毕业生在找到适合自己的工作之前可能都会先试着做一份工作，然后再“骑驴找马”，导致在找到另一份工作之后就选择辞职。这种现象非常普遍，但问题是现在的大学毕业生没能做到在从事这份工作时全身心投入，甚至做不到基本的敬业。现在多数企业要求在岗大学毕业生具有较好职业素质，做到敬业。
（二）自我定位准确
当代大学生缺乏自我了解、市场意识和择业经验，会导致对自身特长、能力、专业知识水平不恰当的估计，定位不准确，从而使得大学毕业生在寻找工作时感觉自身良好且踌躇满志，但结果往往与自己预想的不同，也会使一部分毕业生不知所措、焦躁不安，对寻找工作产生排斥。
（三）极强竞争意识
大部分的大学生缺少吃苦耐劳的精神，不愿在第一线工作，这使得大学生失去了许多机会。甚至一些大学生在择业前没有对自己想要从事的行业进行深入的了解，也没有关注社会对人才的需求情况。有不少大学生没有紧迫感，学习没有目的，在专业基础知识不扎实的同时也缺少了相应的专业技能，更是没有很好地规划职业生涯。在就业形势严峻的情况下，如何能竞争得过别人。
三、提高大学生的职业素养的策略
（一）加强大学生职业生涯规划
多数学校都已将大学生职业生涯规划课程作为一门必修课，这是一门“历史不太悠久”的课程，各个学校开展的程度不一。由于近年来职业规划这一热门的话题，引起了对大学生职业生涯规划的高度重视。大学生在进行职业生涯规划的时候，可以正确认识到自己优势、劣势、适合职业等，在不同阶段进行规划都会对自己有一个新的定位并且能够逐渐完善。
许多大学生并不知道为何要进行职业生涯规划以及如何进行规划，这就必须要依靠学校的正确引导。
（二）开办校企合作班
中国式的大学，仍然是过于注重专业知识的学习，缺少了实践技能的培训，也甚少有机会能够接触到企业，这是现存的一个很大弊端。那么学校就更应该通过各种途径来改善。与其在课堂上培养大学生的职业素养，不如直接接触企业，留足够空间去亲自感受企业所需要的职业素养。
通过开办校企合作班，让学生了解到不同企业对不同专业人才的需要以外还能让大学生了解到自身的职业素养是否符合现在的企业招聘人员的要求。企业在与学校合作的时候，也可以从学校中寻找适合自己企业的人才。企业学校之间相互合作，共同促进的人才的培养。
