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企业发展战略的特征范文1
中小企业是国民经济的关键部分，也是市场经济发展的主流。我国是一个简单加工和劳动密集型的国家，虽然劳动资源丰富且廉价，但受到市场、技术和资金的限制，成型了以中小企业为主的工业大国。但由于中小企业中存在着规模小、资金少、管理水平低、政府扶持力度不够等问题的影响，要实现中小企业发展战略，就必须加快中小企业的建设。
二、中小企业发展战略中的问题
1.发展战略计划不切实际。
很多中小企业有着一个把企业发展壮大的决心，但企业领导在做发展战略计划时，（1）对战略发展的内容没有一个正确的认识和定位，容易把企业发展和管理战略混淆，发展战略是战略管理的组成部分，但两者并不相同。发展战略主要是确定其发展目标、规划其发展方向、指定其发展方法，发展战略的核心是实现发展。（2）还有部分企业过于急功近利，制定的发展战略过于表面和浮夸，只做面子工程和凭空想像。并没有根据中小企也自身条件、产品优势和发展趋势制定出科学合理的发展战略。中小企业投入大量的资金却造成事倍功半的效果，更有甚者做到一半因为资金技术原因不得不放弃发展，给企业造成严重亏损甚至倒闭。（3）虽然我国是属于劳动密集型国家，人力资源丰富，但素质普遍偏低，有高素质的人才资源却严重缺乏，中小企内部的的管理人才相对大企业还是有一定的差距，很多中小企业在设计发展战略时，一味的模仿和套用大型成功企业的发展战略，没有根据企业自身实际情况和条件来制定与之相适应的发展战略，且没有改革和创新意识，造成很多中小企业的战略目标“骑虎难下”，发展战略难以得到真正的实现。
2.中小企业发展战略管理制度不够完善
很多中小企业由于发展相对比较晚，其内部管理制度也不够完善。发展战略是管理战略的重要组成部分，管理制度不健全和中小企业管理机制执行力度和监督力度不够，也会对其发展战略造成不良影响。企业管理不完善，给很多企业职工钻企业管理的空子，假公济私进行中饱私囊。给企业发展战略带来了不利影响。
3.政府扶持力度不够
随着我国中小企也的迅速增长，政府对中小企业的扶持力度已经不能满足中小企业发展战略的需求。（1）近几年我国中小企业的增长速度惊人，但政府方面并没有把中小企业管理制度和机制独立出来，没有一个针对中小企业的管理机制和体系。由于企业管理部门多，且管理范围相互交错，造成企业管理松懈容易出现纰漏，如市场上出现假冒伪劣产品等恶劣行为。（2）由于管理部分没有大中小企业管理区分，在制定政策是都是统一制度和执行，给中小企业带来了很多压力，使中小企业的税收压力还要高于大企业。（3）政府在对中小企业的资金和技术上的扶持也远远不够，大部分中小企业自身资金有限，且都身兼数贷。要实现发展战略简直是举步为艰，而政府对中小企业资金扶持的不合理，造成部分企业资金充裕，而部分却难易度日。再加上中小企业的发展战略必须依靠科技和技术，但政府部门与高校和科研机构的技术指导交流明显不足。
三、加强中小企业发展战略的有效措施
1.完善发展战略管理制度和机制
管理是推动企业发展的基础，中小企业只有加强其管理制度和管理机制的科学性、创新性和执行力度，优化其管理结构，加强发展战略的内部监管和监督，从而实现中小企业的可持续发展。
中小企业的规模相对大企业要相对小一些，但中小企业充分利用规模小和组织结构简单等条件发展自身优势，中小企业对市场的变化更新更够快速的做出反应，在企业管理和企业结构需要做出相应的调整时涉及范围小，中小企也还可以根据市场需求迅速的作出调整，并且涉及的资金也相对比较小，有利于中小企业的财务监管。同时中小企业的管理不能一味模仿和套用大企业的管理制度，应该根据企业自身特征和条件，借鉴成功企业管理的优点加以改革和创新，设定具有中小企业自身风格和特点的管理模式。同时加强企业发展战略监督管理，制定相应评价机制，提高中小企业战略发展的成效。
2.创建企业品牌，实现发展战略
中小企业要在市场经济强大的竞争队伍中实现发展战略，就必须打破传统的生产模式，根据市场发展的需求，找出企业自身的特色，实施品牌战略，打造出具有市场特色和影响力的品牌。而创建品牌并不是一朝一夕就能够完成的，品牌建设是一个系统的工程。中小企业要吸取国内外企业品牌建设成功案例中的成功经验，根据市场的需求和中小企业自身的条件，打造一个让消费者认同的品牌，树立良好的品牌形象，实现中小企业发展战略。品牌要富有创新精神，才能提高品牌销量。因此，中小企业应抓住时机加强企业的品牌建设，促进发展战略的实现。
3.政府部分加大对中小企业的扶持。
中小企业的发展战略处于一个探索的新阶段，需要得到政府的支持和鼓励。（1）政府应加强对中小企业财政资金上的支持。（2）制定中小企业关于技术提升和改造的相关政策。（3）政府应对中小企业实施税收优惠政策，帮助中小企业应对国际金融危机、解决中小企业纳税困难或不能按期纳税现象、鼓励中小企业实现发展战略。（4）政府加强对中小企业信贷支持，相关金融行业对中小企业的贷款增速不能够少于企业总贷款的平均增速；严厉打击金融行业乱收费或者不合理收费等现象，降低企业贷款融资成本，鼓励中小企业进行信贷。
企业发展战略的特征范文2
一、我国小微企业发展战略概述
1.小微企业的界定
小微企业这一新名词，是由国际知名经济学家郎咸平提出来的。那么在我国，到底什么样的企业才算是小微企业呢？如何判断的呢？一般来说，从税法上的概念来定义的，税法上明确规定，符合以下三个标准，才算是小微企业。第一、从资产角度来判断，工业企业资产总额不超过3000万，非工业企业资产总额不超过1000万；第二、从员工数来判断，工业企业不超过100人，非工业企业不超过80人；第三、从税收方面来判断，纳税所得额不超过30万。只要符合以上三个标准，才能说是税收上定义的小微企业。
2.企业战略本质
战略含义是指“将军”，它是指根据战争环境分析，然后，再做出总体谋划。如果，战略一词，用于企业经营管理方面，是指一个组织如何计划、实现它的战略目标和使命。企业在激烈的市场竞争环竟中，谋求生存和发展。就必须对自身的经营管理进行长期的谋划，在企业战略管理方面，不同的学者，提出了自已的观点。例如：
李兴旺、何辛锐认为战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理理论的基本问题是如何得到并保持竞争优势，是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。
郑平认为，企业为谋求未来长期的发展，根据企业内部外部环境的客观情况，对企业的发展目标和采取的发展方式进行总体的规划。
凌立认为只有掌握企业发展战略的本质才能制定出合适企业的发展战略。
通过以上的分析，企业战略的本质，就是分析企业所处的外部环境，分析企业的内部资源与竞争对手相比，竞争优势有哪些方面，劣势有哪些方面，然后根据分析的结果，选择一条合适自身发展的战略，从而把企业做大做强。
3.企业的三种竞争战略
企业战略可分为三个层次：分司层战略、事业层战略和职能层战略。三个层次的战略，都是企业发展战略的组成部分，但各自的重点不同，影响范围也不同。
（1）公司层战略。是根据企业的长远发展目标，确定企业的经营范围，合理调配企业资源，使各项业务互相配合，互相利用，从而达到最优的状态。
（2）事业层战略。是指战略涉及到各主管单位和辅助人员，其中事业层战略主要包括三种类型：低成本战略、差异化战略、集中化战略。事业层战略的主要任务是将包括公司层战的长远目标、发展方向和措施具体落实，形成本单位的发展战略。例如：新产品的研发、融资决策、市场营销等。
（3）职能层战略。主要涉及企业内部的各职能部门。例如：财务、销售、人事、生产等。
4.小微企业的战略管理
战略管理，对小微企业来说也是十分重要的。但是如何进行战略管理，这是小微企业关键所在。从总体上来看，小微企业的战略管理包括以下几方面：
（1）战略分析。了解企业所处的竞争环境和相对竞争地位。主要的目的是评价影响企业当前和以后的发展环境的关键因素。并根据战略分析结果，选择合适的发展战略。战略分析包括以下两个方面。
①外部环境分析。战略分析要了解小微企业所处的，政治法律环境、经济环境、科学技术环境、人文社会环境。分析这些环境给小微企业带来的机遇和威胁。
②内部资源分析。通过深入分析内部各种资源。分析对企业相关利益者的期望。最后得出企业的优势和劣势。
（2）战略选择。根据战略分析的结果，确定小微企业长远的发展目标，根据战略目标，确定各个层次的战略选择。
（3）战略执行。是指将战略转化为实际行动。主要涉及的问题是：如何使用企业现有的资源，与外部环境相结合，为了实现目标，需要做出哪些组织结构的调整，使企业达到最优的状态。以及如何处理利益相关者的利益分配问题。最后，通过哪些资源配置，确保战略的执行得以实施。
二、小微企业发展战略选择的运行模式分析
小微企业发展战略对小微企业发展具有指针的作用，同时也是小微企业未来一定时间内发展的全局性、长远性的谋划。它决定着企业的寿命。制定科学合理的发展战略，可以把小微企业做大做强，逐渐成为国际知名企业，振兴中华民族。因些，选择适合小微企业的发展战略至关重要。
1.低成本战略
是指通过降低产品的生产成本和销售成本，取得市场竞争优势，采用低成本战略就必须要对成本的优势分析和局限性分析。
（1）优势分析。首先要提高讨价还价能力。一般来说，小微企业的采购方式比较灵活，通过多渠道寻找供应商，增加自身的投入，提高小微企业对供应商的讨价还价能力。其次，低成本战略可以减少替代品的威胁，从而提高产品的竞争力。最后，设置障碍使哪些缺乏相应生产经验的厂商难以进入此行业。
（2）劣势分析。其实，低成本战略还有另外一个弱点，如果竞争对手非常强大，采用低成本战略的小微企业就可能处于劣势的地位。具体来讲主要有以下几方面：
首先，竞争者开发出新的方法，降低生产成本，这样就会使小微企业失去原有的竞争优势。
其次，竞争者采取模防的方法，生产出与本企业一模一样在产品时，小微企业就可能形成困境。
最后，消费者需求的改变。小微企业过分地追求低成本，那么产品和服务就会降低，从而不能满足消费者需求。从此，企业就会陷入困境。
2.差异化战略
对于小微企业来说，差异化战略有独特的优势，是因为这种战略的经营风险较少。所谓的差异化战略，就是将本企业的产品和服务，与其他企业区别开来，形成一种独特的产品和服务。差异化战略就是市场细分，就是把一个大市场细中的谋个部分进行细分，从而满足特殊的消费者需求。
差异化战略与低成本战略相比，差异化战略强调的是企业与消费者的关系，通过向消费者提供与众不同的产品和服务。为消费者创造出更多的服务，但这种战略也有优势和不足之处。
（1）优势分析。首先是形成产品的壁垒，由于产品有着与众不同的特色，因此可以提高消费者对产品的忠诚度，形成产品壁垒。其次是降低消费者对产中的价格敏感度，由于消费者对产品具有一定程度的忠诚度和依懒性。当市场上产品价格发生变化，小微企业就可以适当运用差异化战略，把自身的产品与其他产品区别开来，这样就可以避免竞争。最后防止替代品的威胁，小微企业有了自身的产品和服务，就可以提高消费者的忠诚度，就可以防止替代品的入侵威胁。
（2）不足之处分析。首先是实施差异化战略的成本较高，小微企业由于资金紧张难以实施，即使可以实施但是产品和服务的价格过高，消费者难以接受。其次是强大的竞争对手推出类似产品和服务，从而差异化的特征就下降了。最后是竞争者在市场上推出更具特色的产品和服务，使消费者转向购买竞争对手的产品。
3.集中化战略
是指小微企业根据特殊的消费群体通过经营范围专注这一特殊的消费群，从而使小微企业的内部有限的资源得到充分利用。集中战略的营销原理基本与差费化战略的营销原理一致。就是利用有限的资源，把自身的特长发挥出来，它的优势与不足之处与差异化战略基本相同，在这里就不再阐述了。
三、我国小微企业发展战略的实施策略
战略管理分为二个阶段，分别为战略的选择和实施。战略的实施是将战略的构思，转化为实际行动的过程，在战略管理中起着至关重要的作用，本文根据小微企业的特征，从以下几个角度，阐述小微企业发展战略的实施。
1.财务策略
小微企业要开展日常的经营活动，就必须要有足够的资金。由于小微企业自身的特点，在筹资方面对小微企业来说，就有一定的困难，但可以通过以下几方面实施资金筹集。
（1）民间借贷。由于小微企业的规模小，可以抵押的资产有限。因此，小微企业可以取得的银行贷款也少。作为小微企业可以通过部亲戚、朋友筹借取得大部分资金，开展日常的经营活动。
（2）加强企业的诚信建设。诚信是经商的基础，众所周知，诚信直接关系到企业的生命，缺乏诚信的企业很难在市场上生存，更难取得银行的信任。因此，小微企业建立自身的诚信体系，可以提高企业的信誉，增加银行对企业信任，通过这种方式，可以加快企业资金的融通。
（3）充分利用好资本市场的有利因素。当资本市场运行机制呈现积极的变化，而且对国民经济也呈现得日益特出。在相关法律法规的基础上，小微企业可以利用创新融资方式上，丰富其自身的实际价值，进而改革创新，提高资金使用效率，从而突破融资的困境，最终完善地参与资本市场中去。
2.营销策略
小微企业要发展，就必须要把营销工作做好，选择合适的营销策略，才能把企业发展起来，但如何做好营销工作呢？本文认为：首先是选择目标市场。一般来说，小微企业由于资金有限、人力资源有限、企业规模较小、生产环境较差，因此，小微企业在充分调研的基础上，将细分市场进一步细分，集中力量来专心注致力于市场中被大中型企业忽略的某些市场作为企业的目标市场进行专业化经营，从而获得良好效益。其次是产品策略。产品策略是企业营销的核心，是营销活动中最基本的策略。小微企业在产品设计上，必须从消费者角度来考虑。好的产品，往往受消费者欢迎。这是解决营销策略的基本方法。另外产品质量也是关键所在，产品质量可以提高消费者对企业的忠诚度。因此，小微企业的产品不但设计上满足消费者，而且质量也要过硬。最后是促销策略。小微企业可以通过媒体，例如：网络、社区广告牌、宣传单等，将有关产品信息准确传送到目标消费者中。
3.培育企业家策略
企业发展战略的特征范文3
关键词：后危机时代；财务管理；创新
Post crisis era the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation research
Wei Jie
Abstract: This article mainly from the financial management system design to increase the enterprise development strategy concerns, financial capital operation risk management, financial management in the construction of internal control system and other three aspects of the petroleum business enterprise financial management system construction and innovation problem.
Key words: after the financial crisis；financial management；and innovation
一、后危机背景下的时代特征及其对于石油企业财务管理的作用意义和要求
08年始于美国的次贷危机对于全球的宏观经济运行和企业的发展状况产生了深刻的影响，同时国内持续走高的CPI物价水平和人民币汇率的升值幅度都对作为资本密集型、技术密集型和对外依存度较高的石油企业的生产经营状况特别是其资金利用情况产生了较大的影响和挑战，石油企业的财务管理工作面临着新的问题并且其对于石油企业的正常生产经营的影响系数也在不断增长。
后危机时代石油企业生产经营活动面临的环境和新的财务管理挑战客观上要求石油企业在财务管理体系建设和创新上要从以下几个方面进行着手和思考：从石油企业自身发展战略规划和方向的角度进行总体思考和战略统筹，增强对于企业生产经营投资过程中的风险意识和风险识别防范等机制的建立健全，加强财务管理及运行中的内部控制体系的建设增强对石油企业财务运行的内部监督控制力度。
二、目前石油企业财务管理体系建设及其创新的基本现状、存在问题及其原因分析
伴随着石油企业生产经营活动环境的变化，石油企业的财务管理体系建设及其创新活动也逐步得到了其经营管理层的普遍认识和认可，主要表现在其财务管理认识、理念和技术手段等发生了重大改变，财务管理对于企业的主要业务业绩指标的提升、经济效益的好转以及整个企业可持续健康发展的贡献率大幅度攀升，显著地弥补和改善了宏观经济态势对于石油企业的不良影响和预期水平。受各种主客观因素的影响和制约，归纳总结起来石油企业财务管理体系建设及其创新中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏从企业长远发展战略方向和规划的充分关注和思考，使得财务管理体系的设计及其实施对于企业发展战略的支持力度和效果受到了一定的影响，并且由于缺少战略的确认也使得其发展受到了较大的外部阻力。石油企业的财务管理体系建设及其创新是一项系统工程，如果得不到企业发展战略层面的确认势必会增加其执行过程中的难度和阻力，实践表明这也是阻止其发展的根本性问题。
第二，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏对于资本运作风险的来源、作用机制及其防范措施的了解，使得在动荡的金融市场中石油企业资本运作的风险和损失不断增大和攀高，而相关机制迟迟没有得到建立和健全。后危机时代的金融市场和资本市场的动荡局面给石油企业的财务管理特别是资本运作带来了诸多隐患和潜在威胁，造成这一状况的主要原因在于石油企业缺乏对于石油资本市场运行机制的深刻了解和解读。
第三，石油企业财务管理体系建设及其创新中由于缺乏对于内部控制体系在财务管理及其体系中的地位和作用的认识，使得石油企业财务管理中内部控制体系的建设及其作用职能的发挥没有得到应有的提高，同时也使得对于石油企业财务管理相应风险识别和机会发现的作用没有得到明显的体现。目前石油企业财务管理体系建设中内部控制体系的诸多环节和关键领域还处于初步阶段，然而在后危机时代的众多不确定因素日益增加的背景下就显得相对脆弱和抗风险能力不足。
三、后危机时代石油企业财务管理体系建设及其创新的建议和对策
根据后危机时代背景特征及其对于石油企业财务管理的意义作用和要求的概述，在分析了目前石油企业财务管理体系建设及其创新中的基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关财务体系建设理论和其他相关研究成果，同时借鉴国外同行业的先进做法，从下面几个方面提出其加强和改善的方法和建议。
第一，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该从企业自身长期发展战略方向和规划的角度来做好财务管理体系建设及其创新的战略统筹和全局部署工作，增强其对于石油企业发展战略的战略支撑和支持能力。后危机时代财务管理体系及其创新对于石油企业的作用意义客观上要求要从自身发展战略的方向规划上进行全局和战略性思考，从而确保其获得稳定持续的资金资源投入和对于企业自身发展战略的支持力度。
第二，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该加强对于财务管理的风险特别是资本运作风险的识别防范及其相应机制的建立，这就必须加强对现行资本市场运作特点和规律的了解。石油企业根据其产品性质和生产特点其对于资本的大量需求要求其拓展融资渠道，借助多层资本市场进行融资并进行相关领域和基础设施的投资工作，这个过程中要根据资本效率最大化原则进行操作。
第三，石油企业财务管理体系建设及其创新中应该根据后危机时代对于石油企业财务管理的新要求加强和提高其内部控制体系建设，增强其对于财务管理的事前预测、过程控制和事后测评的能力。内部控制体系对于石油企业财务管理的贡献率主要体现在其对于运行状态的检测和预警作用，这在后危机时代市场波动幅度及其对企业的影响日益扩大化的情况下表现的尤其重要。
四、总结
本文分析了后危机时代的特征及其对于石油企业财务管理体系建设及其创新的作用意义和要求，从下面几个方面提出了加强和改善的建议和对策，即从石油企业自身发展战略和长远规划的角度和层次去认识，建立健全财务管理中资本运作风险识别和防范机制，同时加强其内部控制体系建设以增强对于财务管理过程的监督控制协调工作。
参考文献:
1、刘沫言. 浅谈石油企业财会管理工作的改革方向[J]. 金融经济, 2010, (10)
企业发展战略的特征范文4
关键词：建筑业；企业发展战略；多元化发展
中图分类号：F272.3 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）026(C)-0277-02
一、建筑业的特点
建筑业需要投入大量的资金和劳动力，特别是劳动力方面的投入巨大，因而它属于劳动密集型行业。由于建筑业所涉及的面比较广，因而建筑业的发展给很多例如运输、采矿、材料业的蓬勃发展。正因为建筑业的特殊存在，世界上大部分国家都将建筑业作为其支柱产业。建筑业发展的程度直接关系到一个国家经济的好坏。
对于我国来说，在目前国内经济形势的大背景下，建筑业更具积极意义。首先，建筑业的发展可以带动一大批低素质劳动力就业，直接降低了人民的就业压力。再者，建筑业对拉动国内消费、扩大内需上具有不可替代的作用。建筑业的产值在国内GDP中所占的比重也相当大。近年来，国家对基础设施的建设投入巨大，这样直接促进了建筑业的发展。
纵观历史，建筑业由计划经济时代的公有制企业走向市场经济时代的私营企业。将国有资金撤出建筑业，让更多的民营资本进驻其中，打破原有的市场格局，对市场进行从新洗牌，加大了市场竞争，同时对建筑企业的要求逐步提高，促进了建筑业的蓬勃发展。
二、新形势下建筑企业发展战略的制定
新世纪，我们面临更加复杂的发展环境和更加严峻的生存考验，要想挟制世纪之势，凭借开放之风，要实现振兴建筑企业的目标，就必须面对市场、迎难而上，实施战略创新，使企业在未来市场竞争中赢得优势，保持健康、快速、可持续地成长。
（一）信息战略
当今社会是信息的社会，信息已成为企业发展的重要途径，充分、及时、准确的信息必将为企业带来高效率和高收益。建筑企业要重视信息工作，全面推广计算机管理，成立信息调研组织机构，构建信息网络平台，建立全方位、开放性信息管理体系，多渠道、多角度收集于工程建设、工程投标、施工动态、施工管理等有关的信息，以便及时掌握国际、国内建筑市场政策、法规、新材料、新设备、新工艺及先进管理经验等方面的信息资料，强化工程招投标工作，从而为企业获取建筑市场信息，提高工程投标中标率创造有利的条件。
（二）结盟战略
面对全球经济一体化的新格局，建筑企业要想弥补目前环境与人才等方面与发达地区建筑企业存在的差距，只有实施“联盟”战略，才有可能实现快速发展。目前，应与其他建筑企业、开发商、供销商、教学机构组成联合体，促进企业之间合理流动，形成大企业的规模优势。通过关键技术、核心能力等方面的协作，使优势内部化，减少成本和风险，产生巨大的整体效应，进一步拓宽外部信息渠道，提高在市场竞争中取胜的机会。
（三）人才战略
当今的市场竞争说到底就是人才的竞争，企业要发展，人才是关键。对于建筑企业来说必须把人才放到相应高度来认识，制定适应本市建筑企业发展的人才战略，为人才的成长和发展创造良好的工作、学习和生活环境，营造出一种“素质高低使用不一样；管理好坏待遇不一样；技能强弱岗位不一样；贡献大小薪酬不一样”的工作氛围。靠环境吸引人、靠机制感染人、靠政策留住人，使他们有一种安全感、信任感和归属感，从而一心一意地去工作，为企业创造宝贵的财富。同时，通过政策吸引、高薪聘请等激励手段，网罗各地优秀的高层技术管理人才，为全市建筑企业提供充足的人力资源。只有掌握了大量的优秀人才，企业发展就有了重要的保障。
（四）精品战略
“精品”就是企业的形象，推行“精品”战略有助于推进建筑企业建立良好的竞争机制，建筑企业必须按“精品”要求来规范企业的行为，当前应全面组织开展IS0 9000 质量体系认证工作，参与“金马奖”、“鲁班奖”等竞赛评比活动，不断提高管理与产品质量，实现企业整体进步，塑造既有企业特征又符合时代要求的建筑精品。
（五）形象战略
企业形象是经营理念、行为识别和视觉识别三者的综合统一体。在当前建筑市场竞争激烈的情况下，消费者对建筑产品选择的余地越来越大。对产品的质量、服务更加百般挑剔。建筑企业要想赢得市场、取信于民，必须树立“用户第一”的思想，围绕用户所想，捕捉用户的心理，靠优质的产品、诚信的服务，最大限度地满足顾客的需求，在用户心目中树立起企业良好的形象。
（六）服务战略
服务已成为企业形象的重要工作，建筑企业要想提高在国内外建筑市场中的知名度、信誉度，必须树立用户永远是对的经营理念，靠服务争创品牌，靠服务拓宽市场，靠服务推动创新。服务永无止境，服务是一种竞争优势，努力发掘顾客需求，绝对尊重顾客，针对用户需求的各个环节，确立终身服务的服务原则，并严守承诺，为用户提供最优、最佳的服务，使建筑企业实现由生产型向服务型的转变，通过向用户提供多方位优质的服务，在感动中得到用户资源，从而赢得整个建筑市场。
三、新形势下建筑企业发展战略的实施
（一）改革企业制度，创新经营机制
虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制，但对于非常多的国有建筑企业来讲，还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维，企业缺乏开拓思维，只考虑在本行业的生存和发展，排斥进入新的行业和市场。因此，国有建筑企业若要采取多元化经营战略，首先需要从自身出发，为企业树立多元化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外，建立现代企业制度，建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制，这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
（二）以技术为先导，走产业化发展道路
当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略，但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润，反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看，许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路，造成了多元化发展道路越走越窄，最终又回归单一产业经营体制。因此，建筑企业在进行多元化经营之前，首先需要进行充分的市场调研，并对企业本身进行可观详细的分析，以市场为先导，基于企业自身良好的技术条件，选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样，多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
（三）培育企业核心竞争力，多元化和主业协调发展
企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中，必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散，这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此，多元化经营的核心仍然是主营产业，只有主业在本行业具备了竞争优势，企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力，进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展，等待时机成熟后，最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子，海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力，从而在行业内建立起了巨大的竞争优势，在此基础上，集团勇于开拓，积极进取，继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功，为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
结束语：总之，在市场日益国际化的情况下，面对建筑市场不断出现的机遇和挑战，中国建筑企业应认清形势，根据自身特点，扬长避短，通过不断完善和调整发展战略，提高企业的竞争实力，迈向国际市场，在激烈的竞争中站稳脚跟，并持续发展。
作者单位：安徽三建工程有限公司
参考文献：
[1]张光灿.绿色建筑与我国建筑企业发展战略[J].建筑经济.2007(9)14-17.
企业发展战略的特征范文5
九十年代末，中国白酒还停留在依靠单点策划时代。一个新颖的产品，一种独特的渠道模式，都有可能改变一个企业命运。在这样背景下才会出现，借助新产品创新，湖南酒鬼酒一鸣惊人，广州云峰酒业小糊涂仙凭借渠道创新一飞冲天；
二十一世纪初，中国白酒进入系统化营运管理时代。此时，白酒企业开始从自身战略性资源入手，根据资源状况调整自己的运营体系，依靠系统力量，实现市场战略性突围。河套老窖，今世缘，皖酒等二线名酒企业某种意义上就是在导入系统运营变革，获得了突飞猛进的市场成长！
但是，随着中国白酒竞争环境快速变化，中国白酒单点策划与系统运营仿佛都不奏效了。中国白酒将不得不面对这样一个事实，单点策划失效，系统运营突围有限，而结构化战略突飞猛进的新时代，在相当长时间里，中国白酒只有在结构化战略上取得突破，才可能获得倍增式成长！
一、结构化战略---一种中国白酒企业中观发展战略观
目前，中国白酒企业战略研究基本在两个方向上进行：
其一是比较宏观与西化的白酒企业发展战略。主要是运用全球企业发展战略理论，即行业导向的企业战略，制度导向的企业发展战略，资源导向的企业发展战略，以及复合式企业发展战略。这种比较宏观，比较西化的发展战略对我们来说，肯定不会有错！但问题的关键是当我们将这种战略放在传统中国白酒市场，往往很容易失效。如产业为导向的企业发展战略中提出了低成本战略，最终形成的是寡头垄断格局，但遗憾的是，中国白酒在经历了数十年快速发展后，不仅没有实现真正意义上的寡头垄断格局，而且竞争趋势越来越复杂；产业为导向的企业发展战略中提出了差异化战略，但是，中国白酒行业超级模仿以及模仿基础上的超越让白酒领导者头疼不已；很显然，比较宏观，比较西化的白酒企业发展战略，对传统中国白酒产业产生了很多悖论，我们需要更加微观的企业发展战略来指导白酒企业发展战略方向！
其二是以产品为导向的比较微观发展战略。很多从事战略研究的学者与专家从实用主义哲学出发，提出了以产品构建企业发展战略的微观思路，其经典的理论基础是波士顿矩阵与菲利普科特勒的产品线长度与宽度理论，围绕这种发展战略思想，很多咨询机构成立产品研发中心与产品竞争力研究基地。但是，由于其策略导向没有摆脱营销要素层面特点，很难形成市场竞争壁垒，给企业可持续发展带来不利影响。
北京华闻华通研究认为，对于中国白酒企业来说，无论是制造商，还是超级经销商，无论是一线白酒企业，还是区域强势白酒企业，需要构建不是分析性的宏观战略，也不是纯粹的微观面产品战略，我们需要构建一种中观的企业发展战略，这种战略思想应该具有强大的爆发性与引导力！
在长期的中国白酒成功与失败发展战略研究中，我们发现了一种崭新的企业发展中观战略思想------以品牌为导向的结构化战略。这种战略，既规避了宏观战略带来方法论上针对性不强的缺点，也规避了产品战略导向带来的重复，缺少前瞻性特点，为中国白酒企业快速发展寻找到恰当方向与良好操作思路。这种品牌为导向的结构化战略，帮助企业建立起快速检索自己问题的有效工具。我们可以将企业发展的各种要素贯穿到技术模型中，比较容易发现企业发展过程中存在的核心问题，及时调整自己发展方向，按照科学的方法进行市场突破！在过去10年时间里，品牌导向的结构化战略已经成为中国白酒跨越式发展的动力引擎。
北京华闻华通在研究国内几十家成功与失败白酒企业发展规律过程中发现，成功的白酒企业在两个块面上执行一种非常紧凑的战略思想，这两种紧凑的战略思想表现出某种特定的规律性！而相对失败的白酒企业，往往在这两个方向上表现出非常严重的松散型、混乱倾向。尽管从表面上看，他们之间在战略上几乎没有什么差异，但如果我们将失败企业的专业规划与经营策略放在结构化战略框架里，很快就可以发现失败企业在中观战略上的脆弱性！
从专业层面看，紧凑型企业战略往往遵循非常普遍的客观规律，如在产品品牌命名上，紧凑型企业往往要么以前缀居多，要么以后缀居多。如四川郎酒，其前缀命名策略非常明显。红花郎，青花郎，黄花郎，蓝花郎，福郎，喜郎，新郎等等，但是，他们始终遵循一个客观规律，产品命名上前缀原则。同样道理，泸州老窖则执行了比较一致的后缀风格：泸州老窖头曲，二曲，泸州福，泸州醇，泸州春，泸州坊等等，尽管泸州老窖也有一些独立品牌，但其独立品牌往往采用独立运作模式，与核心品牌在策略上形成了有效区隔。不仅如此，紧凑型企业战略中，产品品牌与核心战略品牌在核心价值上往往具有一脉相承的特点，相互之间不仅不会出现定位与传播上冲突，而且，相互之间互为因果或者互为映照，起到了很好的互补效果！如郎酒提出了神采飞扬中国郎，为其他子郎产品品牌预留了巨大的品牌定位与品牌传播空间；而泸州老窖---浓香鼻祖为所有子品牌进行了属性定位。这种专业上的紧凑型策略对我们探讨白酒企业中观战略具有非常巨大的帮助。相反，松散型战略的白酒企业，往往缺少这种比较严谨的战略体系，无论在产品命名，还是在母子品牌发展战略上，都相去甚远，更不要说相互之间紧密的映衬关系。如西凤酒系列品牌，其核心品牌，产品品牌在产品命名外在规律与品牌定位内在规律上，均出现比较大随意性。古井贡酒系列品牌虽然在产品外在形式上进行了标准化规范，但内在定位上却出现了一定的冲突，一定程度上影响了相对紧凑型战略的形成。
从经营层面看，紧凑型战略白酒企业主次非常分明。属于公司掌握的核心品牌，一般不会让买断商染指。如郎酒中的红花郎，泸州老窖中的老窖系列产品等等。但是，松散型战略白酒企业往往在经营战略上表现出非常大的随意性，即使是决定公司命运的核心品牌也是掌握在经销商手里。形成这种格局的有些是历史原因，如西凤6年与15年，因为历史上就是好猫公司运作成功的，即使西凤酒股份有限公司想将这个品牌确立为核心品牌，但由于经营权不在自己手里，心有余力不足！如老白汾一直掌握在各个区域性经销商手里。还有一些是错失了机遇，导致核心品牌成为厂商合作性产物。在经营层面上，紧凑型战略白酒企业重视自身营销体系建立，同时对多元化经营战略保持高度的兼容性；而松散型白酒企业，要么就是在商业模式上过于开放，要么就是商业模式上过于保守，形成了企业运营要么很混乱，要么很僵化。比如古井贡酒，由于“古井”这个核心品牌属性上严重模糊，以至于围绕“古井”这个核心品牌没有形成活跃的买断商经营格局。这也是导致古井贡酒作为老名酒始终难以在规模上获得巨大成长主要原因。
为了全面而真实地描述成功白酒企业与失败白酒企业在中观战略上走势，北京华闻华通管理咨询通过长期的归纳，总结，建立了结构化战略技术模型，帮助白酒企业分析战略失误形成的原因，指导正在飞速成长的二线白酒企业如何获得高速成长的战略动力引擎！并且，我们在构建这种结构化模型时候，尽量做到这种战略模型也能够为数量众多的超级经销商服务。当然，由于属于中观的企业发展战略，我们针对对象更多是一些销售在1亿（含）以上的超级经销商！而销售在一亿元以下的经销商，微观的产品战略就已经可以满足其战略思考需要了。
如何形象，直观地描写这种中观白酒企业发展战略？我们想到了几何图像-------点，线，面，体。通过将点、线、面、体置身于确定的坐标系，就形成了非常直观的白酒企业中观战略技术模型！
首先，结构化理论体系形成的基础是“结构”的自然属性以及围绕结构而形成“结构方法”，“结构主义”，“结构功能主义”。结构，指物质系统内各组成要素之间的相互联系，相互作用的方式。是物质系统组织化，有序化的重要标志。物质系统的结构可分为空间结构与时间结构，任何具体事物的系统结构都是空间结构与时间结构的统一。结构既是物质系统存在的方式，又是物质系统的基本属性，是系统具有整体性、层次性和功能性的基础与前提。研究物质系统的结构与功能，既可以根据已知对象的内部结构，来推测对象的功能，也可以根据已知对象的功能，来推测对象的结构，从而实现对自然界的充分利用与改造。结构方法。研究事物或系统的各个组成部分或要素以何种方法联结成为整体的科学方法。特点是不要把事物或系统的性质和功能看作是各构成部分或要素的性质和功能的简单之和，而是看成由他们构成的整体性质和功能。结构方法与系统方法有密切联系，系统方法的基本原则如整体性，最优化，模型化，也是结构方法的基本原则。结构方法是认识事物或系统规律、性质、功能的根本方法，是模拟方法的基础，有利于思维的符号化，形式化，公理化。结构功能主义。西方社会学流派之一，形成于第二次世界大战之后。由社会有机体论和早期功能主义发展而来，主张用功能分析方法认识与说明整个社会体系和社会制度之间的关系。认为社会生活之所以能够维持下去，是因为社会找到了一种手段（结构）去满足人类的需求（功能）。其最重要的理论是“均衡”模式，认为社会与生物体一样，有能力自动恢复被外力破坏了的均衡状态，维护社会秩序。结构主义。有结构主义方法论联系起来的一种现代西方哲学思潮。结构主义方法论的先驱是瑞士语言学家索绪尔。这种方法论的主要特点是：在研究中将对象分解成各个组成部分，然后重新组合，以引起整体性变化；强调整体对于部分的优先性；认为对象的研究不应停留在表面（表层结构），而应深入到对象的内在联系（深层结构）。在哲学领域，法国的列维施特劳斯于20世纪60年代用结构分析方法研究社会学，创立了结构主义社会学。作为哲学思潮的结构主义，曾与流行的存在主义哲学相抗衡。结构主义的观点与方法，大多与一定专门学科相联系，较有影响的还有：拉康的结构主义的精神分析法、阿尔图赛的“结构主义的”，福科的结构主义历史研究等。结构主义后发展成“后结构主义”，即构成主义。
北京华闻华通在进行白酒行业乃至于快速消费品领域发展战略，营销策略，品牌体系以及管理架构研究中，希望运用结构主义方法，构建起一个逻辑缜密，系统完整，普遍适用，指导准确结构化思考模型与结构化工具体系。
其次，点、线、面、体这种几何图像普通大众都非常熟悉，不至于因为图形抽象而影响大家的记忆。只要拥有初中毕业文化程度从业人员，都非常了解点是什么样子，线是什么样子，面是什么样子，体是什么样子等等，这样我们记忆与运用起来会非常方便，不会像低成本战略，差异化战略，专业化战略那样抽象！
第三，点线面体属于结构非常严谨的几何图形，而形成点线面体几何图案的是一系列非常完整的定义，定理，公式，公理等，这种结构严谨的几何图形本身就代表了一种紧凑型战略定势！不需要对战略模型进行新的定义与二次解释，结构化模型形象而生动！
第四，符合中观战略对于战略高度与战略着陆的技术性需要。中观战略，需要我们的战略思想既具备战略思想高度，也需要战略本身具备很强的操作性，因此，在结构化战略中，我们选择的参数非常简单，品牌参数（平行性品牌与独立品牌），市场参数（基地市场或细分市场），经营体参数（市场经营主体）。在体状战略中，会涉及到一点点其它快速消费品（FMCG）纬度，但由于我们主要研究是白酒企业发展战略，因此，在相关多元化方面，我们几乎没有做延伸性描述，以方便白酒企业理解与运用。
第五，点、线、面、体在关系上有一定的递进，如无数个点组成线，而无数线组成面，而若干个面组成体。这种递进关系也恰好在某种程度了贴合结构化战略升级特点需要。但并不意味着哪一种战略更加优越，关键是资源匹配！如果资源相互匹配，则这种战略选择对该企业就更加有利；如果资源不匹配，看上去比较先进的战略规划可能是企业发展的陷阱，因此，北京华闻华通咨询所建立的品牌为导向结构化战略有很多成功与失败的案例与大家分享，目的就是帮助企业分析与判断自身的结构化战略是否可以满足发展战略需要。
大部分企业在发展过程都将遵循从点到线，由线到面，由面而形成立体战略。也有企业在特定条件下跨越，就如同人类社会发展，绝大部分国家都需要经历原始社会，奴隶社会，封建社会，资本主义社会，社会主义社会等，但中国社会就是在跨越了资本主义社会后直接进入到社会主义社会！很多企业在抓住市场机遇过程中，可以超越结构化发展某个阶段，而成功导入另外一种战略模型；这里也有一个对企业资源，特别是品牌资源准确判断问题。
第六，为了清晰地构建一个准确，系统的白酒发展战略，北京华闻华通在整个理论体系上将采取如下标准化方式：
战略模型-------主要是运用坐标与几何图案，构建一个战略模型，以在视觉上使得大家非常清晰看到战略形成的基础；
战略特点-------主要是对战略模型进行特点解读，帮助我们了解构成战略图谱的要素基础以及扩散性特点，帮助大家在战略框架下思考问题；
资源匹配-------主要是针对战略特点提出相互匹配的基本条件，分别从微观的角度告诉企业，如何在资源匹配情况下选择战略。内容包括人，財，物等细分主导要素；其中人的因素，将主要包括老板特点，职业经理特点，员工特点，而管理特点主要包括组织要求，经营特点，财务要求等，营销要素则主要涵盖产品，价格，渠道，动销等，盈利方式主要对各种模式中制造商，经销商以及其他经营主体利益主导形式做了比较深入分析。过去白酒企业在制定发展战略时，很少如此具体地考虑到人力资源对战略成功的影响，而北京华闻华通在大量客户咨询过程中发现，特定的人力资源状况，特别是老板层面的人力资源对白酒战略成功至关重要！
经典案例-------主要对符合结构化战略特点的制造商，超级经销商等案例进行深度分析，为我们选择发展战略模型提供样板支持；同时，对虽然选择了某种结构化战略，但由于资源匹配根本不具备导致的战略失败企业，也做了一定的剖析，希望能给这些企业带来一定的启发。
企业发展战略的特征范文6
一、定义战略品牌营销
首先，我们来看战略的定义。“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。
其次，我们看企业经营战略的定义。 俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。
在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。
企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
企业的战略根据专业板块不同有可以细分为很多战略单元，这些战略单元反过来又全面构成总体战略模型，因此，我们在企业发展战略基础上重新构建了品牌战略与营销战略。
第三，关于品牌战略的定义。目前国内关于品牌战略定位很多，品牌战略我们认为是属于企业经营战略中一个要素性战略。品牌战略是指围绕企业经营战略目标制定的品牌发展目标，方向，价值以及资源。品牌战略目标全面服务于企业经营目标，最大化体现企业发展战略思想；品牌战略方向主要是基于专业判断而制定的品牌系统策略，它包括品牌形式，品牌架构，品牌核心价值，品牌管理体系等；品牌价值主要包括品牌在各个不同阶段所要达到的比较具体的价值高度，这些量化的品牌高度一般由专业的品牌价值评估公司站在比较中立的立场进行的公开评测，也有企业会聘请专业的咨询公司对自己品牌价值进行内外测评，从而给品牌决策提供战略方向；品牌资源主要是为完成品牌任务而进行的资源投入计划。由于品牌是一个企业发展重要而核心的要素，因此，品牌发展规划判断与制定一般都会成为一个企业非常重要的长远的思想。
第四，营销战略定义。营销战略是指企业为实现阶段性经营目标而制定的营销要素，营销组织，人力资源以及市场布局等方面系统系列规划。营销战略是企业经营战略十分核心的部分，特别是一些消费品领域已经建立起了顾客导向的经营战略，营销战略更加成为一个企业发展战略的核心战略，此时，企业经营战略很大程度变成了营销战略。
在营销战略体系中，营销要素比较简单，就是企业的产品、价格、渠道，促销，传播，品牌等等一系列深刻营销营销进程的内部可以灵活改变的要素。营销组织则主要是根据企业自身战略性资源，围绕经营目标而制定的组织结构系统。人力资源主要是根据营销系统需要而进行的人力资源储备，人力资源配置等方面工作；市场布局涉及到与要素以及人力资源战略组合。
通过对战略，品牌战略，营销战略的定义，我们不难发现一个现象，就是概念外延的界定。无疑，战略的概念外延是最大的，它包括企业发展战略，企业经营战略，企业财务战略，企业品牌战略，企业营销战略等等，因此，战略一般都会与一个比较具象的要素进行结合才会有具体含义，如果不与相关要素结合，战略更多表明国家战略与军事战略。这是一种约定俗成的说法。品牌战略很显然属于要素战略一种，但由于品牌在消费品企业重要位置，品牌战略在现在企业中要素地位非常之高，特别是很多跨国公司，它们将企业经营的终极目标锁定为获得高溢价的品牌，因此，所以的资源组合都是围绕品牌展开，因此品牌虽然是要素战略，但其地位丝毫不逊色于整体企业发展战略。而营销战略很多时候具备了一定的战术性策略特征，因为营销战略涉及的要素比较多，而且相对时间长度比较短（一般为一年），因此，营销战略更多是一种阶段性安排。但营销战略还有一个特点就是涉及的要素比较多，需要企业对自身资源有十分深入的认识，如果我们对自身资源比较盲目，就很容易出现营销战略失当，从而导致年度市场目标根本无法完成。一旦营销战略失败，阶段性经营目标也就成为泡影。
从上述的定义中我们不难看到，战略，企业战略，品牌战略，营销战略具有十分密切的关系，从内涵上说，他们有很强的内涵一致性，都是关系企业长期或重要发展阶段或要素的判断与规划，而从外延上看，他们之间又呈现出递延关系，战略外延最大，其次是企业战略，再次是营销战略，最后是品牌战略。但由于品牌战略是很多消费品企业发展的终极目标，在很多时候，品牌战略与营销战略又具有外延一致性。这就是我们所并行描述的战略之间的相互关系。
通过对战略关联问题的厘定，我们可以建立起战略品牌营销准确的定义。
首先，清晰地认识战略品牌营销三个关键词之间的关系。战略，一个内涵与外延比较丰富的名词；品牌，一个十分专业，具有很强战略长远色彩的名词；营销，很显然是一个涉及到企业阶段性经营目标的，具有很强实际操作指导意义的名词。三个名词并行排列是不是我们的论述是分别展开，最后分进合击？肯定不是，我们这本书的核心词无疑是营销。因此本书的体系是以营销要素作为核心框架，以中国市场为基础搭建的一个架构平台。
其次，战略与品牌在这里分别是名词修饰性词语，如果一定要进行分割，应该是战略营销与品牌营销。但我们的设想其实不是这样组合，我们设计的是战略性品牌营销，战略作为品牌营销的限制性修饰词。因此，本书的第二个特点是营销的品牌化特征与品牌化理论建立。
第三，将战略性品牌很好地融入到阶段性营销要素中，形成打通品牌与营销新的体系。实际上，凡是在广告公司从业过的专业人士都有切身体会，品牌成为销售人员抵制主要对象，在他们眼里，品牌就是一个橡皮图章，那里需要那里盖；而凡是在营销咨询公司从业人员都知道，营销在很多企业被严重曲解为促销运动，凡是会设计促销方案就是营销管理咨询了！就是落地的实战营销！同时，在企业从业的人员又本能地建立起业绩导向的策略思维，他们对营销的理解就是寻找好的经销商，然后压货，汇款；而品牌战略管理公司往往觉得自己才是企业百年老店当之无愧的守护神。这四股力量在企业发展过程中交织进行，很多时候，一些中小企业老板由于多种原因导致对企业发展战略的错位理解与囫囵吞枣的消化，使得企业发展过程出现战略的系统性与战略的延续性受到很大的影响。
作为一个既从业于著名广告公司品牌经理职业岗位，又曾经从业于本土著名营销管理咨询公司，同时担任多家企业的高级营销顾问，出任过企业营销总监，市场部总监的复合型战略营销人，我对于建立战略品牌营销有着非常深刻的切身体会。
第四，战略品牌营销这个词，准确的理解应该是战略性品牌化营销，战略是框架性修饰词，品牌化是范围性修饰词，营销是核心词。其目的就是将营销置于战略与品牌双重策略范围类，防止掠夺性营销手段使用导致营销被透支。
上述的辩证分析，已经为我们定义战略品牌营销奠定了基础。什么是战略品牌营销？就是指围绕企业发展战略实施的一系列品牌化要素营销策略，战略品牌营销是一种实现企业可持续发展与战术性灵活组合的体系化营销手段。
这个概念有几个十分关键的词需要引起注意。
第一，围绕企业发展战略，清楚地表明我们这本书是需要建立在对企业资源深刻认知与全面理解基础之上，任何脱离企业去思考营销战略都是不现实的浪漫主义想法，其结果也一定是非常悲惨的。同时，这个观点也深刻地影响了本书基本调性，就是战略性思考会比较多，而战术性手段相对会比较少，他的读者群也更多是面向企业高管层；
第二，一系列品牌化要素。主要是对传统的营销学理论全面品牌化。传统的实战营销也好，体系营销也好，为了完成阶段性任务，往往会做出很多非品牌化营销组合，而由于本书是战略品牌营销，我们的整个营销要素将全面实现品牌。如产品戏剧化，价格标杆化，渠道形象化，促销互动化，传播故事化等等，并为此建立一套完整的品牌化营销工具体系。
第三，营销策略主要是解决品牌化营销过程中存在的局部市场问题。实际上，中国市场之所以掠夺性手段横行，最重要的原因就是我们很多销售人员师出有名，打着解决市场实际问题的幌子大兴掠夺性营销之实，我们这本书将全面解决局部市场问题的品牌化运作问题，使得所谓的市场实际问题也纳入到品牌化运营的轨道中来，根本上杜绝销售人员与市场人员，企业内部营销系统与专业公司之间在观念意识上对立。
第四，可持续营销与战术性营销完美结合。我们所提倡的战略品牌营销，基础是战略营销，平台是品牌战略，手段是营销策略。这样的战略手段与战术手段的对接对很多企业来说是很难一件事情。本书要建立的解释解决企业对这个问题认识上的模糊与操作上的盲目。
在很多品牌与营销类文章中，一直存在一个非常值得警惕的现象，即是将品牌与营销形式上的差异看作品牌与营销沟通的最大障碍，而实际性地忽略了品牌与营销内涵上沟通基础，造成品牌营销仅仅是外在形式上的模型搭建，很难形成内在思想上完美统一。而我们在研究几乎西方所有营销学与品牌学理论中发现，营销与品牌内涵关联的最重要的载体是对于消费者的共同认知。营销是建立在对消费者需要认知基础之上，以满足消费者需求为基础，品牌又何尝不是以满足消费者需要为核心。只不过营销建立起来的消费者需要满足表现为市场细分，而品牌表现出来的消费者认知理解则为品牌核心价值。
二、战略品牌营销意义
战略品牌营销对于当前的中国市场有着非常重要与长远的意义。中国企业经过二十多年的建设，已经出现了一大批观念先进，基础良好，实力雄厚，视野开阔的大企业，这些企业跟跨国公司相比较比较尽管还显得比较幼稚，但我们也看到成熟的价值观带来的稳定的经营业绩。同时，我们也感到，中国企业发展过程中的战略短板也是非常明显的。由于我长期从业服务于中国快速消费品行业，对企业的这种感受就更加深刻。
在行业里，娃哈哈与农夫山泉无疑是一对非常优秀的企业。娃哈哈的非常营销与农夫山泉的创意营销成为中国快速消费品行业不可多得经典范例。但是，在这两个优秀企业的背后，我们总能够感觉到一些美中不足的地方。简单地说就是娃哈哈的品牌与农夫山泉的渠道，这种软肋恰恰是我们希望通过战略品牌营销手段来解决的问题。同样的案例，中国乳业的龙头企业伊利与蒙牛，伊利在战略视野与品牌策略在国内乳制品企业无疑是一流的，但是在市场搏杀中我们总好像感觉缺少一种系统的激情。蒙牛作为后起者的跟踪智慧弥补了伊利的策略不足，但蒙牛在战略面与品牌面的成就却又远远落后于伊利。中国企业这种要素性软肋是影响中国企业走向世界的最大障碍！战略品牌营销的目的就是要在经营素质上建立起一个拥有卓越平台与持久竞争力的系统工具，使得中国更多出现娃哈哈+农夫山泉，伊利+蒙牛式的没有明显漏洞伟大的快速消费品企业。
首先，战略品牌营销将在观念上根本改变中国企业顾此失彼现象，使得中国企业在发展中具备更加全面的战略思维能力与专业判断技巧。中国现在并不缺少偏才式企业，中国缺少的是通才式企业，只要解决了通才式企业困惑，中国企业才有进入全球竞争的可能。
其次，战略品牌营销将在工具设计上展现出非常系统专业智慧，通过对中西方营销学理论的深刻解读，建构通俗易懂，可操作性很强的专业工具体系，减少中国企业摸索规律时间。
第三，战略品牌营销将运用中国案例与中国市场事实，通过对中国市场深刻洞察解决中国市场上战略品牌营销系统。我们看过很多来自于著名咨询公司，著名外资企业的品牌营销思考，但是，由于西方国家比较早地建立起了市场经济体系，市场规范化越来越高，西方的品牌营销理论很多时候是根本不能解决中国市场面临的现实问题，因此，本书就是希望通过本土企业文化阐述战略品牌营销理论。
