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财务共享流程标准化范文1
近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。
财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：
1.高标准的企业信息系统ERP环境是基?A
在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.严要求的企业标准化流程管理是保障
财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。
财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。
3.复合型人才是企业未来发展的动力
财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。
二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题
1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升
企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。
2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性
大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄
依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。
三、财务共享服务中心建设、完善的建议
1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视
我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。
2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系
财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。
财务共享流程标准化范文2
【关键词】 财务共享模式； 会计档案管理； 路径
财政部的一项研究(2006)勾勒出财务组织的未来：工作重心开始转向以股东价值创造为基础参与公司战略，财务变革呈现出以决策支持为导向、面向经营提供服务、优化财务组织降低成本等趋势，并最终构筑出一套高效精简的企业财务系统。财务共享模式的建立正是这些变化中的重要一环。
企业建立财务共享模式必然导致企业财务体系、企业会计档案管理环境发生变化，引导企业会计基础工作、特别是企业会计档案管理工作进行变革。
一、会计档案管理环境：基于财务共享模式下的变化分析
一般认为，财务共享是成立专门内部机构（即财务共享服务机构，Financial Shared Service Center，以下简称 “FSSC”），在企业内部提供标准化、高效率的财务服务――基于企业集中处理规模化交易的成本效应。吴一平（2009）进一步认为，除了提供基于规模成本效应的事务性处理功能为主的服务外，财务共享所提供的服务内容还应包括以提高价值为主的专业建议，如税务、资金管理等。财务共享模式的运用具有广泛意义，其最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等（张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳，2008）。
2005年，由于急剧扩张带来的管理压力，国内大企业集团中兴通信等开始推行财务共享模式，财务共享服务理念开始风行。财务共享模式在企业财务组织中的推行，为会计基础工作，特别是会计档案管理――环境带来重要变化。
1.从会计档案的管理体系上看，财务共享模式的建立往往导致财务管理体制重心从原来依赖经营实体的属地化财务管理体系变迁到依赖FSSC构筑的标准化管理体系，在新体系尚不完善的情况下，推行财务共享模式可能会对传统的属地化财务管理体系、特别是属地化会计档案管理体系形成冲击。
2.国内大部分FSSC建立的财务共享模式大多借鉴西方模式，即依赖建设影像系统远程提供的影像资料（电子会计档案）进行操作，纸质会计档案在形成影像资料后受重视程度降低，其收集、整理、保管方式及时间安排，以及与FSSC生成的记账凭证是否匹配装订等问题既受国内相关法规管理，也受企业建立共享模式后的成本预算约束。财务共享模式下的会计档案管理在完整性、合规性方面受到考验。
3.从会计档案形成过程上看，会计档案形成链条正在加长。推行财务共享模式的大企业集团财务管理模式从横向的属地化财务管理体系过渡到纵向的FSSC标准化流程管理体系，会计档案的形成从单纯在属地变成从属地一直延伸到FSSC，过程长、环节多、链条长，其间介入多种岗位角色如收集、影像化、审核、传递、稽核、归档、整理、成档等岗位增多，而各岗位和职责可能分别隶属于FSSC或属地主体，存在交叉现象，使原来基于属地主体的管理责任开始模糊，甚至随着财务变革和共享模式建立过程出现缺失。属地化管理可以轻易发现剔除的风险问题往往到会计档案归档或归档环节后才发现，甚或一直无法发现。
4.会计基础工作、会计档案质量控制和责任主体发生变化，FSSC作为会计档案质量控制的最终主体参与到会计档案形成过程中，并对会计档案质量承担整体责任，会计档案质量控制已经成为FSSC加强内部控制并满足外部监管要求的重要环节。
5.除纸质媒介外，会计档案的形成、保管、调阅环节还出现了电子媒介会计档案。生成电子会计档案可以为会计档案信息存储、利用等方面创造条件，但也产生了诸如新内控防范点设置、会计档案完全数据化（影像化）难度、电子文档存储利用合法合规性、大量自动或半自动生成的过多集成、系统、清账凭证等新问题。
二、环境变迁条件下会计档案管理工作的特点与内涵
（一）会计档案管理环境发生的变迁，导致财务共享模式下的会计档案管理工作呈现以下特点
1.从工作地点上看，由于财务共享模式建立是变横向的属地财务管理体系为纵向的FSSC标准化流程管理体系，为符合《会计基础工作规范》的会计档案装订、完整性等要求，并满足企业基于共享模式下纸质和电子会计档案并行情况的内控要求，纸质和电子会计档案会从属地流向FSSC所在地，完成其空间转移过程，无论其转移发生时间是会计档案发生当期还是以后各期。
2.从工作范围上看，财务共享模式下的会计档案从属地流向FSSC所在地的过程还伴随发生会计档案收集整理、数据化（影像化，扫描）、流转过程管理、质量管理、风险控制、成档等多项工作。会计档案管理的工作范围与从前局限在成档后的纸质会计档案管理相比，又向前延伸到会计档案成档前的多个环节；从以前仅仅局限于某属地，进一步延伸到FSSC提供财务共享服务的全范围。
3.从工作内容上看，财务共享模式下的会计档案管理不仅仅是事后收集整理，以及由此延伸出来的标准制订和执行监督工作，还包括组织、协调会计档案流转各个环节对会计档案中可能体现、包含的各种风险进行甄别、处理、控制，包括会计档案信息的整合及多角度、全方位、长距离的充分、有效利用，包括会计档案存储保管模式、标准的研制与革新。
4.从政策条件配合上看，财务共享模式下的会计档案管理对管理观念、归档手段、存储方式等的改革要求与现行相对滞后的法律法规要求存在一定差距，仍需要一定时期的磨合；政策方面对财务共享模式下的会计档案管理工作的内涵、方式、范围、观念、要求等方面缺乏认识，短期内难以突破和创新。
5.会计档案介质从传统的纸质媒介为主转向纸质和电子媒介并重，从属地化纸质会计档案流转走向纸质和电子会计档案流转并行且日趋分离。由于财务共享模式下工作的流程化、标准化，日趋分离的会计档案并行流转流程实际上成为会计稽核体系和会计档案管理工作重构的客观条件。
（二）财务共字模式下，会计栏案管理工作的内涵
根据对财务共享模式下会计档案管理环境变迁的认识，以及会计档案管理工作的特点，笔者认为会计档案管理工作的内涵已经发生了实质变化。财务共享环境下的会计基础工作应该跳出传统会计档案管理观念，从会计档案的纵向流程和成档链条上的多环节、多岗位角度考虑，从风险控制、质量保证和会计档案基础服务三方面重新确定会计档案管理工作的内涵。
1.财务共享模式下，原来属地财务管理体系下的会计稽核责任被取消并由FSSC取而代之，FSSC核算会计依赖影像系统会计资料进行局部会计稽核，进入FSSC的各种纸质会计档案的真实性，其与相关影像资料是否保持一致，是否遵循统一的法律法规或内部规定，对原来不相一致的业务处理和会计档案标准重新标准化等问题成为财务共享模式下需要面对的新的内控防范点，不加以防范可能会影响核算整体质量并造成支付风险。
因此，风险控制成为财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第一项，主要解决随会计档案流转进入FSSC的外部风险。
2.财务共享模式是基于流程化、标准化的基础业务规模化处理，以求节约成本。大量存在均衡性、标准化差异的会计档案进入FSSC进行处理，其处理结果和质量是否能保持基本一致、并且在对外输出时不影响核算质量及内控监管成为需要考虑的重要问题。质量保证就是希望通过标准化、专业化手段控制在FSSC内部流转的会计档案的加工处理质量，防止处理偏差，防范自身操作失误可能带来的风险，最终保证财务共享整体服务质量。
因此，质量保证是财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第二项，主要解决FSSC内部会计档案处理质量瑕疵、失误或不一致性的风险。值得一提的是，财务共享模式下出现的纸质和电子会计档案并存情形，使保证双方品质和一致性并得到政府行业管理部门认可成为日后推广以电子会计档案调阅为主、纸质会计档案调阅为补充的档案使用模式的基础。
3.剔除和控制会计档案外部风险和内部质量问题后需要考虑的是集中化管理会计档案服务质量和感知如何提升、延伸和革新会计档案基础和规范管理等问题，具体包括纸质和电子会计档案存储、备份、日常保管、调阅及远程调用、整合利用，以及原有存储模式革新和低碳化问题等。
会计档案基础服务属于传统会计档案管理工作范围，但结合会计档案管理工作电子化、低碳化、远程调阅和决策支撑等行业变化新趋势，这项工作被赋予新的内涵。
究其实质，财务共享模式下的会计档案管理工作其实就是财务共享实施过程中各类会计档案信息的标准化、数字化及档案信息综合利用，是基于会计档案生成、流转等环节形成的会计稽核和内控系统。
三、未来之路：基于共享模式的判断
20世纪80年代，西方经济发展缓慢，为追求成本节约，福特汽车在欧洲设立第一个财务共享服务中心。从那时起，财务共享模式成为全球绝大多数跨国公司、500强企业节约成本的重要工具，经济全球化及网络经济推动了这一趋势不断增强。
中国企业推行财务共享模式对节约企业成本、增强企业集团财务管控力度等方面也有很大好处，但由于传统管理理念以及特殊的发票管理体制等原因，中国企业推行财务共享模式的同时也面对国家对会计基础工作、特别是会计档案工作更加严格的管理，构成了中国推行财务共享模式不可避免的成本。
既然不可避免，就要努力转化。可能路径有：
（一）扩大处理规模
在财务共享的基本模式下，进一步整合与会计档案各环节相关联的会计基础工作，在综合平衡寄送、存储、沟通的成本基础上，建设统一的会计档案标准化、数字化处理平台，通过规模效应平衡与会计档案处理工作相关的会计基础工作成本；而在规模基础上的标准化形成国家及行业标准后，大型企业FSSC会计档案基础处理能力甚至可以考虑对外承接更多会计档案标准化、数据化处理工作，加快回收建设FSSC所投入的成本。
（二）增加处理事项
在财务共享的基本流程上，综合利用会计档案的生成、流转等环节增加提取或处理审计、风险控制、其它业务管理等部门所需要的基础信息或事项并进行初步加工，作为上述部门日常管理和发现问题的数据来源，减少上述部门日常基础检查工作成本及频繁调用会计档案导致的成本。比如在档案形成后进行档案稽核，不仅可以检查以前环节会计基础工作质量和存在的问题，还可以通过统计手段和标准化方式提取、记录、整理会计档案中体现的、不同业务处理可能存在的问题、瑕疵或征兆，寻找业务风险点，并定期出具检查结果报告提供给相关职能部门进行共享。
在中国特定国情下推行的财务共享模式，企业会计档案管理工作从原来横向、属地化处理特征转化为纵向、流程化处理特征，并与纵向处理流程各环节进一步融合。无论从形式还是内涵上看，会计档案管理工作都已发生变化，需要以新的眼光审视和积极把握。在财务共享模式刚刚起步的今天，最需要的就是尽快探索并推出基于新环境、新内涵的会计档案基础工作行业标准。
【参考文献】
［1］ 上海国家会计学院.成为胜任的CFO
――中国CFO能力框架研究报告[M].经济科学出版社，2006.
财务共享流程标准化范文3
近十年以来，随着全球经济一体化及信息化的迅速发展，越来越多的企业通过借助共享服务和外包的理念，推动企业财务职能的转型，开始实施或者规划共享服务建设。FSSC作为企业集中式管理模式在财务管理中的最新应用，旨在通过一种有效的运作模式实现规模效应，降低企业的运作成本，提高财务管理水平及效率，优化企业的核心竞争力。
A跨国集团公司于2012年开始组建中国区FSSC，为集团下属中国区的十余家企业提供会计及报告服务，纵观其创建、发展到成为企业财务管理坚强后盾的整个过程，笔者认为FSSC的成功离不开以下几个方面：
一、通过统一的信息系统建立财务共享服务平台
2015年安永财务共享服务调查报告中提到，有69%的受访企业认为统一及高效的系统是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受访企业认为在FSSC建成进入到运营的过程中，面临的最大挑战是信息系统。在FSSC的模式下，远程财务流程需要建立在强大的网络系统和企业信息系统的平台之上的，ERP系统的出现为财务共享的推广提供了技术支撑。
ERP是在MRP（制造资源计划）的基础上发展起来的，它以供应链为核心，强调流程的规范化，通常包括了财务、供应链、生产制造、人事劳资、成本管理、报告等模块，是实现企业管理信息化的主要技术手段。ERP系统的基础是财务子系统，是业务管理与财务管理的一体化软件。FSSC不同于传统的财务会计工作方式，它建立在类似流水线作业的运作模式上，因此能够借助精细化的专业分工、标准化的流程和将ERP系统中的财务核算功能从各个子系统中抽离出来集中管理，建立一个财务共享服务平台，运用相对独立的系统、组织机构和统一的标准，为企业提供一种降低管理成本、提高管理效率的运行模式。
A集团公司下属的各家企业曾经使用不同的财务信息系统，在会计核算和流程管理方面缺乏统一的标准，A集团公司于2010年开始在中国区的所有企业中采用某ERP系统陆续代替了其原有的财务信息系统，通过统一的信息化平台管理财务制度、职责分工、业务流程、内部控制及数据标准，借此实现了集团财务管理的标准化，为后期构建FSSC打下了坚实的基础。
二、企业业务流程的标准化和优化
业务流程是FSSC运营中重要的组成部分，流程设计的顺畅与否决定着未来业务执行的效率和质量，而信息化的建设也依托于流程的建设，流程设计的完善与否决定着信息化系统自动化投入的程度。流程标准化的目的是对重复性高、可复制性、业务量大的业务进行集中处理，通过实施统一的标准和程序，消除重叠机构在重复业务操作流程上的不一致性，从而建立标准、规范的业务流程体系，同时对流程及作业的执行进行管理，不断提高FSSC的工作效率与服务水平。
在建立FSSC的过程中，如何对个别流程进行标准化或流程再造是建设初期经常遇到的难题。A集团公司采取的是“先统一标准，再优化改造”的做法，这样做的好处就是在业务标准化集中处理的过程中，对流程的改造将变得更加容易，同时也减少了FSSC引入初期的一部分阻力。
为了先统一标准，A集团公司FSSC内部成立了专门的营运小组，先收集了解各企业相关业务的现有流程，再比较差异，分析每项子流程的优缺点、内控要求及可推广性，通过全方位的对比，发现相同业务事项在不同企业中操作流程的差异，这些差异就是业务流程标准化建设的重点关注内容。营运小组在对现有流程进行了对比分析之后，根据集团的实际业务情况，实施标准化设计，帮助企业废除冗余的步骤和流程。在标准化过程中，营运小组还采用了业务场景模拟模式，对标准化后的流程实施业务发起端到?务核算端全过程的 “端对端”模拟测试，以确保每个末级流程符合企业实际情况，保证了可操作性。
鉴于流程的优化改造是一个不断更新的工作，营运小组在FSSC投入使用后，继续负责理清需要优化的流程，并组织设立优化项目。该小组选取了一系列关键性指标，通过关键绩效指标的形式评价各业务小组的工作业绩及效率，定期与企业的财务负责人回顾期间内关键绩效指标的变动情况，分析讨论导致未达标业绩指标的影响因素。对于大部分企业存在的共性问题，营运小组会通过六西格玛、价值流分析等精益管理工具，分析原因并及时提出解决方案，对现有流程进行优化。这种持续改进的工作方法有利于提高FSSC整体的工作效率，改善服务质量，提升财务信息质量及透明度。
三、合理定义实施共享服务的内容与范围
由于FSSC的建设会涉及企业组织内部的变革，以及权利和利益的重新分配，因此应该制订整体策略，合理规划实施共享服务的内容与范围，明确哪些业务流程需要被纳入到财务共享服务的范围中。
A集团公司在财务转型与集中管理的过程中，首先纳入FSSC的流程是与日常业务相关的流程，例如总账、应收账款、应付账款、固定资产、资金管理等业务，因为这些流程属于公司的基础性财务核算业务，它们和交易性流程的联系较为紧密，存在着前后端的关系，操作流程相对容易标准化，且交易量较高，有利于实现规模效益。对于一些高价值的流程，如财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、风险管理等，A集团选择将它们保留在企业内，因为这类流程和企业的业务活动结合更为紧密，受业务特性的影响比较大，且与管理决策相关度较高或涉及机密信息的流程，标准化的难度往往比较大。
同时，为了清楚定义企业和FSSC在各业务流程中的责任和义务，FSSC与各企业签订了服务水平协议（SLA），在前期制订的各标准业务流程的基础上划分FSSC和企业的责任范围，该服务水平协议也是FSSC与各企业互相沟通及业务评价的重要依据：FSSC的所有工作都将基于服务水平协议，而各公司可以根据服务水平协议评估FSSC的绩效，有效地避免了未来可能发生的冲突。
四、建立有效的绩效评价体系
财务共享在本质上是一场战略性质的流程再造，其绩效管理是运营管理中至关重要的一部分，也是FSSC能否实现其预期目标的决定因素之一。绩效评价是绩效管理的基础，在FSSC的绩效评价方法方面，IMA（2010）在《管理会计》公告中提到较多的是KPI（关键绩效指标，下略同）、BSC（平衡计分卡，下略同）和Benchmarking（标杆管理，下略同）三种方法。其中KPI是从共享服务的实施效果出发确立绩效考核的关键指标，BSC则着重于从业务流程入手建立FSSC的绩效评价体系。国外企业对前者的认同度较高，而国内很多企业更偏向于选择BSC。
财务共享流程标准化范文4
一、财务转型是公司提高核心竞争力的迫切需要
首先从公司内部来看，真实可靠的数据是一切经营管理的起点和基础。公司财务数据真实性不解决，经营管理就始终缺乏坚实的基础，但目前公司的会计核算及时性、真实性和可靠性已受到严重的拷问，现行的经营与管控模式不断出现弄虚作假问题，恶性财会挪用、截留和贪污案件令人震惊，财务管控暴露出的问题和潜在风险不得不反思，因此公司原有的管理基础面临挑战，人保公司的帐套包括“一本帐”还建立在县支基层公司基础上，无法适应集中、高效、大生产的客观需要，在转型过程中已明显转不动。应该说，当前公司财务管理者面临着来自三个方面压力：外部监管、检查越来越严格，责任追究制度越来越严厉，内部经营管理的不透明地带存在极大不确定性，财务人员迫切需要扭转这种坐在火山口上的局面，这是使财务工作常态化的当务之急。
其次从行业间来看，当前一些大型的商业保险公司也在积极转型，尤其是平安保险公司在经营模式的集约化转型上更是先行一步，建立了大区后援服务中心，采取集中会计作业方式，按统一标准实现了费用票据审核和资金集中支付，超过一定额度的单据都集中到总部审批，这种情况下，基层作弊的机会就减少了。这些先行探索转型的保险公司，依靠先进的理念和管理模式，通过更好地整合资源，已不断在市场竞争中抢占了先机。作为非寿险行业“老大”的人保公司，实际上是没有时间再等待传统管理模式下人的自我醒悟了，只有通过科学的组织再造、流程再造和技术再造，加快实现新时期财务转型。
二、财务转型的途径是“集中先行”
一是通过财务集中，全面提升财务基础平台建设、工作质量和管控水平，实现会计核算的集中化和标准化的同时，确保会计核算的真实性和准确性。二是通过集中，采取集中会计作业方式，按统一标准进行费用票据审核和资金集中支付，有效降低公司财务风险和经营风险。集中的目标是建立“核算及时准确、风险管控有效、资源分配合理、评价考核科学”的财务管理体系，推动财务管理由分散化经营向集中化管控转型；由粗放式经营向精细化管理转型，由外延式增长向内涵式增长转型；由单纯追求规模扩张向实现有效益发展转型。从而推动公司经营管理的转型、企业文化的转型和发展模式的转型。
三、人保公司“集中”的实践
1．“集中”的内涵。目前，人保财险在进行财务规划的基础上，正在施行总、省两级核算的“集中”，这种集中并非简单的财务核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的财务组织原则，对整个财务运营模式实行深度转变，“集中的更集中”是指将大量简单、重复的财务核算工作集中起来，达到集约、高效、规范、标准化的目的，将关健的财务风险，如资金、资产、准备金计提、账务调整、月度、季度、年度预算审批等进行集中管理，达到有效控制风险、加强财务管理的目的；“分散的更分散”，是指将财务细化的预算开支、灵活配置资源、多维度的业务进度监控、费用及手续费管控、盈利分析、业绩评价与考核等功能尽可能分散，贴近业务一线，以更高效、灵活应收日趋缴列的市场竞争，决策支持、分析。
2．“集中”的目标。在财务职能准确定位，组织架构、操作流程全面优化的基础上，以信息技术手段为依托，通过实行资金的集中收付，会计核算的集中化、标准化处理，最终建立高效的财务共享服务中心，以达到加强风险管控，提高财务服务质量和效率、降低核算成本的目的，实现公司财务从“被动核算”向“主动管理、主动服务”的深层次战略转型，从而使公司保持长期竞争优势。建设省级财务共享服务中心，人保公司分为两个阶段进行：第一阶段是从2010年开始在现有系统基础上，陆续实现资金支付和核算的省级集中；第二阶段是从2012年开始在实现省级集中的基础上，依托新财务系统的建设，按照国际先进理念将省级财务共享服务中心建设成为服务导向、流程化、高效运作以及持续优化的共享平台。
3．实践中的“难点”。按照上述目标，目前人保公司在所有省份均已完成了第一阶段资金支付省级集中。同时，核算集中已紧锣密鼓开展，总公司和省级分公司均相继成立了财务共享服务中心。随着核算集中工作的推进，集中所带来的一些“困难”纷至踏来：（1）银行退票大增，引发客户投诉。公司在优化流程的设计中，在思想理念上，首先改变了传统的省、市、县各层级数据和审批的流转，突出流程链上的各个节点，强调事项“端到端的流程”，强调流程的起点在业务端，要厘清业务与财务的岗位职责，减少流程冗余环节及单据流转数量，让最有能力管的业务岗位管住理赔的事。在实际赔款支付流程设计上，要求理赔部门全权负责理赔支付的审核及领款人信息搜集工作，财务环节不再对付款信息的真实与合理性审核把关，支付赔款凭证从理赔系统传送到财务系统，无需交接纸质单证。审核环节减少了，数据流转速度是加快了。但也随之带来了一个突出的现象，即银行拒支和退票大幅增加。以某省公司为例，流程改变后的第一个月（4月份），银行拒支及退票1887笔（金额为887.47万元），银行拒支及退票率4.1%，5月、6月银行拒支及退票率仍继续上升。究其原因：主要是理赔部门对理赔支付的审核及领款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏对银行退票率指标的控制与考核。（2）退票的后续管理跟不上，退票重支不及时。据统计，6月底某省公司银行退票长达2个月仍未能成功付出的款项多达几百笔。随着时间的推移，银行退票量的持续增加，大大延长了支付周期。（3）支付信息反馈不及时，客户满意度下降。2010年底人保系统已基本实现了省级公司集中支付资金，但由于资金支付查询平台的配套建设未完全跟上，资金支付后，客户想获得资金支付信息很难查到，或查到的时间较长，客户满意度下降。（4）落后的核算模式与核算方式，“集中”运行效率不高。人保公司转型前的核算方式与国内先进行保险公司相比至少落后5～10年，是一个会计核算系统的生命周期，落后的表现：一是财务、业务系统设置基本模纺手工处理模式，系统流程繁杂、如果某个环节出现延误，则整个作业链将发生停滞，以致有的岗位的闲暇等待时间远高于有效工作时间。二是系统得不到有效的整合，运行效率较低，日常核算中，财务人员需花大量的时间进行系统维护和手工登记备查账。三是财务收付费系统与业务系统脱接的情况较严重，导致系统间数据不一致。四是分散的财务核算，客观上给各级公司变通核算大开方便之门。五是系统岗位设计无法根据业务量灵活调整，造成系统岗位设置刚性与人员总体较少的矛盾很突出，内控措施难以落实。现尚属“集中”的初期阶段，在系统不支持的条件下进行的核算集中，在全省财会人员总量不能增加的前提下，既要满足省级共享中心核算集中人员的需要，地市分公司又不能减少人员，以致共享中心人员不足的矛盾显得十分突出。
四、借鉴与思考
1．优化整合流程，理顺公司内部价值链。核算效率低，更深层次的原因是公司内部价值链不顺，内部大量的重复劳动，业务单元之间不协调，导致整体运作效率低，流程是依托价值链设计的，流程设计的科学有效与否和是否有合适的组织架构相配合，是决定共享服务中心成败的关键之所在。目前，人保公司正着力打造“五大集中”即信息技术集中、理赔集中、客户服务（95518专线）集中、出单集中。财务集中与业务集中、服务集中、IT集中能在流程上、管理上实行了有效的对接。
2．规范管理，提高服务效能。财务共享服务中心建设初期，需在规范化、专业化、标准化、产品化方面多下功夫。规范化是管理、制度、流程的统一、有序；专业化是财务共享服务中心的基础支持；标准化是共享服务中心要使用标准和优化的服务流程；产品化是财务共享中心服务应有严格的计价规则，并得到内部客户的认同。财务共享服务中心只有严格遵守数据标准化和内部控制等要求，保证必要的一致性和标准化，才能提高管控水平，降低风险。
3．建立有效的沟通机制。沟通是由服务的特点决定的，也是服务的重要内容。财务共享服务中心在公司内部要从操作层、执行层和管理层建立三级沟通机制。管理层方面要通过邮件或见面等方式进行非定期的沟通与交流。在执行层要定期召开会议，就关键问题进行讨论，分析存在的问题。在操作层，财务共享中心要拥有专业的流程跟踪和质量管理团队，定期与业务单元召开例会，互相交换信息，对日常信息进行回顾，不间断地了解内部客户需求，解答内部客户疑问，及时发现问题和解决问题。只有在公司内部应建立共享服务中心、分公司业务单元、总公司有效的沟通机制，才能确保共享服务中心顺畅的运行。
财务共享流程标准化范文5
（一）财务共享的定义
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义
舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”
全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、财务共享中心的设计、组建与实施
（一）财务共享服务中心的先期评估
财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享面临的风险与问题
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。
（四）信息安全风险
首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、财务共享中心建设的保障措施
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP系统
首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。
作者单位：
财务共享流程标准化范文6
[关键词] 信息化；出版企业；财务；工作效率
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 013
[中图分类号] F275；G23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0022- 02
出版企业信息化推动了财务系统作业流程的重组和创新，不仅提高了财务系统运行的效率，也提高了经营管理的效率。财务管理信息系统对传统会计工作业务流程的改变、信息来源的改变、会计人员岗位的变化、会计人员角色的变化、工作方式的变化产生巨大影响。
1 提高了会计核算效率
财务管理信息系统使传统的会计核算成为高效的处理者，发挥集中大量和常规财务交易处理的规模经济效应，提高业务会计处理效率，降低财务成本，使财务管理能释放有限的资源用于决策支持。
1.1 降低了核算工作量
财务管理信息系统，使会计人员大量的数据收集、加工工作由系统自动实现；大量涉及采购、销售的应收账款、应付账款及存货的信息，直接由相应管理系统自动传入财务核算系统；规范的账务处理和报表输出业务，也可通过系统预先设立而自动完成。
1.2 减少会计计量工作
财务管理信息系统，对大量的规范的业务计量都可以在初始设置中加以预先设置，自动生成相应分录的凭证。记录工作由系统自动完成，计算和报告中的大量工作也能通过系统设置而自动完成。
1.3 确认变得更为重要
传统的会计核算业务由财务部门进行，而财务管理信息系统将财务的核算职能分解到企业的各个部门，由不同部门的人员共同完成。会计工作不再以事务管理为特点，不再局限于本部门范围内，而是着眼于业务流程的全过程。在财务管理信息系统中，会计人员日常核算中大量而重要的工作就是审核确认，以确定有关信息是否纳入账务系统进行核算。
1.4 提高了会计信息质量
信息系统的集成可靠地保证了会计信息的相关性、可靠性。财务集中核算通过标准化的流程和处理原则，确保提供正确的财务数据，系统信息的实时反映也确保了会计信息的及时性。
2 成立了财务共享服务中心
成立共享服务中心，必须以数据集中作为前提条件，是企业集团实现全面财务转型的承上启下的关键一环。只有首先实现了所有数据的在一个系统平台上的集中，操作流程的标准化，财务共享服务中心组织的搭建才会变得有意义。整合财务管理平台，设立共享服务中心，可以实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、预算管理、成本管理、资产管理等方面的需求。财务共享服务中心的模式，使财务部门成为出版企业集团“高效的处理者”的最重要举措之一。
2.1 财务共享服务中心的共享范围
①日常会计交易处理。按照标准的核算流程、标准的会计科目、标准的会计分录进行集中处理；按照业务类型进行分工、提高个人处理效率。②资金收付结算。通过资金管理平台（MPC），实现资金集中收付，提高集团整体资金使用效果、降低整体资金使用成本。③费用报销审核。各项企业费用、员工费用集中由共享服务中心进行处理，集团统一费用报销标准，通过审核有效防范舞弊。④期末合并会计报表处理。统一每月关账时间，按照关账时间表进行统一操作，提高合并报表效率。
2.2 发挥集中和分权的优势
共享服务中心结合了集中财务管理的集团企业经济规模、财务控制标准和关键性技能等优势，以及分权财务管理的企业所有权优先、事业部拥有控制权和对市场反应及时的优点。回避了集中财务管理的反应滞后、企业所有权弱、事业部控制权弱，以及分权财务管理的没有财务控制标准、额外成本高、没有协同或一体化等缺陷。所以，以标准化和信息平台为基础，共享服务中心模式能发挥集中和分权的优势，同时避免两者的缺陷，通过增加控制规模，削减财务成本，提升了会计核算效率。
2.3 明确服务水准及责任
共享服务中心的财务核算流程在核算中心、集团企业财务和业务单元财务之间进行互动，明确转交步骤，制订具体的服务质量标杆。共享服务中心与财务部门工作高效衔接，高效、准确地完成核算工作，确保财务核算和财务报告符合相关制度规范和法律法规的要求。通过撰写《岗位手册》（岗位职责描述），实现人员岗位匹配，定岗定编，消除重复功能，提高业务关键流程的控制质量，降低了孤立的信息系统和不统一的数据定义为财务核算集中带来的风险。
2.4 提高流程操作效率，降低管控风险
财务共享服务中心成功的一个关键因素，是共同的或连接的系统平台以及实施有效技术带来的好处得到最大化。流程设计描绘了财务共享服务中心与地域性业务单位之间的一种新的工作方法。财务共享服务中心使用标准技术，使流程操作标准化。通过流程标准化、科目标准化、账务处理原则标准化，改善会计核算效率。通过设计流程图、汇总流程单证明细表、编制操作手册、编制内控规范，提高财务核算透明度。通过财务操作的集中管理，从而降低出版企业财务控制的风险。
3 实现了资金集中管理
企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。企业对财务的管理，说到底是对资金流量的集中管理与控制。加强财务资金管理，不只是事后算账、做账、统计、结算，而必须是把财务资金管理作为整个企业管理的核心，通过信息化建设，使之贯穿到生产经营的每一个环节，从市场调查、项目论证、洽谈合同，到收取订单，以保证出版企业取得最大的经济效益。
3.1 资金管理的主要职责
资金管理的主要职责是在确保强有力的风险管理和金融灵活性的同时，通过实施相关战略、战术，以促进股东价值最大化。资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算中心的管理模式；在此基础上，资金存流量形成积累与增长、银企关系逐步强化，增加了盈利和流动的重点，资金融通和投放职能得以发挥，衍生出内部银行和财务公司的管理模式。
3.2 资金管理的战略定位
资金集中管理的战略定位就是成为加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用率的管理机构，发展成为为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。其目标就是改善现金流，提供财务的机动性，减少财务费用，降低管理税率，实现最小化风险，确保一个健康的资产负债表。在战略举措方面，作为集团企业财务杠杆，拓宽融资渠道，筹措低息资金。通过信息化建设，加强资金管理系统基础设施，建立财务公司风险管理系统及管理评价体系。
3.3 资金集中管理的运用
目前许多出版集团和成员单位实现了财务的集中管理，集团总部的财务部门可随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，实现了集团层面的报表合并。出版集团下属各单位一般都是一级法人，各成员单位在经营上具有较大的灵活性，内部交易较多，集团财务成为单纯的管控中心。成员企业在结算中心开设的银行账户里列二级户，二级户分收、支双户，成员企业所有收入当天入收户，支户按周计划拨付资金。通过结算中心在整个集团内调度资金，实现了对各成员单位资金的集中管理，使暂时闲置的资金随时可找到用途，极大地提高了资金的使用效益，实现了资金的监控、融通、投放、结算等先进企业的资金管理应用。
主要参考文献
[1]王海林，续慧泓.财务管理信息化[M].北京：电子工业出版社，2009.
[2]樊海云.信息化规划与实践：信息化价值创造从无序到有序[M].北京：清华大学出版社，2008.
