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财务共享的含义范文1
财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式，可以显著降低运营成本，提高效率，因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析，剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题，并提出了完善一些建议。
关键词：
集团公司；共享服务模式；问题；对策
一、共享服务模式的含义及特征
（一）共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
（二）共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。
二、集团企业财务共享模式中存在的问题
（一）信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广，既涵盖母公司的总体协调、集中管控，又涉及各子公司分散式经营的特殊情形，财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。
（二）变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构，一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的，是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改，组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革，如果没有妥善处理好利益关系问题，将会给企业带来运营风险。
（三）员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式，财务人员集中处理业务，相比传统财务组织，这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行，需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下，财务服务专业性强，工作流程标准化，技术含量高，对员工素质要求要有一定提高，一般事务处理的财务人员明显不能胜任，如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训，一方面，企业人员流失会不可避免，另一方面，企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用，为企业带来应有的效益。
（四）政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同，因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难，企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。
三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策
（一）以信息技术为支撑，完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中，企业管理层应该积极参与进来，掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时，给予规划和建设部门足够的人力物力支持，保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作，确保系统的高效性能。
（二）规范人员管理，组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式，是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前，更多的让财务人员参与进来，提供建议，发现问题，同时对财务人员进行专业化的培训工作，如系统操作、业务规则、稽核方法等，以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。
（三）规范流程，信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构，合理分工，保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动，并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括：具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等，企业应结合业务实际，完善制度标准，为职责的正确履行奠定基础。
（四）完善绩效管理，强化监督为保障企业集团长期健康发展，以及考核共享服务中心的工作绩效，我们需要建立完善的绩效管理体系，降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时，企业应做好监督工作，确立完善新型监督体系，采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。
四、结语
新型管理模式给企业集团带来新的变革，但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时，管理层应高瞻远瞩，从集体利益出发，以科学的态度、创新的思维，引导财务共享服务向着科学的方向发展。
参考文献：
财务共享的含义范文2
对于我国国有企业而言，亟需依托现代化技术手段，建立财务共享服务中心，从而实现资源的优化配置，提高数据的准确性，避免财务管理与核算工作出现问题。本文对财务共享服务中心做一个简单的介绍，并结合中移全通系统集成有限公司实际，提出国企分公司在财务管理中的新对策，全面实现科学经营。
关键词：
国企分公司；财务管理共享服务中心；核算工作
现如今，世界市场逐渐形成，公司与公司之间不再是独立的经营个体，而是集中管理的新模式。国有企业在我国经济中占据着十分重要的作用，如何做好分公司的财务管理工作，将分公司与公司的核心业务整合起来，建立财务共享中心，就成为了当前的重点工作。当然，这是一个长期和艰巨的任务，在新技术的应用下，本文就对相关手段和财务共享中心的建立做一个简要的分析，从而切实提高公司的经营水平。
一、有关财务共享服务中心的概述
共享服务中心，以共享和服务为核心，在《共享服务精要》中明确提出了他的含义，即共享服务是行动的指南，它能够将一个独立的管理体系转变为信息和资源共享的新体系，通过各种业务之间的整合，做好数据的传递和共享。与原来的单独管理不同，共享服务中心能够将各类信息在分公司之间实现共享，减少了纸质文档传送存在的不足，并达到节约成本的目的，提高工作的效率和质量。从技术上分析，“财务共享服务”是将信息技术利用起来的一种手段，突出技术优势，有助于信息管理更加科学，也能够优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务管理模式。
二、财务共享服务中心实施的前提
财务共享服务中心的运用和现代化技术的推广，并非一个简单的过程，它需要长时间的探索和努力，需要将各类信息整合起来，突出技术优势。从某种意义上而言，最重要也是最关键的一点，就是制度的保证与完善，只有落实科学的体系，按照规范化的制度实施作业，共享信息，才能保证数据的准确传递和共享，才能确保业务的正确开展。为实现这一目标，目前市面上有很多先进的财务管理系统，如：SAP系统、金蝶EAS系统等，都集成了财务管理、人力资源管理、运营管理等ERP基础核心模块。财务管理系统在业务上完全与其他子系统(如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块)高度实时集成。其优势在于，能够实现信息和数据的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同类型公司的经营需要，做到了内部和外部信息的整合应用。
三、财务共享服务中心的运作模式
(一)财务共享服务中心模式下的核算方法
与传统的核算方式不同，基于现代化手段下的财务共享服务中心运作方法，打破了固有理念的束缚，是对现代化技术实施的科学性应用。现如今，我国公司和国企改革深入推行，企业规模不断扩大，传统的财务管理与核算方式自然无法符合需要，只有推行新的管理，落实共享技术，才能更好的适应企业壮大发展的要求。因此，要提高企业的管理能力和水平，必须要将IT技术和先进的ERP软件有机的结合在一起，搭建网络集中管理模式。实现信息的有机整合，做好财务核算、、费用报销、资金管理、档案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理体系，从而进行集中化的财务核算工作。
(二)财务共享服务中心模式下的报销系统
基于财务共享服务下的中心管理模式，要落实好管理核算，必须提高报销系统的科学性，简言之就是要推动网络技术的发展与应用，将财务管理工作集成起来，构建网络信息管理平台，搭建新的管理方法。财务管理工作可以实施在线、实施监控、实时提交和反馈任何问题，可以及时处理问题，各部门可以及时提取各种信息，实现真正意义上的资源共享。网络报销的实现，彻底改变了传统报销模式下的各种问题。员工在网络报销系统中填写电子报销单，包括报销事项、涉及的费用科目、员工的姓名、部门、账户等信息，填好后系统会直接流转到上级审批人，在上级审批人电子签名审批后，报销单就流转到财务共享服务中心的成本费用会计，成本费用会计进行审核通过后生成会计凭证，出纳收到生成的报销电子数据，通过集成的银企平台直接将加密数据送到相关银行，由银行进行付款，然后出纳核对银行付款成功的数据并通过报销系统确认付款成功，报销人所报销的费用就通过网银系统将款项直接划拨到了员工申请的账户里。
(三)财务共享服务中心模式下的资金集中管理
对于任何一个公司而言，资金都是管理的重点和基础，对于企业发展起到至关重要的影响。分公司是国企公司中最重要的部门，它的发展与建立直接影响着公司的发展，在分公司中同样要开展财务的严格管理与核算的准确落实。也只有实现资金的集中数据分析，才能更好的利用资本，加强领导对公司的认识，避免出现决策失误，为整个集团的发展奠定坚实的基础。对此，在计算机技术和网络化应用的推广之下，企业必须推行实施一体化进程，开设网络化管理。将银行建立于企业管理之上，推动全球经济的一体化模式，开创新的管理方法。具体而言，国有企业要充分应用信息技术，推行最新的管理手段，建立完善的财务管理与核算体系，实现“银企互联”，使公司与银行无缝对接，从而达到集中开户、集中结算、集中运作。
四、结束语
财务共享的含义范文3
摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享的含义范文4
关键词：现代化企业；财务共享服务；构建
经济全球化的发展，跨国公司以及集团企业的出现以及信息技术的快速发展，使得企业经营管理模式也逐渐改变，企业的财务职能也发生变化，企业的经营管理需要及时、真实的信息，并保证财务信息的共享，这种情况下财务共享服务出现。财务共享服务已经在我国有了一段时间的发展，想要实现财务共享服务模式的构建，从而实现企业的集约化发展。财务共享服务是一种新的财务管理方式，能够使企业的运营成本得到降低，促进企业控制力以及竞争力的稳步提升，并且逐渐受到人们的青睐。
一、财务共享服务模式的概述分析
1.财务共享服务模式的含义及内容
共享服务模式是从各个业务单元中将内部的非核心业务分离出来，将其集中到新的能够实现计费服务半自主业务单元[1]，减少成本支出，促进效率以及服务质量的提升。财务共享服务就是利用网络技术，对财务业务流程进行标准化、流程化的再造，财务共享服务中心集中处理，减少企业成本，促进服务质量的提升，使客户更加满意，这是一种创新性的企业核心业务的管理模式。财务共享服务中心是新的财务管理方式，以客户的实际需要为出发点，与企业内部以及外部签订服务水平协议，以市场价进行费用收取[2]，从而提供专业化的共享服务。能够将分散的业务整合到财务共享服务中心，实现集中处理，从而使企业将更多的精力放在核心业务中，保证资源整合，减少成本，促进服务水平的提升。
2.财务共享服务的模式
要构建财务共享服务中心，需要先解决模式问题，也就是使用各种财务共享服务模式，当前可以将财务共享服务模式分为基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式4种[3]。基本模式是财务共享服务模式的最为基础的形式，将企业各单元的日常基础业务进行整合，实现规模经济，减少成本，促进流程更加标准化。在财务业务活动中，需要处理应付账款、工资支付等业务，这一环节中构建共享服务中心主要注意地址、人员以及工作标准等。市场模式是高于基本模式一种管理模式，不仅要对日常的业务进行合并，还需要主动向市场提供一些增殖性的业务[4]，使控制与服务职能相分离，共享服务中心利用服务收费对成本进行抵偿，从而减少成本支出，强化服务水平。高级市场模式在国外大型集团以及跨国公司中使用比较普遍，这种模式下，客户的自更大，可以选择自己满意的共享服务机构，并且收费逐步实现市场化，能够在满足企业内部需要的同时提供外部服务。这种模式能够更好地引入竞争，使客户获得更好的服务选择。共享服务中心是独立的经济实体，能够依靠自己的专业技能、知识技术等，以服务提供者的身份参与到市场竞争中，实现自负盈亏。还可以对产品以及服务进行升级，获得更多的新客户，使企业进一步发展。我国中，这种模式的跨国公司比较少。
二、现代化企业财务共享服务构建的必要性
企业中建立财务共享服务中心能够实现成本的降低，主要有人力以及其他费用等。对财务事项进行集中性的处理之后，原有的分支机构中的财务管理人员数量会有所降低，共享服务中心的操作管理人数会少于原有分支机构中的总人数，能够很直接的减少人力成本。企业发展中，管理层都希望尽量不增加或者是少增加成本。通过这种财务共享服务模式也能够促进管理质量的提升，实现管理目标。共享服务中心利用集中核算与支付的方式简化账务工作，保证分工更加明确，促进工作效率以及效果的提升。在财务共享服务下，账务能够被分成几块，每一块都有不同的岗位划分，每个岗位可以处于一定数量的工作，对财务共享服务人员的素质水平要求也会降低，很多优秀的财务人员就会有更多的时间和精力去分析和决策企业财务发展。财务共享服务中心是能够对企业财务信息进行加工处理，保证企业信息的科学准确。共享服务中心能够获得更多财务核算之外需要的信息，从业务报销的前端开始，利用人力资源管理系统、客户信息管理系统对企业员工以及客户信息进行查询，获得更多更价值的信息，从这些信息中获得创造性的价值因素，使决策更加科学。此外，还能够促进会计科目的规范以及标准化，共享服务后，能够对企业的会计科目进行统一管理，会计科目的变化需要经过逐层的审核，保证报表内容的可比性，财务人员能够通过企业资源计划平台了解企业信息[5]。
此外，现代化企业构建财务共享服务也能够满足市场竞争的实际需要。网络信息技术的快速发展，使得企业的财务管理日渐网络化，企业的会计核算以及控制也会发生巨大的变化，传统的财务管理模式已经不适应企业的发展需要，共享服务的模式能够利用网络信息技术促进运营管理水平的提升。实施财务共享服务中心，能够转变以往财务人员的工作方式，财务人员不在于业务人员直接联系，财务共享服务中心的人员只是面对业务，这种情况下的现象就会减少，财务部门能够利用共享服务平台对企业的业务以及历史进行查询，能够及时发现财务处理过程中的问题。并且财务共享服务中心的人员不再是分支机构管理，直接由总部管辖[6]，在处理业务时能够更加客观、独立。
三、现代化企业财务共享服务中心的构建设计
财务共享的价值与意义并不只是简单的操作，以及财务信息质量的提升。财务共享需要至于财务转型的框架内，为其提供大量的数据、组织以及人力资源保障，通过财务的转型实现管理的转型，最终促进经营发展的转型。通过财务公告向实现财务管理的创新与变革，有机结合财务共享、全面预算、运营数据等工作，保证决策、会计核算以及财务管理更加高效、协调，更好的服务于企业的发展与创新，满足现代化企业的精细化发展需要。
1.总体框架设计
在企业的财务管理模式下，将财务共享服务中心设立在集团总公司财务部之中，对母公司以及子公司的会计核算以及审核进行统一管理，促进整个集团会计一级核算。财务共享服务中心对总部以及各个子公司的会计核算、资金收付以及相关的审核工作。子公司的财务部门不会再对账务以及资金等进行管理，总公司财务部门管理和考核财务共享中心以及子公司的财务部门[7]，从而使总公司以及各个子公司的财务部门能够将更多的资源以及精力投入到业务以及决策中。财务共享服务中心的整体设计图如下：财务共享服务模式下，总公司与子公司的财务框架是保持不变的，但是在核算、管理等方面会适当的分离，促进管理水平以及效率的提升。在总公司的计财部设立财务共享中心，对基本的会计业务进行统一的核算，使得其工作量大量增加，但是对于子公司而言，能够促进其财务的转型，保证运行以及业务响应能力的提升。
2.组织结构设立
在拥有企业总部、区域管理总部以及营业部的组织结构中，财务共享中心一般建设在总部，在区域设立财务共享中心的派出机构，取消营业部的财务组织。将电子化远程报账系统设立在企业总部，集中审核办理区域总部的财务事项、会计处理以及资金支付等，实现会计凭证以及报表的自动化生成，使企业的会计核算以及经营管理需要得到满足。区域管理总部要在报销财务审批的前提下，由专人利用财务系统将报销单据上传到财务共享服务中心，由其集中审核，保证后续工作的科学推进。按照上述的分工，区域总部以及营业部的工作内容会发生变化，如果没有事先对这一问题进行明确，共享服务过程中就容易出现责权混乱的现象，使得共享服务质量得以提升。在共享服务组织机构的构建过程中，需要对人员以及职能进行充分的划分，共享服务人员不仅要掌握一定的业务知识，还需要有很多综合管理知识。
3.对标准化流程进行改造
共享服务中，流程的共享是其核心内容，现代企业要构建财务共享服务中心，需要进行科学的发现、评估、实施以及运营，保证流程的持续化发展，促进流程设计的科学合理。企业要促进流程运行效果的提升，满足客户需要，就需要对现有的财务业务流程进行分析，保证实现科学、标准化的流程，促进现代化企业实现可持续的发展。财务共享服务中心服务流程的具体流程如下。
4.构建信息系统
财务共享服务中心的构建以财务信息化平台作为基础和前提，能够使会计信息实现安全的传送，客户能够通过共享服务中心的信息平台获得共享服务。信息技术会对财务共享服务中心的形式产生影响，使用现代化的信息技术平台能够保证企业财务共享服务中心的顺利构建。财务共享服务信息化平台能够实现多节点资源的共享，为客户提供财务业务的支持，信息系统的设计需要考虑系统的兼容与安全性。平台架构上，平台由四部分组成，分别为企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像扫描系统、网上支付和银企互联系统[8]。
5.建立绩效评价体系
财务共享服务中心的绩效评价体系建设需要同时考虑成本、效率、质量、满意度等各个方面，共享中心绩效评价体系要从宏观上对财务共享服务中心的发展以及价值创造进行把握，并从微观上对这些因素进行分解。当前比较常见的评价方法有以平衡计分卡为代表的企业绩效评价方法，以六西格玛为代表的过程改进方法，以及用于约定和客户之间绩效关系的服务水平协议[9]。财务共享服务中心绩效评价体系的构建需要明确对象，将财务共享服务中心与员工作为绩效评价的重要对象。财务共享服务中心利用生命周期理论可以分为初创、成长以及成熟期。初创期，就要集中精力减少成本，提高效率。成长期要注重组织效益的实现，关注员工与客户。进入成熟期，重点工作应转移到企业的运营、员工的长远发展以及为客户提供优质服务上。财务共享服务中心绩效管理体系还有信息技术、激励措施以及沟通机制等作保障。总而言之，绩效管理体系需要促进个人、部门以及组织的绩效持续提升，将企业目标与个人目标相结合，实现个人与企业的共同发展，实现多赢。
四、结束语
企业的财务共享服务就是利用现代化的信息技术放大，对财务业务进行集中性的处理，从而使企业集团对子公司的财务管理力度得到提升，减少人为因素对财务数据的影响，利用技术手段对繁杂的会计核算进行规范操作与管理，减少财务人员的工作量，使其有更多精力和时间去从事更加高端的工作。社会经济快速发展，财务工作需要利用现代化的技术手段实现财务管理模式的创新与升级，使财务人员更好的为企业创造更多的价值。
参考文献
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财务共享的含义范文5
自20世纪80年代初美国福特公司建立了全球第一个财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）以来，财务共享服务中心如雨后春笋般在国内外大型企业集团兴起。到2008年底，美国财富500强中有86%的企业都建立了财务共享服务中心。近几年，财务共享服务也逐渐在我国华为、中兴通讯、万科等越来越多的企业中得以推广和应用。建立财务共享服务中心是企业财务管理模式的创新，它精简了企业内部财务流程，有效支持了财务职能转型，彻底将财务人员从重复性劳动中解放出来，使财务人员获得了更广阔的职业发展空间，同时也对财务人员提出了更高要求。
一、财务共享服务支持财务职能转变
随着经济的发展，企业竞争日益加剧，企业的经营理念和经营模式不断创新，传统财务工作的职能也在不断由记账、算账、报账为主拓展到内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域。与此同时，信息技术的发展也为财务职能的拓展和转型提供了技术支持。财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。近年来，财务共享服务中心已成为引领财务变革的重要风向标，它有效支持了传统财务职能的转变。
（一）从交易处理向决策支持转型
财务共享服务中心建立以前，企业管理层只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务共享服务中心建立后，企业的财务核算集中到财务共享服务中心统一处理，财务体系由此被划分为集团共享财务、战略财务和经营财务三部分：共享财务负责财务会计与交易处理；战略财务负责财务管理；经营财务负责管理会计工作。在这样的财务体系重分类下，共享财务?⒋蟠蠼档筒莆窆ぷ鞯脑俗鞒杀荆?提升核算效率和质量；战略财务将在集团统筹和管控上起到决策支持作用；经营财务则更加贴近业务实际，对业务提供更大的支撑与服务。三方联动，财务的价值创造能力不断增强。
除了财务工作体系重分类对财务职能转变的促进作用，财务共享服务系统也为财务职能转变提供了技术上的可行性。具体而言，财务共享服务中心以统一的业务流程、技术与数据口径集中处理大量交易，保证了财务流程的标准、规范和高效，从而能够为财务管理提供更专业的数据支持，提高决策质量。
（二）从财务管控向创造客户价值转型
传统企业财务工作的内部服务对象是企业管理层，并通常采用会计集中核算等财务管控方式来确保管理目标的实现。财务共享服务不再局限于前者的资源集中管控与成本降低，而是通过整合企业之前分散进行的具有重复性、同质性和低附加值的业务活动，从而使企业财务部门能够集中精力处理核心业务，根据市场和客户需求向客户提供更专业化的服务，即财务共享服务除加强集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户满意度。这也是企业财务职能转变的一个重要方面，即由“财务管控”转型为“创造客户价值”。
事实上，以财务共享服务中心建设来实现财务工作由“财务管控”向“创造客户价值”转型，与卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）提出的平衡计分卡的理念不谋而合。在平衡计分卡中，既包括财务指标（如预算额等），又包含了非财务指标（如客户满意度等），通过财务指标与非财务指标的平衡，将企业的战略目标转化为日常行动；而财务共享服务中心建设则使财务工作由传统的为管理层实现财务管控服务转向满足客户需求、为股东创造价值成为可能。
二、财务职能转变促进财务人员角色转换
财务共享服务在有效支持财务职能转变的同时，也对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换。
（一）从“账房先生”到“军师参谋”
企业实现财务共享服务以前，财务人员一直在幕后充当账房先生的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。其弊端是：一方面，财务人员对企业业务了解少，造成财务数字与业务脱节；另一方面，由于财务人员未参与到企业一些重要决策的制定过程中，缺少了CFO这位副驾驶的“保驾护航”，CEO作出决策时可能会偏离轨道，不利于企业整体战略目标的实现。
在财务共享服务下，财务人员可以通过大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并通过预算控制实现其“保驾护航”作用。显然，财务人员作为“军师参谋”为公司实现战略目标提供了财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。
（二）从“命令服从者”到“主动参与者”
传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了上述状况，它促使企业财务体系划分为共享财务、战略财务和经营财务三部分，财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”。具体而言，分流到共享中心的基本信息提报者将进行财务会计范畴内的业务处理或负责系统运行与维护等工作，他们将通过财务共享中心整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效率高质量的会计服务[ 1 ]。分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来，其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防控等方面，另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，从产品设计研发、采购、生产以及整个价值链进行财务洞察，发现业务中的改善空间，为业务发展提供决策支持，实现业?融合、协调共进。可见，理想的财务共享中心是一个立体化、全方位的信息系统，主动渗透到企业的方方面面。
（三）从“资源消耗者”到“价值创造者”
财务共享服务实现之前，每个分支机构都需要配备财务人员处理费用审核、收付款、会计凭证管理等基础业务，造成财务机构设置冗余、工作重复、职工薪酬支出占比大等问题，财务部门成了企业资源的“消耗者”。财务共享服务中心建成后，不仅通过原从事会计核算和资金收付工作人员的转岗分流节约了人力成本① [ 2 ]，还使财务为公司创造价值成为可能。
现代企业财务管理已进入价值型财务阶段。价值型财务以价值创造为中心，采用财务分析技术和决策模型，并通过财务组织体系的改善和优化，将公司战略落实为具体的经营目标和预算目标，借助预算管理、报告体系和预警机制等手段，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化[ 3 ]。财务共享服务不仅通过IT技术的运用与财务工作体系的重分类提高了对信息的处理效率和服务质量，更使得企业价值管理的目标能够用数字体现出来，即财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，由此降低投资者面临的风险，为投资者树立信心，提升公司价值。这便是财务为公司创造价值的内在逻辑。
三、财务人员实现角色转换需具备的素质与能力
正如平衡计分卡四个视角之间的逻辑关系所体现的：企业的目标是为股东创造价值；而创造股东价值的前提是满足客户需求；这就需要根据客户需求设计最优的内部业务流程；而为了保证内部业务流程真正优秀，必须有配套的人力资源、信息资源和组织资源，即所谓学习与成长视角为支撑。可见，财务人员为了适应转型必须具备新的职业能力，从素质、能力、知识等各方面不断完善自己。
（一）构建互联网思维，提高沟通合作能力
财务共享服务实现了财务工作与互联网的亲密接触，财务人员应顺应趋势，树立用户思维、社会化思维和平台思维等互联网思维。
用户思维是指财务人员应确立以客户为中心的立场，增强服务意识。具体而言，财务人员首先应认真了解和研究客户需求；其次，让客户参与到日常的流程、服务及质量改善活动中；最后，定期梳理归纳为客户服务过程中出现的问题，讨论并提出解决方案，从而使财务共享服务更加贴近客户需求。
运用社会化媒体如微信等工具有助于财务部门与客户之间的交互变得更为便利和友好，这便是社会化思维的基本理念。如金蝶集团注重用户体验，充分利用移动互联技术与社会化媒体，推出移动报销、移动查询、移动监控等服务，为用户提供了更方便快捷的财务基础服务，极大提升了客户的满意度。
平台化思维包含两层含义：一方面，要将财务共享服务中心打造成业务和财务之间对接、企业和供应商之间对接、企业和银行之间对接的平台；另一方面，平台化思维还意味着企业员工的个人平台化，具体表现为企业应鼓励员工树立“人人都是CEO”的理念，增强全体员工的责任感，调动全体员工的积极性，增强企业的向心力。
不难看出，财务共享服务使得财务人员的工作由封闭走向开放，由此也对财务人员的大局意识、服务意识、沟通与合作能力等提出了更高要求。财务人员必须以更加开放的思维主动与其他部门合作，从而促进财务职能的有效发挥。
（二）搭建复合型知识结构，拓展管理决策能力
在云计划、大数据与“互联网+”的时代背景下，财务共享服务正向数据中心、成立独立运营的财务公司、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展，从而促成了财务“两化”的实现，即财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。
财务人员的非财务化意味着财务人员要从财务部门走出来，主动了解企业的经营过程，并与业务管理人员建立合作关系，为公司战略的制定和执行提出建议和支持。非财务人员的财务化意味着各级管理层要掌握一定的财务知识，学会从财务的视角审视管理中遇到的问题。显然，“两化”趋势需要财务人员不仅要系统掌握会计核算、财务管理和信息系统等知识，熟悉财务共享服务中心业务的操作，还应当具备一定的战略眼光和决策能力，能够有效地整合、调动企业内外部资源。财务人员若达不到上述要求，将有可能被“财务化”的非财务人员所取代。
可见，企业未来的发展需要依靠知识复合、能力复合、思维复合的多元化人才，财务人员应当按照上述标准不断完善自己，在促进公司发展的同时实现个人价值最大化。
（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力
会计工作对专业判断的倚重较高。传统意义上的专业判断基本上属于以会计、审计为基础的经验型专业判断，这种专业判断对其他从业经验和其他学科知识的依赖性微乎其微。然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变[ 4 ]，即专业判断不仅需要丰富的会计专业知识，也需要金融、法律、统计、经营、工程等学科的知识和经验。但人的精力毕竟有限，对某一领域的深入研究需要聚焦在该领域的专门人才。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。
财务共享的含义范文6
关键词：企业 财务管理 信息化 对策
财务管理信息化起步于上个世纪中期，经过半个多世纪的发展，再结合现代信息技术，已经成为现代企业管理不可或缺的手段之一。我国企业在享用财务信息化管理带来诸多便利的同时，也面临着许多挑战。特别是中小企业或新企业对信息化的观念不清，理解有误，传统管理与现代管理存在冲突，网络技术很难与财务管理有机结合等问题，如果这些问题得不到解决，就很难给企业决策提供依据，从而影响了企业的发展。
1.财务管理信息化的基本含义及作用
1.1财务管理信息化的基本含义。财务管理信息化是指企业充分利用现代网络技术和先进的信息技术做为管理手段，以会计信息系统为基础，实现财务信息网络管理，在局域网中实现财务核算、分析、控制、决策等方式及各项功能，把财务管理数字化、网络化、信息化。它具有实现物流、资金流、信息流同步化，财务管理集成化，财务组织弹性化以及财务资源供应链化等特点，这是一种全新的财务管理模式，这种模式特别是在当前的市场竞争中，企业都把财务管理做为提高竞争力的重要手段，许多企业管理对此进行了研究，并结合企业自身特点，进一步完善企业财务管理信息化体系建设，从而提高财务管理水平和经济效益。
1.2财务管理信息化的作用。财管管理实现信息化管理，打破了原有的人工会计模式，与传统的财务管理相比，在集中监控、资源优化配置和信息共享等方面，信息化管理都具有较大的优势，财务信息化是建立在会计电算化基础上的，它在企业的管理中发挥这巨大的作用。首先，信息化的实现伸长财务管理的手臂。企业通过网络打破了空间地域的距离，可以对任何一个地方时时进行财务控制。这样就加强了对财务资源的集中管理，利用远程监控、视频会议等手段可以及时对企业内部资源进行战略调配，拓展了企业可调配资源的范围。第二是提高了企业财务工作的办事效率。人们利用电脑通过网络可以实现办公协同，方便了各部门之间的联系，对于财务信息通过平台可以及时共享，信息的时效性、管理的动态性，让企业准确抓住时机，解决问题。第三，节约管理成本，保障资金安全。传统的财务管理在款项拨付方面，需要资金运输，这就加大了对人力物力和财力的投入，而利用信息化技术，就可以通过网络提交资金划拨指令，再由会计或财务主管人员批准，瞬间即可完成。这样既节省了企业的成本又保障了资金的安全性。
2.我国企业实施财务管理信息化建设面临的主要问题
2.1管理制度问题。国家近几年在经济方面加快了立法速度，相应的法律法规陆续出台，但许多企业的管理者不熟悉法律法规，在制定企业规范时没有将国家的会计制度作为依据，或者照抄照搬其他企业的管理制度，脱离了本企业的实际，这样颁布出来的制度将无任何作用，成为一纸空文。有的企业即使有自己的制度，但在实际的管理上“有法不依”，缺乏部门监督，管理制度名存实亡。
2.2财务管理基础薄弱。首先是企业领导在此方面缺乏重视，没有全面的认识到财务管理信息化建设的重要性，在制度建设上草草了事，在财政上支持不足，从而导致信息化建设缓慢。企业内部一些部门小集团利益严重，在财务上做假账，造成了财务信息不真实，影响了企业的决策。
2.3复合型人才短缺。大多数财会人员在企业工作多年，早已适应了传统的财务管理模式。不愿意或是没有条件进行知识更新。大多数财会人员在财务方面是没问题的，对于信息化知识了解的非常少，企业缺乏既懂财务又熟悉信息化管理的复合型人才。
2.4缺乏信息化管理相应的硬件设施。要想实现企业财务的信息化管理，不仅需要企业具有信息化建设的管理意识，还需要相应的人员和硬件把理念转化为现实。财务管理需要一套适合本企业自身情况的管理软件，但现在市场上的软件通常能完成大部分的财务功能，面对企业特殊的要求，则需要重新开发设计，一是企业本身缺乏这样的人才，二是从新开发设计软件需要资金，这些成为了企业实现信息化的难点。
3.提高财务管理信息化的有效途径
3.1提高认识，促进财务管理的科学化、标准化、模式化。做为企业的管理者，要从长远角度出发，从企业的实际出发，认真对待企业财务管理的信息化建设。在原有的基础上要进一步完善财务管理的相关制度，并成立监督机构加强监督，要建立奖惩制度，通过奖励可以提高员工的工作积极性，通过惩罚可以有效的防止金融违法事件的发生。要坚持有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。要加强标准化的建设，要在会计科目、账目结构及处理流程、参数标准、通用财务报表等方面做出具体要求，规范数据标准，使财务人员形成良好的习惯。通过账套结构、参数控制、权限管理来实现管理的标准化与模式化。
3.2建立财务管理安全保障体系。网络化给我们带来便利的同时，也存在着安全隐患。财务管理系统是依托于网络的TCP/IP协议，内容很容易被身份假冒、黑客攻击、信息截获等情况的发生，从企业的内部来说，如果财务人员不遵守相关规范，内控不严，也会造成信息流失。因此，一方面要建立内控制度，另一方面要加强网络安全的管理。
3.3加快推出复合型人才培养方案。一方面，企业的财务人员需要不断的学习，要学习新的财务管理理念、探究新的财务管理方式、总结财务管理经验。同时要尽快熟悉财务管理系统中各部门受权的关系，要掌握计算机技术基础知识和网络安全常识等。另一方面，企业要给员工提供一个学习环境，制定培养复合型人才方案，聘请专家传授知识，带领管理人员走出去，学习其它先进企业的管理经验，通过学习和考核提高人员综合素质。
3.4注重财务软件开发，加大基础设施建设。这需要国家在宏观方面，多多鼓励高等院校培养财务软件设计人才，企业根据自己的需求设计开发财务管理软件。这大大加强了财务软件的实用性和安全性。同时企业应购置机器设备，满足财务人员办公设备，有许多的企业用的都是几年前的电脑，有些软件不能在机器上工作或者缓慢，这都影响了财务的正常办公。
