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财务共享中心方案范文1
（一）基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势
大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了“财务共享中心绩效管理”这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。
（二）现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷
基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据（含结构化与非结构化数据）储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段
（一）构建起合理的绩效管理目标
财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。
（二）完成对管理目标的分配
当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。
（三）建立起预警监督机制
在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。
四、结束语
在这个信息技术高度发达的大数据时代，大数据技术给集团企业的财务管理工作带来了新的转型方案。基于云会计的财务共享中心绩效管理，能够有效地提高企业在内部管理决策方面的有效性、可靠性与准确性，在集团公司财务管理活动中具有重要的应用价值。
作者:潘明芳 单位:黔东南民族职业技术学院
参考文献：
[1]程平,白沂.大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理[J].会计之友,2016,11(7):78-79.
财务共享中心方案范文2
关键词：财务共享；会计专业；人才培养模式
0前言
随着大数据、云计算、人工智能等新兴科技的迅速发展，财务共享服务作为一种工具、一种手段，对企业的财务管理产生了颠覆性变化。财务共享服务中心就是近年来出现并流行起来的会计报告业务管理方式，它是依托信息技术，将不同国家、不同区域的实体的会计业务有效整合后放到一个共享服务中心来记账和报告。财务共享的优势是不仅保证会计核算的高专业化、标准化，而且还提高企业财务数据的处理效率，节省较大的人工与系统成本。自1999年摩托罗拉在天津建立亚洲结算中心以来，越来越多的中国企业开始财务共享服务领域的探索。面对如此情形，高职院校传统的会计人才培养模式亟须转型，探究适合财务共享背景下企业对会计人才的需求从而适时调整人才培养方案，从培养目标更新、课程体系重构、教学方法改革、师资队伍建设等方面着手改革[1]，为推动高职会计人才培养的转型升级提供一些思路。
1财务共享对传统会计的冲击
1.1业财融合化
在财务共享趋势下，业财深度融合得到进一步体现，财务定位从简单记账到决策支持，财务与业务部门的联系与合作更加密切。在财务共享服务中心，业务流程的标准化设置要求财务人员主动融入业务部门，对业务流程、信息系统进行规范与再造，使得业务内容和现金流在共享中心模式下更为清晰，提升财务管理的广度与深度，加深业财融合程度，也加强企业全面管理，专注于创造价值和风险控制，有助于企业管理者全面了解企业的经营状况[2]。
1.2岗位复合化
财务共享使得传统会计工作模式发生了巨大改变，基于流程再造和IT系统整理，大量重复性、可操作的业务被机器人替代，财务人员也从大量低附加值的基础核算工作中解脱出来，一些传统的会计岗位在逐渐被替代；但与此同时，业务型财务、战略型财务等复合型人才被广泛需要，大数据分析师、战略规划师等一些新兴会计职业岗位应运而生。新兴会计职业岗位要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会生成会计信息，还要具备战略思维、分析和决策能力，能站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，进而实现财务为企业增加价值的目标。
1.3服务自动化
随着人工智能技术的逐渐成熟，共享服务的处理流程逐渐向自动化的方向发展。以德勤财务机器人为例，它不仅能以集中或远程采集模式，对票据进行扫描、分类，采集录入信息、合并和汇总各项财务数据，并且能在既定的业务逻辑基础上对各自动化财务流程进行判断、识别、管理和监控[3]，且准确性和工作效率极高。在未来几年内，对财务共享中心来说，很大程度上也会变成财务的自动化工厂，而对企业而言，财务共享会根据各自不同的需求向更为柔性化的方向发展。
1.4系统集成化
财务共享中心并没有单独剥离出来运营，而是与企业内部人力资源、信息中心等多个部门进行的多门类融合开展，协调企业内系统和企业外系统的工作，依托信息技术对财务数据进行处理，将原本分散的财务信息进行高度集中、系统的处理，会计人员的业务处理和协调能力更高，工作效率得到大幅度提升；同时，财务共享中心的服务正在延伸至更高价值及更多服务中，从而使企业发展过程中的多业务处理成为可能。
2财务共享背景下会计专业人才应具备的能力
财务共享模式的出现和发展，规范业务处理流程和方式，促使业务和财务的融合，传统会计岗位人才需求大幅减少，企业中原有从事大量简单操作性技能人才已逐渐被淘汰，通过调研，发现企业对会计岗位人员的需求主要体现在以下几个方面：
2.1更系统的财务专业技能
财务共享模式下，企业能将标准化、规范化的业务流程进行集中处理，财务人员的分工界限愈趋明显，少数基层财务人员甚至是财务机器人即可完成大量基础性数据录入、会计核算等工作，而能对业务流程进行改进、优化，进行事前预测、绩效评价，并对企业行动提供决策支持等工作则需专业知识结构较为完整、经验丰富的财务人员才可胜任。而且对系统能掌握成本控制、财务分析、全面预算决策以及风险管理等知识的财务人员目前市场上非常紧缺。
2.2更全面的业财融合能力
随着业财融合理念的不断深入，知识结构单一的财务人员已不适应新的会计职业岗位要求，精通业务财务的复合型人才备受青睐。在财务共享模式下，基础财务核算工作均由共享中心按标准化的流程处理，使得财务人员有精力投入业务财务工作中，更好地服务业务部门，积极向企业采购、生产、销售、投融资等领域渗透，为决策者提供有用的业务、财务相关信息；同时也要从业务的角度帮助他们发现、分析并解决问题[4]，财务人员还应掌握计算机、统计学、管理学、市场营销、金融学等方面的知识，尤其是数据挖掘、数据分析方面的知识，从而实现财务人员的技能从专业性向战略性转变。
2.3更强的团队协作能力
财务共享中心的建立将财务人员从繁重的日常会计核算中解放出来，要求更多地与业务部门融合，为企业经营决策提供服务，实现业财一体化发展；同时，企业所处的外部环境也随着经济社会的快速发展而变得日趋复杂，经营活动和交易形式呈现多样化发展，这就要求财务人员具备较强的应变能力和团队协调、沟通能力，能处理好公司各相关部门、人员间的关系，以应对企业内部和市场外部的变化，为高效率财务工作提供保障。
3高职院校会计专业人才培养现状及存在的问题
目前，虽然大部分的高职院校都陆续在进行不同程度的教学改革，无论是教学形式还是教学方法都有所突破，但对财务共享服务等相关产业的人才培养仍较为稀缺，不能满足社会的需要，体现自身的价值，具体来看，现行人才培养方案主要存在如下的问题：
3.1人才培养目标与社会相脱离
随着大数据、人工智能等新兴技术的出现，财务共享模式被越来越多的企业所采用，原本注重核算型的财务人员，需逐渐向决策型、管理型转变。而现阶段，高职院校仍注重的是培养会计核算、报表编制等传统的会计工作，培养目标以核算能力为主，忽视新技术、新平台以及互联网等的深度发展，缺乏对业财一体化、财务共享、智能财务等行业最前沿知识的深度了解，与企业所需的创新型、复合型会计人才存在较大的差距。
3.2课程体系设置难以匹配企业需求
财务共享模式不仅从知识结构方面打破传统的各个专业之间的界限，而且在技能要求方面也突破软件间的操作层面，从而对人才培养提出更高的要求。但目前高职院校会计专业在课程体系上仍偏重于传统会计专业课程设置，如财务会计、成本会计、财务管理、会计电算化等，很少涉及市场上已开始推广的财务共享服务、财务机器人等行业前沿知识，缺乏战略管理、风险控制、绩效评价等高级技能培养方面的课程；同时也缺少大数据、人工智能、人际关系管理等方面的课程，不利于培养学生的创新意识和团队协作精神，不足以支撑复合型会计人才的培养。
3.3教学方法运用难以达到预期效果
传统的会计专业教学手段比较单一，教学方法多为“教师讲、学生听、课后做”的单向输入方式，虽然部分课程也有学生实际动手操作，但仍避免不了教师单向灌输、学生被动接受的局面，没有体现以学生为中心的教学理念。从教学手段看，多媒体网络以及线上课程资源在一定程度上搭建知识存储、交流的平台，有助于提升学生的学习效率，也增强课堂学习效果。但在财务共享背景下，更重要的是培养学生系统性、战略性的思维，“画流程、讲方案”等与实务零距离的知识需充分激发学生的主动性与参与性，从而培养学生的战略管理思维和风险识别能力。
3.4教学软、硬件更新落后于社会发展
随着信息技术的更新迭代，实务中的会计岗位发生巨大的变化，由于教学经费、社会资源等方面的限制，很多高职院校的教学软、硬件更新速度远跟不上社会发展的步伐，与实务偏离较大。针对新出现的财务共享服务，很少有院校开设财务共享有关的课程，即使开设相关课程，通过教师讲解，学习一定的理论知识，进行一定程度的仿真实训模拟，但与会计实务还有很大差距，如何让学生在真实的业务环境中进行学习、实训、实习，是当下会计专业需解决的一大问题。
3.5师资队伍力量薄弱
高职院校教师的理论水平毋庸置疑，但财务共享属于当下会计领域的新技术、新思路，多数教师并无财务共享企业实习、工作的经历，导致其相关技能掌握欠缺，实践操作多为纸上谈兵，无法将财务共享的理念、实务中具体运作模式、能力需求等传授给学生，使得学生的综合业务能力无法得到有效提升，就业结构性矛盾在学习的过程即已显现。
4高职院校会计专业人才培养方案优化建议
4.1更新人才培养目标
在财务共享背景下，高职院校应重新定位会计专业人才培养目标，融入财务共享的技术、理念，打造多学科交叉融合的复合型会计专业人才，使得人才输出能满足企业的实际需求，解决人才供给不足的问题。在人才培养模式上，要充分研究财务共享带来的企业财务工作模式的转变，以及随之而来的财务人员知识结构和操作技能等方面的需求的变化，制订符合市场需求的人才培养方案，以转变教育理念为根本目标，通过开设新专业、优化课程体系、推动三教改革、加深校企合作等方面进行完善会计专业人才培养方案；同时还应结合课程思政，注重学生素质目标的培养，树立良好的会计职业操守以及正确的世界观、人生观、价值观是当代青年人才必不可缺的要素。
4.2优化课程体系设置
随着财务共享的逐渐深入，高职院校应整合会计专业课程体系，弥补现有体系中对财务共享知识渗透与融合不足的现状。在具体做法上，一是适当删减会计核算、会计电算化、纳税申报等基础类核算课程的课时或学分；二是新增财务共享相关课程，如财务共享服务、财务机器人、战略管理、风险管理等，注意加强云财务与内部控制等方面的教育；三是新增跨专业设置课程，如大数据应用、Python、C++等信息统计管理类课程，以及人际关系沟通方面的课程，培养学生创新创业思维以及团队合作精神；同时，也可增设“1+X”证书考核相关课程，实现学生毕业后与企业岗位职业做到“无缝对接”。
4.3推动三教改革
4.3.1提升教师队伍建设
打造既懂理论又懂实践的“双师型”教师是职业教育有关教师队伍建设提出的指示，因此，高职院校应多鼓励专职教师通过不定期的实习或挂职锻炼，深入行业一线，提升自身专业知识和技能水平，使专业教学活动更好地与实务项结合；同时通过与行业企业双向交流协作等方式，加强与实务界的联系，甚至鼓励教师和企业合作开发新技术、新产品，提高教师实践能力和产、学、研合作水平，培养教师的技术研发与服务能力，并将其运用到教学过程中，打造高质量、高水平的教育教学团队。
4.3.2推进教材改革
近几年，会计准则以及税法相关政策变化较大，同时由于人工智能、大数据技术的迅速发展，导致大量的教材更新速度赶不上行业变化的速度，因此高职院校应鼓励开发本校适用的教材，灵活选用工作手册式、活页式等多种形式的教材，结合实训软件的使用，填充课堂教学；同时，根据会计岗位需求的前沿趋势，鼓励教师自编或与企业共同编写能体现新技术、新方法、新规范的教材，从而促进人才培养方案的完善。
4.3.3改进教学方法
首先，应避免传统的“满堂灌”教学模式，采用行动导向的项目式教学方法，以学生为中心，无论是课前、课中还是课后，都要充分激发和调动学生的主动性，使学生对学习的知识和技能做到融会贯通、活学活用；其次，充分利用实训软件、慕课、微课等教学资源，通过线上、线下相结合的方式，将碎片化知识串联起来，多方面提高学生的专业知识和技能水平；再者，还要注重实践教学，训练学生实际动手能力以及信息收集、整理、分析和判断能力，帮助学生更好地学以致用。
4.4加深校企合作
为了提高人才培养质量，发挥高职院校实践教学的特点，应积极推动校企合作，着力打造校内、校外实践基地。学生在校内学到的理论知识可通过实践基地的实务操作得到检验，从而发现自身的不足和有待提升之处，有效地掌握相关技能。校外实习基地可为学生提供顶岗实习的机会，为学生就业打下良好基础；同时，通过校企深度合作，聘请企业专家实践教学，将最前沿的财务共享模式下实务操作引入课程中，培养学生灵活解决问题的能力。甚至还可校企共同开发财务共享相关教学软件，既可推动教学设施的更新换代，也可在一定程度上降低企业教学软件的开发成本，从而促进产、教融合，提升高职院校会计专业人才的培养质量。
参考文献
[1]胡立贵.财务共享环境下高校“业财融合”人才培养模式研究[J].经济研究导刊，2020（12）：118-119.
[2]周晓慧.智能财务时代高职会计人才培养改革探讨[J].当代会计，2020（12）：16-19.
[3]郭尚君.刍议财务智能化趋势与高职财务人才培养[J].现代营销，2020（11）：8-9.
财务共享中心方案范文3
关键词：财务共享 服务中心 构建
财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。
一、我国企业的运用与现状
《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。
在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。
虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。
二、财务共享服务中心的风险
（一）财务与经营相分离
财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。
（二）建设成本大
人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。
信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。
（三）税务风险大
在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。
三、建设财务共享服务中心的路径
创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。
考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。
首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。
参考文献：
财务共享中心方案范文4
【关键词】 运营管控型；财务管理系统；信息化建设
伴随着我国改革开放的进程，第三次信息技术革命之风吹进企业管理应用领域，从20世纪70年代末会计电算化开始到今天，我国企业财务系统信息化建设已走过30年。30年间，从企业自主开发软件到采购专业软件，从核算型会计软件到管理型ERP系统，从单机版到网络版，我国企业财务管理领域紧跟信息技术步伐，快速发展起来。中金岭南公司作为一家由老国企整合而成的现代企业集团，在财务管理方面一直以信息化促进管理水平提升。回顾近10年的财务系统信息化建设历程，是公司急剧发展的10年，是财务管理水平急速提升的10年，也是财务系统信息化建设取得巨大成效的10年。
一、财务系统信息化建设历程
回顾近10年的财务信息化建设历程，可以分为两个阶段：
第一阶段从本世纪初至2008年，以统一软件平台和会计科目为主线，不断整合集团内各单位的会计信息标准。公司因主体单位使用金蝶K/3财务系统，逐步将所属各单位的会计软件转换为金蝶财务系统，在转换的过程中，为提高财务信息质量及信息处理效率，公司财务人员与院校研究机构一起合作，研究出一套基本统一规范的会计核算科目体系，为下一阶段深化财务系统应用打下基础。但此时存在信息孤岛、数据有限统一等问题。
第二阶段是从2008年至今，通过实施金蝶EAS系统，建立起运营管控型的财务管理平台。为落实公司管理信息化战略的部署，以财务系统信息化带动其他业务系统信息化，在两年时间里，先后在集团内各单位推行了EAS系统平台，以统一基础数据为基石，以预算管理为核心，以会计核算系统、合并报表系统及资金管理系统为财务业务应用系统的会计、资金、预算管理一体化的平台建立起来。这套系统将预算管理与控制落实到会计核算与资金结算中去，将公司发展战略落实到日常运营中去，成为公司管理的有力帮手，极大地提高了财务管理水平。
二、财务系统信息化建设重难点及解决方案
在业务类型多样、组织架构复杂的集团公司中实施财务系统信息化是一项艰巨的任务，面临诸多挑战。为打造一个适应公司管理需求的财务管理系统，自2007年中期开始，就开始了方案设计与讨论，其中财务管理模式、基础数据统一、合并报表、预算管理方案与资金管理方案成为重难点，经过充分细致地讨论，最终得到较圆满解决。
（一）确定运营管控型的集团财务管控模式，以适应公司管理要求
财务管控模式是根据公司对所属单位的管理深度和广度确定的，也是公司管控模式在财务工作中的体现。为将公司财务信息系统建设成为加强公司管理的有效工具，公司管理层充分讨论，在对公司组织架构、总部职能、下属单位性质等进行全方位分析后，提出应根据与公司主业的关联性、投资的比例两大关键因素确定管控的深度：一是对与主业关联性强和投资比例大的所属单位的经营、管理和运作实行“一体化管控”；二是对与主业关联性不强的全资子公司/控股公司实行“深度管控”；三是对国外并购公司及非控股的参股公司，按适用法律实行“适度管控”。管控模型如图1。
应对公司管控要求，财务管理工作也必须将管控模式落实到信息系统建设中去。与公司管控模式相对应，财务管理工作的管控实现模式也有运营管控型、战略管控型及财务管控型。经过分析讨论，对公司主业相关的直属单位、控股及全资单位进行运营管控，对非主业的控股、全资公司也纳入到运营管控型的管理平台上，但在预算控制上加以区别，确定了信息系统建设的范围。管控模式如图2。
（二）基础数据规范与统一
基础数据规范与统一是建立集团统一财务管理平台的基石。为了保证集团公司各单位执行统一的数据标准，首先需要统一设置各种基础数据档案，为管理者提供一个规范管理的平台。
1.规范基础数据及其代码体系
无论是在会计核算、报表及合并报表、预算、资金、分析体系中，都有大量相互关联的基础数据及其代码，如会计科目、产品、客户、供应商、职员、报表项目、预算项目、资金计划项目等，这些基础数据在各子系统中相互引用。为避免数据重复及无序，必须事前进行分析，统一数据名称及代码。以会计科目为例，2002年，公司与院校研究机构共同研发出一整套适用中金岭南公司各行业，同时满足会计核算及合并报表取数要求的会计科目表。2006年新的企业会计准则推出应用之际，公司集全体财务人员之智慧，上下多次讨论，形成一、二级科目统一，满足各单位灵活应用及合并报表取数要求的会计科目体系。为实施公司金蝶EAS项目，借鉴财政部的《会计准则应用指南》，再一次统一会计核算体系，将会计科目从一级至最末级全部统一，代码参照《会计准则应用指南》，同时，将原来各单位的个性化需求整合到核算项目中去，完成统一的会计核算体系建设，并固化进会计信息系统中。由集团系统管理人员集中管理，下属单位不得修改新增删除，实现了会计核算体系在集团内统一规范应用。
2.严格权限管理
权限设置是基础数据管理的一项重要内容，直接关系到系统安全运行。通过严格的权限设置，使各岗位人员顺利完成自己权限以内的工作，而不能够超权操作和越权获取信息。严密的权限管理体系，包括用户，用户岗位，用户单位，岗位角色权限集。在明确岗位职责、工作范围等管理要求后，建立权限管理体系，明细各岗位角色的权限，明确各用户的岗位，以此来达到功能权限、组织权限、数据权限等权限维度的分配管理，实现科学、合理、方便地对系统用户权限进行管理。
（三）报表及合并报表方案确定
报表管理是集团财务管理特别关注的问题之一，由于基础科目不统一、报表系统不统一等问题，造成报表手工编制工作量非常大，难以准确、及时上报报表，报表分析的难度也因此大大增加。提高财务信息的质量与处理效率，必须进行会计核算体系、报表与合并报表的一体化方案设计。
1.建立灵活、强大的报表系统
统一、灵活、实用的报表系统，将从报表生成、处理、汇总、查询等方面提供强有力的支持。实用的报表系统关键在于报表方案是否满足信息使用者的要求，而作为一家上市的国有控股公司，公司的财务信息面临诸多方面的要求。各方面对财务信息的要求不尽相同，均各有侧重点。为此，需要将各方面的要求进行整合，统一于报表体系中。而为保证报表的数据能通过账务系统自动提取，会计核算体系的设立也必须考虑报表提取数据的要求。另一方面，报表体系也需要考虑预算管理方案的需求，脱离与预算方案的需求，财务系统的报表将无法与预算体系对接，进而会影响分析体系的建设。
会计核算体系与报表格式的统一是报表汇总和分析的基础。上级单位通过锁定报表格式及报表取数公式、加设报表勾稽关系检查，确保收集的报表格式完整，数据真实可靠。另一方面，下级单位也可以设置报表格式，满足自身的管理需要。报表系统与账务系统的联合使用，提供从账薄到报表数据自动生成，同时也提供溯源分析，提供从汇总报表向个别报表查询、报表到凭证的反向查询能力，充分展现了报表管理的灵活、强大的功能。
2.构建及时、准确的报表合并体系
构建合并报表体系的关键是设计一套集团统一格式的报表模板，该套模板提取的数据既能够满足合并报表时的信息需求，又能够从账务系统中自动取数。为实现报表合并功能，需要从集团公司的角度出发定义所有的内部交易数据，并在设置会计核算体系时予以考虑，使得在录入凭证时就对内部交易数据进行归集。
合并流程遵循“个别报表―汇总报表―抵销分录―工作底稿―合并报表”的过程。对于子公司，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据，并按集团要求的报表模板填列并上报集团。集团在收集各子公司上报的数据后，对内部交易、内部往来的数据进行自动对账，如出现差异，要求该单位核对并调整至一致，生成汇总报表。设置股权关系，自动生成内部交易、内部往来及股权关系抵销分录，将汇总数据和抵销数据归集到合并底稿中，生成合并数据，经报表数据之间的勾稽关系校验公式校验后，校验正确的合并数据即生成合并财务报表。
（四）预算编制及控制方案确定
预算管理是财务信息系统实现财务管控的重要手段，是将公司的意图落实到实际工作中的重要工具。在使用EAS系统进行预算管理之前，公司已实行预算管理多年，有一套成熟的预算管理方案，但主要缺点是手工编制，无法实现对预算执行情况的实时控制，预算完成情况也无法进行及时准确的分析。实现预算控制是财务信息化的重要目标。而在预算管理系统实施过程中，重难点是预算编制方案和预算控制方案的设计。
公司原来的预算编制方案是按会计核算流程来做利润预算。但随着公司组织机构改革，集团核心单位从利润中心逐步转变为成本中心，特别是制造中心的生产工艺复杂，成本核算流程更复杂，原来思路下的预算方案，投入与产出关系不清晰，不能实现过程管理。在EAS平台上，不能将原来的预算方案原样搬过去，必须重新设计预算编制方案，抓住预算管理重点，结合资金管理需求，突出成本中心的投入产出比。
预算编制方案设计思路是：一是围绕利润设计预算总体框架；二是围绕现金流量表的生成，结合预算管理、资金管理及会计核算，设计现金流入流出项目；三是结合投入产出模型的应用，围绕生产过程，突现管理环节，突出投入产出关系；四是以单个预算组织为范围，封闭生产过程的实物流转，重点展现预算组织的生产经营效率。
在考虑每个预算项目时，既要考虑会计科目的设定，也要考虑报表项目，还要考虑资金计划项目，以达到相关数据一致性，以有利于三大系统的综合应用与数据分析。
预算控制方案是实现预算意图的手段。在EAS系统平台上，预算控制是通过设置预算项目与会计核算项目之间的对应关系，以控制实际业务中不超过预算量。预算控制方案的设计，既要考虑预算项目的设计是否合理，是否有会计核算项目与之对应，还要考虑哪些预算项目需要控制。所以基础数据规范的重要性又一次体现出来。根据集团财务管控模式，对成本中心的预算控制主要控制在成本、费用项目上，利润中心主要控制在费用项目上。
（五）资金管理及控制方案确定
在实施EAS系统资金管理模块之前，集团就采用了“收支两条线”的资金结算模式，有专门机构（财务公司及结算中心）进行管理运作。这些运用不错的资金管理模式却没有一个全集团共享的平台进行应用，无法对资金进行有效的预算管理和控制。资金管理系统的实施难度就是如何将预算管理深入应用到资金管理中去。
资金管理方案不是一个独立方案，它的核心就是预算方案中的资金方案。预算编制方案以权责发生制编制，资金方案以收付实现制编制，两者之间的差异必须打通，而打通的思路就是深入研究两者之间的关系，通过预算项目贯穿起来。预算项目如果涉及现金收支即是资金计划项目，所以资金预算是全面预算的一个子集，只是在资金方面更加细化。图3描述了一般预算与资金预算的关系。
资金控制方案体现在两个层面。由于公司内设有结算中心，并采用“收支两条线”的办法，使得集团内单位的取得资金必须通过结算中心来划转，而每月的资金计划即限定了资金使用量，超过计划量将无法从结算中心获得资金；另一方面，通过资金计划项目与现金流量表项目之间的对应关系，很容易查得资金计划执行情况，超量支出将无法录入会计核算系统。
财务系统信息化建设是一项既细致复杂又理论与实际密切结合的工作。财务管控模式统管财务系统信息化的广度与深度，也决定系统应用方案的粗细。公司依托金蝶EAS系统的灵活配置、上下一体的应用特性，从统一底层基础数据开始，以预算管理为核心，打造了从预算管理到会计核算和资金管理，从会计核算到合并报表的一体化信息管理平台。相互关系可描述如图4。
三、财务系统信息化建设取得的成效及不足
历时两年的财务系统信息化建设，集团集成统一的财务管理平台搭建起来。通过实施金蝶EAS项目，推进了管理创新，将集团管控模式落实到财务管理工作中去，有效实现了对核心单位的运营管控，实现了物流、财务信息流与资金流的集成管控，在提高企业财务管理水平，促进业务流程重组，实现精细化管理等方面发挥了积极作用。
一是构建了集团统一的财务信息平台，实现信息共享，有效解决了财务信息孤岛问题。由于所有上线单位的数据全部进入一个数据库中，集团总部可以随时随地查询任何单位的报表、账簿、凭证及单据，实现了以信息对所属单位的管控。
二是建成了以预算管理为核心的，集成财务核算、合并报表、资金管理及报表分析于一体的财务管理平台，有效实现预算管理落地。通过以统一基础数据为基石，打通预算管理与会计核算、资金管理之间的信息共享壁垒，建立了三大系统互通的财务管理平台。
三是建立起高效的报表及合并报表管理平台，有效提高了财务信息处理能力。通过账务系统与报表之间的密切关系，使得个别报表自动生成，极大地提高了数据的准确性。在统一合并报表模板的基础上，合并报表的工作更加有序且简便，极大地提高了数据处理效率。
财务系统信息化的建设取得了一定成效，但在集团“财务先行、统一规划、逐步建设”的信息化建设步伐下，存在一定不足之处，主要体现在：一是由于有关业务系统没有上线，与业务系统信息整合不足；二是随着公司国际化进程的推进，财务信息系统跨国多语言及多准则应用未有推进。
随着信息技术的突飞猛进、监管要求的日益提高及市场竞争环境的加剧，公司财务管理面临着更多挑战。为进一步提升财务管理水平，未来财务系统信息化建设将对内面向资源整合、流程优化、信息共享，对外面向国际化及新技术的应用，以先进技术平台，灵活系统应用，严格内部管理来打造中金岭南财务管理信息平台。
【参考文献】
［1］ 傅元略.企业信息化下的财务监控［M］.北京：中国财政经济出版社，2003.
［2］ 金蝶软件公司.金蝶EAS集团财务管理解决方案.2007.
财务共享中心方案范文5
（一）当前地市供电局财务管理现状
目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。
（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求
大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。
1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。
2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。
3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。
4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。
二、电网企业财务管理转型的构建
（一）构建原则
1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。
2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。
3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。
4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。
（二）财务管理转型业务评估
通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。
（三）财务共享服务中心组织架构设置原则
财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。
1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。
2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。
3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。
（四）管理机制
财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。
1.内部运营管理。
（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。
（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。
2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。
3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。
三、电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。
（一）工作效率将有较大提升
实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。
（二）财务管理职能履行更优
实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。
1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。
2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。
（三）人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。
（四）风险管控能力得到提升
财务共享中心方案范文6
【关键词】 财务管理； 财务共享； 业务财务； 战略财务； 财务云
一、引言
财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。
但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
二、中兴通讯创造价值的财务管理模式
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。
中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。
（一）财务云：做财务的GOOGLE
财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。2003年，随着公司规模的快速扩张，公司开始对财务流程进行优化改造，将各分支机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，并集中至财务共享服务中心进行处理，成为国内第一家成立财务共享服务中心的企业。历时八年的积累和磨砺，2011年，中兴通讯将公司的人事业务、财务SSC、会议、呼叫等基础业务进行整合和共享，正式成立“云服务中心”，为中兴通讯全球的8万余名员工提供远程的财务、呼叫、人事和会议云服务。
中兴通讯财务云拥有员工150余人，业务范围涵盖中兴通讯全球费用中心、账表业务、集团会计档案中心、管理数据中心、集团商旅管理、咨询与培训六大业务领域（如图2所示）。
财务云致力于成为“财务的GOOGLE”，它通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5A”式的最佳用户体验，即任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通过任何工具（Anydevice）获得财务相关服务（Anything）。如图3。
财务云通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以解放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务管理的价值最大化。以差旅费报销流程为例，在成立财务云之前，需要在全球配备财务人员完成费用报销业务，现在，财务云在一个地点就可以集中高效完成远程审核及付款的操作。这种处理模式，极大地降低了处理成本，有效支持了公司规模的快速扩张，也加强了公司总部对分子公司的管控。
财务云通过集中处理的模式取得了明显的成效，但是，建立财务云主要的目的并不是为了集中，而是为了将更多的财务人员从基础核算中解放出来，将更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。财务云通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，处理效率大大提升、成本不断降低。在财务云的有力支撑下，中兴通讯财务完成了创新性的变革和转型：在财务总人力没有增加的情况下，更多的财务经理关注更加高端的问题：一是与决策有关的战略财务；二是业务财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节。
（二）业务财务：财务为业务服务
高速成长的企业，所需要获得的财务支持与日俱增，而传统财务仍然固守着“计算器”的职责，将主要精力投入在财务核算、财务报表等工作中。实际上，在这个时间点，所有的业务过程都已完成，财务能做的只有“反映”，而无法给管理者提供实时的决策支持。中兴通讯认为，企业的经营过程，就是价值不断增值的过程，那么，在价值增值的每个环节，都需要财务发挥作用，基于此，中兴通讯在财务云的支撑下，逐步建立起一支有特色的财务团队，即“业务财务”。
中兴通讯的业务财务团队在中国财务界是非常独特的。他们不做会计数据，而是把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。一方面，他们全面切入到公司价值链的各个环节，全面渗透到市场、研发、采购、生产、售后的经营活动中，提供财务管理支持。业务财务与业务单位在一起办公，他们会及时将公司的战略在经营单位推进落实。另一方面，也会将经营单位的信息及时提供到战略财务和公司。如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计核算部门或者一个数据中心；如果仅仅有战略部门，缺乏业务财务的支持，战略部门也会逐渐演变成不了解公司经营实际状况、坐在总部发号施令的“职能部门”。
通过业务财务的设置，中兴通讯的财务将触角深入到公司经营的方方面面（如图4）。
从2002年开始，中兴通讯逐步在经营的各环节配备财务经理，建立业务财务队伍和网状的财务结构。每一个产品都会配备相应的财务经理，公司、事业部、区域等每一个层级也都会有相应的财务经理。通过财务经理，中兴通讯就可以将整个集团的价值链和业务过程串联起来。目前，中兴通讯已有400多位财务经理分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，有一定工作经验以及相关管理经验。在上岗之前，他们还要通过一整套（14门课程）的财务管理认证体系。此后，他们还经常参与一些政策的制定以及定期的培训，并牵头进行项目化工作，以锻炼组织、领导、协调的能力。
（三）战略财务：全方位创造企业价值
中兴通讯以“构建卓越的公司战略执行财务保障体系”为财务管理愿景，重点发展战略财务，构建核心的财务管理能力。战略财务相当于企业的大脑，它将业务财务和财务云提供的信息转化为有价值的决策支持，为公司高层就战略规划与实施提供有力的支持。
中兴通讯战略财务的总体职能涵盖目标管理、过程控制和结果评价的全过程，具体包括八个职能模块（如图5所示）。
其中，各职能模块的工作职能为：
■预算管理：建立全面预算管理机制，牵头公司预算编制，规范预算过程管理、评价公司资源投入效率；推动项目预算管理精细化。
■成本管理：保持公司的整体运作基于有竞争力的成本，建立一流的成本管理体系，负责公司成本战略的落实，构建全员成本文化氛围。
■财资管理：公司资金工作的策划、支撑公司集团的收支计划及现金流管理。
■收款管理：协助公司完成收款任务、公司收款团队的建设、收款管理PDCA循环，包括收款目标制定下达、过程监控、预警、收款业绩分析与评价。
■商务管理：为公司投标的商务报价提供决策支持、盈利评估、风险管理。
■税务筹划：对经营、投资等活动的税务筹划和规划。
■绩效考核：公司绩效考核政策制定、业绩推动、经营决策支持系统优化等管理改善，确保各经营单位绩效与公司绩效目标一致，协同达成公司经营目标。
■投融资管理：融资机会分析、融资策划及方案制定、融资项目的推动与落实，通过融资手段促进国际市场销售；投资项目论证与管理、集团控股、参股子公司管理等。
战略财务采取“集权-网状辐射”的组织架构，集权中心拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过与业务财务及财务云的互动产生网状辐射，使战略财务意识渗透到基层业务单元，三方协同作战，共同支持公司业务发展。
三、理念转型：塑造多元化财务人员
中兴通讯战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战，创造企业价值的财务管理模式，全方位覆盖了企业的价值链，为企业的经营管理提供更加全面、深入的财务服务，由此，也对财务人员的能力和素质提出了更高的挑战和要求。
中兴通讯对财务人员未来能力的定位，在强调传统的专业能力、学习能力之外，更关注全局视角、组织和策划能力、协作能力等，对财务人员的素质要求多元化。中兴通讯根据战略财务和业务财务人员的职责定位不同，建立了不同财务人员的素质模型：战略财务重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力；而业务财务需要全面掌握公司整个生产的运作和销售的流程乃至整个采购、维护的运作，主动获取客户的需求并深入分析，成为企业全面经营管理的守护者。这种全方位、多元化的职业历练，有助于锻炼财务人员的全局化视野和资源整合能力，大大拓宽财务人员的职业发展道路。【参考文献】
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[3] Nick Rossiter，Sridhar Vedala.共享服务在中国渐行其道[J].IT时代周刊，2006（13）.
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