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财务共享服务中心优化研究范文1
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
财务共享服务中心优化研究范文2
作为企业高级财务掌舵者的CFO和总会计师面对困难，必须展现出应有的魄力和胆识。只要是对提高企业管理效率有益的工作，一旦认准了就要努力推进，而不应被困难所吓倒。但要推进财务共享服务中心建设，光靠魄力是不够的，还必须认真总结建设财务共享中心的经验。纵观中国企业10多年来财务共享中心建设的全貌，我们可以总结出以下一些经验。这些经验对于集团企业推进财务共享中心建设无疑具有重要参考意义。
一、从自身出发谨慎决策稳步实施
虽然财务共享中心的理念是从西方发展起来的，但照搬西方企业的做法是很危险的。中国的国情和西方国家有很大差异，中国的企业也与西方企业存在巨大差别，不加分析地照搬很容易招致失败，进而贻误企业的发展良机。对于CFO和总会计师来讲，不顾自身的实际推进财务共享中心建设很可能会毁掉自己的职业生涯。所以，在考虑建设财务共享中心之前，CFO和总会计师一定要认真分析自身的业务、治理、管理、文化和结构，在此基础上研判自己所在企业是否适合建立财务共享中心。
而一旦通过分析、研判确定自己要建设财务共享服务中心，CFO和总会计师还需进一步考虑怎样选址、采取什么样的模式等一系列问题。
同时，CFO和总会计师在考虑建立财务共享服务中心时要注意渐进原则，可以先在分、子公司试点，待成熟后再推向全集团；也可以分步、分阶段实施，稳扎稳打，步步为营。
二、以国际视野把握未来走向
财务共享服务中心的建设已经经历很长时间的发展，各方面不断成熟和完善。到目前，财务共享的发展速度更是快得惊人，各种新特点、新方法层出不穷，这就要求CFO和总会计师在建设财务共享服务中心时必须密切关注国际动向，同时要洞察未来走势。
未来财务共享服务中心的着眼点将从“效率”转向效果，将更加关注企业的价值创造。具体来讲未来有七个趋势值得关注，如图3所示。
三、在推进过程中需要不断争取高层领导的大力支持和业务部门的全力配合
推进财务共享服务中心建设，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。所以，在推进过程中遇到阻力和压力是不可避免的。这就需要CFO和总会计师发挥其应有的协调才能，努力争取最高层领导的全力支持，必要时要请求最高层领导出面协调。
此外，推进财务共享服务中心建设离不开其他部门配合。特别是在流程再造和制度整合方面，牵涉的面比较广，各部门利益也不尽一致，容易发生矛盾。CFO和总会计师要敏锐、开放，耐心听取其他部门的意见、细心做好解释工作、适当照顾其他部门利益。
四、财务共享服务中心建设需要强有力的技术支撑
首先，共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。
其次，整合后信息的安全性不容忽视。互联网技术具有两面性，一方面，它提升了我们工作的效率；另一方面，它又蕴藏着极大的风险。建设财务共享中心后，集中在一起的信息在存储、传播中都会蕴藏很大潜在风险，需要更高的安全保障技术。
对于技术支撑，CFO和总会计师要有心里准备，并且要与公司其他部门密切合作，抽调精干力量组成技术团队。另外，也要注意整合现有资源，如ERP系统等。
五、人才是建设财务共享中心的最大障碍
人才队伍建设对财务共享服务中心的建设有着举足轻重的作用。根据以往的经验，CFO和总会计师在着手人才队伍建设时要注意以下几个方面：
首先，要做好充足的人才储备。由于分工的细化，财务共享服务中心的建设需要更多具有专业技术的人才，这就要求企业在筹备队伍时做好充足准备。
其次，要做好培训工作计划。由于财务共享中心的建设必然会带来一些流程的再造、制度变革、管理方式变革和工作方式变革，这就要求对财务团队进行密集的培训，以使其更好地胜任财务共享工作。
最后，要避免人才的频繁流动，尽量创造好的工作条件和环境、提供更好的职业成长机会留住业务熟练的财务人员。
参考文献：
[1]李立颖.对我国集团企业FSSC模式下的会计工作质量探讨[J].经营管理者，2013.
财务共享服务中心优化研究范文3
一、 财务共享中心的概念
财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、 特征
财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：
1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。
2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。
3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。
4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。
5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。
三、技术支撑
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。
3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
四、作用
财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：
1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。
2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。
3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。
4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。
五、发展
伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
六、实施情况
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。
总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
参考文献：
吕丹《财务共享物尽其美》，2011年
张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年
财务共享服务中心优化研究范文4
（一）评估阶段
（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。
（二）设计阶段
（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。
（三）实施阶段
（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。
二、A公司财务共享服务中心价值分析
（一）间接降低了成本
在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。
（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低
在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。
（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力
由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。
三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策
（一）A公司财务共享服务中心存在的问题
（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。
（二）A公司财务共享服务中心完善建议
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关键词 大数据 电网企业 财务管理
中图分类号：F407.6 文献标识码：A
21世纪以来，随着经济全球化浪潮以及信息技术的发展，我国的电网企业发展十分迅猛。然而随着时代的发展，传统的财务管理体系已经很难再满足电网企业财务管理工作的要求：当前，大数据技术发展迅速，大数据时代的的来临为电网企业财务管理转型提供了契机。为了不断地提升电网企业财务管理的质量，必须要改进传统的财务管理体系。笔者通过分析大数据时代下电网企业财务管理转型构建应用，希望给有关人员以借鉴，以期为电网企业的目标实现提供帮助。
1电网企业财务管理模式的构建原则
1.1集中资金支付与会计核算
电网企业应当做好会计核算与资金支付工作，及时建立数据共享服务中心。财务管理部门应当提升自身的责任意识，不断地提升财务管理水平。
1.2实现财务管理与财务基础工作的分离
现阶段，电网企业的财务基础工作主要有资金支付、资金核算等。财务基础工作的重复性与同质化程度较高，风险掌控、资源配置、数据分析等工作是电网企业财务管理工作的主要内容，如果未将财务管理从财务基础工作中分离出来，则难以有效提升财务管理工作的质量与效率。因此，需要实现财务管理与财务基础工作的分离，如此能够促使财务人员更加投入地开展数据分析工作，从而提升财务管理工作的质量。
1.3提升财务人员的综合素质
某种意义上，财务管理人员综合素质的高低决定了财务管理工作的质量。为此，电网企业必须要采取有效措施以强化财务管理人员的综合素质，可以通过定期举办行业专家讲座与组织业务技能培训活动等形式来扩充财务管理人员的理论知识储备、强化其专业能力。此外，电网企业网应当为财务管理人员制定合理科学的职业发展规划。
1.4“减负”与“提效”相结合
注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。
2大数据时代下新型电网企业财务管理模式的作用
2.1更加合理地分配业务
大数据时代下的新型电网企业财务管理模式的核心是财务共享服务中心，财务共享服务中心的建立能够有效提升业务分配工作的合理性。财务共享服务中心工作人员对财务管理业务流程比较熟悉，如此电网企业财务人员的配置便更加地方便灵活。财务共享服务中心拥有强大的数据处理能力，所以中心能够集中化处理任务量大的核算业务，如此便能有效解决电网系统管理中业务分配不均的难题。
2.2提升财务管理效率
事实表明，在财务共享服务中心建立后，电网企业财务管理工作的效率得到了显著的的提升。财务共享服务中心兼具财务结算与核算两大功能，通过集中处理结算与核算任务来提升财务管理工作的效率。
2.3提升风险防范能力
财务共享服务中心能够实现对财务管理业务的集中化、标准化管理，其有效地降低了财务人员的工作量。财务共享服务中心能够促进各项政策的落实，规避了业务审核标准不统一、不规范等现象，从而方便了财务部门对基层单位的管理工作，显著地强化了财务管理部门对风险的防范能力。
3财务共享服务中心的运行框架
3.1客户服务管理
随着相关技术的日益成熟，在不久的将来，财务共享服务中心将具备提供对外服务的功能。在未来，财务共享服务中心具备采集并处理客户询问、投诉信息的能力，系统将上述信息呈现给技术人员，技术人员将有的放矢地开展财务共享服务中心优化工作。
3.2内部运营管理
（1）绩效管理。在财务共享服务中心中，绩效指标对所有管理层级进行了覆盖，电网企业可以通过绩效管理流程对各部门的工作状况进行分析、审核，为绩效目标的调整工作提供客观的参考数据。
（2）人员管理。财务共享服务中心在人员管理工作中发挥了重要的作用，财务共享服务中心能够为员工制定合理的职业发展规划，从而促进员工的发展。除此之外，财务共享服务中心能够对员工培训体系进行有效的完善，最大程度地强化员工培训体系的合理性。完善员工培训体系能够提升员工的综合素质，帮助员工成为更优秀的人才。
财务共享中心的工作人员具备较强的财务会计技能，熟悉电网企业财务管理工作的各项流程，因此财务共享中心工作人员具备提替代财务人员的能力，财务共享中心工作人员可以在电网企业财务管理部门进行决策支持、财务管理、决策等技能的学习。
3.3服务水平协议
服务水平协议对财务共享中心的运行产生指导作用，是保障财务共享中心稳定运行的关键因素。在财务共享服务中心成为具备提供对外服务能力的共享中心后，中心严格依照服务水平协议开展工作。财务共享服务中心服务水平协议的制定以及下发的工作是统一的，服务变更管理机制、标准的服务范围、服务水平评价以及服务职责分工是服务水平协议的主要构成成分。
4电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。
4.1工作效率将有较大提升
实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。
4.2财务管理职能履行更优
实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确地把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。
（1）决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。
（2）财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。
4.3人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。
4.险管控能力得到提升
财务共享服务中心将费用报账、资金收支、编制报表、纳税申报等事务性工作集中进行标准化处理，减轻各区局财务人员日常核算工作压力的同时强化了基础财务管理职能，一方面避免了目前分散处理容易产生的业务审核把关不严、审核标准不统一等问题；另一方面保证网公司和省公司的政策和安排确切落实。实行共享后，财务部对基层单位的垂直管理力度大大增加，风险管控能力将得到提升。
5结语
电力行业改革步伐持续加快，电力企业的业务形式愈来愈多样、基建项目数量与日俱增，在此情形下，必须要着力于提升电网企业财务管理体系的先进性，不断强化诸如企业内部资源整合、投资效益分析、电价政策研究以及业务开拓等基础工作的质量。
财务共享服务中心优化研究范文6
烟草商业企业一直践行“精实”管理的理念，坚定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我们努力的方向。行业很早就提出，要由核算型会计向管理型会计转变。烟草商业企业信息化程度高，目前，我们的管理工作平台主要包括：预算系统：预算数据同步，实际数据反馈；核算系统：基础信息同步，会计凭证自动生成；资金系统：为资金系统传送支付信息或支付文件；OA系统：实现单点登录，待办任务提醒等；人事劳资系统：组织、人员信息同步；ERP系统：实现采购、资产等业务数据集成。这些信息化平台为建立财务共享服务中心提供了良好的前置条件。
一、建立财务共享服务中心的意义
伴随着财务管理的发展，财务部门逐渐从核算型向管理型转变，企业的财务组织架构也将会发生变化，分散的财务管理模式也将逐步向集中的、统一整合的管理模式转变。这一模式，能够降低财务运行成本，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化，能够极大提升企业的财务处理效率和准确率，提升财务人员素质。通过财务共享服务中心系统，企业领导层可以随时查询各项财务数据，实时追踪各项业务的运行情况，保障了财务数据的真实性，促进了业务全程透明化和规范化。这样一来，通过科学有效的财务数据，夯实了企业数据分析的基础，为领导决策提供了强有力的科学支撑，同时也能够提升企业管理水平，促进企业效益的持续稳定增长。具体来说，建立财务共享服务中心的益处主要体现在以下几个方面：
（一）有利于节约企业成本
在企业运行过程中，节约成本的方式主要有两种：一种是减人但业务量保持不变，即减人不减量，这样能直接降低成本；另外一种情况是业务量增加但人员保持不变，即增量不增人，这样也能节约成本。财务共享服务中心组建后，财务人员的日常工作从记账为主的职能转型到战略支撑、业务决策支持为主，另外，通过集约化的流程设计提高整体在会计核算工作上的效率。目前大多数企业财务系统的工作以核算为主，无论是人员工作安排，还是公司财务资源的分配，在比例上都占据较大比重，而财务管理的资源投入占比却很低。
（二）有利于企业统一标准化核算
从目前各单位财务核算的实际情况看，不同程度存在制度和流程标准不统一的情况，虽然上级公司有明确的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从上一级公司层面来看，存在很多不同的流程和制度。标准不统一，将导致难以计量、评价和考核，各分、子公司各自为政，上一级公司很难整体协调资源，掌握各下属企业的真实情况。
（三）有利于提高数据的准确性
由于财务共享服务具有标准化、流程化的特点，各项指标具有规范统一的处理标准，因而各项数据必然规范统一，基础数据的录入、整合与分析更容易实现，也更加准确，大幅度降低了出错率，减少了人为因素的干扰，使数据更加科学，从而有效避免了决策的盲目性和随意性。
（四）有利于提高财务人员素质
与传统方式相比，共享服务大数据分析的优势是显而易见的。从直观上来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的是通过现代信息技术，实现对财务人员管理的优化升级，提高工作效率，释放人员活力，让财务管理参与到公司经营的各个环节，使领导层将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，使财务人员的能力和素质有质的飞跃和提升。
（五）有利于提高企业的管控能力
烟草商业企业的分布面广量大，各级公司财务组织相对独立，在传统模式下，上级公司监管下级公司的主要手段，就是由各下级公司层层上报财务报表。上级公司实际上很难准确掌握下级公司真实的财务状况和经营成果。而在财务共享服务模式下，统一了科目、核算方法、建立了统一的ERP系统，通过网络实时生成各分、子公司的财务信息，并传输到上级公司，加强了财务控制的实时性和实效性，信息的透明度大大提高，也使财务人员和业务人员串通舞弊的风险降到了最低。
二、烟草商业企业财务共享服务中心建设探讨
管理出效益，管理出生产力。烟草商业企业发展财务共享服务中心可行的基础上对共享服务中心的建设进行探讨。根据烟草商业企业的特点，笔者将在共享服务中心建设过程中的整体规划、人员转型和安置、业务流程设计以及信息系统支撑四个方面进行分析。
（一）建立财务共享服务模式，整体规划，分步实施
财务共享服务中心的建设是一个循序渐进的过程，应按照从小到大，先易后难的顺序进行，步骤上要整体规划，分步实施，按照“先标准，后集中”的模式稳步推进，使共享服务中心业务基本覆盖分、子公司会计核算单位，为顺利做好组织变革打下核算基础。
（二）财务集中核算后财务人员的转型和安置
虽然通过财务管理体系的变革，会起到人员精简的作用，但烟草商业企业作为中央企业，必须承担对员工妥善安置的社会责任。因此，公司对财务人员安排要采取循序渐进的办法，通过人员正常退休、离职、转岗等形式，逐步压缩财务人员数量，引导他们合理分流，激活每个人的潜力，实现人尽其才，才尽其用。
（三）业务流程的重新设计
建立财务共享服务中心，是由原来的分散式管理模式，逐步过渡为集中管理模式。从本质上来看，财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，通过理顺上级公司和下级公司的业务关系，定位上下级之间的不同功能和作用，将原来分散管理的财务人员从成员单位分离出来，有机地运行到财务共享服务这一总的体系中，有利于各种资源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于财务管理水平的标准化、系统化、合理化。费用报销、资产核算、总账处理存货核算、薪酬结算、采购核算、资金结算及税务处理等各项业务，无不依赖于财务共享服务中心所设计的业务流程，所有业务操作均要做到流程化、标准化，将操作过程进行有机整合，既能满足各级单位的业务需要，又能尽量统一、高效、有序，并要求根据建设情况不断完善和优化，这就是财务共享服务提升效率的最主要因素，也是打破财务人员一人一岗的局限，真正做到财务人员在每个岗位流程中能即插即用，盘活财务人力资源。
（四）信息化系统的同步建设、完善、协同
财务共享服务必须要有一个强有力的信息化支撑体系，该体系包括财务会计核算、业务审批、影像档案管理、资金结算、财务报表等功能模块，目前，烟草商业企业除了影像档案管理模块尚未开发利用，其它模块在运用上已比较成熟。这些系统的设计以及与业务系统的集成也将关系着财务共享中心的各业务流程能否得到有效支撑。
三、烟草商业企业建立财务共享服务中心应该考虑的其他问题
在财务共享服务中心的建立过程中，还有一些问题需要引起决策者的重视，提前加以研究解决。
（一）优化流程的管理
随着财务共享服务建设的推进，流程和制度的不断优化就显得尤为重要，需要持续性改进日常运营过程，注重流程简洁、高效，业务处理规范、标准，数据传递准确、迅速。
（二）合理调配财务人员结构
