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财务共享服务中心分析范文1
【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
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[10] 周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究[D].云南大学硕士学位论文，2012.
[11] 张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用，2012（6）：30-32.
[12] 吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用[D].厦门大学硕士学位论文，2009.
[13] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）：21-26.
[14] 李耀峰.财务共享服务本土化研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2012.
财务共享服务中心分析范文2
关键词：企业；财务共享服务；管理模式；企业财务；运作模式；ERP系统
在财务共享服务中心的建立过程中，服务地址的选择、成本效益分析等。服务地址的选择必须综合考虑运作模式、人力成本以及公司其他职能单元的配合等都应该全面考虑。成本效益分析方面，考虑到财务共享服务中心的投入产出呈现明显的“曲棍型”，在成本效益分析时可以侧重从人力、技术和流程等多方面进行定性和定量的分析。最后，财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程，企业只有综合考虑、合理规划、稳步实施，才能最终获得显著效益。
一、财务共享服务概述
共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的义化和持续改进的义化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务。促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值。共享服务兴起于20世纪80年代，历经了成本节约和规模崇拜阶段，逐步过渡到现在的以服务为核心的共享服务中
心模式。在第一阶段，共享服务试图通过消除冗余和规模经济来达到成本节约的目的，但是由于服务水准的明显下降和固有的集权分权矛盾，取得的成绩在问题面前显得微不足道。第二代共享服务强调对流程、技术和人员的优化，在流程方面制定先进的绩效评估和服务水平衡量标准，以客户为导向，签订全球化的服务标准协议；在人员方面重点突出绩效鼓励和适当授权，以发展为导向，建立符合企业发展的学习型组织；在技术方面顺应时代潮流，广泛采用呼叫中心、ERP系统、互联网、局域网和商务智能等先进技术。
二、建立财务共享服务中心
财务共享服务中心的释义是对公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行标准化作业和集中化管理，形成集团层面的宏观调控或共享服务。
财务共享服务中心是现代企业发展的必然要求随着经济全球化和企业的国际化，企业的跨国并购重组等资本运作手段不断催生出巨型企业集团，而以往的大型企业集团也随着国际战略在规模上不断膨胀，跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。在这种情况下，企业集团财务信息越来越成为一种企业决策控制、经营运作模式统一的核心手段。对集团公司财务信息的集中掌握和快速处理，成为整个集团构建“学习型组织的关键，是企业集团在快速变化的市场环境中生存适应的生命线。但是多级架构的企业组织导致财务职能重叠设置，会计职能独立循环，自封格局，信息孤岛无法打通。同时由于多级财务组织的存在，多层标准严重违背了面向客户经营的组织文化，甚至受到形式主义和干扰业务的质疑。正是在这种背景下，随着对财务服务要求的提高，以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。
三、财务共享服务中心的规划
（一）财务共享服务中心的战略定位
财务共享服务中心的建立旨在推进财务管理标准化和一体化，实现公司范围内财务水平的平衡，确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性；增强财务管理的风险防范能力，构建新的财务体系，汇集公司最优秀的财务人才，实现资源的统筹配置，并在集团层面完成风险的集中防范和调控；为集中的业务提供集中高效的财务服务平台，体现财务的增值效益、业务过程的及时控制，正确反映业务结果以优化管理决策。在一个组织内部，财务共享服务中心将扮演这样的角色。首先，财务共享服务中心是业务部门的合作伙伴。财务共享服务中心作为新型的财务组织，其运作的主要特点是能够给业务部门提供优质的服务，并且成为业务部门的合作伙伴。传统的财务部门角色强调封闭运作，业务流程是分离而集权的，侧重于财务职能内部，在技术体系层面也是手工为主，支离分割，虽然拥有一定的数据，却无法转变为可用的信息，体现着一种被动而重复的文化要改变传统的财务职能角色，财务共享服务中心的战略定位必须从根源着手，以积极负责的组织文化，重组财务业务流程，以客户为中心，同时流程与技术结合，在集成应用系统的基础上，采用自动化的流程，以单一的数据源，确保财务信息的一致性和可取性。其次，财务共享服务中心是公司决策的支持者。市场风云，瞬息万变，如何在复杂的市场面前，根据公司特点做出正确合理的决策，保护和提升企业价值，提高企业收入和现金流，是公司管理层的首要任务。
（二）财务共享服务中心的运作模式
成为专业的服务提供者是财务共享服务中心的愿望，但每个公司在筹建财务共享服务时，可以结合公司不同的战略选择不同的模式定位。财务共享服务的管理模式包含托管式服务和自愿式服务两种。其中托管式服务是一种最基本的共享管理模式，它着眼于规模经济，通过日常事务的合并和服务收费弥补成本，达到降低成本，规范流程的基本目的。自愿式服务又包含市场模式、高级市场模式和独立经营模式三种。市场模式包括专用咨询建立服务，将控制职能与服务职能分离，通过服务收费弥补成本，目的是减少成本，提高服务质量。高级市场服务是对市场模式的提升，其主要特点是客户选择服务和市场定价，如果能力允许，可以对外提供共享服务。高级市场模式的目的是向客户提供最有效的服务选择。独立经营模式是财务共享服务的终极模式。在这种模式下，财务共享服务中心作为一个独立经营的业务实体存在，通过为多个组织提供服务，达到创造利润的目的。
财务共享服务中心分析范文3
关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理
基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.
财务共享服务中心分析范文4
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献
[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．
[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．
[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．
[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．
财务共享服务中心分析范文5
关键词：财务共享服务中心；集团财务；信息化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企业集团企业下属的分支机构众多，且分散在不同区域，在整个集团运行过程中，经常出现机构臃肿、部门重叠设置、管理效率低下且成本高、统计数据失真、部门沟通不畅、流程操作层次复杂等“大企业病”问题。集团财务管理尤为突出，统一财务核算和报表合并难度大，财务数据统计失真，集团资金控制能力受到制约。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制；另一方面随着信息技术的进步，社会进入了信息经济时代，尤其是最近几年云计算、大数据、物联网的普及应用，信息技术给我们生活和企业管理带来新的应用和体验。为此，解决集团化管理挑战需要信息化的支持，财务共享服务中心（FSSC）管理模式应运而生。2013年12月，财务部以财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范》，为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。我国集团企业财务共享服务中心建设如火如荼，因此财务共享服务中心信息化建设值得探讨。
二、财务共享服务中心内涵和信息化建设的意义
（一）财务共享服务中心的定义。国际财务共享服务管理协会给出的定义是指依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。笔者认为，此定义虽然得到普遍的引用和认可，但没有点明财务共享服务中心运营的实质。张庆龙、黄国成在《创新业务领域服务企业集团财务共享》的定义是：用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。此项定义点明了财务共享服务中心运营的实质，更能准确定位我国集团企业财务共享服务中心的特点。
（二）财务共享服务中心的优劣势。实施财务共享服务中心可以实现财务机构精简，降低集团的运营成本，提高集团信息透明度和控制力，优化集团组织结构和规范流程，甚至由原来的成本中心转化成利润中心，为创造集团价值；当集团拓展市场建立新机构时，财务共享服务中心能够提供快捷的财务支持，子分公司机构能够将主要精力集中于各自的核心业务和竞争力提高，优化集团价值链。
财务共享服务中心并非完美的管理模式，也有一定缺点和风险。财务共享服务中心对于集团财务管理来讲，是巨大转型和重大变革。实施财务共享服务中心，涉及到组织的变更和业务流程重组，可能影响人员的稳定性，尤其是子分公司机构；实施和运维财务共享服务中心项目也容易失败，如果建设和运营不当，将造成人力物力大量的浪费。我国很多集团公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并没有达到理想的效果，在其运作过程中出现了各种各样的问题，甚至成本不升反而降，工作效率上还逊于转型前的模式。
（三）财务共享服务中心信息化建设的意义。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持。信息技术是财务共享中心的实施和运行的基础和保障。只有在信息系统支持下，财务共享服务中心模式才可以跨越地理的障碍，无论单独财务系统还是业务系统其共享功能才能实现，企业集团的财务共享服务才能真正落地。目前，云计算、大数据、影音网络传输等信息技术非常有利于财务共享服务中心信息化建设。
三、建设财务共享服务中心信息化的要点
（一）系统平台的统一搭建和整合是关键环节。北京国家会计学院张庆龙教授在《财务共享服务中心的信息化建设研究》指出建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。云计算部署方式特别有利于财务共享服务系统平台的统一搭建和整合。使用财务共享服务中心的企业常常是集团企业，有实力部署私有云（云计算一种部署方式）。信息化平台和数据集中存放于集团总部的云计算数据中心，子分公司机构采用云端方式访问共享中心系统。云计算有利于移动办公、异地办公，跨越地理距离的障碍，向财务共享服务中心提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。所以说云计算技术在统一搭建与整合财务共享信息化平台非常的适合。
（二）构建信息化平台模块。财务共享服务中心可作为独立的运营实体，需要完整的信息系统作为保障。财务共享服务中心的信息化平台建设主要包括五大模块：集团ERP（企业资源计划）系统、影像管理系统、预算与网络报销系统、网上支付和银企互联系统、综合管理门户系统。集团ERP系统是信息化平台的核心，也是财务共享服务中心信息化平台的基础。集团ERP系统集中整合集团业务流程，并对业务流程进行控制和优化，是协调管理企业的物流、信息流和资金流工具，也是实施企业流程再造的重要工具之一。影像管理系统为信息化平台的搭建提供了强力支持，有利于实现无纸化的审批及会计作业，突破了距离的诸多限制，实现票据实物的网上审核和影像化的存储管理，有效支撑财务共享服务作业模式的运转。预算与网络报销系统是信息化平台重要的系统，也是建设信息化平台的亮点。预算管理为网络报销提供的控制基础，网络报销直接面向业务的前端系统，职员可以在任何时间、从任何地点提交报销申请，审批领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批。银企直联是指集团在内部建立资金管理系统，与银行共同开发适合内部资金管理系统和网银系统统一的数据接口，实现资金管理系统和网银系统的对接。利用银企互联系统进行网上支付有利于提高集中支付的效率，可与会计核算、网上报销系统进行紧密连接，打造信息系统统一。网上支付和银企互联系统为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持，也利于对分（子）公司资金的监督和内部控制。综合管理门户系统既是一个展示企业形象的窗口，又是企业获取外部访问者信息的接口。它既能够动态地存储在企业内部和外部的各种信息，又能够支持信息化平台的统一搭建。（图1）
（三）“量体裁衣”进行总体规划分步实施。集团公司实施建设财务共享服务中心信息化项目时，需要正确定位自身需求，“量体裁衣”进行总体规划分步实施。财务共享服务中心信息化是一个重大信息化项目，是一项涉及企业方方面面的综合性项目，要根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向，什么时候实施，哪些模块先实施，怎样有效实现信息模块衔接，并考虑本信息化项目的时间、成本和质量。
（四）签署服务水平协议。财务共享服务中心有一个显著的特点，就是“服务”。财务共享服务中心需要为内部业务组织、子分公司机构，甚至为外部单位提供财务共享服务。服务水平协议（SLA）是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”，是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，甚至可以承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。把内外部客户的财务业务集中到财务共享服务中心，没有签到服务水平协议，服务得不到保障，一定程度上谈不上正真意义上的财务共享服务中心。这也是现代信息化方面云计算服务的显著特征。在集团企业运营财务共享服务中心之前，需要制定服务水平协议，就服务的内容、质量、服务等级、服务反馈评价、改进机制等方面达成共识。财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议内容，各成员单位可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。服务水平协议必须一致同意双方责任和内容，避免某些模糊的领域引起歧义和冲突。
（五）配套相关人力资源体系。无论是建设初期，还是试点和运营阶段，都需要配套相关人力资源管理。在建设前期或初期时，就应成立相关财务共享服务中心项目组。项目组负责整个财务共享服务中心前期调研、可行性论证、实施和后期运维过程。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。项目组成员最好是内部选拔和外部相近行业招聘。项目组成员核心管理人员的选拔与招聘应考虑经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素，可以考虑内部、同行业优先，外部适当的原则。
（六）考虑信息数据安全性。信息数据安全是财务共享服务中心信息化建设成败的关键，是信息化建设必须考虑的重要因素。财务共享服务中心体系构建极其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中和共享，其对整个网络、通讯技术的依赖性就越强，网络安全必须重视。在实施财务共享服务中心时，合理确定实施共享的内容与范围也是信息安全重点考虑的方面。一方面利用信息化安全技术保障信息数据安全，比如在财务共享服务中心云计算的服务数据中心端，多方面采用信息化安全技术来保障数据中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端账号权限的管理，常用安全管理制度来保障。
四、财务共享服务中心信息化运营保障
对于公司来讲，实施财务共享服务中心是一项重大的变革，保障财务共享服务中心运营十分重要。保障财务共享服务中心的运营是一个持续完善、不断改进的过程。财务共享服务中心信息化运营保障涉及的方面比较多，如知识管理、绩效管理、内控风险管理等。
（一）知识管理体系建设。财务共享服务中心是新生事物，需要的知识不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。实施知识管理体系依赖于知识管理平台的建设，这个平台经常综合管理门户系统有所体现，也经常看到知识管理系统作为综合管理门户系统的子系统。除了平台外，知识培训也是知识管理体系建设的主要内容。
（二）加强绩效管理。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。财务共享服务中心涉及到的业务流程重组，也能带来工作内容的变更，原来的绩效体系不适合现有的管理需求。财务共享服务中心项目小组成员更是如此。所以，无论是财务共享服务中心项目小组，还是其他涉及到财务共享服务的其他人员，都需要配套的人事政策，相对应的绩效考评体系。
（三）完善内部控制与风险管理。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，也带来一系列改变。这些改变存在风险，这就需要财务共享服务中心识别自身的风险，同时采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险后还有未能被控制的潜在风险。所以，公司要建立良好的内部控制体系予以保障，加强集团的内部控制，构建完善的内部控制与风险管理体系。
五、结语
共享服务模式经历30多年的发展，在云计算、大数据等现代信息技术帮助下，大型集团公司之中的应用会越来越普及，财务共享服务中心的信息化建设越来越重要。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。例如，2015年我国增值税电子发票开始试行，也给财务共享中心带来很大便利。
主要参考文献：
[1]张庆龙，黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一）创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012.1.
财务共享服务中心分析范文6
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
