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财务共享的背景范文1
关键词：财务会计；企业；内部控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
一、前言
内部控制就是指企业内部的管理阶层与员工阶层以其具体工作内容为依据制定出相应的目标，并以实现这一目标为主要动力对整个工作过程实施有效的控制。企业内部控制工作的有序展开对提高企业的经济效益具有重要的促进作用。财务会计对企业内部控制工作具有较大的影响，因此加强财务会计对企业内部控制工作影响的分析就十分必要。
二、基于财务会计背景对企业内部控制工作的影响
财务会计环境是企业管理运行最重要的一种环境，企业财务会计的工作成效对企业的生存、发展产生着极大的影响，所以财务会计控制也应作为企业内部控制的重要组成部分，并对其给予重点关注，以在财务会计背景中有效开展企业内部控制工作，减轻财务会计对企业内部控制工作产生的不利影响[1]。财务会计对企业内部控制工作的影响主要包括：
首先，财务人员对内部控制工作的执行产生着直接影响。财务会计是企业内部控制最主要的对象，企业在制定以及构建内部控制制度、体系的过程中都需要充分考虑财务人员的意见，内部控制工作也同样需要财务人员来执行。但在实际的企业内部控制工作之中，财务人员的作用却未充分发挥出来，极大的影响了企业内部控制工作的执行落实。
其次，各项财务制度未落实到实处，影响了企业内部控制的效果。企业内部控制工作以及财务工作的实施都需要相应的规章制度做保障，但在财务会计、内部控制的实际工作之中，各项规章制度执行力度不够的现象普遍存在，许多制度都只是流于形式，失去了制度本身的严肃性以及刚性，从而阻碍了企业财务工作的正常进行，影响了企业内部控制水平的不断提高[2]。
再次，财务人员的会计工作缺乏强有力的监督从而影响到了企业内部控制工作总体水平的提升。财务会计相关工作离不开强有力的监督，但就目前财务会计的监督情况来看，企业的财务会计管理较为分散，财务会计监督制度的执行环境较差，财务会计人员之间的业务竞争不正当等问题普遍存在，这些问题的出现都对企业内部控制工作的执行、开展产生着极为不利的影响。
三、财务会计背景下提高企业内部控制工作质量的有效途径
1.进一步完善企业内部控制体系
企业内部控制工作的有序进行不仅受到外部因素的巨大影响，还与自身管理是否科学、合理有着直接的联系。企业只有建立起健全的内部控制体系，才能保证内部控制工作的正常开展，调动相关工作人员的工作热情，使其对各项内部控制制度都积极有效的执行，从而确保内部控制工作实施的结果具有较强的积极性，进而促进企业的进一步发展[3]。企业内部控制体系的构建应做到有效、科学，符合企业自身发展的需要以及生产、经营、管理的特点。财务会计背景下的企业内部控制体系包括预算控制体系、会计系统的控制体系、财产控制体系以及结算控制体系等多方面的内容，对这些方面的内容都进行不断完善，才能保证企业内部控制体系得到进一步完善，利于企业内部控制工作的正常开展。
2.明确企业内部人员的各项职责
企业的内部控制工作，不管是控制工作的有效开展，还是控制工作开展的目的，都和企业各项工作的效率紧密联系，只有提高了工作效率，才能提高企业内部控制工作的效率。而要更好的达到提高企业内部控制工作效率的目的，就要对企业内部人员的各项职责给予进一步明确，使每位员工都对自身的职责有明确的认识。企业管理者要对各项权利进行合理的协调，以保证内部控制工作的顺利进行。明确企业内部人员的各项职责就是要使员工对自身的岗位职责有清楚、明确的认识，并将自身的岗位职责积极贯彻、落实到实际工作中，企业才能实现内部的有效控制，进而实现企业内部控制的目标。
3.提高财务会计人员内部控制的执行力度及执行效果
财务会计背景下，企业内部控制工作的顺利开展离不开财务人员，财务人员内部控制的执行力度及执行效果直接影响着企业内部控制工作的效果。财务会计是企业产生经营的关键，在企业生产经营过程中，每项资金的收入和支出都通过财务会计体现出来。企业通过对财务信息的审核能够较好的掌握自身的经营状，企业进行内部控制的一个重要目的就是控制财务信息的准确性以及真实性，因为只有真实、准确的财务信息才能较好的反应企业的实际经营状况，为企业的投资决策提供参考依据[4]。要提高财务会计人员内部控制的执行力度及执行效果就要：对财务人员专业素质的提高给予高度重视；根据企业自身内部控制的需要制定相应的控制制度以保证内部控制工作的高效开展；建立完善的监管机制，以督促财务人员较好的执行内部控制制度。
四、结语
总而言之，财务会计是企业内部控制工作的重要内容之一，财务会计控制水平的高低直接影响到企业内部控制工作能否顺利进行，因此，各个企业应从财务会计背景出发，有效分析财务会计对企业内部控制工作的影响，并在财务会计背景下采取积极有效的措施来提高企业内部控制的工作水平，以为企业的可持续发展创造良好内部环境。
参考文献：
[1]魏微.财务会计对企业内部控制工作的影响分析[J].中国乡镇企业会计，2014，15（2）：108-109.
[2]邵永慧.浅谈行政事业单位财务会计管理中存在的问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2012，3（9）：788-789.
财务共享的背景范文2
关键词：互联网；财务共享服务中心；策略
毋庸置疑，目前我国互联网环境已经逐渐成熟，大数据和互联网已经对各行各业各领域产生了重要影响，其中也包括财务领域。“十三五”规划已经将“互联网+”作为我国发展战略之一，且政府报告中多次提出互联网分享经济将会是我国未来的主要经济发展方式。互联网技术的普及逐渐推动着财务领域由传统化转变为基于大数据和云计算的电算化。传统财务运营成本高、运算效率低，这严重制约了企业的战略实施和战略决策；而现代财务模式运算速度快、运算准确性高，这将会大大提升集团企业的财务效率。但是随着互联网环境动态性与竞争性的剧烈增加，集团财务共享服务中心建设仍然存在诸多不足。鉴于此，本文试图通过分析共享服务中心平台架构，提出建设集团财务共享服务中心的策略。
一、财务共享服务中心建设的意义
财务共享服务中心是近几年互联网环境逐渐成熟的一种产物，它实质上是将不同地点或国家的财务流程进行再造和重组的一种手段。它的战略目标是集团企业的可持续发展，它的核心是创造财务价值，它的基础是财务流程的化，它的目的是降低运营成本、提升运营效率。建设财务共享服务中心的意义主要体现于三方面：一是降低运营风险和成本，共享服务中心可以帮助财务人员快速的处理各企业同质性业务，规避个别企业暗箱操作财务的风险，同时业务集中处理减少了集团企业的固定设备、人力成本等投入；二是财务共享服务中心有益于提升工作效率，它主要是通过整合财务流程实现实时生成财务信息的一种手段，这大大缩短了财务处理周期，且互联网信息分享速度加快了财务信息处理速度，最终导致了财务共享服务的资源整合效率提升；三是共享服务中心有益于价值创造和战略实现，财务工作的服务化、流程化和标准化促进了集团企业的规模化、专业化和市场化，此外财务流程的简化和财务工作的集中化使得一些财务人员可以在财务分析等工作上投入更多的精力，因此它将会大大益于集团企业的价值创造和战略实现。
二、互联网时代财务共享服务中心平台架构分析
（一）互联网时代构建共享服务中心平台架构的影响因素
目前互联网+、大数据、云计算等技术已经对各行各业产生了重大影响，对财务领域而言，传统财务在短时间内已经不能满足获取数据的及时性、容量性，这也促进了财务领域必须使用云计算等对财务工作进行重组。根据以往文献，共享服务中心平台架构的影响因素可以归纳为以下几方面：一是云平台，传统的会计人员往往关注的是底层的计算环境，但是云计算促进财务人员已经不将精力投入到底层的计算环境，而是将精力投入到应用层的功能模块；二是大数据，传统的数据处理主要是手动收入，但是大数据改变了这种财务模式，在大数据环境下可以通过虚拟环境进行数据收集，其中数据的存储和提取均通过云实现，而且云数据库和云服务器为财务数据提供了安全保障。
（二）互联网时代构建共享服务中心平台架构
互联网时代共享服务中心平台架构可以分为客户端和云端两部分，其中客户端主要包括应用层和接入层，财务人员可以通过接入设备进行身份认证，然后进入应用层，调用集团财务信息完成财务共享服务，同时可以保存财务信息资源；云端主要包括网络服务层、数据管理层、应用支撑层和应用层，其中网络服务层主要提供功能实现，数据管理层主要由决策数据、业务数据、基础数据和元数据构成，提供财务共享的数据存储，应用支撑层主要提供共享服务的技术支撑，应用层主要提供财务共享服务的功能模块。
互联网时代构建共享服务中心主要先通过集团、分子公司终端的身份识别和权限鉴别，从这里分为两条路径，一是纵向传输给财务数据获取模块，经过图像扫描、条码识别和USB协议，然后将财务数据传输给安全传输模块，经过前端服务器到达原始数据、财务各组，最后传输给共享中心；二是横向传输给财务数据安全传输模块，然后传输给前端服务器，然后经过SaaS、PaaS和IaaS到达财务数据挖掘模块和财务数据存储模块，最终到达财务共享服务中心。总之，无论横向传输还是纵向传输，平台架构搭建均是对数据安全和数据筛选的重要保障。
三、互联网背景下集团财务共享服务中心建设策略
（一）强化顶层设计和平台建设
财务共享服务中心是对传统财务模式的改革，它涉及到对财务职责及财务岗位的重要调整，大部分财务人员可能已经不再主要关注财务底层，而是关注财务顶层设计，开始设计企业的战略目标等，因此互联网背景下共享服务中心要求集团企业财务做好战略部署，下属成员企业要积极参与财务共享中心的顶层设计，严格按照中心计划进度完成。此外，互联网背景下财务共享需要建立强大的数据平台作为支撑，例如缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台，通过平台实现经济业务与财务核算转化流程的梳理，并通过平台与资产系统、人力系统及其它系统进行快速的信息交换，同时在缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台搭建时要使业务数据自动生成财务信息，减少人工录入信息偏差。
（二）关注数据安全和数据价值
在互联网环境下，数据安全和数据价值是集团财务共享中心建设的首要任务。首先是数据安全，这在一定程度上决定了云平台的可信度，它主要包括财务数据安全存储、沙箱隔离保护、财务数据安全传输、用户身份鉴别和授权。在财务数据安全存储方面，按照TCG2014年颁布的TPM2.0数据库规范，这部分要加重数据恢复、数据备份和数据加密等方面，并可以采用数据云数据CDMI接口规范集团企业财务数据挖掘方式和传输方式；在沙箱隔离保护方面，沙箱保护主要是用不同的应用程序应用在不同的服务器上，保证数据程序的安全系数；财务数据安全传输主要是以SSL协议为衔接各企业的前端服务器的接入口，防范在传输过程中被伪造、篡改和截获；用户身份鉴别和授权是通过密钥技术进行平台认证以限制人员权限。以上四方面是确保数据安全的必要措施，集团企业要实时改进自身财务数据安全技术。其次是数据价值，数据实现云计算和互联网技术的前提是数据的价值性，数据仓库就是数据价值的过滤器，它将数据分为不同的模块，然后运用结构化和非结构化的数据模式进行重组，筛选潜在的价值财务信息，做出正确决策。此外，与财务共享服务相匹配的绩效考核方式也是必要的措施之一，笔者建议平衡积分卡工具的使用，即从学习与创新、内部流程、顾客、财务四方面进行绩效考评。因此，保障数据安全、数据价值性及与之相匹配的考核制度是财务共享服务模式当下必须要完成的。
四、结语
云计算和互联网环境的日益成熟，各行各业均受其影响，其中财务领域也不例外。现代财务模式主要采用的是集团财务共享服务模式，这种模式弥补了传统财务模式的成本高等弊端，但是如果要解决及时性问题，仍然需要依赖于互联网等技术平台。本文基于互联网下财务共享服务模式的现状，主要介绍了平台架构和策略研究两方面，其中平台架构是基于云计算下的财务流程梳理，策略研究是基于互联网下的数据安全和战略实现。但是限于时间与篇幅，本文并不能更详细的解释财务共享模式下的其他关注点，有待后续研究进一步完善。
参考文献：
[1]张海庆.电力集团公司财务共享中心建设框架构想[J].商，2015（41）：174-174.
[2]吕赛鹃.基于云计算的集团财务共享服务中心构建研究[J].管理观察，2016（24）.
财务共享的背景范文3
关键词：企业；财务共享中心；内控建设；共享模式
1 财务共享模式下内控建设背景与挑战
（一）财务共享中心模式下内控深化建设背景
2008～2012年，财政部、国资委先后《业内部控制基本规范》、《内部控制基本规范配套指引》和《关于加快构建中央企业内部控制体有关事项的通知》，明确了央企内部控制体系的基本框架和原则。同时，国资委在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，将内部控制建设作为管理提升的重要组成部分。财务共享模式这一新兴财务组织形式对各公司内控工作的组织资源、流程管理、信息化平台及考核监督机制等方面带来了全新的机遇与挑战，并对各公司内控体系的深层次转型提升提出了全新课题。结合自身实际情况及充分利用现有各项内控工作成果，积极学习国内外先进财务内控管理经验，探索财务共享模式下的内控建设创新思路与方法，是推动内控体系的持续优化提升、促进运营效率提升的有效途径。
（二）财务共享中心模式下内控面临的挑战
1.人员结构变化风险财务一体化改革之后基层财务人员的减少造
成沟通成本增加，可能导致业务支撑能力不足，带来内控职能无法有效落地的潜在风险。此外，如何调整和优化公司与各基层单位的财务管控关系，在释放现有基层单位财务核算能力的基础上，增强基层财务管理会计及业财融合职能的发挥，也给内控工作带来了新的挑战。
2.业财分离风险
共享体系建设初期和过渡期，由于财务组织的深度变革，大量的会计核算人员集中到财务共
享中心，财务触角收缩，远离业务前端，由此可能导致对经济事项真实性、合规性的管控程度相对削弱。此外，由于财务共享服务不仅涉及财务职能调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，财务变更与业务变更能否形成良性互动，这对业务部门来说也是全新的挑战。
3.流程管理风险
随着财务共享中心的建立，原有流程对于财务共享模式已不再适用，对于财务共享后的流程
再造、流程管理风险随之凸显，流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。如何确保共享后再造流程合理有效、财务业务处理规范高效、流程标准的贯彻落实，则是在财务共享服务中心建设初期所面临的挑战。
2 财务共享模式下内控深化工作的主要实践内容
（一）财务共享中心模式下内控深化建设目标内控深化建设应立足于财务共享服务中心阶
段性成果及中长期持续推进要求，通过内部控制体系深化建设与应用研究，全面把握财务共享模式下内控体系建设难点与重点，优化组织资源配置方式，创新内控管理手段与机制，促进财务共享服务模式的深化转型，切实提高内控建设成果在财务共享服务模式下的规范性、高效性、实用性和适用性。
（二）实践举措
财务共享服务中心模式下的内控建设以“风险导向，深化应用，过程管控，加速成效”为主线，遵循全面覆盖原则、协同高效原则、权责制衡原则、适应调整原则、成本效益原则，基于内控成熟度的5个方面从战略运营方面、人员组织方面、流程制度方面、信息载体方面、考核绩效方面做了大量的创新和实践，有效的防范了共享中心模式对公司内控带来的挑战因素。
1.战略运营方面
建设与战略经营目标相适应的内控体系财务共享变革紧紧围绕集约化这一要义，有效促进了财务战略的发展与实现，促进财务从事务型向战略决策型转变。在推进财务共享模式的进程中，以“共享提升规范，服务创造价值”为目标，将风险与内部控制管理的信念充分体现在经营管理活动中。利用共享服务平台开展分享与交流工作共享服务平台有利于基层单位间信息与知识与共享；通过可比数据分析，推动各基层单位间的经验交流，有利于其互相间的内部借鉴与学习。因此，伴随着财务共享中心的设立，财务共享服务平台以更加广阔的视角服务各基层单位，高度支持公司整体战略的贯彻与执行。
2.人员组织方面
建立财务共享服务中心财务工作标准体系，在操作层级方面，根据财务共享模式的特点，原先由各基层单位财务部承担的职责，如成本费用核算、工程核算、资产核算等职能统一转至新设立的财务共享服务中心。在操作岗位方面，随着财务管理条线架构的变动，对于财务资产部与其他业务部之间及财务部内部各岗位之间的职责进行了清晰界定和配套优化。在审批权限方面，伴随着财务条线各岗位职责的梳理，相应调整事项的审批权限。
3.流程制度方面
财务共享服务中心财务工作规范指南，业财融合标准化管理要素规范，执行凭证交叉审核控制机制，搭建三层级交叉型稽核体系。
3 财务共享模式下内控建设实践意义综述
在财务共享模式一体化建设思路的指引下，在财务共享模式探索实践中，内控深化建设与实施应用方面取得显著成效。
（一）强化风控意识，贯彻内控制衡机制在财务共享中心模式下的内控深化工作中，一方面是通过对风险与内部控制管理文化意识的强化，将内控理念扎根于公司各级人员心中，持续推进公司内部控制环境建设，确保各项风控成果的有效落地；另一方是通过进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制，从管控关系上推进决策与执行、审批与监督的分离。
（二）夯实财务管控，规范前端业务操作通过对财务组织架构的调整、对各级财务职责界面的梳理，以盘活财务人力资源为出发点，以加强业务过程管控为切入点，以业财融合顺畅为着力点，夯实财务管控基础，加强财务对业务的管控力度，同时也在无形中规范前端业务操作，提升公司各部门的风控管理强度。
（三）执行标准流程，改善业务处理效率通过对内控标准流程的优化、部门和岗位职责的明确，提升内控标准的适应性，确保内控建设各项工作成果的实用性。与此同时，对于财务共享模式下集中整合的同质、重复的业务，在规模效应、专业分工和标准化操作的引领下，大幅改善了该类业务的处理效率。
参考文献：
[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）：144-208.
财务共享的背景范文4
【关键词】财务共享 财务集中管控 融资成本
一、引言
自20世纪80年代改革开放等制度创新极大的释放了我国的经济活力，但由于进20年的制度创新减缓，从宏观上来讲，我国的经济增长主要依靠人口红利，这种模式是不可持续的，在2014年开始的“新常态”发展，必须改善制度质量，依靠“制度红利”持续经济的发展。而从微观来讲，我国企业的发展也极大受益于“人口红利”（低价的劳动力成本）以及能源利用――粗放式发展，在如今经济全球化的倒逼之下，我国一些大型企业在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”的凸显日益严重：一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮当中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门的拓展速度，已各自利益为中心、各自为战的现象十分严重。因此，提高财务管理工具的内嵌性，提高财务的集中管控能力势在必行。
二、背景分析
随着大数据、云计算、物联网等新兴技术的发展，使信息的可获得性显著提高，成本大大降低，使组织形式和管理方式创新有了基础支撑，而财务共享就是在财务方面的典型创新。财务管理的目标是企业价值最大化，是“盈利目标实现”、“可持续增长保持”和“财务风险可控”三者的平衡。财务共享作为企业组织管理的重大变革，可将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供专业服务，以最终提升企业价值。例如海尔集团的财务公司、2005年通用电气（GE）在中国市场实行“现金池”管理，在资金方面大大提升了资金的“共享”，降低资金成本的同时提高了资金的利用率、周转率。
目前我国的财务共享尚处于探索发展的初级阶段（1.0版），大多数研究基本立足于财务共享的适用性、流程构建、关键因素分析当中，用友作为财务共享服务的提供者之一，其调查报告也显示目前我国企业建立起来的财务共享服务中心实际上以资金和人员的集中为主，而会计流程、信息共享方面，各公司的时间水平存在较大的差异。
由于我国境内现在对财务共享的应用处在探索阶段，从2005年中兴通讯实施财务共享为起点，现在我国越来越多的企业开始逐步探索财务共享的道路，许多中介服务机构也希望在这方面做得更加突出，力求为企业提供更加全方位的服务。而众多学者从2008年至今，以各实施企业为对象，进行案例分析，总结财务共享实践的相关内容：适用性、构建方式、关键因素（调查问卷的形式）、预期可达到的效果，故本文希望通过在分析财务共享的基础上，以分析各公司进行财务共享的动因。
三、动因分析
共享服务最先在一些跨国公司或巨型公司尝试实行，可促使组织的扁平化，是企业发展战略、组织战略变革的产物。财务共享不同于财务的集中化，也不等同于财务的“外包”，大多登榭鱿拢可以认为是“内包”，即财务共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。20世纪80年代，福特公司是欧洲第一个在其内部设立财务共享服务中心的企业。而我国，正处于各大型公司尝试的热潮，分析其在企业盛行的内在原因，也是财务共享良性发展的必要前提。企业规模扩大，横向、纵向的快速扩张，使内部信息的传递层级、物理距离加大，而企业外部的信息传递越来越快，这就迫使企业进行改革，从而提高企业内部信息传递，来提高企业的决策速度，即决策对于信息集成与共享度的需求。
具体而言，财务共享的动因主要有以下三个方面：
（一）成本可降
1.通过统一授信可降低融资成本：其中涉及与银行的统一谈判：谈判授信条件、授信方式及合作细节；统一担保：由集团总部提供统一的信用保证；统一评估：银行可对企业进行统一的信用评估。因为通过一系列的统一，可以借助大集团宏厚的资金、信用背景，以较低的利率筹借资金。
2.合理结构安排与财务流程可降低营运成本：结构安排主要是指集团内财务结构，从每一个分支机构单设财务机构进行分江而治变为集团内统一设置，将一些不必要的冗余结构撤去。人员的精简、资源的有效利用，均可提高营运效率，降低营运成本。财务流程是纵向上的扁平化，减少信息传递的时间和物理流程，从时间上取得成本的控制。
（二）风险可控
1.统一对外的负债：即为总量控制。如果企业结构较复杂，层级多、子孙公司数量较多，财务权利如果都分散到每个子公司，那企业对于整个集团的财务状况的把控可能就比较弱，再加上一些财务情况未能在财务报表中反映，那么，如果一旦有一点危机，则可能是爆炸式连锁灾难。若将财务集中管控，将企业总体的负债总量控制在一个范围内，那么企业的风险也是可控的。
2.通过资金的集中可实现母公司对子公司的监控，降低各自为阵的风险：所谓资金的权利的把控，就是对子公司核心权力的把控，一方面能清楚每一个子公司每一时刻的具体动向，另一方面可以通过调控使各个分部协同发展，符合企业整体的战略，齐头并进，蓬勃发展。
3.提升数据的透明度、监管透明度，满足合规及监管要求：提高透明度，一方面可以使内部决策更加合理，另一方面，在对外披露时，集团总部也可以做到心总有数，同时可以协调内部“专业化”人士通过专家指导的方式，将其智慧最大化，运用到每一个部门。
（三）效益可期
1.融资成本降低：实现利润最大化的方式，一是创造收入，二是降低成本，而融资成本的降低，就可以很大程度的提高利润。
2.提高投资效率：资源集中配置的内部机制可提高项目筛选效率防止过度投资和投资不足。集中对比之后，可以从集团的高度选择回报率最高的项目或者战略发展所需的项目，而不是各部门为了使用完资金或者因为资金不足而造成的过度投资或者投资不足。
另外，在具体实施过程中：由于财务共享的实施涉及企业集团内部的权力分配问题、实施成本与预期效益的关系，以及财务共享对信息技术和人员的要求等方面的问题，企业在实施财务共享的过程中，不可能是完全模仿、一成不变的照搬照抄，应该结合自己企业的实际业务特点、企业地理位置分布、资金特点以及人员特点进行自我改良，匹配式协同发展。而企业实施财务共享要从传统封闭的纵向式思维向横向、开放式思维转变，强化各方面的共享与集成，实现各职能部门和各内部系统之间高质量的财务沟通。
参考文献
[1]张志檩.共享服务中心漫谈[J].数字石油和化工，2007（8）：25-30.
财务共享的背景范文5
【关键词】财务共享服务；管理会计；保险企业
1引言
保险企业在财务共享服务下应用管理会计，应强化业财融合的深度，创建完善的管理会计工作机制，打造优秀的人才队伍，增强相关体系的建设力度，借助信息化技术、业财融合方式、人才队伍的支持，提升财务共享服务环境下的管理会计应用水平，达到预期的工作目标和发展目的。
2财务共享服务下管理会计在保险企业应用的意义
目前我国政府部门已经开始重点关注管理会计体系的建设、推行、发展，提出了相应的指导意见，在政府部门的引导下增强了管理会计的服务工作水平，为增强各行各业领域中的管理会计工作水平提供基础保障，保险企业在实际发展的进程中要想更好地顺应时代、抓住更多的发展机遇，就应依托于财务共享服务，强化管理会计应用的实践力度，形成业财融合发展的基础形式。尤其是近年来在信息技术发展的环境下，人工智能技术、大数据技术与云计算技术应运而生，财务工作的内部与外部环境发生了一系列的变化，传统的工作方式转变成为新时期的业财融合模式，并且财务共享服务也开始广泛运用，成为工作中最为重要的系统，将其应用在保险企业的工作领域中，不断完善财务共享服务模式，能够增强管理会计的应用有效性，满足保险企业的转型升级内在需求，使得企业在改革发展的过程中迎来更多新的机遇，借助管理会计将业务与财务工作相互融合，开发更多新的产品结构与业务结构，增强转型发展的效果，与此同时，保险企业在内部战略转型的过程中，还可以通过财务共享服务下的管理会计，完善预测功能、规划功能、考核功能、决策功能和控制功能，真正意义上增强管理会计的工作效果，发挥财务共享服务的价值。
3财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用措施
3.1完善管理会计工作体系
通常情况下，保险企业的工作中涉及很多类型的经营管理模式，企业的发展规模与管理会计的应用效果存在较高程度的差异性，如果单纯应用某种财务共享服务下的管理会计模式将会导致出现不适应、不合理的问题，所以保险企业应结合本身的经营与发展特征，创建能够提高工作效率，保证决策支撑水平的管理会计工作体系。
3.1.1健全基础数据信息的核算体系
建议保险企业在工作中统一相应的基础数据信息核算工作标准规则，明确日常管理会计在成本费用方面的分摊规则与处理要求，使得基础数据清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能够增强基础数据信息处理的可靠性和稳定性。建议保险企业积极分析其他企业在财务共享服务下管理会计应用的成功性、成熟性经验措施，创建完善的工作体系，全面设置其中的财务分析指标、业绩预算与风险指标等，按照自身的状况编制完善的战略规划内容，开发具有一定的决策功能、导向功能的财务分析体系，为企业的管理层面、操作层面与决策层面提供准确的工作依据。
3.1.2创建信息化、智能化的体系
建议保险企业在信息技术快速发展的时代下，创建具有一定信息化与智能化水平的管理会计工作体系，积极借助财务共享服务，增强自身的管理会计应用效果。首先，智能化建设的工作中积极运用先进的云计算技术、互联网技术与人工智能技术等，在新时期的大数据时代下，增强管理会计的信息化建设效果。其次，保险企业需结合内部环境与外部环境的变化情况，制定整体性的管理会计信息化建设规划方案，利用财务共享服务达到良好的智能化升级目的，在先进智能化技术的支撑下，创建较为完善的数据库系统，使财务共享升级、管理会计数据信息的有效控制都能得到数据库系统的支持，进一步形成良好的保障作用。
3.1.3建设财务共享的大数据系统
我国互联网技术快速发展的进程中，多数保险企业都开始建设集中化程度不同的财务共享中心，运用先进的人工智能技术、数字信息技术等使得财务共享系统向着采购共享方面、税务共享方面、商旅共享方面延伸发展，不仅能够将财务管理工作与日常生产经营相互打通，还能形成风险控制的支持作用、内外管理工作的支撑作用。但是，要想在财务共享服务下有效增强管理会计应用水平，就必须重点关注相关的财务共享大数据系统与平台的升级发展，严格升级处理的同时保证各项工作的有效执行、良好发展。与此同时应注意在建设大数据系统的过程中，重点关注会计大数据、保险企业业务大数据、预算大数据、税务大数据、绩效大数据、风险大数据的有效处理与整合，尤其是风险方面应借助大数据技术进行风险问题事前的预防、事中的有效控制、事后的归纳总结，确保在新时期的环境下提高大数据技术的应用水平。
3.2强化业财融合的力度
财务共享的背景下，保险企业应用管理会计应重视业财融合，将管理会计工作深入融合到保险企业的各个领域、各个层次、各个环节，将业务流程当作基础部分，采用先进的管理会计工具、方法等，有效增强财务工作在业务领域中的指导作用，从系统层面、人员层面、组织架构层面不断提高业财之间的融合效果。
3.2.1强化系统的融合力度
系统融合发展与信息技术的支持存在直接联系，保险企业在工作中要想更好地借助财务共享服务增强管理会计应用效果，真正意义上实现业财融合的发展目的，就应借助信息技术从系统层面将业务和财务相互融合，利用大数据平台整合保险企业的业务管理工作、销售工作、财务管理工作、税务筹划工作、风险防控工作等，在信息技术的支持下创建一体化的业财融合平台，横向性地将各种工作相互连通，纵向性地使得各个部分之间集中控制，为财务人员获得决策分析数据信息、预测规划数据信息等提供基础性的支持，以此提高管理会计的应用水平。
3.2.2增强人员的融合效果
首先，财务工作人员需要与业务部门之间相互合作，积极并全面参与保险企业的业务经营活动，将其作为基础将业务领域中所遇到的问题带入财务工作中，以财务共享服务中的数据信息为依托，针对各种数据中的业务问题严格分析与探索，寻找问题发生的原因，提出一定的改进措施，为企业管理人员和决策人员提供基本性的帮助。其次，保险企业的业务工作者也应该进入财务领域中，对财务工作有着深入的了解，同时提供相应的支持，这样在一定程度上能够挖掘业财融合的潜力，提高业务部门与财务部门的融合效果与资源整合效率[1]。
3.2.3组织架构方面的整合
建议保险企业在自身的经营发展过程中，创建管理会计与财务共享服务相互融合的工作模式，在管理会计的日常工作中，使用财务共享服务系统与信息系统，借助先进性的管理会计工具措施，为业务部门提供预测数据、决策数据、规划数据、考核数据等，便于保险企业的管理部门按照管理会计所提供的数据制定完善的规划方案，战略机制与决策体系，与此同时，在应用财务共享服务的过程中，需重点关注传统财务职能工作的集中化处理，将其和其他的共享系统模块之间相互衔接，形成智能化的衔接模式，这样不仅能够在业财融合的过程中提升保险企业的运营工作效率，还能提高管理工作的系统化水平，保证风险控制的有效性。
3.3打造管理会计人才队伍
保险企业在财务共享服务的背景下，要想增强管理会计的应用效果，就应重点打造高素质、专业性的管理会计人才队伍，确保工作人员具有一定的专业化能力，可以在自身的工作领域中积极运用各种专业知识和技能规范性地完成任务。首先，保险企业的管理部门应形成正确的管理会计观念，给予一定重视的同时将管理会计融入事前的预测工作、事中的控制任务与事后的评价活动中，为财务工作提供相应的空间，将管理会计的创造价值能力与决策支持功能、管理支持功能充分发挥出来。其次，有关的财务工作者也应形成正确的观念意识，掌握先进技能，参与保险企业的业务目标制定、成本控制方案制定与业务方案制定等工作领域，为管理人员和决策人员提供准确的数据依据，争取增强业务和财务相互融合的有效性。最后，为提升管理会计人员的工作水平和能力，保险企业应重点开展培训活动，通过有效的培训措施，使得管理会计相关工作人员能够全面掌握先进的技能与专业知识，可以在自身工作领域中增强管理会计应用的专业化程度，提升财务共享服务的利用效果。另外，还需编制责任机制和制度，明确每位管理会计工作人员的日常职责标准，如果在责任范围之内出现了严重的问题，就要惩罚负责人，增强其专业性工作的积极度[2]。
4财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用难点与对策
目前虽然多数保险企业已经开始重视财务共享服务下的管理会计应用，但是，应用过程中还存有管理会计体系建设的难点、搭接的难点等，不利于管理会计的有效应用、良好发展。因此，财务共享服务下保险企业应结合管理会计的应用难点和实际情况，针对性地进行控制，确保管理会计的有效运用。主要难点和应对措施如下。
4.1体系建设的难点和应对
当前，保险企业在财务共享服务下，采用管理会计所建设的工作体系，经常会存在潜在风险问题，尤其是最初阶段，建设相关体系框架，中间阶段体系应用的过程中，如果不能合理预防和预测风险问题，将会导致体系的建设有效性降低，与此同时，体系的建设缺乏作业标准化和规范化，基础数据信息的来源缺少一定的可靠性，再加上数据信息的内容非常复杂，如果不能严格地进行考察与控制，很容易引发虚假数据的问题，对相关体系的建设和发展都会造成不利的危害。因此，保险企业在建设财务共享服务下管理会计体系的过程中，应结合此类难点问题，针对性地进行控制和优化处理，确保有关体系的高效建设、有效发展。主要的难点应对措施如下。
4.1.1预防体系建设的风险问题
保险企业建设有关管理会计体系的过程中，应有效预防风险问题，尤其是财务共享服务中心所隐藏的风险隐患。首先，体系建设工作中重点设置操控项服务的标准体系、绩效考核与内控工作的体系等，健全服务中心框架模式，由于不同保险企业所在的地区税收制度与政策存在一定的差异性，因此，需要按照当地区域的税收政策特点与各项法律制度要求等完善体系的建设标准。其次，为预防出现体系建设过程中的风险隐患问题，应保证财务共享中心运营人员科学化地配置，所有人员的专业素质都需要与标准要求相符，提升人员职责设置与分配的清晰度和合理性，及时发现财务共享服务系统应用和推进过程中所遇到的阻力和问题，明确各个利益相关者的情况，从多个层面和维度预测可能会出现的财务共享中心管理会计工作潜在风险，在建设体系的环节中有效规避风险问题，保证系统应用的安全性。
4.1.2提高体系建设的标准化水平
有关工作体系建设的标准化程度直接影响保险企业在财务共享服务背景下管理会计的应用效果，因此，建议企业根据目前体系建设的标准化难点，积极借鉴各行各业的体系，建设成熟经验和先进做法，体系建设的阶段，将保险企业本身的业财融合情况管理会计工作情况等作为基础，利用其他企业优秀成功的经验创建较为完善的工作模式，因地制宜地建设相应体系，增强体系与企业之间工作的适应性。与此同时，近年来在业务规模不断提升、业务模式呈现出多元化与复杂化状态的同时，企业也应该完善体系建设的作业标准，在标准化建设的同时，发挥不同技术与模式的作用价值[3]。
4.1.3增强基础数据信息来源的真实性
基础信息来源不合理、不可靠属于目前多数保险企业在财务共享服务下应用管理会计并建设相应体系的难点，因此，保险企业应结合实际情况不断增强基础数据信息来源的合理性、真实性与可靠性，重点研究分析各类复杂烦琐的数据信息内容，所有人员都需认真负责分析数据真实性，保证数据信息来源的可靠度，与此同时，保险企业应考虑到传统财务会计工作过程中相关的财务人员缺乏一定的数据信息分析、宏观控制、深度挖掘的能力，因此，在财务共享服务下的管理会计应用期间，需保证所有的工作人员都应该经过培训与学习，增强数据分析、控制、挖掘等技能，确保所有基础数据信息都可以满足相应的工作标准[4]。
4.2相关体系搭接的难点和控制
管理会计工作体系搭接的过程中，虽然已经借助财务共享服务提升了各个部门管理会计体系的应用效果，但是由于缺乏一定的领导和管理力度，经常会出现各部门之间体系搭接的难点和问题，因此，在新时期的环境中应结合体系搭接的需求有效进行应对。建议保险企业在自身的工作中，结合部门之间体系搭接的难点问题，强化领导和管理力度，切实按照业务部门和财务部门的工作体系内容相互之间进行搭接，增强各个部门之间的沟通交流力度，真正意义上将业务与财务部门的管理会计工作体系有机整合，形成整体性一体化的网络系统，与此同时，在领导和管理的过程中，可通过健全统筹考核制度、内控制度与责任分工制度等形式，增强各部门之间体系的搭接水平[5]。
5结语
综上所述，保险企业在新时期的财务共享服务背景下，积极应用管理会计具有十分重要的意义，因此，建议保险企业结合财务共享服务下的管理会计应用特点和需求，积极建设相应的工作体系，增强人才的专业化程度，保证所有工作的有效实施，应对目前存在的体系建设难点和搭接难点，从根本层面提升财务共享服务下的管理会计应用有效性。
【参考文献】
【1】张佳琦.基于财务共享服务下的“互联网+”时代管理会计信息化[J].中小企业管理与科技,2021,14(4):91-92.
【2】祝丽娟.财务共享服务下管理会计信息化策略[J].合作经济与科技,2021,45(9):158-159.
【3】刘颖.财务共享服务下管理会计信息化的实施策略[J].中国总会计师,2021,15(3):96-97.
【4】刘炎.财务共享服务下管理会计的应用及信息化实施分析[J].中国民商,2021,45(1):139-140.
财务共享的背景范文6
关键词：财务共享服务；业务流程再造；互联网思维；企业管理软件；企业资源管理计划
引言
笔者作为在企业管理软件领域实践二十多年的从业者，亲身经历了中国企业管理软件的成长发展历程。从单体制造企业的物料需求计划（MRP）、管理信息系统（MIS）到集成企业财务资金信息的制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）乃至到企业集团管控型综合ERP，软件的变革无不体现了社会变革的大背景。2011年以后，服务贸易、企业服务定位等理念的悄然兴起，在深刻影响着我们的社会生活的同时，对企业管理软件领域也产生了巨大的推动力。企业预算管理需求、财务共享需求将成为未来几年内的发展的热点。管理软件服务商如何适应这样的变化，如何使提供的产品更好地为企业客户服务，将是当前关注的重点。
1深化国企改革创新引发信息化新需求
2011年中国经济进入了由高速度向高质量转变的关键期。为推动中国企业特别是国有大中型企业的创新性发展，提升其信息化管理水业，国务院国有资产监督管理委员会在2011年“关于加强中央企业财务信息化工作的通知”（99号）发文中明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务……”这标志着中国的国有企业将加快财务共享服务中心建设的步伐。
从行动上，2012年国资委也以前所未有的密集态势对中央部委直属企业的基础管理工作提出要求，并决定开展具体目标为“创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系”的为期两年的管理提升活动。不仅限于央企，国有大中型企业也在这个背景下对自身的发展战略、经营管理模式提出了更高的要求。企业不断拓展经营管理深度和广度，跨行业多元化的经营，积极投身资本市场为企业注入新的活力成为众多企业的新潮流。在这样的背景下，中国以四川长虹、中国移动、国家开发银行为代表的一大批企业纷纷根据自己的业务实际建立了财务共享服务中心，并开始发挥效益。
财务共享中心并不是一个新生事物，从上个世纪九十年代以来，在全球跨国公司中，财务共享服务模式已经悄然兴起。美国福特公司被认为是第一个实行财务共享的跨国公司，财务共享服务的核心主旨为企业降低成本创造更多的获利机会。据有关方面统计，有近九成的全球跨国公司都建立了自己的财务共享中心，以求建立高效、优化的财务管理模式，提升企业经营效益。有咨询公司对《财富》500强企业中的100家进行抽样调查，对已实施财务共享服务和未实施的公司间进行了成本数据的对比，实施财务共享服务的企业，其财务业务处理成本较未实施企业下降了近80%。IBM、惠普、摩托罗拉等我们熟知的跨国企业，都已经成功实施了财务共享服务中心多年。中国也有不少知名企业，如中国移动，中兴通讯等加入了财务共享服务的行列，这说明，财务管理专业化、财务核算集中化、一体化的趋势愈加明显。
之所以近些年来，财务共享服务被越来越多的中国企业提及、认识和青睐。有这样的现象，与中国经济进入一个更深层次的调整期不无关系。如何使企业的经营管理更有效率、更具创新力，是很多企业新的目标。财务共享服务正是迎合了这样一个潮流而在中国逐渐兴起的。对一个企业，特别是集团企业的内部管理来说，财务共享服务是指将相对标准化和规范化的财务业务处理职能从集团各经营单位中分离出来放到一个专门为各单位提供财务业务处理的新独立的业务单元中去，这个新成立的业务单元被称为财务共享服务中心，专门为各单位提供财务处理服务。事实上这是集团企业内部的一场革命，以市场化的角度来看，随着财务共享服务中心的不断发展壮大，它不仅可以为集团内部各经营单位提供专业化的财务业务处理服务，还可以将其服务范围扩大到集团外部，成为一个独立经营的业务单元。这样的变革势必带来集团企业组织结构的优化、业务流程的近一步完善和规范，从而降低了运营成本，有望创造更多的利润。
2企业财务共享与传统管理模式之差异
财务共享服务作为新兴的管理模式与传统的分散、集中管理模式存在较大的差异，如图1所示，差异主要表现在服务与责任、规模与效率两个维度四个要素方面。
分散管理模式，集团本部与下属企业之间是松散的隶属关系，下属企业自主独立运营只将结果呈报给集团本部。集团本部看到的经营数据都是过去时，只能做到对下属企业的经营情况事后了解。集团制定的管理制度对下属企业有指导性但无强令性要求。松散型集团管理模式容易导致下属企业各自为政，集团的总体战略和内控制度不能被有效地执行。不同下属企业之间岗位设置重复，不利于节约人力成本。共享服务模式与分散模式相比，在业务处理规模与效率方面有了大幅度的提升，承载的服务与责任没有明显的变化，因此与分散模式相比，财务共享模式更能产生规模效益和效率。
集中管理模式，是集团管理的另一个极端，全盘控制，管控到底。这是企业集团发展的第二个阶段，为了克服松散型管理的缺点，将行政管理权上收、全面地干预和控制下属公司的基础管理。以财务核算为例，集团公司对下属公司的会计核算科目要统一规划，协调一致，会计科目一级到三级甚至末级都要由集团来设计和指派，记账方法也被制度化，保持全集团财务记账的协同一致。从财务组织的管理上来讲，集团实行外派财务总监监督下属企业的日常运营。共享服务模式与集中模式相比，在人员成本与工作效率方面更具优势。将具有规范化、流程化的工作统一到共享服务中心中处理，解放了基层业务单位的劳动负荷，使他们更有精力专注于运营战略层面的财务工作，有利于人员的水平提升。共享模式与集中模式相比，承担的责任和服务少了，但效益效率有了提升，服务质量也有了保障。对人员的工作水准提升提供了更大的空间。
3财务共享转型引发的业务流程变革
3.1财务共享适合的企业类型
根据财务共享服务模式的特点使我们不难发现，它适用于两类企业。其一是具有较大规模且分支分布较广的跨国企业集团，实施财务共享中心可以节约人员成本，产生规模效益，固化企业管理规范。另一类企业是快速发展的企业。这类企业处于快速扩张期，建立财务共享服务中心，可以使企业管理流程实现快速复制，新纳入的企业花费最小的代价融入到企业的管理之中。
3.2适合共享服务的业务内容和流程
某国际研究机构对企业的日常工作进行了分析，归纳为四个领域的专业技术服务和事务性工作，如图2.1。将可以流程化、标准化、重复性的事务性工作抽离出来放到共享平台进行处理，以提升处理效率，规范工作，节省成本正是创建共享中心的主要目的。2015年来自安永调研分析数据显示（图2.2），在中国共享服务领域，应用最多的就是财务共享。费用报销、应付账款，总账处理是首先被导人到财务共享中心的业务内容。实施比例分别占到94%，75%和67%。从趋势来看，共享服务覆盖的业务内容也越来越宽泛，越来越贴近企业管理核心内容。这说明财务共享模式在中国集团企业中的应用方兴未艾。
3.3变革前后的企业组织架构的差异
财务共享的实施说到底是企业运营模式的变革，组织结构、业务流程都会有所调整。例如图3展示的是某集团股份有限公司的组织架构图，在传统运营模式下，每个下属独立法人企业都有自己的财务部。在实施财务共享服务后（如图4），集团本部成立了财务共享服务中心，依据业务分工不同将财务共享服务中心分成了若干业务组，使得业务处理更加标准化、流程化，拥有更高的处理效率。下属各层级公司只保留财务分析岗位，从事财务分析，决策支持等更高级的管理会计工作。摆脱了事务性、流程化的工作，下属公司无需配备更多的财务人员，而且对公司制度的执行更加规范。即使集团快速扩张，也无需设立一个机构，配备一套财务人员，将会大大降低人员成本和运营风险。
3.4变革前后的业务流程的差异
在业务流程方面，实施共享服务运营模式后改变也是显而易见的。图5展示了传统业务在法人单位的处理流程，业务人员填写业务单据，对应管理人员审批，接下来公司出纳审核票据的合规性，通过财务经理核准后进行资金支付。图6展示了财务共享模式下的业务处理流程。与传统流程的区别是，业务单据填写审批在集团下属法人单位完成，合规性的审核，资金支付，与账务处理均由财务共享服务中心完成。原始凭证（各种票证）以影像扫描归档的方式保存在信息系统中，可以随时备查。显然，一个相对独立的财务共享中心对财务业务的处理将更加严谨、规范。
4软件服务商需进行的产品和服务调整
财务共享的兴起，无疑会给管理软件供应商带来新的商机。据安永公司2015年一项调查统计显示，（图7）财务共享服务中心进入运营阶段后，面临的最大挑战是管理信息系统问题。选择一套结构合理，能够支撑财务共享中心运营的管理系统至关重要，甚至直接影响到财务共享模式变革的成败。
4.1软件产品架构的调整
目前中国市场上的企业集团管理软件服务商所提供的软件产品大多数支持图8的架构逻辑，集团层面设置管控模式和规则，各下属法人单位在同一个平台上构建自身的业务系统和财务核算系统。在集团层面可以获得整体经营数据并汇总形成集团合并财务报表。经营性分析既可以针对某一法人实体也可以面向集团整体。
软件产品若想支撑财务共享服务变革后的业务，必须要做大幅度的调整。调整后的软件产品逻辑可参看图9，财务共享中心作为为集团企业服务的“财务工厂”首先需要有收集信息的报账门户系统。允许集团上下、甚至相关的上下游企业用户登陆进行数据信息的导入。其次，在共享服务中心内部，需要软件支持工作流管理，实现将“作业任务”主动推送到下一个岗位，实现似流水线的操作模式。第三，将哪些业务流程纳入到共享平台中去，需要依据国内企业对共享业务需求状况而定。如能排除技术上的难题，将业务内容的纳入采用自定义灵活的方式，将使产品具有更宽广的适应性。第四，增加共享服务中心绩效管理内容必不可少，传统集团管控软件产品均缺少这部分内容。第五，最为重要的是，共享服务平台与核心ERP软件应保持在一个基础平台之上，实现无缝连接。只有这样，才真正实现了ERP产品的升级换代，任何孤立的共享服务软件平台在企业应用深入后，都会遇到与ERP核心产品打通的问题，因此产品的整体规划和布局改造比快速推出孤立共享服务管理平台更具有前瞻性。
