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财务共享中心业务流程范文1
（一）企业财务流程重组的重心―业务流程
随着市场环境的不断变化，企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业对业务流程调整的诉求也越来越强烈，企业必须对原业务流程进行合理评估，选择适当的业务流程。诚然，颠覆性的业务流程重组可能会超出企业变革的承载能力，财务共享框架下业务重组理论上带来高收益的同时也伴随着高风险。因此，企业首先要对企业原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，选择合理的时机进行重构，使相关人员能够看到业务重组带来的直观效益，提升员工参与的主动性与积极性，为企业长期的业务流程变革奠定坚实基础。
（二）企业财务流程重组的导向―客户诉求
传统的财务会计主要是向利益相关者提供会计信息，这些利益相关者也是财务部门服务的客户集合，现今企业财务流程重组目标涵盖了实现客户需求和社会价值，企业内外环境变化推动着企业财务流程的重组与革新，满足顾客诉求是企业财务流程重组的直接驱动力与革新导向，从而赢得顾客支持，实现更好的利润管控。以客户需求为导向财务流程重组是将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立一个面向客户诉求的财务流程，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。
（三）企业财务流程重组的关键―人本管理
应该说，人是财务流程重组中最关键的因素。然而许多企业在进行财务流程重组时，往往是高层管理人员凭借其行政权利进行决策与实施，中下层管理人员和普通财务人员很少参与，财务流程重组必要性与重要性没有得到企业的全体员工认识，致使一些员工对流程重组产生抵触情绪，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率。 现代企业的竞争已经不只是局限在企业外部，企业部门内部、员工之间、合作伙伴间的紧密协同与合作在流程重组中应得到充分的体现。这就需要企业在流程重组中坚持人本管理，将企业整体目标作为员工奋斗的方向，而且增强了员工的工作热情和参与度，使其发挥出最大的潜能，获得最优的绩效，提升企业竞争力。
（四）企业财务流程重组的保障―组织结构
传统的企业业务模式将业务流程分为作业、监督、决策等类别，有时一项简单的业务需要经过几个不同的部门的流程才能完成，常常会出现部门责任不明确、相互扯皮现象。业务流程重组将原有分散在不同职能部门的业务流程重新部署，减轻臃肿的企业层级管理结构，减少不必要的中间处理环节，降低各部门的工作摩擦，使员工能够具有最大限度的控制权和决策权，使不同职务的员工在进行同一项目时会将整体目标作为自己的方向，不再仅看重自己职责范围内的工作，这样可以使项目的运作达到无缝链接的状态，通过企业的业务流程重组可以提高员工自身的管理意识和团队意识，对员工有很好的激励作用。
企业财务流程重组的框架设计
（一）传统财务流程缺陷分析
图1为企业传统的财务作业流程图，原来的财务程序是与过去的市场需求、技术条件相匹配的。但随着市场需求、技术条件发生的变化，企业财务流程必须重新架构与设计，传统的财务流程基于当前企业内外环境的变革，表现出以下问题：
1.财务信息滞后，事中控制机制缺乏。公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息缺失、失真等问题。公司财务管理重点在事后分析，事中控制机制薄弱，这样将会大大降低公司决策的实效性与准确性。
2.财务数据信息采集、加工、输出流程缺陷。传统财务流程数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。同时，传统财务流程仅仅采集经营活动忽略了经营活动中大量的管理信息。传统财务加工流程导致同一数据被重复存放，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。传统财务流程输出的数据是事后采集出来，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成较大障碍。
3.传统财务流程在业务处理上的缺陷。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程凸显了分散、不可控的严重缺陷。财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠。财务部不能真正发挥其核算和监督的职能，更谈不到建立严格、完整的财务约束机制。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
（二）企业财务流程重组的框架设计理念
1.以会计业务为核心，综合集成各项业务流程。企业财务流程重组以会计业务为核心，综合集成各项业务流程，使会计业务流程与其它业务流程完全融合一起，避免流程间重复工作的产生。财务共享框架下企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。
2.共享企业数据，实现信息资源集中控制。打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现了以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。实现了库存数据的信息共享，通过系统完善的报表功能，相关人员可通过系统方便、实时地查询到仓库的现有库存、可用库存以及预计缺料情况，避免了生产的停工待料现象，又可随时查看各种物资的账龄情况，避免库存积压，提高资金周转率。大大降低了相关业务人员的工作量，增强了各个部门的协作配合，从而提高了整个公司的工作效率，进而实现业务、财务数据的一体化，使资金效益发生最优化，实现资金流、物流、信息流的一体化管理。
3.重新调配会计相关人员和组织结构。在会计业务流程重组过程中要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，重视发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考量。
企业财务流程重组的框架设计如图2所示。诚然，实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。
财务共享框架下企业财务流程重组的实现
经过以上分析，再造后的财务流程可以描述为：当经济业务发生时，各业务部门借助财务管理子系统对相关数据进行采集，此时生成相应电子原始凭证，并同步传输到后台的中央数据库中。接着，财务部门的指定会计人员通过操控系统对电子凭证进行审核，记账凭证依据审核无误的电子凭证生成，同时存储到中央数据库，各种会计账簿会依据具体情况和由系统模块自动生成。最后，企业利益相关者可以通过信息处理模块结合自身对财务信息的个性化的诉求，生成多样化的会计信息，从而为决策提供依据。财务共享框架下企业财务流程重组可用图3表示。
原始数据的采集工作在再造后的财务流程分散了，大大降低了财务人员的工作强度，数据的处理和存储得到了全覆盖的集中，极大提高会计工作效能，实现了财务信息与非财务信息的有效融合，企业利益相关者对财务信息的诉求得到及时回应，确保了企业的财务管理目标的实现。财务共享框架下企业财务流程重组企业的资金流、物流和信息流得到有效地集成与整合，企业业务、财务一体化有机融合，为企业管理的信息化、智能化发展奠定坚实的基础。
在财务共享服务中心建设阶段，项目团队必须设计一套高效的业务流程。业务流程再造是一个需多方参与协调、相对复杂的过程，该过程既要结合企业自身的管理风格、业务特点，也要融合当时的IT技术水平。而且随着环境的变化，业务流程再造往往需要持续优化和提升。业务流程再造的实现涵盖以下几方面内容：
一是现有流程梳理与分解。企业首先要对现有流程进一步梳理与细化，将流程细分至每一个业务环节，再将每一项流程制定的工作分配落实给相关责任人。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
二是流程分析设计与人员培训。流程的分析设计人员应深入业务单元与业务人员中，结合财务实际及技术的可实现性，多轮论证与修正。在财务共享服务中心建立之初应大规模培训各地员工，形成梯队化团队，通过培训，遴选出一批业务技术骨干，再由业务技术骨干指导各组织的操作人员，确保培训的时效性和针对性。
财务共享中心业务流程范文2
关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理
一、什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。
二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处
随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。
(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。
(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。
(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。
(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。
三、财务共享服务中心在施工企业应用现状
鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。
(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。
(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。
(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。
(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。
四、新形势下财务共享服务中心功能创新
(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。
(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。
(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。
(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。
(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。
参考文献：
[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.
[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.
财务共享中心业务流程范文3
【关键词】财务共享，会计工厂，模式
一、引言
随着经济全球化进程的加快，企业的经营范围和涉及地域越来越广，在传统的财务模式下，各地分支机构分散式的会计核算和财务管理职能已经不能适应企业的发展，财务共享模式的建立已成为大势所趋，该模式能帮助企业在信息化进程中提供更加高效和专业的服务，同时有助于企业提高运营效率和经营效益。
二、财务共享试运行及存在的问题
在试运行过程中，受单位间核算差异、手工记账效率低、部分人员业务素质不高等因素影响，制约了财务共享的服务效率和服务质量，主要表现在以下几方面：
1、流程不畅通，业务存在交叉，影响共享服务效率。财务共享中心按照会计业务专业性设计划分，只是基于业务专业性的角度考虑，没有考虑业务的完整性、连续性，在实际运行过程中出现部门间业务交叉、业务流转等问题。
2、单位间的核算差异，影响财务共享的服务效率。由于不同分子公司会计流程、业务处理规范不一致，需要分别进行核算，影响了共享服务的效率。
3、传统的手工记账模式影响了核算的准确性、规范性目前繁琐的、重复性的记账工作由核算人员独立手工完成，这在一定程度上影响记账的效率性和准确性；同时核算人员对业务
内容、核算方式理解不一致，容易造成核算入账差异，影响核算的标准性、规范性。
4、财务人员的重新培训影响了财务共享成本。在目前的财务共享模式下，对核算人员的业务素质要求较高，要求具备一定的会计理论知识，再经过较长时间的ERP操作和业务知识培训才能上岗工作，造成财务共享成本的提升。
三、“会计工厂”模式的构建
1、会计工厂的内涵。会计工厂是将生产经营流程与财务核算流程有机结合、将一般语言转化为会计语言的会计信息系统。当企业提交财务处理申请时，财务共享服务中心的业务人员将该项经济业务的基础信息分类采集录入系统，通过系统内转换逻辑将基础信息自动转化为会计凭证。
2、会计工厂工作流程。在财务共享模式下，一笔经济业务经过会计工厂处理生成财务记账凭证的过程共分三个阶段，分别为企业申请阶段、信息收集阶段、凭证生成阶段。
（1）企业申请阶段。企业人员准备经济业务的相关原始单据并邮寄给财务共享中心，同时在财务共享自助平台（FSS）发起服务请求的阶段；
（2）信息收集阶段。即一般语言阶段，共享中心业务人员对原始单据信息进行收集的阶段，原始单据信息包括业务发票信息、合同信息、代扣税信息、其他附件信息等；
（3）凭证生成阶段。即会计语言阶段，系统根据定制的后台逻辑自动将基础信息转换为会计信息，输出会计凭证的阶段。
四、财务共享模式下推行会计工厂的优势
会计工厂的优势有以下几点：
1、优化业务流程，提高共享服务效率。会计工厂模式下，我们对所有业务流程进行再思考，打破了目前共享内部业务划分，从业务完整性角度进行业务流程再造，使之既符合业务专业性的要求，同时也满足业务连续性的考虑，避免出现内部业务交叉现象。
2、灵活模板配置，满足不同企业核算需求。会计工厂模式下，在标准的会计模板中定制了灵活、可变的定制化字段信息，可以根据不同企业核算要求、核算特点设定不同会计模板内容，满足不同企业区域化、个性化核算需求。
3、规范统一会计核算流程。会计工厂模式下，所有的经济业务都将严格按照核算的标准流程进行业务处理，将统一的会计制度、核算方法和标准编码贯穿到系统中去。
4、降低运营成本，提高工作效率。会计工厂模式下，财务共享中心对业务流程和规则进行了标准化管理，从而优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业。
五、财务共享模式下“会计工厂”的运行保障。
会计工厂的建立初步规范统一了会计业务流程、提高了会计核算的准确性和效率性，但是在建立一流财务共享的目标下，还需要对会计工厂的流程进行不断优化和完善，进一步提升财务共享的服务效率和服务质量。
1、优化流程，提高系统自动化程度
（1） 信息自动采集功能。在系统中开发发票信息自动采集功能，当发票扫描归档时自动获取发票内容信息，并关联到互联网发票信息系统进行发票真伪辨认；
（2）建立会计信息传输接口。根据企业提交服务请求上的合同号自动关联集团公司合同系统获取相关的合同、合同履行内容并自动转换为记账凭证相关信息，完成合同信息的采集工作。
2、构建风险控制点，加强风险管理
（1）系统风险点控制。源头上加强系统访问权限控制。通过用户权限管理，来确定哪些企业用户可以使用哪些功能，记录用户操作的日志，以备跟踪；建立数据备份策略，当数据库出问题时，保证企业管理信息数据尽可能得以恢复。
（2）业务风险点控制。一是在系统中增加自动校验逻辑，对供应商、发票金额、税额、税率等信息建立多维度的校验逻辑，确保录入信息准确性；二是在系统中增加人工审核节点，对会计模板的准确性、会计产品的正确性进行审核，确保系统安全运行。
3、丰富会计产品内容，提供多样化服务。一是根据企业管理需求定制个性化的会计模板，丰富会计核算内容；二是在系统内建立多种类型的经济活动分析模板，比较业务收入与各种费用之间的收支差额，绘制数据曲线，分析问题，查明原因；另一方面可以拓宽分析角度，统计包括物料管理、价格趋势等多元化信息，做好生产经营预算、分析、风险管控等价值管理工作。
六、结论
“会计工厂”是信息技术与会计理论思想相融合的产物，利用信息化手段将标准会计记账模板镶嵌到系统中来，实现规范化、流程化的自动记账工作，目前会计工厂已经成为财务共享降低成本、提高效率的利器。今后，随着企业信息化实践与理论的发展和现代会计信息系统实践与理论的发展而不断取得突破与成功，势必带来会计工厂的日臻完善与成熟。
财务共享中心业务流程范文4
[关键词] 财务共享中心；发展现状；创新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02
1 建立财务共享中心的必要性和现实意义
1.1 企业经营管理存在问题的客观要求
企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。
1.2 财务共享中心具有重要的现实意义
一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。
2 我国财务共享中心发展现状
十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。
2.1 总体发展情况
近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。
2.2 中心布局与业务流程
首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。
2.3 员工构成与管理
首先，员工数量出现分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。
2.4 运营与绩效管理
首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。
3 我国财务共享中心发展与创新展望
3.1 加快技术革新，顺应时代变化
第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。
3.2 加快思维变革，创新管理理念
伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。
3.3 由成本中心向利润中心发展
目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。
主要参考文献
[1]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.
财务共享中心业务流程范文5
【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。
【关键词】大数据时代 财务共享中心 规划 保障
一、引言
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20 世纪80 年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20 世纪90 年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50% 的财富500 强企业和超过80% 的财富100 强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3 年里产生的数据量比以往4 万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10 万TB 级，并仍呈高速增长态势。据IDC 预测，到2020 年全球的数据规模将较现在扩大50 倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS 专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI 考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI 的再修订，并据此确定最终SLA 协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp 问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10 万TB 级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP 系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
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财务共享中心业务流程范文6
（安徽古井集团有限责任公司，安徽 亳州 236820）
摘要：随着金融体制改革的深化，各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构，当类似金融机构达到一定数量，设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。
关键词 ：非银行金融机构；财务共享；服务中心
中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0090-03
非银行金融机构指经人民银行批准成立的，区别于银行的各类金融机构，一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷，满足中小企业快速融资的要求。
随着金融体制改革的深化，非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团，如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等，响应国家金融改革方面的意见，纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量，为有效管理，各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理，对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求，财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师，财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心，可以构建更为高效的财务业务架构，推动财务业务向决策支持转型。
一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性
很多企业发展非银行金融机构，会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司，继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高，相关子公司达到一定数量，加上类金融业务风险管理要求高，设立财务共享服务中心是最佳选择。
首先，非银行金融机构业务风险高、影响大。
非银行金融机构，如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本，在吸收公众存款方面受到制约，国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一，实际上都只有投资功能，公司要承担巨大的风险，并付出很高的操作成本。
所面对的客户主要是中小微企业，甚至个体工商户，客户的经济实力相对薄弱，抗风险能力较弱，所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。
其次，非银行金融机构财务管控能力要求强。
非银行金融机构放贷灵活，对贷款的时间性要求非常高，因此要持有一定量的货币资金，但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。
非银行金融机构和作为独立经营者，同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏，在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，对非银行金融机构的财务管控能力要求强，必须科学估测风险，预防发生风险，有效应付风险。
第三，面临操作风险。
从非银行金融机构人员结构来看，没有银行业那样全而专的人才配备，普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来，未从事过金融业务，业务知识欠缺，极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障，对财务人员的要求也更高。
二、财务共享服务中心的优势和劣势分析
共享服务中心的基本涵义是企业（集团）将下属单位相同的财务职能集中，将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。
（一）优势分析
1、专业化
财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务，能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工，让会计人员既充分发挥自身的优势，又在各自领域积累更加丰富的经验，有利于提升各类财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
2、控制经营风险
通过财务共享服务，可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制，保证会计信息的质量，财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低集团公司整体的运营风险。
3、降低成本
财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。
4、加速标准化进程
财务共享中心成立以后，原来分散的职能和资源得到整合；通过业务流程再造，使业务流程与内部服务得以标准化，从而为管理数据提供了同一平台。
5、增强规模、扩大潜力
财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务，同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本，使企业经营变得更加灵活，为业务单位提供足够的后台支持。
6、客户信息统一
通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施，可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。
（二）劣势分析
包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
会计核算地与企业注册地不一致的问题，给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此，2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端，供监管机构查询；二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。
三、非银行金融机构财务共享中心如何组建
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加，多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。
共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。
（一）流程梳理
第一，制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。
第二，在单据归档上，传递凭证时，采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够为各公司保管大量凭证。
（二）软件、硬件保障
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。
（三）组织架构
建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支（内部银行）、集中核算（核算工厂）三条主线。
每个子公司设置出纳一名，负责本公司账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传本公司有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
集团设置财务共享服务中心，负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。
（四）制度保障
对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
资金统一调度，内部资金结算，相关支出与收益的分配，以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况，均予以制度化。
（五）培训
做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料，组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。
四、非银行金融机构财务共享目标
（一）理顺业务功能
对现有财务流程进行重新审视，要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助，实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务，快速掌握业务。
（二）优化系统模式
通过引入工作流，将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中，通过系统来辅助业务的规范。这种模式下，用户能快速收到相关工作任务，并在统一界面下进行处理，有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。
（三）支撑跨地域审批
系统建设后，通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口，实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程，转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑，提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低，通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。
（四）提高档案管理的水平
系统在报账单据影像化的基础上，可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索，充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。
（五）建立影像平台
影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势，我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理，并且向外界提供标准的访问接口，这样其他系统都能够利用影像系统的便利性，有效提高业务效率。
根据项目建设经验，影像平台建设分为多个阶段进行，首批建设建议使用系统标准功能即可，后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。
四、总结
笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设，关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全体动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
财务共享服务中心，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，通过它能够在分清权责的情况下，将各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制，提高企业的整体运营效率。
参考文献：
