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商业运营思维范文1
一、我国商业地产发展分析
1.商业地产发展现状
截至2014年年末，我国商业地产建筑面积约为2.4亿平方米，共有约4000个商业购物中心。预计在2015年，我国商业地产新增量将再创历史新高，约新增480个商业购物中心。但是，从我国商业地产的开发来看，更多的集中在二线城市，且由于商业地产的激烈竞争，需要面临较高的空置率风险。
目前，我国诸多商业地产企业越来越重视商业地产运营管理，逐渐向运营理念转变，即通过整合运营管理自身商业地产，打造大型综合商业平台。
2.商业地产发展趋势
商业地产在面临运营变革的同时，亟待将新科技引入商业地产的运营，打造商业地产新发力点。现阶段，科技、互联网、创新已经遍及国内商业地产领域，成为商业地产企业重点关注的热点问题。商业地产实行“互联网+”发展趋势，已经成为商业地产未来发展趋势之一。预计，互联网和商业地产耦合后，商业地产实现智能化运营，商业地产内的所有实体商业将在互联网平台成立线上运营，商业地产的客户不仅仅在商业地产正常营业时间了解相关信息，还可以在其余时间通过互联网平台掌握商业地产的最新动态信息。此外，互联网的引入，还可以增加商业地产和客户的交互体验，在客户消费现场应用微定位技术，产生和客户的交互场景。同时，商业地产商家还可以利用新技术，动态传送商业信息，刺激客户消费行为。
二、新形势下商业地产运营创新分析
1.互联网和商业地产的强耦合
商业地产和互联网经济各具特色，二者相互补充、相互兼容，具有较强的耦合性。现阶段，我国诸多商业地产的龙头企业纷纷建设电子商务平台，积极引进信息技术，高效配置商业地产配套措施，如大数据、自动收银、移动互联、智能货架、WIFI、线上APP、电子标签、自动打包等互联网工具，将商业地产的未来运营发展聚焦“互联网+”，推动商业地产新常态发展。笔者以商业地产和互联网的强耦合为研究视角，对商业地产运营创新思路进行研究，希望可以为商业地产企业创造更高价值，为客户带来更多消费满足。
2.互联网形势下商业地产运营创新思路
在商业地产的传统运营模式中，企业更关注产品的营销，关注企业盈利水平。但是，在新形势下，商业地产运营则聚焦于“互联网+”，企业在运营中融入了“互联网思维”，增加客户的互动体验。商业地产作为向客户提供服务的终端，因此商业地产竞争取胜的关键就在于向客户提供服务的效率和客户享受服务的交互体验强度。
商业地产传统运营模式下，商家虽然有市场、产品，但是却很难和客户直接接触，仍存在一定的消费距离。但是，在互联网新形势下，商业地产运营可以实行“互联网+”运营模式，直接和客户接触，缩短和客户的距离，以互联网平台实现和客户线上零距离接触，以用户思维向客户提供服务，增强客户在商业地产的消费体验和情感归属。“互联网+”商业地产运营模式，是互联网时代带来的商业地产运营模式革命，可以直接接触客户，快速响应客户反馈建议，提高客户满意度，增加客户忠诚度，做到对客户吸引、留住、黏住的运营效果。
“互联网+”商业地产运营创新的首要要求是理念创新，即商业地产互联网运营提供用户体验服务，向客户提供的不仅仅是互联网概念服务，更应该是从理念出发的商业地产互联网化的服务氛围塑造，即强耦合互联网和传统模式的两种文化下，实现商业地产“线上+线下”的蓄客、转化、导流、用户体验的完美运营模式。
“互联网+”商业地产运营创新不仅仅是互联网技术的应用，亦或互联网模式的应用，是将互联网渗入商业地产的运营，从运营基础做到互联网概念，即实现商业地产“人人营销+实时营销+处处营销”。
“互联网+”商业地产运营创新模式的基础应该是互联网模式平台，在互联网平台基础上，延续商业地产传统模式的收益，如销售蓄水、土地溢价、租金蓄水等效益，此外还应基于互联网运营模式，推广商业地产，在客户的认可支持下，刺激客户消费行为，做好“线上+线下”齐进营销。
此外，商业地产是一个具有较强资本变现能力的行业，在传统运营模式下，往往采取资产置换、IPO、投行、整售、股权交易、散售等渠道解决资金问题；在“互联网+”商业地产运营模式下，可以利用P2P、众筹等互联网金融工具，更快更便捷的融资。
总之，现阶段我国商业地产竞争激烈，诸多商业地产企业为应对新形势对传统商业地产运营冲突，保持市场竞争优势，纷纷在各自运营发展现状基础上，逐渐摸索研究结合“互联网”创新运营模式，聚焦互联网对商业地产运营模式的影响，实行“互联网+”商业地产运营创新模式，从建设“线上+线下”运营平台、实行“人人+实时+处处”营销方式、利用多元化资本渠道等方面阐述运营模式创新思路，顺应商业地产互联网化发展趋势，为商业地产未来运营发展指明方向。
参考文献：
[1]吴红.基于定位视角的商业地产项目运营模式研究[J].金融经济，2014（22）.
商业运营思维范文2
随着移动互联网的发展，移动设备对于人个体的赋权以及互联网基础服务设施的有力支撑，不仅让社群概念走进了我们常人的生活，也让社群成为诸多商业活动中必定绕不开的主题词，更让社群经济成为炙手可热的社会热点。
我们身边诸如i黑马，罗辑思维等等的社群组织，以其独具特色的运作逻辑，充分验证了社群经济的价值，也为我们提出了新的课题：社群商业价值到底该如何开发？除了i黑马模式、罗辑思维模式，是否还有其他具有普适性的模式，能够让社群经济的真正价值得以实现。
社群商业价值挖掘的普适性方法路径究竟在哪里呢？
商业活动流程和形态的改变
在工业化时代，商业活动的起点源自生产出来的产品：对产品进行营销，再借助终端渠道，最终到达客户，如有需要，可以通过售后服务的方式实现后续的跟进服务。“产品、营销、渠道、客户、服务”是一个基本的流程体系。
而在当下的互联网社群经济模式下，要实现商业活动的流通，已经无法从产品的提供开始。因为富足的产品供给已经让社会群体的基本需求得到了很大程度的满足，基础标准化的产品提供的规模化经济已经渐渐失去了活力。
与此同时，用户更多时候追求的是一种个性化的需求。有些突发性的需求，或者基于一群人的组织内部、基于一个场景触发的需求而引发的消费，进而带动的商业活动展开，其消费行为被大大的后置，而前置的已经不再是产品而是社群，发生的场所已经不再集中于我们传统观念中的商店、市场，而是无处不在的场景、情景之中。
当下移动互联网时代，商业活动的起点往往源自一个社群，一个基于兴趣爱好或者各种垂直细分需求标签而形成的社群。
在社群中，能够抓住其中机会的参与者或者运营者，会在其中发现自己潜在的用户，并且通过各种类型的活动和社交互动，形成这群潜在用户的特定集中或者是个性化分散的需求，最终通过借助互联网基础设施所提供的便利，组织满足用户的产品和服务的提供，从而形成了当下商业流程的新路径。
“社群、用户(潜在)、需求、服务”，商业互动流程和形态发生了重大变化，这或许就是移动互联网经济模式，或者说社群经济模式的新特征。
如此模式下，社群经济价值的发挥拥有了一个基础的环境，那就是首先有社群。
社群商业价值变现的基本逻辑
社群经济能够实现其应有的商业价值，首先必须具备1.0层次，那就是解决社群的存无问题。首先保证拥有一个社群，一个垂直细分的、具有一定特色的社群组织，即社群1.0，在此基础上才可以实现进一步的商业运营，升级到2.0。
升级到2.0的前提是：这样的一个社群中，能够找到潜在的运营对象，或者说未来商业运营的潜在用户，并且能够实现一定的商业闭环。
例如一个拥有10万人规模的母婴社群(诸如上百个的微信群组成的一个简易的社群，社群诞生后一般是依托社会通用的社会化媒体和社交工具进行关系维护和互动，诸如QQ、微信等都是主要工具，而QQ群和微信群又是主要的互动载体)。
此社群内一定拥有诸多的妈妈、准妈妈，以及闻风而来的诸多对该群体提供服务的供应商。在一个简易的微信群或者QQ群中的人群，已经能够借助微信群的信息传播功能和社交功能，进行供求信息的提供和供给，并且进行各种线上或者线下的勾兑，最终创造价值。
如此一来，这样的一个社群就具备了可以进行商业运营的初步条件，进行2.0模式的提升就理所当然。
此时，有必要研发或者借助一个统一的平台，将分散在微信群或者QQ群中的用户需求和商业闭环过程在一个线上平台上实现。如果这个社群中的用户需求集中体现在标准化的商品消费需求，则一个微店系统就可以实现此功能。如果拥有不止是直接电商的需求，还需要更多的信息交互需求，则需要一个社区产品连带一个可以进行电商交易的微店系统等等，这就是所谓的商业闭环的再次上线过程。
无论需求的技术产品形态如何，最终要实现的都是对接社群组织内部人和服务的连接需求，形成以社群为支撑、技术工具为手段，才能连接社群内比较集中的需求和服务提供商，并实现需求和服务配对的过程。这样一个最简单的社群运营平台就搭建完成，并且实现了基本的交易，从而完成了松散社群运营到2.0社群运营的升级。
在此基础上，要实现社群运营的更大价值，必须通过扩大工具平台的供给双方的数量和质量以及品类来实现更大商业价值的挖掘，包括对服务自有社群的工具平台向服务同类或者更为广泛的人群需求的扩大。真正对外开放，实现工具平台到真正意义上的开放服务交易平台的升级，即所谓社群经济3.0的升级。
以一个母婴社群为例，在完成一个技术产品开发之后，可以满足实现社群内部部分用户的需求。如果搬到一个自己开发、或者改造的工具平台上，实现更多人需求的满足，并整合和匹配相应的服务。在此基础上，必须开放对外、横向推广这样的一个工具平台，让更多的增量的母婴社群用户能够用上这样一个具有标准化普适性属性的工具平台，并最终升级一个内部的社群运营平台为开放的社群运营平台，实现真正意义上的社群运营平台的建立。
社群商业运营3.0升级实现的核心点
首先，社群运营必须坚持自然而来、自然生长、循序渐进的原则。社群运营要遵循从社群本身特色出发，从拥有社群、发现社群中用户的共同需求出发，进行初级的社群需求个性化满足。形成闭环之后，再决定进一步的社群运营模式的升级，包括借助技术平台实现规模化效率的提高。
其次，要始终坚持MVP最小化实验为原则。在未直接展开独立统一技术平台打造前，需要借助互联网通用的工具平台，实现最小化商业闭环实现的实验，才能够确定社群商业运营的需求的刚性和可行性。
最后，要始终坚持社群运营从简单工具开始。简单工具辅助社群内部需求满足后，再实现工具向平台的升级，扩大服务对象范围，增加服务提供商的数量等等，进而实现社群经济最大商业价值的发挥。
以基础的社群用户需求为引子，通过各种方式实现对用户集中的需求的满足匹配，借助互联网通用技术工具实现最小化商业闭环的实现，再形成统一的工具平台开发，将需求的匹配过程规范化，以升级社群运营的层次，再实现工具平台向社会化开放平台的升级，是实现社群商业价值的基本路径流程。
循序渐进的模式选择源于社群垂直细分化。相对规模小、用户群体精准细分定位的特征，在没有十分大量的用户需求集中和入口流量、不容易形成需求集中度和体量规模的前提下进行的一种循序渐进式的推进，低成本高效率运作。
商业运营思维范文3
利润越来越薄，我要做零售
这是个什么问题
这是个从做批发到做零售的模式改变问题。
当初一定有什么原因，让你起了这个念头：
为品牌商代工的，人工成本越来越高，利润越来越薄；做外贸出口的，国外客户要求越来越严、越来越细；做配套供应的，客户的定制要求越来越非标准化――我要自己做零售，把这些利润留给自己！
然后，你发现零售是个坑，你不得不思考一大堆新问题：
1.客户群从明确到不明确：你从此面对不确定的消费者，甚至不知道是谁在买你的产品。
2.选什么渠道是个重要问题：渠道的选择，其实多数企业是凭感觉或听朋友的经验来做决定的。一旦渠道投入效果不佳，企业就进退两难了。
3.产品宽度多少合适：你会用到一系列新词，如品类、品类宽度、品类结构、SKU（最小销售单位）、陈列丰满度等。这些都是关于零售的新学问。
4.库存和补货：销售预测只要稍微不准，要么出现库存积压，要么出现缺货脱销。补货也是门新学问。
从批发到零售，你开始关注消费者。恭喜你，互联网这个大坑正在朝你走来。关注消费者，这只是互联网给企业挖下的一个小小的“预备坑”。
我的观点
1.这是完全不同的运营模式
在研发和生产之外，你还不得不再掌握几个新技能：
消费心智定位：品牌影响力变得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目标消费群、品牌定位、品牌联想、品牌视觉识别、品牌推广策略等。
分销渠道管理：分销渠道有时是你的伙伴，有时是雁过拔毛的家伙。你跟他们的关系可不是服务客户那么简单。不同的渠道辐射消费者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的M入门槛都会直接影响消费者对品牌的接受程度。
商品管理：除了刚才讲到的一系列新词之外，更重要的是新产品的研发流程也不一样了――研发过程必须要纳入对消费市场的洞察。
物流与供应链：按订单的批量物流大概要成为历史，要改变为快速响应模式，要多品项、小批量、快速补货。供应链模式也改变了。
2.不要试图让同一个团队处理好两种完全不同的逻辑
这套新的运营模式贯穿从研发到生产到物流的全过程，每个部门都会遇到新的困惑：
（1）当大客户的订单和门店要货的需求同时到达生产线时，生产线优先安排的规则是什么？
（2）大客户要求的折扣和渠道要求的佣金，以什么规则来定？决定的依据是什么？
（3）大客户部门和零售部门彼此争营销预算时，以什么原则来定夺？
你必须认清一个原则：原有的批发业务和新增的零售业务在企业战略中的地位和策略分别是什么。这是你必须做的艰难决定。
小结
要用零售的思维来组织你的业务，你需要掌握消费市场的一整套管理逻辑。
要明确新增业务和原有业务之间的战略定位，否则，团队的争吵会一直持续。
线下成本太高，我要做电商
这是个什么问题
这是个花成本买客流量的问题。
当初你多半是这么想的：
1.一个店面的投入：租金、装修本身就是一大笔费用，店面陈列的商品又是一大笔资金占用，费用太高了。
2.品牌覆盖全国所需的投入高得自有资金承担不起，相比之下，电商的入门费用很低了。
然后，你发现电商是个新的坑，因为流量才是致命的！
电商平台的人气高根本不代表店铺流量高，客人不进店啊！――这是多数人接近互联网的第一个坑。
我的观点
1.盈亏的核心是流量/费用比
不管做电商还是做门店，本质上都取决于这两个指标的效率：进店客流量和订单转化率。
人们通常认为线下门店的租金和装修费用是固定成本，这个固定成本太高使得做电商显得门槛更低、更具吸引力。这完全是搞错了。
正确的理解是：
用店铺租金买客流量，是为了引流而做的投入。店铺开在哪儿，从位置确定的那一刻，店铺可以辐射的有效流量就已经基本确定了。
用装修和陈列费用买销售转化量，是为了进店客流转化为销售而做的投入。所有的装修和陈列都是为了刺激消费者购买的冲动。
做电商划不划算，同样看流量费用比：
线上引流费用。当前，在主流电商平台，吸引一个点击的成本为0.8―1.5元。一个点击的意思可比喻为线下客人在路边望了店内一眼。按月投入万元吸引将近1万个路人的目光来看，这个费用比如何？
店内转化费用。更可怕的是店内转化率，1%的店内转化率竟然是当前多数网店的现状。意思是一个月投入到店铺运营、美工、网上客服的成本，只产生1%的产出。这样一算，做电商省不省钱已经很清楚了。
2.网络流量已经过了红利期，能拼的只剩营销和运营了
找准平台的成长期，才能领到流量的红利。当平台成熟之后，只能真刀真枪地看本事了。
按照每个点击0.8―1.5元和1%的转化率，如今的主流电商已经是租金高企的豪华商业中心地段了。网络流量的红利期已经基本和你绝缘了。
3.网络营销和网络运营又一次挑战你在传统行业养成的思维惯性
有两个关键词，你必须体会到位，继而玩到位：
粉丝――网络营销的核心精神是聚拢优质粉丝群。这一点，是对做惯了广告投入的传统企业思维的颠覆。
体验――网络运营的核心竞争力是极致顾客体验。运营的效率不是靠服务动作的标准化，这也是对传统运营思想的巨大改变。
小结
不要简单计算成本，要算的是流量投入的产出效率。
电商改变的是营销和运营环节，思维方式需要适应和提高。
我的产品很好，怎么卖不动
这是个什么问题
这是产品的意识升级问题。
你对产品的理解需要从功能概念升级到“全产品概念”。
你最初一定是这么想的：
1.我们的产品比市面上的同类产品纯度高x%（精确度高x%、用料更好……）
2.我相信质量好的产品顾客会认的
然后，你真的掉进了一个时代的大坑：好东西不一定叫座。
你发现，顾客的眼睛并不雪亮，“愚蠢的大多数”真的存在。比如，你会说：“xx家的产品含有添加剂的，可还是那么多人买。”再比如，顾客会说：“嗯，东西挺好。”然后转身在别家下了订单。
你还没意识到，在互联网时代，产品的概念不同了，你接近了互联网的第二坑――产品意识升级。
我的观点
1.互联网下的产品，指的是顾客对企业的感知综合
你输得并不冤。如果你所想的都是自己产品的功能性优点，那就要知道单纯的功能优点如今不一定引发消费者购买。
互联网时代释放的人性催生了新的产品意识。为什么上一节我们谈“粉丝”和“体验”？背后的原因在于产品焦点的迁移：从外在标准深化到了内心感知。互联网时代给了人性完全释放的空间，产品的焦点自然也需要从硬标准进化到软感知。
感知的重要度上升，使得产品概念不再局限在功能。顾客说不清他们的感受，顾客也不清楚他们的感受源于什么，但他们就是能用钞票作出选择。所以你的产品定义不能再局限于功能，而应将焦点转向管理顾客的感知。管理好企业与顾客接触的任何界面，才可能塑造一体连贯的感知。
2.建立围绕顾客感知的产品评价体系
传统企业最常用的顾客评价指标通常有产品合格率、顾客满意度、客户投诉率等。在互联网下，它们都变得不太足够――产品合格率，只针对功能达成水平；顾客满意度，不一定带来顾客忠诚；顾客投诉率低，可能代表顾客根本没关注你。它们都不能解释顾客对你是否有明确的感知，感知好坏的程度如何。意识到顾客感知的重要性，下一步就是围绕顾客感知建立自己的产品评价体系了。
小结
你又面临一个新的思维提升路口：好功能不等于好产品。你的a品思维需要按照互联网思维来重构。
我知道要转型，但不知道转到哪里
这是个什么问题
这很可能是商业模式创新问题。
如果看完了前三个坑的解说，你仍旧认为互联网转型就是做电商，那我就要伤心得跳楼了。
当初，大多数传统企业真的是这么想的：
互联网转型，是不是就是做这些事：做个官网、在网络媒体投放广告、做电商、做微商……多数企业的互联网转型概念仅止于此。
结果，它们连互联网真正的坑都还没见到。
你一定对“+互联网”和“互联网+”已经听到耳朵起茧了，但你说得清它们彼此之间的差别吗？这里，我将沿着大坑的顺序帮你理一理。
我的观点
1.企业跟互联网挂钩的方式有很多
“+互联网”或“互联网+”，都意味着互联网对传统企业的改造，不同的是商业模式改造程度的不同。这些改造由浅入深包括：
（1）互联网渠道：销售渠道+互联网
企业的原有价值链不做改变，在销售渠道上新增电商渠道。
这时候，改变仅在渠道层面，对原有体系基本没有触动。企业要注意的是新增渠道与原有渠道之间的策略协调。
（2）互联网营销：营销+互联网
营销传播的手段中增加互联网媒介，开始学习互联网的营销手段，如精准受众的选择和病毒式营销。
这时候，营销思维需要改变，这开始触动到企业思维方式的改变。企业的营销传播中需要放弃“我说你听”的传统思维，需要学习社群式推广、粉丝聚拢、病毒式传播等“失控”式的营销思维。
（3）互联网内容服务：互联网+产品
对产品的定义从功能到全顾客感知。企业在线上投放的内容更重视内容对顾客产生价值，内容即产品，服务即产品。
这时候，由于产品的定义改变，企业内部流程相应改变、决策权和话语权重新分配、组织氛围需要更倾向扁平和弹性。整个企业开始有互联网公司的感觉。
（4）商业模式创新：互联网+核心竞争力
你过往只习惯一种商业模式：“购买原料+制造产品+销售赢利”，但这只是商业模式中最基础的选择。商业模式创新在互联网中每天发生，摸到了商业模式创新的门，才算真正踏入互联网时代。
传统企业的商业模式创新和互联网创业公司不同，因为它们有积累，有既成的核心竞争力。企业过往的成功一定凝聚出了一些核心竞争力，比如研发更新的能力，与供应商结成联盟的能力，营造忠诚顾客群的能力，等等。
在构建互联网商业模式的过程中，传统企业的原有商业模式被根本打破，外在的组织形式被打破，但核心竞争力不会。基于核心竞争力所设计的商业模式创新才是有意义的。
2.终极互联网转型，是价值链重构，是商业模式创新
这时候，一家全新的公司诞生了。它有全新的愿景和目标，用全新的方式构建组织，用更有效率的方式组织流程。
祝贺你，终于完全蜕变，真正实现了互联网转型。但是，小心！没有必胜的商业模式，终极的互联网转型说不定是更大的一个坑，这个话题又可以谈三天三夜了。
小结
真正投身互联网时代，意味着――
你能够清晰地认识什么是“+互联网”，什么是“互联网+”。
商业运营思维范文4
关键词： 商业模式；结构体系；设计；优化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。
二、构建商业模式结构体系
从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。
假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同时，也可以直接得到商业模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商业模式（Business Model）。
由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。
三、商业模式的设计
商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。
1．商业模式设计的基本思路分析
从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。
上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。
2.商业模式的三维设计方法研究
商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。
四、商业模式的优化
商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。
1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平
市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。
在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。
2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率
运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。
3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力
商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。
五、研究不足与展望
本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。
虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。
此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。
参考文献
[1] Michael Rappa,The Utility Business Model and Future of Computing Services[J].IBM Systems Journal ,March,2004(1)
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商业运营思维范文5
从2010年开始，智慧城市的发展已经走过了六个年头。在4月19日网络安全和信息化工作座谈会的讲话中明确指出：“要以信息化推进国家治理体系和治理能力现代化，统筹发展电子政务，构建一体化在线服务平台，分级分类推进新型智慧城市建设，打通信息壁垒，构建全国信息资源共享体系，更好地用信息化手段感知社会态势、畅通沟通渠道、辅助科学决策。”那么，什么是新型智慧城市呢？到底“新”在哪里？各个城市在互联网环境和新型技术环境下到底向何处去？国脉信息化研究中心董事长杨冰之在第六届中国智慧城市技术与应用产品博览会上谈了自己的看法。
不断变化中的智慧城市建设环境
我国“十三五”规划建议中提出“加快新型智慧城市建设”。国家发改委也提出“要推进城市绿色发展，推进智慧城市发展，开展100个新型智慧城市建设”，明确要求为民服务全程全时、城市治理高效有序、数据开放共融共享、经济发展绿色开源、网络空间安全清朗。
杨冰之认为，新型智慧城市是通过信息技术广泛应用，生产生活方式深刻改变，社会运行体系重构之后达到的一种智能、高效、和谐、充满活力的状态。新型智慧城市“新”在何处？“我认为是有新思路、新方法、新技术和新举措。”他指出，智能是其发展基础，需要具备全面的感知、互联互通、业务协同、决策支持；高效是需要城市的各个系统、各个组织高度协同，使每项建设、每个活动都是投入最少，效益最高；和谐是需要人和人、人和自然、团体和团体之间处于互相关心、爱护、帮助的幸福状态；活力是需要具有创新精神、创业精神、开拓精神。
由此可看出，新型智慧城市建设环境已与2010年时有了巨大的变化，并仍在持续变化。提出“没有信息化就没有现代化，没有网络安全就没有国家安全”，“过不了互联网关就过不了时代关”。可见，我国城市发展要过时代关，就必须过互联网关，过互联网关就会与新型智慧城市发展紧密联系。新型智慧城市建设如果没有互联网智慧、互联网模式同样很难过关的。
新型智慧城市绝对不是靠硬件系统或软件系统就能运营好的，而是要靠网络和平台深深嵌入和相互促进发展。所以推进新型智慧城市建设需要依靠“互联网+”来过时代关。
杨冰之表示，新型智慧城市建设环境持续变化还体现在“三新”与“三大”上。首先，我国已经进入“互联网+”时代“新体系”，整个信息技术的改变正在重新构建社会价值。过去不值钱的东西现在变得值钱，过去值钱的东西慢慢变得不值钱；价值体系、竞争要素的变化，使城市中的服务形式也在发生变化。第二，新型智慧城市建设有“新趋势”，正利用创造新的思维，把政府、企业、公众结合成为一个大整体，从生态化视角去审视和建设新型智慧城市。第三，“十三五”期间新型智慧城市建设面临“新使命”，新型智慧城市建设需要政府，但绝对不能单靠政府，要去政府中心，实现开放、共享、共建，激活企业和社会的创造力，形成建设合作大模式。
第一“大”，是大量适应WEB2.0应用习惯的网民。截止2015年底，我国手机网民达6.2亿人，习惯使用移动互联网的方式来传播、享受信息服务。“如果我国新型智慧城市的服务不与移动互联网相关联，那么它的价值就很难进一步发挥。”杨冰之进一步解释道。第二“大”，是大量构建在互联网上的服务需求。包括秒杀、零距离、一站式的服务，这需要在各个服务链上的工作者都有互联网思维。第三“大”，是大量信息资源与服务平台，如BAT、滴滴出行等。
要有新型智慧城市长期发展观
新型智慧城市是一个多方合力的工程，长期发展仍然面临多方挑战。所以，首先要明确发展新型智慧城市不是任何一方唱独角戏，也不能“双人舞”，必须有政府、企业、市民的三个主体充分参与，营造一个三方受益的共赢局面。其次，新型智慧城市要尽快打破政府财政单一投钱、企业只想赚短平快钱，市民不想掏任何钱的格局，形成一个持续运营、多方收益、不断改善的模式。第三，新型智慧城市项目选择不是政府拍脑袋决策、企业满足需求服务、市民袖手旁观的格局，没有市民的广泛参与、形成共治，就难以形成广泛的社会效益。必须要调动广大服务对象的参与和应用，才能有最大的效应。
由此可见，新型智慧城市配套商业模式也必须由三方形成一个稳定、长期、有可预见前景的交易结构，形成多方参与共赢的结果。现有的智慧城市典型商业模式有官办官营（政府独立负责智慧城市的投资、建设、维护和运营）、官办民营（政府负责投资，委托一家或多家运营商建设和运营）、官民合办（政府和运营商共同出资、共同拥有，运营商负责运营）、官管民营（政府指导，运营商负责投资、建设、运营）、民办民营（运营商独立负责智慧城市的投资、建设、维护和运营）、BOT模式（政府牵头，通过市场化的方式吸引企业投资建设，投资方在建成后的一段时间内拥有经营权，到期再由政府回收管理经营）、联合建设运营（多家企业联合负责智慧城市的投资、建设、维护和运营）。
如何构建新型智慧城市商业模式
在杨冰之看来，现有智慧城市商业模式主要存在的问题，是有“穿老鞋走新路”的现象，即用传统的思维建设智慧城市；没有按照市场化操作思路，产品服务和用户实际需求脱节；大多数智慧城市建设的主导者是政府，没有盈利的动力；整个体系还不够开放，市场生态还未建立，比较混乱。
所以，杨冰之表示新型智慧城市商业模式要解决三个关键问题：“是什么”，是指建设模式、运维模式、盈利模式是什么；“谁来做”，主要是指谁主导，即政府引导、企业主体、社会参与；“怎么做”，是要利用互联网思维、阶段性突破、实现持久性努力。
发展新型智慧城市不是一蹴而就的，必须考虑可持续发展问题，进一步释放数字红利和制度红利。数字红利：新一轮技术变革在创造大量的数字红利，同时也加速淘汰传统的IT结构和运营模式，所以云计算、物联网、移动互联网等新一代信息技术，使新型智慧城市价值体系发生变革。制度红利：政府改革和城市管理模式的变化在不断创新服务模式。社会福利：新型智慧城市建设，最终落脚点是提升城市竞争力和创造更多的社会福利；能够吸引更多资金、技术、人才和信息的集聚。笔者认为，新型智慧城市最重要的考核指标是能否吸引和留住年轻人的能力。如果一个城市通过新型智慧城市建设，能够把大量年轻人留下来，那么这个城市就成功了，因为年轻人是城市的未来。
有了可持续的发展观后，下一步是探索配套的新型智慧城市商业模式。在参与渠道上要推进多主体参与，比如本地与外地、政府与企业、资本与技术、项目与市场等合作推进；在运营模式上，要推进多元发展模式，处理好长期与短期、局部与整体、外部与内部的关系；最终要产生服务绩效，服务要接地气，让老百姓用得起、用得上、用得好，从而形成内生增长机制。
助力构建新型智慧城市商业模式，政府要怎么做？首先，政府需要的心态：学习互联网、拥抱互联网、应用互联网、发展互联网。第二，政府需要的格局：要有大局观、时空观、未来观、创造互联网新空间。第三，政府需要的思维：平台思维、善于整合资源、盘活存量、创新应用。第四，政府需要的关键能力：要具备运营平台能力，未来经济越来越倾向平台经济，所以用互联网技术、思维、模式、营销手段做好服务推广。
商业运营思维范文6
当前，河南商业地产市场风云变幻，竞争空前惨烈。许多商业地产项目遇到空前的市场挑战与政策压力。
香港凯德国际投资集团董事长强雕洪作为一名在豫的浙商，其传承了浙商对商业的敏锐，他曾参与投资全国多个当地知名的商业项目，汝瓷文化产业园是他继河南信阳御景华府之后的第二个投资项目。
将产业地产进行高效地资源整合，是强雕洪一直追求的目标。他主张以点带面，撬动整个产业链，发展产业集群。汝瓷文化产业园以一个汝瓷文化产业园为点，开发其生产、展览、贸易，以及文化和旅游的功能。
这一切，源于强雕洪将思想与战略联合布局的商业逻辑和要做产业整合者的大思维。
产业地产是趋势
强雕洪十几岁出道，完成从一名建筑工人到一名商界精英的转身。30多年，在机遇和风险之间，他懂得在正确的时间把握和规避，这也是他投资多种产业主题地产的宝典。
在房地产开发行业内，产品多达十余种，诸如住宅地产、商业地产、商住复合地产、工业地产、旅游地产等。以住宅地产开发量居多。其中较为容易做的是住宅地产，而产业地产要比住宅地产和商业地产复杂得多，难做得多。
强雕洪自有一番道理。他说，如果国家宏观调控不放松，产业地产会成为下一个蓝海。随着产业向内陆转移进程的加快，传统房地产商转型介入，专业地产运营商扩张，产业主题地产在全国范围内遍地开花。
所以，产业地产，这是一种趋势。基于这样一种理念，强雕洪早在2000年就把企业发展方向瞄准了产业地产。
强雕洪表示，目前，产业地产已经进入资源整合时代。以汝瓷产业园为例，其定位至关重要，既要移植外部强势资源，又要培育内部特色优势，整合区域资源优势。除此之外，还要综合考虑市场的导向、资源的整合以及创新能力。
在盘活产业地产的应用上，强雕洪认为，未来的园区不是一座单纯的开发区，更不是一座孤岛，而是城市，是全产业链承载平台。
“我们园区运营的核心理念就是产城融合，按照城市的理念，城市的规划，城市的建筑，城市的配套去做园区，避免我们把园区做成工业区，然后再去一步一步升级，这样会造成后期一些投资的浪费。”强雕洪说。正是由于信念坚定，敢于挑战，他才能在产业地产中游刃有余。
产业整合论
强雕洪谈到，要做产业整合和城市化进程的推动者，要具备系统的统筹思维和产业布局的空间规划能力，更需要大境界和大情怀。
一是引领产业集聚，城市的产业结构是决定城市的经济功能和城市性质的内在因素，产业的发展最终要走向集群的状态。推动产业集聚发展，可以达到空间集聚、人才集聚、工艺集聚、品牌集聚，从而实现汝瓷产业链的链条化集聚，产业就会由小竞争力形成全国范围内的大竞争力，乃至世界范围内的竞争力。
二是实现城市运营。产业集聚区最大的特点就是设计好区域的产业，然后根据产业需求进行基础设施配套，选择合适的配套产业及服务产业。
三是培育产业生态。文化为魂，产业为根。要打造以产业链、次生产业链、服务产业链为依托的多点式产业集群。
