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新媒体运营汇报范文1
对安利来说，中国市场的成就，将安利全球提高了一个级别。因此，在许多中国企业走向海外的时候，安利(中国)的成功模式正在经历着反向输出，以中国的成功经验向安利全球推广。
过去我们提得比较多的是安利的品牌、店铺方面的经验，实际上，安利(中国)的管理架构设置和运行，在某些方面也在进行着经验输出。
世界直销(中国)研究中心和《中国直销》杂志编辑部过往就收到过不少反馈，希望对安利等大企业的管理架构进行研究，以供后来者参考。确实，从2008年以来，大量的新生代企业迅速崛起，在业绩繁荣的背后，对企业架构的合理设置，已经关系到这些企业的长远发展。
出于时间和资料的限制，本期我们针对安利(中国)和完美(中国)这两个中国最为成功的直销企业进行研究，以此抛砖引玉，共同来探讨直销企业的架构设置问题。也欢迎大家向本刊提供建议和线索，我们将对比领域做长期讨论。
安利：多层次管理架构
从公开信息来说，安利(中国)的管理组织架构，可能是暴露得最多的，但由于其机构庞大、运行时间长，很少有人做出系统的梳理。
先从整体架构来说，安利(中国)主要分成业务、营运和对外事务三大系统，相应的掌舵人分别是安利(中国)总裁黄德荫和安利大中华区营运总裁侯伟德，其中黄德荫分管业务和对外事务，而侯伟德则主管营运系统。
为了方便读者了解安利的整体架构，我们制作了一张安利整体架构图，所列人物多为副总裁以上级别，加上个别单列部门的总监。
通过这张图表，我们来逐一分析安利管理架构的特色。
何谓三大系统
可以说，对业务、营运和对外事务三大系统的分类，是安利整个管理架构的精髓所在。
业务很好理解，主要是针对市场，这是每个企业的核心部分，也因此产生了安利(中国)最多的副总裁级别以上的高管，在市场中鼎鼎大名的安利三大区域老大张明德、陈朝龙和黄圣文就在这条线中，而这三人的顶头上司是姜张丽青，她从杨王秀萍手中接过了业务部门的大旗。
营运部门相比之下知名度要低很多，但却掌握着安利的要害部门。在侯伟德手下，掌管有财务、人事大权及店铺管理，并拥有直接向安利全球总部对口部门汇报的权利和义务。也因此，侯伟德虽然名气没有其他一线老总的位置大，在安利(中国)却是实权掌控者。
对外事务部门在安利的重要性，可能是区别于其他企业的最重要一条。对外事务的核心“业务”是：政府事务、媒体公关和法务，其负责人是安利(中国)公共事务副总裁余放，安利法务部似乎有单列的趋势，因为其已经有了一个法律事务副总裁罗秀好。之前何凯立还在的时候，是安利对外事务首席代表，级别和地位都比现在的法务部要高些。巧合的是，何凯立在辗转多家公司后，今年5月去了完美担任副总裁。
特殊的多层级管理
在解释清楚安利(中国)主要的三大系统后，现在来讲讲安利管理系统的层级，相比很多企业来说，安利的管理层级是比较多，也较为复杂。因此，我们以安利对外事务部门为例。
假设以安利(中国)重庆分公司为例，从重庆的对外事务部门一直汇报到安利(中国)广州总部，大概有6个层级(如下图：安利多层级管理架构图)。而有些部门如财务部，还将向安利全球总部汇报，层级更多。
之所以为有这么多部门，与安利市场足够细分分不开。在三大区域划分之外，还有区域内的细分，如北方区所辖的华北西南区。而最特殊的是安利在中国有两个总部，分别是北京总部和广州总部，分别由黄德荫和颜志荣坐镇。大部分的重要事项，北京要向广州汇报。
原来郑李锦芬在位时，其广州总部下面就细分了业务、营运和对外事务三大系统的部门，以接受对应部门的汇报。因此，郑李锦芬虽然早就是董事长，但实际上所有的重要的事务都抓在了自己手中。在颜志荣接替郑李锦芬后，这些职能是否延续下来还不得而知。
可能也正是这个因素，让安利的北京总部地位稍显尴尬，除了在政府事务上独具优势外，其他业务营运部门的独立性稍弱。
充分的区域细分
安利的区域划分，应该是中国直销企业中最细的。首先是三大区：北方区、南方区和华东区，掌门人分别是张明德、陈朝龙乖口黄圣文。这三人在多年打拼后，都在2006年晋升为安利(中国)副总裁，达到他们职业生涯的―个高峰。
在三大区之后，安利又进行了细分，如前文提到的华北西南区，包括了云南、贵州和重庆三个省市，负责人为赵雪莲，级别是省副总监。这个级别就是三大区下面划区后的职务，也是分公司经理的―个晋升通道。
值得注意的是，安利三大区，并没有完全按照地域划分，这和很多企业不―样。过去几年，安利对三大区所含的城市―直在做调整，北方区有南方的城市，南方区也有北方的城市，这可能是安利的―个平衡之举。
对区域的划分，客观上为安利的人才增加了晋升的空间。安利在中国运营多年，业绩蒸蒸日上，人才的成长必须要有相应的空间以满足，事实上，安利不少分公司―年的业绩，就超过了一些企业一年的业绩。在三大区领导都成为副总裁级别后，满足大量分公司经理、小区总监的晋升显得非常重要。
如何实现多层次管理的效率
我们都知道，企业的扁平化架构，有利于减少企业的层次管理，从而实现企业的高效运转，但显然，安利的管理架构是多层次的，那么，安利是如何实现高效运转的?
其核心是各层部门的裁量权。还是以我们熟悉的公共事务为例，当一起负面新闻即将爆发的时候，
安利是如何处理的?
首先是对应的分公司一级部门，如果在这一级就能解决问题，当地有充分的裁量权，甚至包括财务权。如果这一级解决不了，安利采取的逐级汇报的方式，也就是说，虽然安利的分公司对应了高达六七层的领导，但在处理具体事务时只需要逐级进行，绝大部分事务在大区一级就已经解决。
多层级部门还有个问题，就是相互之间的协调，安利对此也有专门的解决方案。在一起公关的事件中，以安利重庆为例，不仅能得到北方区最高部门的支持，周边兄弟区域的公关资源和力量也都可以调动，我们已经在安利多起公关事件上看到这种情况。
相比之下，我们接触过的不少企业，分公司的力量还远没有得到发挥，地方的裁量权非常低，大量的事务都要汇到总部来解决。如何达到力量的平衡
一个企业做大了，必然会形成多个庞大的部门，和各方并不完全统一的力量，安利也是如此。解决企业的内部平衡和团结，是每个巨头企业都要考虑的大事，安利―直在制度上追求企业的平衡。
首先是三大系统的划分，就是一个平衡的举措。表面上最为强大的业务部门，需要营运部门的财务、人事支持，也需要公共事务的政府、媒体和法务支持。
而各个系统内部，也有充分的平衡措施。以业务部为例，区域的划分本身就是一个平衡，而在区域间不断地打乱城市辖区，也是平衡之举。
再说运营部门，侯伟德掌握财务、人事这两个核心部门，但侯除了需要向颜志荣汇报外，还要向安利全球总部汇报，而财务部门本身也可以直接向安利全球总部CFO进行汇报。
此外，三大系统也并不是安利(中国)的全部，还有生产、物流等部门，这些部门除了向颜志荣汇报外，也可以直接向安利全球总部的对应部门汇报。
当然，在多头形成平衡的时候，也难免会有负面效应，那就是需要汇报的部门过多，可能会造成摩擦。
关于人才来源
谈安利(中国)的管理架构，必须要谈安利(中国)的高管人才来源。在新世纪以前，安利(中国)副总裁以上级别的高管，没有一个来自大陆，绝大部分来自港台，在安利工作都是10年以上。
也可以说，目前安利(中国)的高管群，绝大部分都是郑李锦芬在香港、台湾的老部下，很多效力安利都在20年以上，这是其他企业最不能复制的一点。
而在副总裁以下，总监级别当中，大陆人才陆续增多。多年以前，安利就成为了控制高校人才最成功的直销企业，吸收了大量的新生代人才进入安利，但等到他们成为安利的核心骨干，还需要时间。
另―个特点是，安利对高级人才的吸收，几乎全是从传统行业引入，譬如说余放就是原国内贸易部出身。
安利全球的考量
或许许多读者都已经注意到了，前文中多次提到了安利部分部门，可以直接向安利全球总部相关部门汇报，许多外资企业都有这样的架构设置。
在安利(中国)中，可以直接向安利全球总部汇报的，大概有这几个部门，侯伟德的营运部门，需要向安利全球首席运营官汇报；安利的财务部门，需要向安利全球CFO汇报；安利的生产部门，要向安利的温安洛家族汇报；安利的人事部门，也要向安利全球汇报。
此外，安利还有大中华区这个概念，原来级别最高的为郑李锦芬，不仅掌管大中华区，还兼管东南亚多个国家和地区。现在安利的大中华区人力资源副总裁及东南亚首席人力资源官张玉珠，也兼管东南亚地区。这充分体现了安利(中国)的地位。
目前颜志荣还只是接过了大中华区总裁的位置，对东南亚地区的管辖权还不明朗，是全盘接权还是分权，有待观察。
安利的部门多头汇报机制，恐怕最重要的作用就是让安利全球对安利(中国)有更直接的掌握，尤其是对核心部门的把控。
完美的扁平化架构
与安利的架构相反，完美的架构非常扁平化，也非常容易理解，即：―个董事长和一个总裁领导的十来个一级部门。
在一级部门以下，就是全国30来个分公司，没有划分区域，也没有多的层级，完美的管理非常具有特色。
和安利一样，我们也做一个架构图，相比之下就非常简单了。
完美的两条线
在完美的整体架构上，最明显的是两条线，即由完美董事长古润金掌管的营运部门，和完美总裁胡瑞连掌管的业务部门。
这点上和安利的分工比较类似，核心是财权、人事权与业务的分开。古润金主要管理财务部、人力资源部、审计部和总务部，而其他的业务部门多由胡瑞连掌握，这和两人的职务名称也比较匹配。
这与古润金和胡瑞连都是完美的创始人有关，两人的权力分配非常明显，再没有其他上级部门，因此结构显得比较明朗。从这一点上来说，新企业参考完美的管理架构可能价值稍高一些。
据了解，另外一位完美的创始人许国伟目前已经基本淡出管理角色。
扁平化管理
制度的扁平化是完美管理架构的最大特色。自古润金、胡瑞连以下，就是完美十余个一级部门，部门领导职务多称为高级经理。
也就是说，完美并没有像安利那样分成三大主要系统，而是直接细分。如财务、审计、业务管理部、业务资源部、业务发展部、采购部、电脑部、文宣部等都是一级部门，直接由对应的古润金或胡瑞连负贰
同时，完美也没有采取分区制度，全国三十多个分公司，直接归业务管理部的分公司管理部管理，结构显得非常简单。
早在七八年前，完美就曾讨论过全国划区的问题，但―直没有付诸行动。据说就是因为完美高层希望管理层次少―点。
因此，完美到现在都只有两位副总裁，一位是负责海外的林育司，另一位就是新上任的何凯立。
交叉的两条线
虽然完美表面上看起来由古润金和胡瑞连领导着两条线，但还是存在着一定的交叉。
以分公司管理为例，完美设有业务管理部，其中下辖分公司管理部和专卖店管理部，而分公司的对口管理部门是分公司管理部。但同时，分公司的人事、财务等，也要受古润金领导下的人事、财务管理。
可以说，分公司是完美的核心所在，在没有划区的情况下，每一位分公司经理都单线管理着一片要的市场，因此，完美对分公司的管理实行了多头控制。
关于人事的空间
就像前面提到的安利多层次管理有利于拓展职员晋升空间一样，完美的扁平化管理在高效的同时，限制了职员的上升空间。
譬如说完美的分公司经理，上升的空间就非常有限。而在更高级的层面，做到一级部门经理几乎也到头了口当然完美现在有一级部门经理分管多个部门的情况，譬如说完美业务部高级经理于显文现在就还分管着文宣部，但是在职务上已经是理论上的最高级别了。
此次何凯立的加盟，虽然只是分管公共事务，但职务却是副总裁，这是完美(中国)这部分惟一的副总裁，或许将会是一个突破。
公司管理和经销商管理
从整体看完美的管理架构，有抓大放小的意思。在核心的业务部门中，业务管理部特别重要，旗下的分公司管理部和专卖店管理部，分别对应着完美市场的核心：分公司和经销商。
这个部门由于显文掌管，于同时还是胡瑞连的助理。在没有分区的情况下，总部对分公司的管理非常重要，完美经常是几十位分公司经理云集中山，召开大会。而专卖店方面，直接涉及到完美核心经销商的发展。
新媒体运营汇报范文2
(讯)在艾瑞iUserTracker最新公布的视频网站9月运营数据之中，腾讯视频以1.229亿的周覆盖用户，超过优酷成为第一视频平台。同期的艾瑞运营数据之中，8月份的月覆盖数据与优酷的差距已经压缩到0.46%。
视频网站的格局已经迅速被改写。从艾瑞提供的数据来看，从今年开始，腾讯视频迅速成长，3月超越迅雷和PPlive，4月超过搜狐和土豆，5月到8月结合网页端和客户端的综合月覆盖量已经位居第二，第三季度以来更持续在每月2000万的增幅，涨幅位居所有视频网站第一，并不断逼近市场第一位置。而另一项数据显示，其人均单日浏览时间在诸多视频网站之中一直排名第一，最高超过77分钟，平均70分钟左右。
对于这一变化，腾讯在线视频部总经理刘春宁认为，通过对奥运会等六大焦点赛事等一系列大事件、大制作的精细化运营，全力塑造新闻资讯、体育赛事、综艺娱乐等各类专业化的精品内容，给了网站能迅速“上位”的机会。而业界人士认为，这得益于其兼具专业媒体品质和专项资源优势，构建了一个集大事件运营、新闻资讯视频、体育资源、大剧和原创内容资源的在线视频多平台，“凭借一贯的弯道超车战略战术，抓住专业级视频内容抢占高点、大事件资讯视频突围等种种契机，形成用户集聚、流量暴涨的趋势，成为了冲击中国视频原有市场结构的最强力量。”（来源：《文汇报》）
新媒体运营汇报范文3
7月9日至7月20日，在武汉德商物资有限公司已经实习两周时间，期间通过自己的主动学习和请教，在鲁哥，桂经理和余姐的指导下，对公司主要运营模式，经营理念和经营产品有了更为详细的了解和深层次的认识。
作为一名实习生，公司安排我主要负责德商公司电子商务网络推广这一方向，因为大学期间学的专业就是钢铁冶金，在校期间先后到武钢大型厂、热轧厂、冷轧厂、重轨车间实习过两个月，所以对钢铁冶炼的整个工艺流程都比较熟悉，对各种板带型线材的规格、尺寸、型号、材质也是比较了解。钢铁专业的特殊对口知识背景，再加上之前参加过湖北省大学生B2C电子商务平台的网络营销大赛，所以在电子商务网络营销推广上，我主要通过公司主页，我的钢材网、中国现货资源网、中国钢铁营销网等各大钢铁主流网站平台，大力宣传武汉德商公司“以德经商，诚信为本”的经营理念；积极推广德商公司依托武钢产品的品牌及资源优势所经营的各种冷轧板、热轧板、中厚板、型材、线材、各种专用钢等品种，从而寻找建立有效的目标客户，实现公司经营产品的销售。
实习的两周时间里，我主要是在各大主流钢铁网站上供货信息，收集、整理、分析内部和外部信息，通过对当前钢铁市场环境分析和目标客户定位和分析，我制定并实施了相应的有针对性的推广方式：
按照潜在目标客户的习惯及行业特点选择目标网站：
通过对潜在目标客户群体的分析，网络作为一个大的平台具有无可比拟的优势，我在新浪微博平台建立公司主页，并在各大钢铁贴吧、天涯社区、论坛信息和资源，尽可能的让德商品牌出现在百度、谷歌的搜索关键词里面，同时，我积极寻找发现了一些新的钢铁主流媒体，并把公司的信息到中国钢铁营销网首页，以便客户及时的了解知道我们公司主要的营销产品和营销理念，工作重心集中在公司品牌、形象和理念的推广。
熟悉和掌握各专业网站的结构、特点、公司信息：
通过两周对搜搜钢电子商务网，中国钢铁现货网，武钢营销系统，益达钢材信息，中国钢铁论坛，慧聪网，中国钢企网，钢之家等主流专业钢铁网站的了解，现在我每天已经能够很熟练的按鲁哥的安排，通过以上各专业网站收集、分析、整理、现货资源和寻找潜在目标客户群体，进行筛选整理后到公司主页上，并与有价值的目标客户通过电话，QQ，电子邮件等取得联系和进一步沟通。
生活中的我喜欢挑战，爱好营销，踏实认真，思维活跃，但是在实习工作的过程中，因为对整个钢材贸易运营、采购、财务、货运、交易流程不是很熟悉，缺乏感官和实地经历学习的机会，所以有时感觉自己的电子商务推广这一方向，环境分析和目标群体定位不够全面，很感谢上周在桂经理的建议下随鲁哥一起去丹水池661市场实地了解学习的机会，那次让我看到了现实的交易市场和基本流程，希望以后能得到更多这样的机会，陪同公司员工一起去交易市场实地学习，尽快的把网络平台推广和现货市场贸易结合起来，形成全面的目标群体和环境分析，从而更有针对性的开发优质客户，宣传推广武汉德商物资有限公司的经营理念和经营产品。
新媒体运营汇报范文4
关键字：电视媒体；组织结构；扁平化
中国市场媒体经济现在竞争激烈，中国电视媒体行业面临的不是一场简单的形式革命。同时也是一场自上而下的媒体体制改革。电视媒体经济是眼球经济，要想生存时效性很重要，加之市场竞争残酷，迅速调整自己的策略也显得尤为重要 。目前众多境外媒体已悄然进军中国，如：芝麻街、国家地理、MTV等。现在中国本土媒体经济的现状是：大兵尚未压境，粮草已经先行。中国电视媒体仅仅做大还是不够的，赢得胜利必须做强。而我们的媒体现状确是内部组织结构臃肿，效率不高 。面临这一现状，本文引入一个时新的概念“扁平化管理机制”，从理论层面上看“扁平化”在中国电视媒体体制改革中的作用 。
确定什么样的运作模式是关系到一个电视台的生存与发展的关键问题。媒介组织的运作模式设计是对大众传播组织的机构、人员、任务、权力和硬件等进行科学组合以顺利实现目标的过程。即对媒介组织内的层次、部门、职权进行合理的划分。其设计原则是因事设职位，因职位用人，有职有权，权责对等，精简机构。其目标是高效率，低成本，专业化。
传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。最高管理者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。我国电视媒体的传统的组织模式就是层级结构，其框架为“中心――部门――科组――栏目”的四级体制即中心制。
层级结构存在的弊端为上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作。长期以来，中国众多电视频道运营一直采取的是节目行政中心模式，随着频道不断增多，媒体市场化程度越来越高，这种“多层管理、画地为牢”体制，给以频道为竞争主体的媒体运作带来了障碍，这成为机构庞大、管理层级过多、指挥调度困难等困扰央视的节目生产的体制病。二是外部环境快速变化，外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。中国电视媒体在不断变化中探索发展之路，在激烈的竞争中快速调整自己至关重要，而传统的中心制不能满足这种竞争需要。
层级结构组织形式的弊端是它自身不能回避的，而“扁平化管理机制”，却在这些方面有所突破，轻装上阵。扁平化这个词在新一代管理大师们的著作中频繁出现，"扁平化"管理是相对于"层级式"管理构架的一种管理模式。取消中间层。管理跨度大，但管理层次少，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。它较好的解决了层级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
2005年年初，中央电视台决定，在CCTV－9试点基础上，正式推出“频道制”改革，改革的焦点集中在管理机制的变革上，其中最关键就是由节目中心制管理向频道制管理转变。这次央视改制方案，明确了以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责权，打破部门界限，在整个频道范围内整合各种资源；并从组织架构上进行根本变革：从“中心――部门――科组――栏目”的四级体制变为“频道――栏目”的二级体制，取消“部门”和“科组”两个管理层次，频道总监、副总监由台长聘任，任期内根据目标责任定期考核，如达不到考核指标的要求，予以解聘。这正是扁平化组织模式在中国电视媒体经济中的一次很好的尝试。
扁平化得以在世界范围受到重视的原因是，一是分权管理成为一种普遍趋势。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确指令的目的，避免失真现象。扁平化最大的好处之一是，它能让坏消息传得快，当肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。
扁平化管理体制在媒介经济中突出表现为频道制，其在频道管理方面较之行政中心制有很多优点：
第一，管理主体明确：以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责。
第二，运行成本降低：裁撤现有体制中各级办公室和众多的行政人员、服务人员。
第三，传播效果增强：管理层的注意力更加集中到频道整体战略和运营发展上来。
第四，制作效率提高：打破部门界限，在整个频道范围内整合各种资源。
当然我们也必须正视扁平化可能引发的不良后果。频道制可以统合频道内部资源，使频道效益和市场竞争力最大化，但我们也可以看到实行频道制后,在频道利益最大化的动机驱使下,频道各自为政、频道间的无序竞争可能加剧；主频道的宣传主导地位和广告收入支柱地位可能受到削弱；节目资源在各频道间流通不畅，新闻资源在频道间不能共享，重复制作情况加剧；一些节目如影视剧或被某一频道垄断，或竞相播出的情况可能会更为严重，这也成了一些电视台实施频道制改革面临的顾虑。 所以在中国电视媒体经济变革中引入“扁平化”概念的同时，我们还必须思考怎样找到频道制与中心制的切合点，使两者结合，同时发挥优势，更好的为我们的电视业发展作贡献。
作者单位：廊坊师范学院
参考文献：
[1]张鲁闽,陈桂林.集团化：城市电视新闻的对策[M].北京：北京广播学院出版社,2001.56-69,
新媒体运营汇报范文5
（1）工作原则和保通目标
坚持顾全大局、各司其职、沟通协调、安全畅通的原则，路政、交警、征收、养护、交通工程等多部门密切配合，采取联合巡逻等方式，保障高速公路恶劣天气条件下的安全畅通，实现低事故率，低封闭率的总体保通目标。
（2）组织领导、职责分工
由公司领导、路政大队及各支队管理人员组成应急预案领导小组。高速公路交警和各路政支队建立联合巡逻制度，共同负责恶劣天气条件下的路况巡查、交通事故现场的前期处置、分流点的执勤、路况信息的收集工作。值班室在得到恶劣天气预报后，立即通知各路政大队，养护部门、收费站，做好各项准备工作。
各收费站负责高速公路在恶劣天气条件下封闭信息的公告，由交警、路政部门配合做好站区分流疏导工作。
利用电子显示屏及时、准确路况信息、关闭和开通信息。
养护部门及时联系养护公司负责雪天路面的防冻、撒盐、除雪、除冰工作。（3）关闭高速公路的程序
1）遇到下列情形之一，不具备通行条件时，可以关闭高速公路。
①雪、雾天或高速公路路面结冰影响安全通行；
②发生交通事故影响交通安全时；
③高速公路实施大规模施工作业时；
④恶劣天气造成高速公路水毁、沉陷、塌方和其它情况影响正常通行时；⑤由等人为因素造成高速公路严重交通拥堵或断行时；
⑥因其它原因造成高速公路严重交通拥堵、断行或影响车辆安全通行时。
2）交警、路政联合巡逻人员发现高速公路需要关闭的情形时，应立即逐级上报交警和路政部门值班室。
3）值班室接到有关需要关闭高速公路的信息后，应及时了解有关情况，确实需要关闭高速公路时，由交警、路政部门协商关闭高速公路，并向各单位下达关闭指令。在下达关闭指令后及时通过新闻媒体向社会公告。
4）各收费站接到关闭指令后，应关闭车道，在进入高速公路入口向司乘人员关闭信息。提示其选择其它行驶路线，并利用可变信息板向车辆高速公路关闭信息，提示车辆驶离高速公路。
5）开通高速公路参照关闭程序进行。
（4）联合通保措施
1）建立联合巡逻制度
白天的联合巡逻（早8：00-20：00）白天的巡逻以交警为主。巡逻密度、巡逻方式以路面情况的上报按照有关规定执行。交警负责纠正交通违法行为，先期处置治安（刑事）案件、交通事故及其它路面突发事件；路政人员按照路政部门的规定处置负责分内的事务。
夜间巡逻主要以路政部门为主，由路政大队派出巡逻车，车上配备至少两名路政人员和一名交警，路面情况的上报按照有关规定执行。
2）工作要求
遇有交通事故时，路政队员负责设置现场安全区，交警负责事故现场勘查。巡逻车应随时保持与大队的通信联络，巡逻车上路必需携带分流设备。
3）加强值班制度
各单位在雨、雪、雾等恶劣天气下必须加强值班室管理，严格落实24小时值班制度和主要领导负责值班制度。要保持通讯畅通，带班领导必须保持24小时通讯联络，路况信息反馈必须及时准确，做到正常情况下每隔1小时向监控中心汇报，特殊情况下及时汇报。
4）严格执行恶劣天气备勤制度
各路政大队在恶劣气候条件下，大队做到一线之后路政人员实行全员备勤、住队管理、与此同时，对路况实行间断巡逻，随时监控路况变化情况。通过媒体恶劣天气条件下的路况信息。
（5）雾天情况下的保通预案
1）高速公路能见度在200米至500米时：
值班室在接到巡逻人员提供的路况信息后，将信息迅速传达至各收费站，各收费站应在显著位置公告，告知司乘人员因雾限速每小时80公里行驶。同时，利用电子显示屏，不断向车辆提供路况及交通管制信息。
交警、路政人员应派出两辆巡逻车，实行双向不间断巡逻，路政人员配合交警随时纠正超速行驶、停车等违章现象，清除易发事故隐患。
当高速公路出现交通事故时，路政人员应积极配合交警对事故现场实行交通管制，增设各种指示标志或警示标志，加大加长安全区的设置，防止二次或连续事故的发生。
2）高速公路能见度在100米-200米，已经影响交通时：
①值班室接到路况信息后，值班室在接到巡逻人员提供的路况信息后，将信息迅速传达至各收费站，各收费站应在显著位置公告，告知司乘人员因雾限速每小时60公里行驶。
②各收费站设立外勤岗，必须提醒司机开启雾灯、示廓灯、前后位灯；采取间断放行，一般每通过30辆车后，间断5分钟再放行的原则。
③交警、路政应派出两辆巡逻车实行双向不间断巡逻，并利用喊话器提醒车辆保持车距、车速及时处置超速、停车等违法行为。
④当高速公路出现交通事故时，路政人员应积极配合交警对事故现场实行交通管制，增设各种指示标志或警示标志，加大加长安全区的设置。
3）高速公路能见度在50米-100米时
①值班室接到路况信息后，值班室在接到巡逻人员提供的路况信息后，将信息迅速传达至各收费站，各收费站应在显著位置公告，告知司乘人员因雾限速每小时40公里行驶。
②各收费站设立外勤岗，必须提醒司机开启雾灯、示廓灯、前后位灯；采取间断放行，一般每通过30辆车后，间断5分钟再放行的原则。
③交警、路政应派出两辆巡逻车实行双向不间断巡逻，并利用喊话器提醒车辆保持车距、车速及时处置超速、停车等违法行为。对暂时不能行驶的故障车辆一律拖走，不能拖离的做好安全防护措施。
④对车流量较大的收费站派出巡逻人车及人员，协助收费站维持站区秩序，利用扩音装置向司乘人员提供路况信息，提示行车注意事项。
⑤对未中断交通的施工作业进行交通管制，必须把施工人员、车辆、设备撤离作业区，加强管理。
⑥当高速公路出现交通事故时，路政人员应积极配合交警对事故现场实行交通管制，增 设各种指示标志或警示标志，加大加长安全区的设置。
⑦对已影响通行的交通事故，联合巡逻人员可酌情实施分流，并对事故现场进行快速清理，待事故清理完毕后，再实行间断放行。
4）高速公路能见度在50米时
①巡逻车发现能见度低于50米时，立即报告路政值班室交警。路政接到路况信息报告后，应立即向省路警指挥中心报告，由省省路警指挥中心协商后并向各单位下达封闭指令，特殊的情况下可以封闭的同时报告。
②路政大队应迅速把封闭信息传达至各收费站，各收费站在接到封闭指令后，应关闭车道，在进入高速公路匝道口向司乘人员高速公路封闭通告，提示车辆选择其它行驶路线。
③各收费站在高速公路封闭后，应预留紧急通道，保证救援车辆，特勤车辆，等必须通行的高速公路的车辆的通行需求。
④交警、路政大队应向流量较大的收费站派出巡逻车及人员，协助收费站维持站区秩序，利用扩音装置向司乘人员路况信息及封道指令。
⑤交警、路政大队应对封闭路段实行双向不间断联合巡逻，及时向值班室汇报路况信息。交警、路政大队在封闭路段两端实施主线分流，全部车辆就近引出高速公路。
⑥对未中断交通的施工作业路段，必须及时把施工人员、车辆、设备撤离作业区。
⑦对高速公路封闭后滞留在高速公路上的行驶车辆，交警和路政人员应引导就近下道，或到服务区停车，并封闭服务区出口，在接到开通通知后实施放行。
（6）冰雪天气的保通
在下下雪前路政大队协调养护部门提前对桥面、坡道等易形成冰面的部位做好除雪、除冰准备。
1）雪天，但气温较高，未出现积雪、结冰状况，不影响高速公路正常通行时
①交警、路政大队应对封闭路段实行双向不间断联合巡逻，及时向值班室汇报路况信息，重点查看桥面、坡段的路面状况，及时向上级汇报路况。
②当路面上出现交通事故时，交警，路政人员应对事故现场采取警戒措施，视情况延长警戒区并增设各种指示标志和警示灯具，防止连锁事故发生。
③大队值班室、高速交警值班室应及时向养护科、各收费站、交通运营中心、高速交警大队执勤民警通报路况。养护部门应组织人员，做好设备、材料的准备工作，各收费站应向通行车辆雪天限速行驶通告。收费人员在向司乘人员发放通行卡时，应告知其限速行驶，注意安全，交通运营维护中心应按照高速交警的要求，利用区域及区域两端可变情况信息板，向通行车辆传递路况信息、限速警告指令。
2）雪天，出现少量积雪、气温较低，桥面、坡面、山区等路段出现积雪、结冰迹象，已部分影响正常通行时
①各大队值班室、高速交警值班室在接到联合巡逻车路况通报后应立即将路况信息通报高速交警大队及路政值班领导、路政大队、养护部门。组织各养护工区对桥面、坡道或积雪路段实施撒盐、撒溶雪剂、撒除冰剂等除雪、除冰措施，保证该路段能够限速通行。
②大队值班室将路况信息及时通报各收费站、交通运营维护中心，由各收费站向通行车辆危险路段信息，提示其限速行驶。收费员在发放通行卡时，应告知司乘人员限速行驶，注意安全。交通运营维护中心应按照高速交警及路政部门的要求，利用可变信息情况板，向通行车辆路况信息和限速警告指令。
（7）发生运输有毒有害或易燃易爆等危险品车辆事故的保通
①运载易燃易爆有毒有害及化学药品、试剂等物质车辆通行高速公路之前，要向路政部门申报，经批准后，由路政车辆在运载车辆前引路通行，通行时车辆限速60公里/小时，不得随意超速超车。如未经批准，收费站不得将危险车辆放入。
②运输有毒有害或易燃易爆等危险品车辆，若发生交通事故或违反危险品运输的有关规定，使被运输的危险品在运输途中突发性发生溢漏、爆炸、燃烧等，一旦出现将在短时间内造成一定面积的恶性污染事故。事故发生后路政引导车启用车内自带的应急物资处理现场，同时报警，根据事故大小要求增援。未经批准的过往运输有毒有害或易燃易爆等危险品车辆事故发生后司乘人员可以通过手机或紧急求助电话拨打路政救援紧急电话求助。
③各大队值班室、高速交警值班室在接到路政引导车通报或事故报警后，应立即将事故信息通报应急预案领导小组。应急预案领导小组接到路况信息报告后，充分了解事故情况，组织交警、路政人员应对事故现场采取警戒措施，并视事故情况延长、扩大警戒区并增设各种指示标志和警示灯具，防止连锁事故发生，同时紧急调运应急物资前往事故现场。
运载易燃易爆有毒有害物质车辆在敏感水体大桥发生事故，路政部门应立即将事故信息通报应急预案领导小组。应急预案领导小组立即向省路警指挥中心报告，由省路警指挥中心协商后根据实际情况向各单位下达封闭指令，特殊的情况下应急预案领导小组可以封闭的同时报告。急预案领导小组同时通知119消防队及环保部门，并协调各有关单位组织实施，立即启动环保应急预案。
④路政大队应迅速把事故信息传达至各收费站、交通运营维护中心。各收费站向通行车辆危险路段信息，提示其限速行驶，收费员在发放通行卡时，应告知司乘人员限速行驶，注意安全。各收费站在接到封闭指令后，应关闭车道，在进入高速公路匝道口向司乘人员高速公路封闭通告，提示车辆选择其它行驶路线。
⑤交通运营维护中心应按照高速交警及路政部门的要求，利用可变信息情况板，向通行车辆危险品事故信息、限速警告指令、高速公路封闭通告。⑤针对突发风险事故，应急预案领导小组通知路政大队准备石灰（处理酸性物质）和黄沙（防滑，并防止泄露液体流淌）和木塞，前往事故发生地，已备急用。
⑥各收费站在高速公路封闭后，应预留紧急通道，保证救援车辆，特勤车辆，等必须通行的高速公路的车辆的通行需求。
⑦对高速公路封闭后滞留在高速公路上的行驶车辆，交警和路政人员应引导就近下道，或到服务区停车，并封闭服务区出口，在接到开通通知后实施放行。
（8）应急物资的准备
新媒体运营汇报范文6
浩瀚公司是广东汕头一家生产工艺品及小礼品的民营企业，在老板陈耿春的管理下，公司业务蒸蒸日上。短短五年时间，浩瀚公司已经在业界小有名气。
随着企业的成长，陈耿春开始感觉竞争压力增大，在工艺品行业中，由于竞争激烈，利润不断趋薄，加上大量的新竞争对手不断进入，整个行业的竞争态势已成白热化——为了公司的发展，陈耿春开始考虑通过向上下游整合，或者与实力强大的企业建立战略联盟的方式，实现竞争的突围。 在过去几年时间中，培辉集团一直是浩瀚公司最大的客户之一，双方合作关系良好。培辉集团业务范围广泛，旗下既有多家大型连锁超市，又有专营进出口的外贸公司。这些年来，浩瀚公司正是靠着培辉集团数量巨大的订单赖以生存发展。同时，培辉集团资金实力雄厚，具有一定政府背景，陈耿春一直考虑着如何能够巩固与培辉集团的关系，让自己的公司傍上这棵大树一起成长。
令陈耿春欣喜的是，培辉集团正在进行企业战略转型，拟圈定几家有良好关系、同时有一定实力的供应商作为某一种产品种类的专属供应商，并与之建立战略联盟合作关系，专攻省外及海外市场，浩瀚公司正是其中目标对象之一。
经过艰苦的谈判、考察、研究，陈耿春以极大的毅力与坚定的决心赢得了培辉管理层的认可，双方签署了战略合作协议，浩瀚公司成为培辉集团在工艺品、小礼品方面的惟一供应商。除了负责按订单供应货品之外，浩瀚公司更主要还必须根据市场的发展趋势、客户需求的变化，每月提交最新产品开发计划、生产计划以供培辉集团管理层参考决策——可以说，培辉集团与浩瀚公司等供应商建立战略联盟关系的最主要目的，正是看中供应商们对某一行业发展趋势的准确把握，利用他们对客户需求心量的深刻了解以及快速的生产能力与市场反应能力，发挥彼此长处，真正达到强强合作的目的，而这，也是陈耿春苦心积虑要追求的企业经营策略之一，但他没有考虑到的是，由于双方企业运营风格的差异化、话语权力的不同，为这一次貌似完美的合作埋下阴影。
客户意志：被客户牵着鼻子走
在签订合作协议之后，浩瀚公司调整了公司的运营策略，并投入全部的精力以配合培辉集团的需求。
在开始半年时间中，一切都按着既定的目标前进。但慢慢的，许多潜在的问题开始浮出水面。陈耿春发现，自己公司的运作正在受到一种前所未有的无形阻力，这种阻力并不是来自竞争对手，而是自己的客户——培辉集团。
作为一个从市场一线爬摸滚打上来的民营企业领导者，陈耿春知道在竞争态势瞬息万变的时代，企业对市场的反应速度是决定企业是否能赢得竞争优势的关键。所以，在公司的管理运作上，陈耿春的管理哲学就是四个字：速度致胜。
但是，陈耿春一向赖以自豪的管理哲学在正在受到培辉集团的制约。按照原先双方合作所签订的协议，培辉集团在某种程度上介入到浩瀚公司的运作中，浩瀚公司必须定期提交最新市场发展计划，向培辉集团的相关对口部门汇报、批示，最后才确定生产目标。
培辉集团虽然是一家独立经营的市场化企业，但由于企业有很强的政府背景，所以培辉集团无论是企业管理体制、办事风格、内部运作流程，都打上了很深的官僚烙印，不仅信息传递缓慢，而且权力高度集中，各个部门的负责人并没有直接的决定权力，几乎大小事都要报由总经理审批，这对一个拥有几千名员工的大企业来说，似乎是一件不可思议的事情——陈耿春这时才发现，自己原先对培辉集团的了解远远不够，原先只看到培辉集团的实力与知名度，而全未想到过对方在内部运作上，与自己企业是如此大之差距。
虽然如此，陈耿春仍对浩瀚公司与培辉集团建立的战略联盟关系的发展前景充满信心，对培辉集团这个大客户的信任与支持更是感激不尽，正是抱着这种心态，他尽责尽力、并雷厉风行推进各项管理体制与营销措施，希望能让公司取得更快的发展。可是，来自培辉集团的阻力却经常让浩瀚公司无所适从——令陈耿春恼火的是，他们向培辉集团汇报上去的生产计划与创新性的方案，却经常在对方的市场部、营销企划部、总裁办之间“公文旅行”，各个部门都想对插一手，可哪个部门又不想负起决策的责任。同时，部门与部门之间缓慢的决断速度延误了市场机会。浩瀚公司提交的生产、研制方案经过“长途旅行”之后，已是一个多月的事情了，市场的情况早已发生了变化，再出色的方案也成了明日黄花。
双方建立战略联盟关系一年时间来，不仅彼此的业务发展远未达到原先预定的目标，而且培辉集团内部对浩瀚公司更是产生异议和误解，同时，浩瀚公司内部人员由于工作处处受制于培辉集团这个大客户，使工作决策拖不而决，市场反应缓慢，完全被客户牵着鼻子走，严重影响了士气。陈耿春知道，一场看不见的危机正在袭来，是时候该改变了。
客户管理四招扭转局面
医治企业与医治病人一样，要药到病除，最重要的就是找出病源。陈耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出现的问题就出在于培辉集团的沟通管理上。
从管理的职能上讲，浩瀚公司与培辉集团的市场部、营销企划部、总裁办这三个部门之间联系最为密切，浩瀚公司的许多生产计划与市场策略都必须由分别呈交这个三部门。由于培辉集团内部信息传递缓慢，浩瀚公司提交的方案往往要经过很长的时间才能被培辉管理层所看到，并且这三个部门有互相推诿与制擎的现象，这对浩瀚公司的运作造成非常不利的影响。
为了结束这种被客户牵着鼻子走的被动局面，经过慎重的考虑，陈耿春决定采取四项客户管理措施，改变双方的合作方式——
1、 强化与客户对口部门的内部沟通。
由于培辉集团的市场部、营销企划部与总裁办三个部门开会与浩瀚公司关系最密切，三个部门负责人的态度与支持力度，对浩瀚公司的运作非常关键。为了加强与这三个部门的关系，陈耿春一改以往那种有事才找对方的方式，而是命令公司相关负责人员每个月固定与上述三个部门召开一次工作汇报会，需要对方审批的文件与方案当场呈交讨论，避免公文旅行的被动局面。
同时，除了工作权限以外，陈耿春更是鼓励并授权公司属下，多与客户以上三个部门的人员进行联络，利用一切机会与之加强联谊关系，促进良好私人关系的形成，使客户够更加支持浩瀚公司的工作。
2、 加强与客户最高领导层的交流。
由于权力的高度集中，培辉集团的管理层才是对浩瀚公司的策略执行最具决定性意义关键。所以，加强对培辉管理层的公关，赢得他们的认可，对浩瀚公司发展的重要性是不必言喻的。 由陈耿春带队的浩瀚公司管理层，以汇报工作为名，平均每二个月定期拜会培辉集团的最高管理层，将工作的进展向对方汇报，并以书面的形式提交培辉集团领导层，让他们对浩瀚公司的最新生产、发展计划有清楚的了解。由于这种常规性的有效沟通交流，培辉集团领导层对浩瀚公司的工作计划与市场策略有了更明确的了解，在审批方案时，也更加容易做出决定。
3、 以战略规划推动客户工作
作为惟一的供应商及战略合作伙伴，浩瀚公司的战略发展规划对培辉集团的工作无疑有也相关的影响。为了双方能够更加良好地合作，浩瀚公司重金聘请了知名咨询公司为其制定了相关战略发展规划，这份战略发展规划既考虑到浩瀚公司所在行业的发展趋势，更将浩瀚公司与培辉集团的合作关系也考虑进去。
浩瀚公司根据这份战略规划，再配合公司实际，形成了一份更加详细的发展战略计划书，并列明推进的时间，正式提交给培辉集团管理层，使客户方能够对浩瀚公司的整年发展计划有全盘了解。浩瀚公司此后在每个策略执行前一个月或半个月提前通告培辉集团，培辉集团管理层由于预先知道了生产计划，所以大大省节了沟通与回馈时间成本，为浩瀚公司赢得了宝贵的时间。
4、 加强客户的危机感，强化企业与客户的互利关系
培辉集团由于具有很强企业背景以及实力，所以一直以为企业能够安枕无虑，缺乏危机意识，这也使得他们对市场反应不够迅捷，这种经营风格对浩瀚公司的工作开展是一大不利因素。为了改变这种情况，陈耿春专门组织内部专门人员搜集行业竞争情报，并在此基础上进行相关行业研究，每月提交一份竞争情报分析与策略建议给培辉集团，既提醒培辉管理层的危机意识，也暗示培辉与浩瀚的合作对加强培辉竞争力的优势所在。不负陈耿春的苦心，这份竞争情报的分析让培辉集团领导层了解了市场发展并非如自己设想那样风平浪静，市场的危机四伏触动了他们，而富有建设性的策略建议更令他们对陈耿春欣赏不已，也看到与浩瀚公司合作的真正优势何在。一份竞争情报分析报告大大拉近了浩瀚公司与培辉集团之间的距离。
在陈耿春的努力下，加上客户管理措施的到位得力，浩瀚公司与培辉集团之间的合作摩擦大大减少，这使得浩瀚公司可以完全放开手脚去实施自己的市场计划，而不是处处受制于客户意志，浩瀚公司与培辉集团都获得了巨大的市场回报。
后记：如何制衡客户的权力干扰
在一个越来越强调互动合作的商业社会中，企业不仅要应对竞争对手、政府、供应商、媒体等诸多外部团体，更要考虑到如何面对不断膨胀的客户话语权力——客户无论大小，只要处于买方社会，市场就会自动赋予客户制衡企业的某种权力。客户的购买需求、客户的偏好、客户的购买习惯往往左右着企业的生产运营管理。而作为企业的大客户，更加具有与企业平等对话、甚至直接命令企业的霸权，如何处理客户的权力干扰，对于企业的独立运作来说，是一道难题。
