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商业运营总结范文1
特殊的商业房地产
客户需求的特殊性 商业房地产的客户包括两级：初级客户――商业运营商，终级客户――消费者。一方面，商业运营商不同的经营内容、特色决定其需求的个性化；另一方面，商业房地产所针对的消费者数量庞大，客户群结构复杂，无法同时满足不同客户层的个性化需求，项目的市场定位、市场策略等前评价工作存在许多不确定因素，这些都增加了前期决策的难度与后期建设经营的风险。
开发赢利模式的不确定性 商业房地产的规模有大有小，对于小规模商业，通常采取开发销售模式，资金回收主要是销售收入；对于大型商业房地产一般采取出租运营模式，注重资产的长期良性运营，以收取租金为主要投资回报形式。
经营管理的复杂性 以出租为主要运营模式的大、中型购物中心及Shopping Mall，业态种类丰富，对于不同业态类型要采取相异的经营管理模式，增加了后期经营管理工作的困难，使其面临巨大的压力与挑战。
在前期决策中，商业房地产项目无论从客户的复杂程度，还是从投资模式及经营模式上，都属于房地产开发中的复杂产品，开发周期长、投资大、受经济发展和政策的影响大，存在许多不可预见因素，具有更大的风险；在后期的运营中，商业房地产业态种类丰富，不利于后期的经营管理，从国内商业地产发展现状来看，后期经营管理水平有待进一步提高和完善.为了提高前期决策与后期经营管理水平、检验前期决策的正确性、总结经验教训指导其他在建或新建项目的顺利进行、完善项目管理水平，就要积极地开展商业房地产项目后评价。
商业房地产项目后评价是在商业房地产项目建设完成并到达一定设计能力之后，对项目的前期工作、项目建设、建成后经营管理情况等进行调查研究，从而判断项目的实施结果与计划目标的差距，以确定项目策划和判断的正确性，找出产生偏差的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，对项目现状制定切实可行的对策及措施，为今后完善项目策划、项目实施和管理、项目监督、项目经营管理等工作创造条件，提高投资效益。
众所周知，商业房地产具有可观的投资收益率，因此倍受房地产市场的关注，但其风险之巨大也是不容忽视的。积极开展EECRE，合理有效地规避风险，指导在建或新建项目的顺利进行，提高开发建设与经营管理水平，促进商业房地产健康、持续、快速发展，势在必行。
商业房地产项目后评价作用
检验前期决策的正确性 在前期决策中，项目的市场定位、规划设计、投资分析等前期工作对项目的运作实施及成败起着决定性作用，然而在这些分析过程中，选用的参数大多都是预测值，存在许多不确定性因素，决策结果有待进一步检验。EECRE是在建设项目投入使用后的管理经营活动中进行的，许多评价参数来源于实际，评价结果更为真实。项目实施的效果如何、是否达到项目预期目标、规划设计是否合理、项目的主要经济效益指标是否得到实现等问题都可以通过项目后评价得到检验。因此EECRE对项目的实施与投资决策起着重要的监督作用。
指导其它在建或新建项目顺利进行 商业房地产的开发要经过一个复杂的过程：土地使用权的获得、前期咨询、资金筹措、规划设计、建筑施工、营销推广、招商租售、经营管理等等。在这个过程中，有许多开发建设与经营管理的经验教训值得借鉴。EECRE可以通过分析项目实施的实际效果，反映项目在决策、设计、建设和经营管理各个环节中出现的问题，提出相应改进措施和解决方法，减少同一问题在不同项目或同一项目不同阶段的重复出现。若是决策失误，应给予决策者分析，并明确其责任，督促他们在主观上认真作好项目决策工作，同时采取可行的再决策；若是客观环境改变等不可控因素的影响，可寻求适宜的客观环境以求得更好的生存和发展。通过项目后评价，对已建成项目的实际情况进行分析研究，总结经验教训，及时反馈信息、提出建议，指导其他在建或新建项目的顺利进行，实现项目预期目标，降低风险
完善商业房地产项目管理水平 一个商业房地产项目从最初获得土地使用权到最后交付使用，经过了许多环节，涉及到城市土地经营管理部门，金融服务机构，设计单位，建材生产与流通企业，施工及监理单位，房地产咨询、经纪、估价、物业管理、法律服务、信息服务等专业机构。项目的顺利完成，依赖于这些部门间的密切合作。通过EECRE，分析这种协作间的成功、失败之处，可以加强部门间的交流沟通，减少不必要的工作程序，提高工作效率，完善项目管理水平，使项目的建设与经营更加顺利的进行。
提高项目决策与经营管理水平 商业房地产项目不仅需要前期的建设，更需要后期的经营，其运营周期比较长。在这个过程中，参与人员不计其数，但大多数人都只是这条产业链的一个点，没能全面的了解与参与项目建设与经营的全过程。通过EECRE，不仅可以检验工作人员的前期决策水平与后期经营管理水平，还可以使每一位参与人员清晰地看到项目开发建设与经营管理的成功失败之处，总结经验教训，增强责任感，努力做好前期决策与后期经营管理工作，提高项目预测的准确性、经营管理的合理性，从而提高未来项目决策与经营管理的科学化水平。
商业房地产项目后评价内容
EECRE的基础是项目实际实施的结果与项目前期所确定的目标和各方面指标的对比，因此，EECRE的内容应与前评价（即前期决策分析）的内容大体相似。
策划与决策 拓展报建工作的总结评价、项目可行性研究的总结评价、项目总体策划的总结评价、项目前期策划与决策的经验教训等。
准备阶段 项目勘察设计的总结与评价、对项目投融资方案的评价、采购招投标工作评价、开工准备的评价等。
建设实施阶段 合同执行的分析评价、工程实施及管理评价、项目资金使用的分析评价、项目竣工评价等。
运营阶段 项目经营管理状况小结、项目效益预测等。
技术方案评价 工艺技术和设备评价、技术效果调查评价等。
经济效益评价 财务效益分析评价、经济效益分析评价等。
环境效益评价 项目的污染控制评价、区域的环境质量评价、自然资源的利用评价、环境管理能力评价等。
社会效益评价 就业影响评价、居民的生活条件和生活质量评价、地方社区的发展评价等。
管理效果评价 组织结构形式的评价、对人员的评价、组织内部沟通、交流机制的评价、对激励机制及员工满意度的评价、组织机构的环境适应性评价等。
目标评价 项目宏观目标评价、项目建设的直接目标评价等。
持续性评价 项目可持续的制约因素分析、项目可持续的必要措施和建议等。即项目持续性评价是要分析项目在建设投入完成之后，项目的既定目标是否还可以继续；项目是否可以顺利地延续进行下去；项目是否具有可重复性，是否可在未来以同样的方式建设同类项目等。项目的持续性评价应在分析的基础上提出项目持续的具体条件并预测其风险。
商业房地产项目后评价方法
EECRE的方法是定性分析与定量分析相结合的方法，具体地说，常用的基本方法有以下几种：
对比法 包括前后对比和有无对比。前后对比法是指将项目实施之前与项目完成之后的情况加以对比，以确定项目效益的一种方法。这种对比主要用于揭示商业房地产项目计划、决策和实施的质量；有无对比法是指将商业房地产项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。
逻辑框架法 它是一种概念化论述项目的方法，即用一张简单的框图来清晰地分析一个复杂项目的内涵和关系，使之更易理解。
成功度评价法 是依靠评价专家或专家组的经验，综合EECRE各项指标的评价结果，对项目的成功程度做出定性的结论。
建立和完善EECRE体系建议
近年来，EECRE发展较快，但和发达国家相比，仍有一定差距。美国是国际上后评价设计和方法的领导者，加拿大、英国、丹麦、澳大利亚、马来西亚、韩国等国家都十分重视后评价工作。他们有项目后评价的系统规则、明确的管理机构、科学的方法和程序等。借鉴国外发达国家后评价的发展经验，结合我国商业房地产发展的实际情况，应建立和完善房地产企业EECRE体系。
加强对项目后评价工作的重视 在商业房地产发展尚不成熟的今天，任何项目都不可能做到十全十美，都或多或少的存在着缺陷，决策部门不愿意开展EECRE，其最大心理障碍就是担心项目在整个建设、经营过程中的问题暴露出来，并追究其相应的责任。因此在进行EECRE的过程中，部门之间总是相互推卸责任，使EECRE的工作人员不能充分了解项目建设和经营的实际情况，给EECRE带来了诸多不便，同时也大大降低了EECRE的可信度。同时，有相当数量的人认为，投入很多的精力和经费进行EECRE是不值得的。这些人没有看到EECRE带来的长期经济效益。
在开展EECRE工作中，涉及到与项目相关的部门众多，EECRE能否顺利地完成，很大程度上取决于与各部门间的沟通与协作，因此，必须提高各部门工作人员对EECRE工作的重视，消除其心理障碍及片面认识，保障EECRE的顺利进行。
正确选择EECRE评价时机 时机不同，EECRE的结果也不同。正确选择EECRE的时机，对EECRE的结果具有决定性的作用。时间选得过早，项目效益和目标难以达到，项目所产生的影响不清晰；时间拖得太久，熟悉项目的人员难免有所变动，项目的经验和教训不能及时总结和推广，不利于项目后评价工作的进行和后评价效果的发挥。因此，EECRE应选择在竣工项目达到设计生产能力后的1-2年内进行。此时项目已经过竣工验收，投资决策已明确，并经历了几年的生产经营活动，初步取得了经营效益和社会、环境影响，基本具备了后评价的条件。在这个时期开展EECRE，评价的结果不仅能客观反映项目的实际情况，还能及时总结经验教训，指导在建和未来新建项目的顺利进行。
建立EECRE结果使用机制 EECRE体系中的一个决定性环节就是EECRE结果的使用。EECRE作用的关键取决于所总结的经验教训在投资项目和开发活动中被采纳和应用的效果。这些经验教训可以在项目周期内不同阶段的管理中借鉴和应用。如立项阶段的项目选定、项目准备阶段的设计改进、在建项目实施中问题的预防和对策、完工项目运营中管理的完善和改进等。建立EECRE结果的使用机制，提供和传送已完成项目的执行记录，可增强项目管理的责任制和透明度，使EECRE的评价结果得到广泛的运用，在其他在建或新建项目中，发挥重要的指导作用。
建立EECRE人员培训机制 EECRE是一项极其复杂的工作，对评价人员素质要求很高，要求后评价人员既懂投资、又懂得经营，既懂技术、又懂经济。因此，只有加强EECRE人才的培训工作，形成比较完善的培训体系，培训出大批的优秀人才，才能为更好的EECRE奠定坚实的基础。
建立EECRE工作人员的道德规范 要求评价人员在整个评价过程中必须坚持公正的立场，排除各方的干扰，客观地进行评价。同时还应熟悉与项目建设有关的法律法规、标准规范的相关知识和对有关专家意见的判别能力，并不偏不倚地提出客观的评价结论。
制定科学合理的EECRE程序 EECRE顺利进行的重要前提是有一个可操作的科学合理的工作程序，进而使EECRE系统化、规范化。对于EECRE小组的组建应充分考虑各种因素的影响，合理配置各种资源，不仅要有熟悉项目的人员参与，更应考虑邀请一些项目外的人员加入，以利于客观地对项目进行评价，减少人为主观因素对EECRE的影响，使后评价结果客观科学、真实可靠。
商业运营总结范文2
开辟另一个“战场”
记者：作为国内知名的居住建筑设计机构，近年来三益中国在另一领域一商业地产领域完成了一系列的设计，并引起业界普遍关注，这是否表明三益中国已由居住设计向商业设计转型?
高栋：在过去数年中，三益中国在全国各地完成了相当多的大型居住社区设计项目，有些还成为当地的居住建筑的地标作品，应该说还是取得了很大成功的。这源于三益一直信奉的理念，希望通过持续创造和深度专业能力在设计细分市场领域中建立并获得自己的设计优势和引领能力，从而能更好地为客户服务。所以三益其实从来没有把自己局限在单一领域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的类型。三益之前在商业地产上已进行了多年的研究与设计，并且就商业地产的特性重新打造了其独特的设计服务模式，所以说三益并没有转型，只不过开辟了另一个“战场”，另一个在设计细分市场中，我们认为能够拥有持续创造和深度专业能力的领域。
记者：你是说三益在居住设计的同时，早已开始关注商业地产领域，并做了多年的准备?
高栋：是的。其实设计市场正发生着深刻的变化，一家非特大型公司什么类型项目都能做的时代正在迅速远去，如果不能在某一领域中建立起深度的研究能力、充沛的人才储备、适宜的模式组织以及该领域产业链中强有力的整合能力，就很难拥有真正成熟的设计能力和长久的技术优势。商业地产的繁杂与专业性让三益在此埋头浸了很多年，现在只是厚积而薄发的开始。
记者：那么，你们从什么时候关注或者进入商业地产设计领域的?
高栋：说起三益进入商业地产设计领域，就不能不提另一家与三益有着密切联系的公司，就是专业进行商业地产开发与运营并在上海率先创建系列休闲商业广场品牌的弘基企业。
记者：弘基是上海知名的商业地产公司了，前些年在中心城区开发的徐家汇弘基休闲广场和四川北路假日广场等，是上海最为火爆的以餐饮娱乐为主的休闲广场之一，很多上海人都在那儿吃过饭的。
高栋：是的，那是我们最早的商业设计作品。弘基的创始人李永杰董事长是沪上最具影响力的商业地产专家之一。他也是三益的创始人和前院长，在确定了三益发展方向和管理层的基本架构之后，因偶然机缘在2000年进入商业地产领域并开发与运营了第一个商业广场――徐家汇弘基休闲广场，至今弘基旗下拥有商业地产从策划、设计、开发、招商、运营等完整的服务产业链和专业团队，开发了两个品牌，一是以弘基品牌为主的休闲及综合商业广场，另一个是以“创邑”品牌为主的创意园区，这些全是由三益来担纲设计的，也就是说从2000年起，三益在居住设计领域开疆拓土以外还承担了另一项艰巨的任务和职责，就是为其总公司开发各类型商业地产进行研究与设计，并在实践中与弘基旗下其他各专业团队整合成商业地产开发与运营的“大咨询”团队，并形成目前我们独特的设计服务模式。
记者：原来三益有这样的商业设计背景，难怪三益在商业设计领域有那么多的经验，三益在那时只做总公司的商业项目吗?
高栋：当然不是。那时也做了一些其他商业项目，有成功，也有失败的例子。但那些失败的案例，也就是运营不成功的商业项目。在当时我们仅从设计上反思，并不清楚不成功的真正缘由。但是弘基的项目不一样，因为是自己公司的项目，我们有机会能深度参与到其策划、开发、招商、运营、甚至于物业管理的全过程中。我们也走了很多弯路，真实感受到商业项目的复杂与专业。就象董事长李永杰说的“建筑师不参与商业地产的开发与运营，怎么能感受到商业的切肤之痛。”
记者：怎么理解这种商业的切肤之痛，在做居住设计中有这种体会吗?
高栋：这是做商业设计和居住设计一个很大的不同。我们都知道居住开发是个“二元化”的过程，即开发商和消费者，中间没有多余环节，盈利模式简单，而且定位相对容易，可以说设计的成功基本可以预示开发的成功，即便不太成功，价格杠杆的调节也可以使发展商不至于险入困境。而商业开发过程是“四元化”的过程：开发商、投资者、经营者和消费者，盈利模式远比住宅要复杂得多，导致其设计过程也相对复杂且综合。没有一个商业建筑是因为设计的美仑美奂而成功的，只有这个项目运营得非常好，又充分发掘了其独特的文化和商业价值，我们才可以认定它的成功。
我们曾在周边做过大量的商业调研，考察过许多大型社区商业中心，有很多项目从设计本身来说无可指责，是个好设计，但就是没有人气成为一个个死铺。而且对发展商来说，不同于住宅，商业一旦失败是很难用价格杠杆来调节的，再便宜也不会有人买，这才是商业开发的切肤之痛。
“鱼骨模式”
记者：那么三益在做了多年的商业设计和研究后有什么样的体会呢?
高栋：商业地产的设计从来就不只是设计问题，这是一个服务产业链的问题，在商业地产的开发过程中，有几件事情是最为重要的，一是精确的商业定位，其实每个项目都会有定位，但商业定位跟住宅定位是不一样的，相对来说住宅定位比较模糊而粗放，而商业的地域性太强，其周边商圈的现状与发展，政府的导向与支持，消费力的支撑，业态业种的分布与选择以及交通状况、规模界定等等都会对商业产生相当大的影响，因此，前期精确的商业调研与策划是成功的基础，很多开发商在商业运营不顺利时，归咎于招商不力，其实多数开发的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精确导致后期招商失去了基础。其二是运营模式的选择与确立，从商业的本质上说，商业不是个适合分割出售的产品。它的价值在于长期持有长线赢利，待运营成熟后整体出售或打包上市是其比较理想的选择。但现阶段商业开发发展商常常希望迅速出售，也是其受到资金压力的无奈选择，所以，商业是租是售，还是部分租部分售，其运营杈在谁手中，不同的运营模式直接决定了不同的设计思路和方法。第三是设计本身，如何发掘最大的商业价值和文化特质，如何在设计中贯穿并创造性地解决诸多涉及定位、策划、招商、运营、商业价值等综合因素，是设计需要面对的重要课题。
记者：那么三益提供的设计服务有什么独特之处呢?
高栋：以往的商业开发模式常常是这样的，进行初步初放的定位后就转而进行设计，设计完了施工，再进行招商，然后再去运
营，这其中的风险是很大的，失败的案例非常多，而我们在给弘基企业包括其他开发商的商业项目设计过程中逐渐形成我们称为“鱼骨模式”的服务模式。
记者：何谓“鱼骨模式”?
高栋：我们的服务模式是这样的，先是精确的商业定位与策划，根据定位完成初步的商业规划，在这个过程中会探讨运营模式，以及进行招商咨询，确定大的主力店，接着再进行详细方案设计，同时继续招商并调整，随着设计的深入，运营模式和招商重点都在反复之中协同磨合，最终建造，正式招商、开业并运营。换句话说，商业设计不能单独地做设计，它应该把策划、设计、招商、运营甚至物业管理纳入一个的大的体系，在设计前期就予以考虑和解决。
弘基企业经过多年运作，集团内已形成围绕商业开发和运营的诸多团队，包括投资、策划、设计、招商、运营和管理，都是独立的公司，平时各自发展，但在具体的商业项目上，又能迅速地形成内部的综合团队未合作，每一部分都象是“鱼骨”上的“刺”，来支撑起商业开发运营的这根鱼骨，我们觉得，只有以策划为先导，以设计为纽带，以招商和运营为中心，才能最终把项目做好。近几年，我们都是采用这种“全程一体，专业协同”的模式来为本集团和部分其他开发商服务的。
记者：现在有些公司也尝试这样的专业协同与合作，三益与他们有什么不同?
高栋：最大的不同在于一个是要业主来协调不同的专业公司，而我们只要业主需要，提供的是打包服务，前面说了，商业开发与运营是个复杂的过程，各个专业公司没有多年的经验与积累很难真正提供成熟的服务，同时专业团队之间的默契和配合也极其重要，我们是以设计为纽带的综合咨询团队，其紧密性很强，对业主提供的服务更多元，更协调，也更专业。
记者：三益特殊的背景确实让你们获得了很多特别的资源。
高栋：确实如此，当然我们也不完全都是打包服务，对于商业开发经验非常丰富的甲方我们就只做好设计这一块工作，只不过我们熟知服务产业链，跟业主更容易沟通。而对于尚在探索中的开发商，这种服务模式是很符合他们需要的，我们的综合经验可以帮助业主在前期做出更理性的抉择，并在过程与后期提供更坚实的支持。商业建筑设计体系研究
记者：7年的经验，应该形成了一套属于三益独特的知识库了吧?
高栋：是的，三益这些年不但做了设计，做得更多的是商业研究，案例分析，也逐渐形成了自己较为成熟的商业建筑设计体系。
这类研究分成两个部分，一是分析与总结商业开发运营的特殊性对设计带来的影响，如何发挥最大的商业价值，李董曾经说过：商业地产没有固化的模式，只有商业的原则，意思是说，商业设计很难象住宅一样可以套用，但它有自身的规则与规律，以我们设计较多的社区商业中心和商业广场为例，高强度开发是重要的原则，不同于住宅小区，过大的广场或绿化对商业建筑反而是有害的，我们首先应将密度做足，因为商业建筑底层的价值要远远高于二、三层，做足密度也就是做足了底商面积。再如，我们说商业地产开发，开发的是商业而不仅是地产，而商业地产设计，设计的是人流而不仅是建筑，只有商业人流组织得当，商业才会真正有人气与活力，商业人流应该是环流，而不能做成尽端式，主环与次环应分明并且闭合。在商业设计中，楼梯不是象其他建筑设计作为辅助部分放在角落或者隐蔽的地方，恰恰相反，要把楼梯、自动扶梯、电梯放在最显限最聚人的位置，这是垂直交通人流组织的导八点，二层以上的价值发挥出来并有效增值，才会对商业项目的总体价值有利。这也是为什么弘基在二楼以上的通道经常设计得非常宽，接近6m，因为二层的交通空间不仅用来做交通，还应是室内商业活动的延伸，把桌椅放在室外，撑起遮阳伞，让人可以驻留。同时在楼下望去也非常的有商业氛围，让人愿意上楼。这样一个气氛烘托出来以后，二楼才会有更高的价值，还有许多，这些都是我们在设计实践中总结出来的商业原则。
商业研究中的第二部分是对技术的研究。这本来就是设计院的强项，但事实上做过商业地产开发的人都知道商业的一些技术问题，比如设置管并的位置等问题是非常伤脑筋的。我们总结八个字，叫“上水下水，进气出气”，这八个字能够在商业设计中妥善解决是非常不容易的。举个例子，如果商业广场中做餐饮，你会遇到很多问题，要有厨房有堆货，空调位置要隐蔽，煤气要明设等等，这些问题不在根本上解决，它会强烈破坏原本可能很好的商业视觉，同时给后期运营带来诸多麻烦，另外，不管你怎样计划，都没法预测客户是租个标准间还是几个标准间，设备的设置充满了不确定性。这些问题怎么处理，是我们技术研究中很重要的课题。三益后期的弘基广场中，在建筑内部有间隔地安排一组我们称之为“管井核”的技术措施，其实是个30m2见方的内院，所有的管道，水、电、气包括空调设备，全部安设在这个“管井核”中，再分送到各个客户店中，所以商业外立面很干净，维修也很方便，有效地解决了未来运营可能存在的隐患，类似这样的技术创新很多，目前正在编入三益内部的商业设计导则中，成为我们做商业地产的一部内部法规。
经典案例
记者：能不能说一下近几年三益从事过哪些类型商业设计，其中的典型案例有哪些值得体味的特点?
高栋：我们做的商业类型还是很宽泛的。第一类是大型购物中心。比如在虹通枢纽上盖的近40万m2的虹口商城(虹口龙之梦)，是跟境外公司一起合作设计的，目前正在设计中：还有象烟台30万m2的澳柯玛商贸中心；沧州26万m2的鼓楼广场等都是大型SHOPPING MALL。第二类是商业休闲广场，大型社区商业中心及商业综合体，这是我们做的最多的类，也是目前商业地产中发展最快的一种类型，这也是人们消费模式改变，越来越从目的性消费转向享受性消费的一个例证。这其中我们的弘基系列商业广场比较典型，最早是内容相对单一的商业广场，比如以餐饮为主的徐家汇弘基休闲广场。但近几年中，弘基越来越多地做商业综合体，它在商业地产开发中把办公、酒店、商业综合起来进行设计与开发、组合成商业生态圈，互相共融，互相促进。比如，南汇大元弘基休闲广场，嘉定马陆弘基诚建休闲广场和昆山弘基财富广场，另外有一个项目是上海城隍庙附近豫龙坊刚刚建成。这个项目的是商业建筑中在发掘地方文脉过程中所做的一个有益尝试。项目因为靠近上海历史建筑风貌保护区――城隍庙，它以方浜路为界，方浜路里面是风貌保护区，方浜路以外是风貌协调区，风貌协调区新建筑需要跟已有古建筑相协调。我们的设计虽然是很现代的元素，但是传达的是传统的文化内涵。它让人感觉是城隍庙建筑体系中的一个商业建筑，同时又充满了现代元素，是一个时代的建筑。在这个建筑里面，它的的商业流线沿用了没有拆迁之前就存在的路径，并且以这条小路为商业交通轴来组织商业体系，也就是说，我们保留了这一地段的城市文化肌理，让人感觉到，这条小路还在，现在已经建成了，应该说，效果非常好。
第三类是大型连锁超市，比如易卖得超市，此外，我们还做了相当多的泛商业地产，用旧厂房改造的创意园区，现在有5、6个项目正在设计，比较成型的象创邑源，创邑金沙谷，创邑老码头，用原来的老厂房改建成办公场所，用于时尚活动，办公与商业等。
商业运营总结范文3
“必须承认，人口红利消失，流量红利没有凸显，运营商进入微增长状态，并处在转型的阵痛期。”唐晓明告诉记者，“但挑战只是暂时的，阵痛终将过去，运营商终将迎来光明的未来。”
在可预见的未来，管道依然是运营商的核心业务，将管道做大做强做精做活是支撑运营商业务转型的基石。
同时，整个ICT产业链多元化发展，价值分配发生重构，运营商业务收入呈现碎片化、多样化，用户需求长尾化。运营商要继续做大蛋糕，自身必须变得敏捷。正所谓，大象要跳舞，自身必须轻盈，运营商需要通过数字化转型变得敏捷。
转型，从来都不是一件容易的事情。“数字化转型，运营商不能单打独斗，需要合作伙伴支持。华为首先非常有意愿成为运营商的转型伙伴，同时华为也有能力协助运营商做好转型，真正从供应商变成合作伙伴。”唐晓明指出。
在日前结束的北京通信展上，华为围绕中国区的“1+6”战略，重点阐述了从网络转型、运营转型、业务转型三个方面如何帮助运营商成功。
“往届的通信展，华为主要展示CT产品，也就是CTO关心的内容；此次通信展，华为从商业模式、营销、IT等多方面展示了全面的ICT解决方案，关注CEO/CMO/CIO的痛点。”唐晓明告诉记者。
比如，华为展台70%以上的面积是与IT和业务转型相关的，在CEO/CMO关心的业务领域，华为重点展示了视频从产业链到内容到组织流程再到标准牵引等全流程方案；提出了公有云服务运营商，及华为是最理想合作伙伴的策略；针对CIO的关注点，华为展示了从下一代BSS（BES）再到大数据到数据迁移服务、ITO服务等运营商IT转型的解决方案。
华为已经做好成为运营商数字化转型的最佳合作伙伴的准备。
ROADS成转型衡量标准
得用户者得天下，面向最终用户构筑极致的业务体验，才是移动互联网时代运营商立于不败之地的不二法宝。从语音时代进入数字时代，运营商从过去传统的“以网络为中心”的经营思路向“以用户为中心”的经营思路转变。
“以网络为中心”的时代，运营商有多种指标评价网络的好坏，比如接通率、掉话率、接续时间等，而到了“以用户为中心”的时代，运营商突然发现，原有的评价体系已经无法准确反映用户体验的好坏，特别是处在一个“长尾时代”，用户需求日益个性化，更是很难找到一个普遍的评价体系。
为此，华为根据多年的ICT观察经验，将移动互联网时代的用户体验总结为ROADS，即实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。ROADS已经成为所有行业新的用户体验标准。
“要实现ROADS体验，运营商必须变得敏捷。天下武功唯快不破，运营商推出一项业务往往需要18个月的时间，而互联网企业几天之内甚至一天就可以推出一项新业务，运营商必须变得敏捷，才能够和互联网企业抗衡。敏捷还能帮助运营商降低成本，从沉重的经济压力中摆脱出来。”唐晓明向记者表示。
如何变得敏捷？从通信网络层面看，网络将会软化，垂直架构的网络和运营平台将会水平解耦，数据中心将会成为未来网络的核心节点；从业务层面看，信息通信业将更多呈现“大平台+微创新”的生产模式；从价值分配看，广泛的开放合作将是主流，运营商拥有的用户、网络通信能力、平台能力和数据资产使得其仍将处于信息通信产业的核心位置。
从运营商自身看，敏捷运营是数字经济时代实现价值的关键――基于NFV、SDN构建的敏捷网络；基于云构建的敏捷的IT基础设施，开放、智慧的新一代运营平台（支撑平台变为生产平台）；广泛合作的业务生态系统。
发力“1+6”和集成服务
为了匹配运营商的转型，华为中国区提出“1+6”战略。唐晓明告诉记者，1定义为超宽带基础网络，包含无线和固网；6大领域包含：以NFV/SDN为代表的未来网络架构、以数据中心为核心的ICT融合基础架构、BES商业使能平台、大数据、视频和云服务。
毫无疑问，管道仍然是运营商的核心竞争力。华为将通过5G、千兆以太等多项创新技术为运营商构建一张可持续发展的超宽带网络。
当然，这张超宽带网络同样需要变得敏捷，NFV/SDN和以数据为核心的ICT融合基础架构则帮助运营商完成网络转型。
如今，运营商的网络架构还是上世纪90年代以电话为主的时代确定的，当时电话是绝对流量，如今电话流量所占比例微乎其微，但是网络架构没有变，面对爆炸式增长的数据流量，产生了很多不可避免的问题。
商业运营总结范文4
目前国内的移动电子商务参与者在价值链上主要呈现的结构为：内容提供商将自己的信息流向服务提供商，通过服务商的选择和加工在不同的平台应用，借助移动运营商提供通信的网络环境，与用户进行信息交流；涉及到交易时，通过支付服务商完成资金流和信息流的交换。这种价值链模式比较简单，但各个参与者之间在利润分成上也容易产生矛盾，进而制约整个价值链的增值。随着移动电子商务价值链的不断变化，各种新角色纷纷进入移动市场，使得产业链不断裂变细分，需要创新共赢的商业模式。
2移动电子商务商业模式分析
发达国家移动电子商务的发展迅速的原因在于其商业模式明确，如日本的移动电子商务模式是以移动运营商为中心，其他参与者辅助；在韩国，移动电子商务的商业模式是参与者间通力合作，共同促进移动商务发展；而欧美地区移动电子商务则呈现出三种主要模式，一是运营商成立合资公司，二是运营商自发结成联盟，三是运营商与其他参与者合作。由于国内移动电子商务的商业模式比较混乱，价值实现路径变得冗长，导致利润分配的矛盾层出不穷，制约了价值链发挥更大的商业价值。目前国内存在的几种商业模式如下：
2.1内容/服务提供商占据产业链重要位置的模式
内容/服务提供商是产品和信息的源头，能够敏锐的分析市场需求，在传统的商业活动中控制着整个价值链，但是由于移动互联网的开放性和个性化服务，使得内容/服务提供商在移动电子商务价值链上的地位受到了用户互动、个性化需求以及其他参与者的挑战。
2.2传统互联网巨头进行移动互联网新布局
随着智能终端的普及和各种移动应用层出不穷，如手机地图、手机游戏和即时通讯等应用，各互联网巨头纷纷将各自原有的资源整合到移动互联网平台上并在移动商务领域进行全力的探索研究。这类模式有一定的健壮性和发展前景，但是会受到运营商和终端制造商等的制约，需要互联网巨头整合相应的渠道资源。
2.3终端制造商强势进入移动互联网
一些生产规模庞大的终端制造商尝试改变传统游戏规则，不再仅仅依靠制造移动设备终端来获取固定利润，而是通过整合前后向资源，实施“终端+服务”的模式在产业链上占据更稳定的位置。这种模式没有很好的普适性，只适合实力雄厚的终端制造商，而对于中小型制造商来说，就缺乏足够的实力与运营商抗衡。
2.4以单一移动运营商为核心的商业模式
移动运营商也由最初的封闭模式转为开放模式，不仅为产品交易和信息交流提供网络基础，还通过建立各种计费手段管理、控制各个合作伙伴的移动业务。目前移动运营商积极与中小内容/服务提供商合作，既为其发展提供了优越的环境，也加大了对它们的掌控能力。这类模式中，移动运营商虽然有一定的控制能力，但若只凭借该能力，依然难以保证其在移动产业链上的核心地位，需要进行业务模式创新。
3移动电子商务创新商业模式的探讨
无论采用何种商业模式，整条产业链围绕的中心都是移动用户群，用户的需求才是价值的主要来源。创新移动商务的商业模式应该根据用户的需求，由相关参与者制作出相应产品，并通过技术手段展现给用户，进而从用户端获取利润，为产业链上的每个参与者创造价值。本文提出的创新模式分用户、产品、技术三个环节展开。
3.1用户环节
移动用户是移动电子商务价值链的中心，创新商业模式要充分了解移动用户的行为、需求、态度、以及对移动电子商务产业链的价值贡献。根据市场调研，移动用户大致分为三类：
3.1.1基础功能偏好型
这类用户主要使用的移动终端的基础功能，例如，接打电话、发送短信以及听音乐等基础功能。
3.1.2社区交互偏好型
这类用户大多青睐移动游戏、qq、微信、微博等创新应用。
3.1.3信息获取偏好型
这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、天气信息、地理信息、生活信息等。
3.2产品环节
产品环节的参与者之间会存在合作以及利益冲突，需要建立起彼此合作共赢的关系，可以将内容/服务提供商与移动运营商之间的合作模式分为三类：
3.2.1移动运营商与内容/服务商的内容合作
移动运营商提供网络环境和管理平台；提供平台管理维修功能；提供计费手段，代收代付费用；提供营销推广平台，进行产品、信息推广；享有推广业务的知识产权。而内容/服务提供商负责业务内容的开发与制作。对不同类别的用户应该分别分析其消费习惯，推出适合该类用户的产品或服务。
3.2.2移动运营商与内容/服务商的服务合作
移动运营商提供网络环境和管理平台；提供计费手段，代收代付费用，而合作伙伴负责业务内容开发；负责对移动运营商提供的平台进行管理和维修；进行产品、信息推广。
3.2.3移动运营商与软件开发商的应用合作
移动运营商提供网络环境和管理平台；提供计费手段，代收代付费用；提供营销推广平台、组织营销。而合作伙伴拥有专业技术，负责应用开发和资源整合，负责建立业务平台并且对平台进行管理和维护。三种不同的模型之间的利益分配都采用利润分成的模式，按照合作模式之间的紧密程度和贡献大小确定不同模式的分成比例。
3.3技术环节
技术环节涉及到的参与者众多，包括网络、支付、安全、性能等各个方面，具体有移动运营商、移动支付、终端制造商、基础设备提供商，相互之间的合作模式比较复杂。为了使整个合作关系清晰简单，首先找出不同模式的核心参与者，然后分析核心参与者和与其直接相关的参与者的合作模式。合作模式的分类如下：
3.3.1三大基础运营商与虚拟运营商合作
目前中国的几大移动运营中没有一家是可以独立主导整条产业链的，需考虑借助虚拟运营商进行整合。虚拟运营商是指拥有某些能力与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的业务伙伴。基础运营商专注于网络建设和维护，而虚拟运营商则通过租赁基础运营商网络的形式专注于面向用户的业务开发。
3.3.2移动运营商与基础设备提供商合作
基础设备提供商是整条产业链的基础，为移动网络的实现提供基础设施。所以其与移动运营商的关系密切，但是由于基础设备提供商在整条产业链上的渗透面不够广，所以移动运营商与基础设备提供商之间的合作和利益分配就变得简单。这二者之间的实力悬殊，我们明显可以得出移动运营商更强势。
3.3.3移动运营商与移动支付商合作
就移动支付而言，运营商为移动支付提供网络信道。两者之间不存在明确的竞争关系，运营商只需收取相应的服务费用。
3.3.4移动运营商与终端制造商合作
终端制造商指直接面对用户的参与者，目前有一些终端制造商已经积极的与运营商展开合作，终端制造商与移动运营商签订分成协议，为用户提供更加优质的服务。
3.4创新模式评估
根据以上分析，本文将商业模式创新总结为：围绕核心移动用户这一中心，以三大移动运营商与虚拟运营商的合作模式为核心，抓住产品和技术两大法宝，将利益分类增加，建立起一个清晰、简单的移动电子商务的商业模式。在该商业模式中，各个子合作模型中的利益分配相互独立，减少各个模型中涉及到的参与者，减少利益分配的复杂性，进而减小参与者的矛盾，在业务创新实现价值增值的同时使整条价值链趋于稳定。
4总结
商业运营总结范文5
一、引言
在线团购（Online Group-buying）是指通过Internet将消费者的相同需求聚集起来，形成基于大宗购买的买方优势，以此获得购买的优惠交易条件的电子商务运营模式（Anand&Aron，2003）。
据中国互联网络信息中心（CNNIC）2013年7月的调研报告显示，截止至6月底，中国团购用户数已从去年年底的8327万增长至1.01亿，半年成交总额达到141.3亿元，超过了2011年全年在线团购成交额的总和。近年来旅游需求的空前释放，旅游服务类产品逐渐成为团购网站的经营重点，团购产品的比重也开始发生转变，休闲娱乐类、酒店旅游类团购产品比例上升，餐饮类团购产品比例首次低于50%。虽然旅游团购的市场在不断的发展壮大，但是，市场中仍然存在许多不规范的行为，包括产品质量差，网站欺诈等现象时有发生。除了市场环境本身缺乏完善的法规管理机制的原因外，许多小网站缺乏规范的运营模式设计，盲目照搬别人的模式，缺乏核心竞争力，造成产品内容无亮点、销售无诚信、质量无保证、售后无保障等一系列的问题。为此，有必要对当前具有代表性的旅游团购网站的运营模式进行梳理及对比分析，摸清实际情况，为进一步研究优化运营模式奠定基础。
二、文献研究综述
旅游团购是以旅游服务类产品为主要标的物的特殊团购形式，属于团购研究领域下的一个细分领域。通过CNKI以“旅游团购”为主题进行学术搜索，结果显示2000年至今CNKI收录相关文献共155篇，且集中在2011年之后。对文献摘要内容梳理后发现，针对旅游团购的研究主要集中于以下四个方面：旅游团购的概念研究；旅游团购发展现状研究；旅游团购营销价值研究；旅游团购运营模式研究。
（一）旅游团购的概念内涵
程倩倩（2011）认为旅游团购是将具有相同旅游需求的旅游者集合起来，向旅游企业进行大批量购买旅游产品的行为。因此，旅游团购实质上是一种旅游产品的销售模式。黄玉玲（2012）认为旅游团购是指在网络环境下，具有共同旅游需求的消费者集聚，旅游企业直接或者间接地满足这种需求，以一种较低的市场价格批量供给，实现参与方共赢的电子商务模式。梁心见（2012）认为广义的旅游团购是指旅游企业通过整合旅游产品以较低的市场价格批量供应的行为。狭义的旅游团购是指旅游供应商、电子商务媒介和消费者三方通过网络平台实现旅游产品的批量销售，即在线旅游团购。
（二）旅游团购发展现状及对策
邓皓（2011）从旅游团购市场投诉频发的现实出发，提出了完善法律规制、明确法律责任、建立登记准入制度的发展对策。郑瑞（2012）总结了旅游团购市场发展陷阱众多的三大原因，提出结合旅游产品属性开发适合团购模式的旅游团购产品和建立旅游团购网站“首偿制”的发展建议。张丽萍（2012）提出旅游团购网站应当以消费者需求为导向，引导消费者理性消费，提高消费者法律维权意识，加强自身诚信经营建设的发展对策。鲍富元（2012）结合经济学成本价值理论，提出基于实现价值链共赢的多元立体合作体系建构的思路。
（三）旅游团购的营销学应用
王乐鹏、姚明广（2011）将在线团购看作是旅游企业的一种重要营销手段。通过以营销学评价标准，对旅游团购频率较高的8家网站进行排序，为旅游企业开展在线团购营销活动提供依据。陈舒慧（2011）总结了旅游团购作为旅游网络营销路径的4大优势，并分析了旅游企业和旅游消费者如何通过旅游团购实现价值，证明了旅游团购相比其他网络营销模式的优越性。王乐鹏、王颖（2011）以案例研究的形式，采用SWOT分析方法，对去哪儿、携程网、淘宝旅行三大旅游团购营销平台进行了对比分析，提出了相应的发展对策。
（四）旅游团购运营模式
钱大可（2006）总结提出了五种网络团购的基本模式：自发团购模式、商业团购模式、网络营销团购模式、银行团购模式、其他模式。宋旎（2007）探究网络团购的运营机制，提出保障运营的四大子机制：信用机制、价格机制、竞争机制和风险机制。王彤（2012）认为网络旅游团购模式是在网络团购模式基础上发展起来的更加细分，更加专业的新型电子商务模式，并按旅游团购发起方分成三类旅游团购模式。
目前学者对于旅游团购网站运营模式的分类界定多延用钱大可（2006）提出的五种网络团购的基本模式。7年来，网络技术日新月异，旅游团购网站的运营商面临的现实环境也早已不同已往。新的竞争环境推动着运营商不断调整其发展的运营模式，以适应网络时代的竞争需要。本文经过事先的资料整理分析，挑选出运营模式特征具有代表性的四家典型旅游团购网站，进行深入的资料挖掘和访谈，按运营流程归纳整理出四类不同的运营模式，以期更好地认识当前旅游网络团购市场的现状。
三、旅游团购网站运营模式分析
运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。企业的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式。本文所分析的运营模式侧重于网站的商业模式，即依据产品从生产到消费的流程，划分为供应商、运营商和客户三个部分，并由这三个部分组成全部的商业运营模式。
（一） OTO模式：中青旅遨游网“抢游惠”
OTO模式作为一种将实体经济与线上资源相整合的全新的商业运营模式，分为“线上到线下”模式（Online to Offline）与“线下到线上”模式（Offline to Online）两种。其商业模式的核心在于利用一定的线上/线下优势，实现线上与线下共同发展壮大的目的。遨游网作为中青旅集团的在线商务平台，依托集团覆盖全国的线下旅游社网络（截至2009年，中青旅集团旗下实体旅行社共计21649家）1，以线下客户资源优势作为线上商务平台运营的支撑，是典型的“线下到线上”的OTO运营模式。
“抢游惠”在线平台作为遨游网的旅游团购商务子平台，以旅游线路产品团购为主要经营项目。中青旅集团同时作为平台的供应商和运营商，以集团商誉作为平台运营的保障。
为保证线上、线下产品的统一销售，平台提供设计成型的旅游线路产品，同时限制团购产品总量与截止时间。这意味着客户在规定时间内要么选择接受产品全部内容，要么选择其他产品或放弃购买。此外，平台页面未设计客户信息在线反馈通道。单向的信息传递渠道意味着客户通过在线平台只能接受来自运营商的信息，而无法获得来自客户的消费反馈信息和实现客户需求的双向沟通。
（二）OTA模式：携程网团购
OTA（在线旅游商）模式运营的核心在于OTA企业作为网络信息的集散平台，联接服务供应商和客户。实质是实现实体旅行社的虚拟化，为消费者提供“一站式”的旅游服务。携程网团购平台依托携程强大的酒店供应商资源（携程合作酒店超过5000家，覆盖34个国家和地区的350多个城市）以酒店产品的团购业务为主。携程网团购平台作为中间运营商负责联接供应商与客户。
由于酒店产品的特殊性，平台实行消费预约制度与先行赔付制度，尽可能地协调供应商与客户双方的利益，以保障平台的运营。同时，平台提供消费客户的评价反馈信息展示，以帮助客户进行消费决策。这意味着客户能够同时接收到来自运营商的产品信息和来自消费客户的体验信息，这一定意义上实现了运营商与客户间的双向沟通。但由于这种沟通属于消费后沟通，客户对于沟通的意愿不如消费前强烈，且往往消费后沟通的信息内容不全、实时性不够，提供的参考价值有限。
（三）SNS+UGC模式：蚂蜂窝“一窝蜂”
SNS（社会性网络服务）指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网服务。UGC（用户生成内容）指网络内容主要由网络用户创造，每一个用户都可以生成自己的内容。“一窝蜂”模式的核心在于该平台运营商通过挖掘分析蚂蜂窝旅行社区的大量用户生成内容，以客户需求为导向，面向社区提供低价的、同质的旅游团购产品。
该平台最大的特点在于，它并不直接销售旅游团购产品，而是通过社区化的信息交流，挖掘客户需求，并采用预约方式将客户需求转移给产品供应商，由供应商联系客户完成后续的预订、消费和售后保障等工作。这意味着客户通过“一窝蜂”平台获取旅游团购产品信息和大量用户生成信息，与信息用户双向实时沟通，挖掘消费需求并实现其满足。平台一方面能够平衡供需双方的信息不对称，另一方面也能创造用户需求，引导用户消费。目前，平台分期提供有限的旅游团购产品满足的只是小部分用户的需求，还有大量的用户需求有待满足。
（四）本土化综合服务模式：高朋中国
高朋中国（）作为世界团购业巨头Groupon的中国市场运营商，虽然网站初期的发展不尽如人意，但是其经过探索形成的本土化运营模式依然值得研究借鉴。高朋中国运营模式的核心在于以城市为单位建立子平台，面向本地提供涉及食、住、行、游、购、娱等多方面的综合产品与服务。该模式的优势在于每个子平台的建设可以根据城市当地的实际灵活调整，使平台运营商能够有针对性地整合当地资源提供相对而言内容更丰富、价格更低廉的团购产品和服务。但是由于这种运营模式造成了各子平台运营的相对独立性，这对于运营商向供应商谈判议价的能力和平台吸引客户的能力将产生负面的影响。
此外，通过借鉴高朋中国划分旅游六要素分别提供团购服务的思路，我们未尝不可将旅行过程拆分为对六要素的需求，利用团购网络逐一满足要素需求，再组合成完整的旅行产品。这种准定制化的团购模式将更好地适应旅游需求的个性化发展趋势。
四、结论与展望
统观以上四种商业运营模式，若按照主导对象来分，均可将其归类为B2C（Business to Custom）模式。这种模式运营的核心主导是企业。企业主导意味着在整个商业流程链中，从客户需求的分析，到产品的设计定位，再到产品的营销推广，企业扮演着引导者和决策人的身份。相比之下，消费客户更多的只是选择接受企业提供的产品和向企业提出反馈信息。虽然其中基于SNS+UGC概念的“一窝蜂”平台有体现客户需求中心，即C2B（Custom to Business），的思路，但根本上还是由运营商通过挖掘客户UGC的内容信息，分析客户需求，据此来提供服务产品，仍然属于企业主导的运营模式。而且这种方式虽然能较为准确的扑捉客户需求，有针对性地提供服务产品，降低运营商由于提供不符合客户需求产品带来的成本损失，但是挖掘分析信息到生产提品存在一定的时间差。在这个时间内，客户的需求可能会转移或流失，这也一定程度给企业带来风险压力。
除了以上存在的主要共性之外，四种运营模式就运营商、供应商、沟通机制及产品特色方面均存在一定个性。详见表1：
据实际调研发现，以上四个旅游团购平台，除了高朋中国是专业做团购业务的平台外，其余平台均作为其运营商核心业务的补充而存在。如“抢游惠”平台的运营依托中青旅集团强大的线下实体旅行社体系，作为整个销售体系的线上补充；携程团购平台依托携程网OTA强大的住宿产品分销体系，作为一种有力的促销手段；“一窝蜂”平台则是其运营商蚂蜂窝旅游攻略分享社区的一个衍生产品分销平台。
随着未来团购市场规模的继续增长，一方面客户消费的个性需求将不断涌现，另一方面Web2.0时代的到来，移动终端将成为旅游团购运营中新的有力支撑。面对新形势，旅游团购运营商有必要抓住机遇，实现运营模式的战略优化调整，以争取在未来旅游团购市场的竞争中占得先机。
参考文献：
[1].郑瑞.中国旅游团购市场发展现状及对策研究[J].经济研究导刊，2012，（21）：56-157.
[2].张丽萍.旅游网络团购存在的问题及发展对策分析[J].甘肃联合大学学报（社会科学版），2012，（04）：41-44.
[3].鲍富元.论旅游网络团购的经济本质与发展对策：基于成本价值视角[J]，黄山学院学报，2012，（4）：50-54.
[4].王乐鹏， 姚明广.旅游度假产品团购营销网站的优选研究[J]，科技广场，2011，（02）：63-65.
[5].陈舒慧.旅游网络营销的新路径分析：旅游团购[J]，兰州教育学院学报，2011，（4）：41-43.
[6].王乐鹏， 王颖.基于SWOT分析的旅游团购网站案例研究[J]，内蒙古科技与经济，2011，（20）：15-16.
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[8].宋旎.基于B2C的网络团购模式研究[D]，华中师范大学硕士论文，2007.
商业运营总结范文6
一些商业地产在操作时，因为经验不足的原因，会导致形成招商容易倒闭早的恶劣境地，在此片面总结一下造成商业地产招商开业后经营不善的原因，希望对受众有浅许帮助。
一忌：请无商业运营经验的策划公司全程运营
商业地产操作完全不等同于产品与社区房产的操作模式，它需要的是系统的商业运作模式支撑，各个不同的环节都需要精于商场操作的人力运作，很多商业地产项目不经考虑就聘请一些毫无商场运作经验的策划公司来做全程运营，实在是犯了商业地产的操作大忌，试问，连基本的动线设计都不会的策划公司你敢相信吗？
在我接触商业地产过程中，发现很多策划公司依然在运用为企业产品策划时的思路在实施，更多的甚至是在用头脑风暴进行“概念”炒做，以为只要有一个好的概念，就可以一切无忧，殊不知，商业地产运作的各个系统是互为联系的，业态规划、运营模式、管理体系构构建的支持才是最终商场是否能够有效存活的重要条件，招商所面对的商户更关心的是内在的运营环节，否则概念再好，招商后的存活率也是相当渺茫。
二忌：混淆的市场调研
很多商业地产的操作公司依然从项目周边各经营场所分布、消费者调研、人流、社区居民分布等基本要素的来操作，这是传统社区类住宅调研的方法，此类调研只能做为商业地产调研中的一个小要素。
商业地产的操作在做市场调研时，更注重当地商业形态的结构，会从当地竞争力的业态组合做为出发点，对各个商圈主业态、模式进行分析，并结合项目的本身情况进行综合评析，以此为后续的定位及业态规划提供科学支持。
我5月份操作的一家商业地产项目，当时与我们同时收取调研费进行竞争的是国内一家著名的策划公司，对方派了6个人的项目组到达，但是我们发现，6个人中没有一个人操作过商业地产，只有他们的项目总监曾经策划过住宅房产，而且有四个是年龄只有二十二三岁的年青人，最后市调报告中，他们为商场定位的基本依据就是调研了数以千计的消费者后，根据消费者的需求，为该商场做出了纯高雅一族的定位，可笑的是根本没有去考虑此类的业态组合能否让商场持续存活，如此的做法是典型不知深浅的不负责任的思想，
三忌：自以为是的另类定位
没有商业运作经验的策划公司及部分商业地产在操作时，差异化策略会做为规划定位首选，操作的方式就是如何制定吸引眼球的概念定位，这类公司操作习惯了产品的概念模式，以为商业地产的操作也会一样火爆，而只以概念为突破口，想当然的将商业地产打造成定位独特的形式，却不去考虑定位是否合适？商场业态如何搭配？市场是否是如此大的容量等核心问题。
商业地产想操作成另类独特的定位形式有三个要素：1）、核心商圈。2）、交通发达。3）、营业面积低于3000平。
如果背弃了以上三点要素，既使招商情况再好，开业两个月内就会显出疲态，业户纠纷100%会发生，倒闭是理所当然的事。
四忌：经营业态规划混乱，急功近利签约
业态规划是商业地产成功运营的重要环节，商业地产最忌讳的就是业态规划不清，随意招商签约，为了签约而随意安排商户想要位置，甚至为了客户签约，招商代表会个人口头答应商户的一些附加条件，这都为开业后商场的运营埋下不好的伏笔；因为不做品类要求，开业后商场的重货现象非常严重，恶性竞争难免，甚至有的商户大动干戈；如果开业后经营顺利，业户的矛盾不会激发，一旦开业后经营不顺，所有的问题原因将会直接全部推给商场方，对商场运营极为不利。
有一家商场，为了快速回款，竞然把人气最旺的女性类商品全部放在一楼经营，而将二三楼做成男装与家纺类，结果就是一楼人气很旺，二楼三楼根本上不去客流，这个低级的规划使二百多家商户天天赔钱，商户与商场的纠纷天天发生，再加上签约时不同的签约政策外漏，很多商户纷纷要求商场退租，商场根本不可能进行大调整，而苦不堪言。
五忌：动线处处死角
动线设计是商场开业后全面盈利的关键因素，只有将动线设计到位了，才能保证客流量能够自然的到达商场的每个位置，不会使商场形成某个部位的死角。
DS商场（22000平），在筹划时请了FYDE房产公司为其规划，该策划公司是住宅型房产专业机构，对商业地产运作却是一知半解，根本不知如何避免死角形成，而盲目的为其制定了动线，结果建成后商场四个角全部是死角，只是在扶梯附近的业户经营良好，四个死角人流稀少，退铺事件天天发生。
六忌：运营模式滞固
