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工业营销培训范文1
工业品营销培训，说复杂就复杂，人家苦巴巴地等着你传道解惑，怎么能就这样走走过场呢？叶敦明主讲的《工业品营销基础知识》、《销售环节解析与透视》，有5天半的课程。在课程编排顺序上，是为了三个月的专业训练开一个好头，并为后面的专业课打个基础。这种类型的课，专业难度并不大，可很容易讲的空洞无物，或者把后面老师的课提前透支了，等到他们讲课时就只能是重复了。
对于一帮几乎没有从事过市场营销工作的学员来说，这两门课的重点应该是：市场意识、思维体系、方法工具。五天课程，若是能达到这三点效果，学员收获大、讲师的成就感也会脚踏实地。
市场意识，是一个飘渺的话题。对于产品多年不愁卖的沈机而言，市场意识在高层已经扎根，可在基层还只处于萌芽状态。授课的重心，在围绕着客户企业以及行业之外，还要与生活息息相关。营销无处不在，是叶敦明本次培训反复提倡和应用的一个主题。机床营销，如何学习化妆品，如何借鉴汽车4S店，如何从高端电子产品营销中汲取灵感，是课堂互动的重点之一。而且，更进一步的是，营销如何照亮生活，也是特意设置的话题。生活中的爱情、夫妻相处之道，也是互动环节的重点。因为，一个优秀的营销人，就应该先照顾好家庭，然后轻装上阵。
思维体系，则是一个浩大工程。你想，学员们都来自一个世界第二、年销售额近200亿元的大企业，尽管只有少数人直接从事过营销相关的工作，可他们也已经在工作生活中形成了自己的价值观、思维方式以及评判标准。讲师的课程，一开始由于新颖，还能在表面上抓得住学员的眼神。可如果课程没有“魂”，那讲师跟学员离得越近、互动得越多，露馅的概率就越大。原来老师就这么几把刷子，除了搞搞气氛，更多的时候都是在答非所问。很多讲师都害怕连续讲上5天课，害怕自己被榨干了，然后像风干羊肉一样挂在门框上。
优秀的培训师，最好是做过多年的营销咨询工作，扎实的咨询实践，会让咨询师练就一套实战实用的思维体系。快速发现问题、一针见血地解决问题，并把问题和机会辩证地结合起来，是一个优秀咨询师的必备功夫。课程有了思想体系这个魂，讲师上起课来就会游刃有余，形散而神不散。就像一个学员评价叶敦明的授课风格：一个主线，然后一路跑下去，感觉快要跑偏了，可讲师马上又把学员的思路带回到主题。如此，一个大主题，讲师可以讲得透，学员能够悟的深。
至于方法工具，那是学员最为热衷的了。甚至，有些学员开宗明义地说：老师，您就不要讲大道理啦，直接告诉我们怎么干。叶敦明认为：一个好的营销讲师，必定是咨询式培训师。他会中肯地告诉学员：方法和工具是利刃，你以为拿着它就可以搞定所有问题，可又没有想到过自己会被利刃所伤呢？
方法和工具，适合于互动讨论。负责人的培训师，一般会设置一个个营销场景，带动学员主动地用方法工具。活学活用，学以致用，是咨询式培训师必须正本清源的两个要点。且不说道与器之别，但就学员从领悟、领会来看，方法工具必须是在养成正确的市场意识、成形的思维体系之后，方法和工具才能有用武之地。因为，具体的问题，往往是背后庞杂的体系造成了。单点突破，是病急乱投医的征兆，欲速不达的结果正等着您呢。
工业营销培训范文2
关键词:人力资本员工培训中小企业民营企业
Abstract:The article basis related newest enterprise staffs train the theory and the human capital investment theory,through analyzes the present situation which my guozhong small private enterprise staffs train,pointed out takes and strengthens the necessity and the vital significance which the staff trains,and aims at my guozhong small private enterprise the characteristic,pointed out some train the question in the staff which in the work should pay attention and proposes the corresponding countermeasure and the suggestion.
Keywords:The human capital Staff trains Small and mediumsized enterprise Private enterprise
长期以来,民营企业员工培训由于在短时间内其效果不是很明显,对于解决实际问题,往往“远水解不了近渴”,因而一直被企业忽视,特别是中小民营企业。但是,随着知识经济的发展和人力资源管理新理念的兴起,随着国内管理水平的提高以及管理观念的转变,越来越多的中小型民营企业开始更多地重视员工培训,因为有效的培训是企业提高效益,提升核心竞争力的关键。然而,尽管有些企业已经开始重视员工培训,他们又面临着新的问题:往往是培训工作的人力、物力、财力都投人了不少,却收不到预期的效果,这笔投资反倒“亏了本”。文章将就出现这种现象的原因及对策进行分析,为中小企业的员工培训提供一些必要参考。
1.研究背景
企业进行员工培训的投入其实就是在进行一项长期的人力资本投入。人力资本这一概念,早在经济学的创立之初就已经出现了。最早可以追溯到18世纪西方工业革命时期,当时着名资产阶级古典经济学家亚当·斯密在其经济学着作《国富论》(1776年)中指出,一个国家全体居民的所有后天获得的有用能力是资本的主要组成部分。1892年,马歇尔在《经济学原理》一书中曾经强调:“所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言:“未来唯一持久的优势,是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”员工培训则是组织不断学习新知识,提高创新能力的源泉。知识经济时代,企业对员工进行科学系统的培训,已成为企业成功发展的必要条件之一。培训不仅可以帮助企业充分利用其人力资源潜能,实现员工的自身价值,而且可以降低成本,提高工作效率和经济效益,从而增强企业的市场竞争力。
实践证明,人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多,人力资本确实是一种极为宝贵的资源和发展经济的关键动力。德国前总理科尔也曾经说:“像我们德国这样一个原材料匮乏的国家,受过良好教育培训的熟练技术工人是我们最宝贵的财富,也是经济稳定的保证。”
2.研究现状
目前,国外学者在企业员工培训方面的研究主要是集中在:培训的现状调查,用问卷的形式收集有关数据和信息,再用相关统计软件分析;以及员工培训手段的多样性,由于国外企业在人力资源管理这方面比我国发展要快,而且企业的培训体系已经相当完整,他们现在注重的是采用什么样的方式去给自己的员工培训,才能获得最好的培训效果;还有员工培训的预算管理,国外企业也做得非常好,他们对培训经费的控制和管理等方面都有一套严格的制度,专人专款进行管理。
而在我国,由于人力资源管理的理念只是前几年才兴起,国内目前关于企业员工培训的研究还处在一个初级阶段:大部分学者还在研究企业员工培训的一般流程,培训的作用,以及培训体制的建立等。另外,根据中国国情的特殊情况,还有不少专家学者研究民营企业员工培训投资风险及规避,中外企业员工培训状况的比较及对我国企业的启示等课题。而且这些研究成果的取得对我国企业员工培训的发展也产生了很明显的效果。
本文重点从管理者的角度,分析了目前我国中小企业在员工培训方面存在的一些问题和不足,希望更多的中小民营企业的管理层,能积极转变管理理念,加强对培训的重视,扩大培训对象,加大员工培训的物质上的投入和支持。
3.中小民营企业员工培训的现状分析
3.1民营企业对员工培训重视不够,视培训为成本。一个周期的员工培训计划所需要的资金投入是很大的。我国民营企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据统计,我国超过千万家的企业经营管理人员,每年培训量不足1%。国外企业包括中小企业每年投入在学习的最低支出为公司薪资总额的3%,而我国大中型企业对此的支出平均不足0.5%,而中小企业的投入就更低。这种投资严重不足的结果会直接影响到我国中小企业人力资本储量和企业的长远发展。
3.2民营企业的培训缺乏科学性与规范性。据调查,只有10%的受训的管理人员认为培训很重要,35%认为没有用,55%认为有一定作用,“听比不听好”。缺乏明确的目标设置,民营企业的员工培训,其目标是模糊的,
人事部门和受训者大多也只是完成任务式的走过场而已。缺乏科学的培训计划,民营企业的老板只关心对管理人员的培训,这种关心也是随机的、肤浅的,比如:刚好认识某位高级人才,于是请他来讲课,什么内容呢?就看那位人才想讲什么了。然后老板就通知人事部说:“我请了某某来讲课,你布置一下会场,通知中层以上干部一定要到会,其余的人也多多益善。”
3.3民营企业的培训力度不够,管理技术人员的管理水平偏低。据对部分中小企业的抽样调查显示[1]:中上层管理人员中,有64%是本科及以上学历,36%是大专以下学历,而这其中大部分的文凭是通过成人教育或远程函授取得的;80%的人没有受过正规的管理教育,没有很新的管理理念和管理手段,对现代企业制度和市场经济也不甚了解,特别是民营企业大多数老板、经理等主要管理层甚至对外语、计算机等现代工具一窍不通。
3.4民营企业人力资源管理者自身素质限制。民营企业有相当多的企业没有人力资源部门,相关的人事工作都由办公室来执行,缺乏专业性。即使有这个部门的,有关管理者的素质、能力也不高。民营企业没有高素质的人力资源管理专业人才,而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用,于是干脆忽略人力资源管理,就出现了上千人的企业竟没有一位专职人事管理员的现象。而在欧洲同样规模的企业,大多雇佣了10名以上的人力资源专业人员。
3.5我国民营企业就业人员的教育状况。民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企为低。根据对福建民营企业的调查[2],发现民营企业员工的教育状况堪忧:小学13.52%,初中48.64%,高中32.44%,大专及以上640%;而年龄结构分布上,年轻人(30岁以下)在民营企业里占了绝大多数,达到68.32%。30~40岁占24.77%,两项合计占93.08%。其他地方民营企业的情况也大致如此,只不过在技术密集型民营企业里,情况会好一些,但是年轻人在员工队伍中的比重是差不多的。
3.6我国中小民营企业的员工培训投入呈大幅度减少的不良趋势。据对部分企业抽样调查的结果显示[3]:只有6%的中小民营企业加强对员工的培训投入;22%左右的中小民营企业的教育培训费人均仅10元~30元;30%左右的企业只是象征性地拨一点培训费,年人均在10元以下,甚至很多企业根本就没有进行过任何的员工培训投入。而且其中尚有能力进行培训的企业,绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。
相比之下,大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度,通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。可见我国民营企业对员工培训的投资力度是不够的,这种投资严重不足的结果会直接影响到我国中小民营企业的长远发展。
4.对策与建议
综合上面的种种问题的分析,可以给出以下解决的对策及建议:
4.1转变观念,重新认识员工培训的重要性。从前面的分析可以看出,造成民营企业员工培训存在诸多问题的首要原因是民营企业对员工培训的认识不够,观念存在差距。所以,民营企业主在思想意识深处认识到员工培训的重要性,要重视对员工的培训,做到培训目标明确、针对性强、计划性强,建立一个科学、可行的培训体系。
尤其是民营企业对员工培训,不仅可以提高员工的素质,还能有效地缓和家族式企业中家族内外成员之间的矛盾。培训改变了家族成员与非家族成员之间的关系。在民营企业,家族成员与非家族成员之间常以上下级或雇主与雇员的关系存在,由于所处的位置、角度不同,容易产生摩擦。通过培训,家族成员的素质得到提高,使得两者之间的素质逐步趋于平衡,可以减少甚至消除他们之间的隔阂。
4.2加强对人力资源专业人员的培养。民营企业的培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训。因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训,负责把培训计划落实到实处。建立人力资源部,引进现代人力资源管理的理念。在体制上保证劳动人事政策与培训工作的一致和统一。从而避免人劳教分离导致培养人与使用人相脱节,避免培训与待遇相分离导致员工参与培训的积极性不高。
4.3对人力资源部门现有人员,尤其是人力资源部经理进行培训。我国现阶段的人力资源专业人员无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要,民营企业又属于弱势群体,而且又没有形成现代人力资源管理的观念,要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难,更好的办法是企业内部培养。我国民营企业可以借鉴他们的方法,采用脱产培训的方式,选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班,这应当成为民营企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。
4.4建立科学的员工培训体系。做好培训前的培训需求分析以及培训后的培训效果评估分析。组织并控制好培训过程,重视学员的参与。当一个成年学员全身心地投入学习的时候,学习过程就开始了。学员的参与程度越高,学习的效果就越好。调动学员参与的方法有很多,例如:进行体验性操练,开展角色扮演,提问,在培训中提供信息反馈,学员参与讲授,书面练习,趣味游戏等。
4.5注重解决员工知识技能的开发与适应岗位环境能力的开发之间的关系。在注重对员工思想观念、专业知识、技术水平培养的同时,也要注重对员工适应工作岗位环境能力的开发与培养。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体,我们在努力改变这些领域人力资源不足和质量低下问题时,也要注重培养这一领域人员的工作环境适应能力。
5.结束语
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。而人才的关键在于培训,关键在于企业是否有完善健全的培训体系和管理机制。所以,从企业发展角度来看,外部环境的变化、组织战略目标的改变以及组织自身的发展,都需要不断进行企业员工培训,从而增强企业的市场竞争能力。从员工自身发展角度来看,培训可促使员工充分发掘潜能,提高工作满意度,增强员工对组织的归属感和责任感。
但是企业员工培训是一项长远而又艰巨的任务,对于不同行业不同规模的企业,其员工培训的重点和方法是有所不同的;对于同一个企业,在不同的发展阶段,它的培训内容也会不一样。因此,如何根据企业自身的实际,采用合理有效的培训模式,如何才能确保培训的质量,让受训者很快将培训知识技能运用到实践工作中去等等问题,这些都是有待于人们去进一步探讨和研究。
参考文献
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[3]杨菁、李曼丽.当前美国企业培训的现状、特点及其对我国的启示[C].北京:清华大学教 育研究,2002.02
[4]孙达林.员工培训理念的革命[J].中国人力资源开,2000.01
[5]刘茂福.民营企业人力资本投资风险及其规避对策[J],2004.06
工业营销培训范文3
关键词：教育培训；闭环管理效度；供电企业；效度
作者简介：陈少珠（1963-），女，广东澄海人，广东电网公司中山供电局人力资源部，工程师；郑勇卫（1975-），男，广东湛江人，广东电网公司中山供电局人力资源部。（广东 中山 528400）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0163-03
教育培训工作是“育人”、“留人”的关键环节，教育培训管理的系统性与针对性是提升教育培训效度的基本要求。随着“人资管理”理念的深入推广，人力资源成为了企业最宝贵的财富之一，如何提高人力资源队伍的业务水平，增强整个团队的综合素质，已是保证企业持续高速发展的必然要求。近几年，电力企业改革逐步深化，专业化、精细化的管理对人力资源配置提出了更高的要求，因此，在结构性缺员仍然存在的状况下，如何做好供电企业的教育培训工作尤为重要。
教育培训的闭环管理已逐渐成为一种普遍的教育培训管理模式，但效度并不理想，其主要原因在于培训需求与企业战略发展、员工职业生涯发展脱钩；培训内容、培训方式缺乏针对性；培训评估浮于形式，等等，教育培训的任何一个环节的科学性都影响着整个教育培训的效度。随着电力企业改革的深化，提升教育培训闭环管理的效度，已成为电力企业持续发展的必然要求。
一、教育培训现状
随着电力企业管理精细化程度的深化，设备技术含量的提高，对人力资源提出了更高要求，从而对提高教育培训工作的效度也提出了新的课题。目前，教育培训工作已引起供电企业的高度重视，并且针对教育培训的效度管理进行了一定的探讨，但从整体上分析，供电企业的教育培训工作仍普遍存在以下几方面问题：
1.教育培训规划与企业战略关联性不强
目前多数系统内企业没有真正把员工教育培训上升到战略的高度来认识，公司、部门有年度教育培训计划，但缺少中长期规划，表面性的东西较多，培训规划不全面、不细致，与企业发展结合不紧密，致使教育盲目性较大，零散的培训较多，规划和计划的执行能力较弱。有的人认为培训工作只是一种点缀，甚至把培训当成一种形式，一种表面文章，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要，”把培训当做应付公事，导致企业培训追求短期效应，临时性多，突击性较明显，培训工作缺乏系统化和规范化。
2.教育培训内容超前性不强
在对员工教育培训问题上，没有真正把培训的内容与将来的使用结合起来，如管理岗位人员。电力企业的管理岗位人员大多从基层人员中选拔，无论是各级领导干部还是一般管理人员，多数未经过管理专业知识方面的系统培训，上岗后不能完全适应新的工作岗位，延长了适应新岗位的磨合期。
3.教育培训制度尚需细化、激励约束机制较弱
电力企业教育培训的大环境基本形成，但培训制度还缺乏细化，不能充分调动员工学习的积极性、主动性，不利于推动学习型企业的建立；培训对改善员工工作绩效的某些方面还不够显著，有待反省现有的培训内容和培训方法，减少脱离实际的内容，改善、提高工作技能；系统内培训结果对员工晋升没有太大的影响，需要建立起培训与其他人力资源管理制度模块之间的联系，并朝着法制化和制度化方向发展。
4.缺乏行之有效的教育培训评估
目前培训评估工作还停留在初级层面，仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，忽略了对受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等方面的评估；培训评估中所应用的方法比较单一，如绝大多数仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估，评估与实际工作脱节。
二、教育培训闭环管理模型分析
教育培训闭环管理包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施及培训效果评估四个环节（见图1）。根据企业战略发展要求，结合每个部门、岗位的实际业务需求及员工职业生涯发展的需要，通过调研分析，确定培训的知识目标、行为目标、结果目标；按照培训需求，制定有针对性的培训计划；培训实施是具体开展教育培训的重要环节，具体包含培训地点选择、培训设备准备、培训行政安排、课程设计/教材选择、教师的培养和选择等。培训评估是促进培训效度提升的重要环节，主要采用对照组或时间序列分析的方法对培训效果进行评估。通过培训评估确定是否应该继续进行此类培训或还存在哪些地方需要改正，以确保培训效度螺旋式的上升。
教育培训是一个PDCA的循环过程，其过程中的每一个环节的高效运转，是确保整个教育培训效度的必然要求，培训结果跟踪贯穿全程。笔者根据多年对供电企业教育培训工作的探索，对提升教育培训闭环管理的效度提出几点拙见。
三、教育培训闭环管理效度提升的措施
1.构建培训系统
培训系统的构建是提升培训效度的基本要求，供电企业的员工培训也不例外，因此，提升供电企业员工培训闭环管理效度的第一步是建立培训的系统模型。
2.分析与确认培训需求
培训需求分析是培训成功的关键步骤，其过程包括三个方面：组织分析、人员分析和人物分析。为了增强培训需求信息收集过程中的完整性，应尽量应用观察法、访问法和问卷调查法等多种方法相结合的方式采集信息。培训需求分析的具体流程如图3所示。
3.确定培训目标
培训目标为培训计划提供了明确的方向和依据，只有有了目标才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容。培训目标可划分为若干层次，主要包括以下几大类：
一是技能培养。其针对的对象主要是生产一线的员工，主要涉及线路施工和变电运行的具体操作训练。
二是管理知识传授。主要是为了加强中高层管理人员人力资源知识、战略管理、财务知识等方面的培训，以提高管理层的经营水平。
三是安全生产知识培训。主要包括安全生产工作规定、事故调查规程等，以确保生产任务安全完成。
四是企业文化及重要规章制度灌输。主要针对新进人员实行岗前培训，包括安全生产基本知识和技能培训、安全生产规程、公司规章制度、企业文化等方面的内容。
五是工作表现及态度转变。态度的确立或转变涉及情感因素，主要是指培训后受训者在实际工作态度、工作绩效和行为的表现。
六是企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。
培训目标是进行培训效果评估的依据，因此必须保证每个目标都可测量。
4.实施培训
培训的实施是培训运营管理的重要方面，它包括培训准备和培训实施两大部分，主要是指对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作，具体见图4。
（1）培训内容的选择。电力企业要从企业战略、岗位需求与员工职业生涯发展等方面需求的契合点出发，突出培训的针对性和实用性，细分培训内容。不搞“说教”式培训模式，侧重学习能力、实践能力和动手能力的培养。按照参训人员的个性特点、发展方向、专业水平、学习方法、时间的安排不同，充分利用网络资源，提供企业文化、自然科学、社会科学、工艺与制作、操作与服务等丰富的素材和多类型的课程。例如：岗位培训是生产技能人员培训工作的重点，侧重于针对岗位职责必备素质的需要，以提高工作能力为重点的培训。这是一项常规性的培训，它是一种干什么、学什么，缺什么、补什么的学以致用的培训活动。对于管理人员的培训，则除了岗位所需的知识、技能的培训外，还包括管理者的自我管理、管理思维、管理方法等方面的培训。
（2）培训技术与方法选择。培训技术与方法的选择必须立足于技术和方法的针对性、可操作性及可行性。从培训对象来说，对现有生产人员主要立足现场抓技能训练，实行准军事化的拉网式轮训和考核，考核合格者持证上岗，享受相应待遇，考核不合格者实行待岗培训；对于管理人员必须强调以小组的方式进行过程能力与行为的培训；从培训内容来说，在进行安全教育培训中，可以使用仿真处理系统，进行事故演练培训，以逼真的形式加强安全教育效果，这样与现场生产实践紧密结合，可切实提高职工防范事故、处理事故的能力，为职工的安全意识、技术与生产实践架起一座理性的桥梁，从而真正实现职工教育培训的目的。
随着网络时代的到来，远程教育已是企业教育培训的发展趋势，在电力企业的教育培训中也将发挥着越来越重要的作用。由于电力企业专业技术性强、下属单位分布广、员工分散不易组织集中等客观因素，远程教育系统能够很好地为电力企业员工提供学习、培训考试、作业、交流、调查、统计评估等多功能服务，能够实现对电力知识进行自学、培训、练习、网上考试、调查、交流和资料查询等功能。通过多媒体技术培训，可以提高学员的学习积极性和兴趣，增加培训的信息量，改善教学和学习的条件，有利于个别化训练，其模拟的现场情境具有直观生动、形象的效果，为培训职工实际操作技术提供了一个经济、安全的环境。
5.培训成果转化
培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。在员工的工作环境中，可能存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因（见图5）。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。要积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中，有利于培训内容的转化。
6.培训评估
培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作比较薄弱的环节。培训工作缺少评估，则培训工作不能落到实处，不能有效转化为生产效能。培训评估主要基于培训设计和提交阶段所建立的培训目标。培训评估主要从受训者的反应、学习、行为和结果等四个方面制定标准。
（1）反应是受训者的印象，通常在培训结束时通过简短的问卷来收集。
（2）学习可以通过培训前和培训后的书面考试来衡量。
（3）行为是指受训者培训后在工作行为上的变化，通常由受训者最接近工作的人进行评定。
（4）结果是指受训者行为带来的组织相关产出的变化。
另外，在评价时可以把培训成果分为5大类进行全面评估（见表1）。
首先在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，其次在培训工作结束后，从反应、学习、行为、成果四个层面对员工的工作态度、技能、效率等方面进行全方位的评估，以全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。可从以下六个维度衡量培训效果：
一是员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会、会、熟练。
二是员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架，专业水平是否得到了提升？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不懂、懂、很懂。
三是员工是否通过系列的培训提升了综合水平？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可用、可用、好用。
四是员工是否通过培训开阔了眼界，学会了融会贯通？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：死板执行、优化、创新。
五是员工是否通过培训对公司更忠诚，企业是否更容易留住人？可以衡量培训效果的员工成长三个阶段是：不可靠、可靠、很可靠。
6.培训的制度化
作为安全生产第一的电力企业，在系统内的主要生产岗位全面推行生产人员岗位资格准入培训考核工作非常必要。对生产人员开展以提高职业道德、安全意识、标准化作业水平和实操技能为目的的岗位资格培训与考核，建立生产人员培训考核的常态机制，推行岗位资格准入制度。为了确保培训计划的执行情况，每月检查分析培训计划执行情况，对不能按计划开展培训的单位进行通报批评，要求分析计划执行不到位的原因，及时调整，加强管理和考核的力度，并形成常态化机制。同时，要把培训的成果与薪酬、岗位晋升、年度评先等紧密挂钩，强化培训的激励效度并形成制度化。
四、教育培训闭环管理成效分析
教育培训工作是增强员工技术技能、拓宽员工职业生涯、提升整体人力资源效能的保障。经过持续的探索与研究，中山供电局在教育培训工作方面取得了一定成效，连续三年安规考试100%通过，中级工普及率100%，员工整体绩效有了飞跃式提升，教育培训管理工作得到了广东电网公司的肯定与认可。同时，按照广东电网公司培训评价的要求，进一步完善规范了培训效果的评估与评价，积极探索教育培训质量管理和培训效果评估的方法，建立了科学、有效的培训评估体系，提高了教育培训评估水平。
五、结语
提升管理效度的研究永无止境，教育培训管理也不例外。笔者根据多年供电企业教育培训的经验，结合目前供电企业改革对教育培训工作提出的更高需求及时下较新的教育培训模式，对如何提升供电企业教育培训效度进行了探索与初步尝试，以此抛砖引玉，以同电力行业同行们深入探索教育培训理论与总结实践经验，不断提升教育培训的效度，为电力行业的高速发展提供有力保障。
参考文献：
[1]郑晓明.人力资源管理导论[M].第三版.北京：机械工业出版社，2012.
[2]田光辉.县级供电企业教育培训工作的调研与探索[J].农电管理，2011，（8）.
[3]吴萍，赵红芳.创新县级供电企业教育培训手段[J].中国电力教育，2012，（12）.
工业营销培训范文4
在集团公司客户代表营销业务知识与技能培训班上的致辞
尊敬的各位领导、同志们：
今天，集团公司客户代表营销业务知识与技能培训班在我公司举办，充分体现了对**供电公司的关心、信任和支持。我代表公司全体干部职工，向培训班的举办表示热烈祝贺！向多年来关心、支持**供电公司工作的集团公司领导，兄弟单位的同志们，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
**，因“****”而得名，是一座新兴的沿海港口城市，现辖“三区两县”，面积5310平方公里，人口280万。具有蓝天、碧海、金沙滩得天独厚的环境优势，港通四海、陆连欧亚的区位优势，素有“北方的南方、南方的北方”之美誉，是国家生态示范区建设试点市和国家环保重点城市，被誉为“最适合人类居住的地方”。
**供电公司1991年1月组建，属国家大二型企业。现有职工623人，35千伏及以上变电站60座，变电容量2263.65兆伏安，输电线路1358.4公里，担负三区两县供电管理服务工作。近年来，我们围绕建设“一强三优”现代公司的战略目标，坚持发展、服务“两大主题”，坚持“三抓一创”，铸造“***”品牌，建设供电服务文化，强化精细管理，构建和谐企业，促进了公司各项事业协调发展。
多年来，我公司高度重视电力优质服务工作，始终把提高用电营销队伍素质作为提高优质服务水平的基础性工作长抓不懈，不断加强业务知识和技能培训，培养造就了一支作风硬、素质高、业务精的客户代表队伍，为公司“**彩虹”优质服务品牌树立了良好形象。今天，集团公司客户代表营销业务知识与技能培训班的举办，必定对提高**电力优质服务工作水平，构建和谐企业，建设“一强三优”现代公司产生积极的推动作用。培训班在我公司举办，给我们提供了一个学习、交流、提高的好机会。我们将竭诚为会议搞好服务，敬请各位领导、同志们多提宝贵意见。[文章-找文章,到]
祝***公司客户代表营销业务知识与技能培训班圆满成功，取得丰硕成果！
祝各位领导、同志们在**期间身体健康、工作愉快！
工业营销培训范文5
问题来了。当企业走过培训的虚荣心之后，很快就步入了培训价值评估的泥潭。培训，从对外的一块炫耀招牌，变成了内部的费用负担了。员工拿它当福利，笑纳的同时，却很难衡量是否做出了对等的奉献。培训，在成就培训公司的同时，企业客户的收益却很难计算的让人心服口服。叶敦明有点担心：而今虚火正旺的培训市场，会不会像当年6000点时的股市，崩盘的危机触手可及呢？
培训业务中，营销课程占了不小的比例。没有一个企业敢说自己营销没问题。生产管理、行政管理、财务，也很重要，但即使出了问题也是家丑。而若营销出了问题，就会满城风雨、草木皆兵的，一个问题的连带效应极大。这也许是企业舍得花钱鼓捣营销培训的内在原因吧。
目前来看，营销类培训课程，可以大致划分为这么几种。第一类，销售管理类课程。这些课程围绕着区域销售、销售管理、促销技巧、招商等基础销售管理课题。中国营销传播网、《销售与市场》杂志在前几年，都有过不少类似的营销培训课程，它们大多易学、易用。作为入门级课程，特别是对于营销新人而言，可谓立竿见影。方法、技巧，是核心，而营销基础理论只是一个铺垫。培训教师，有一些出身销售一线，实战经验加上理论修炼，课程的生动性、实效性、凝练性，都很不错。叶敦明认为：销售管理类培训课程，其根本价值是让会走的人学会跑。
第二类，是更为具体的岗位能力培训。聚成就有大量的营销岗位培训课程。从泛泛而谈的销售，细化到岗位，也是培训绩效给逼的。什么人学什么课程，学完之后还能明确考核，客户企业的培训主管，就不会担心老板“拷问”培训费用是怎么花的了。岗位能力培训，牵涉到能力模型、培训体系、考核标准等系列工作，用岗位对应课程，以岗位级别、阶段作为课程制定和考核的依据，培训管理更为细化了。岗位类培训课程，是让不会走的学会走。
第三类，则是营销管理方面的培训课程。此类课程日益得到重视。兵熊熊一个，将熊熊一窝。销售人员、销售主管培训过一轮之后，就不愁没有会干活的人了。企业高管的关注点，落到了营销主管的身上。他们可是企业战略规划、年度营销计划的主要担当者，必须让他们学会一点运筹帷幄的本事。自己不会内部培养，干脆就交给培训公司。短期的，有各类营销总裁班，长期的，则是量身定制的系列课程和实战辅导。叶敦明认为：营销类培训课程，是让会跑的人学会开车。
营销类培训课程，基本上还是就事论事、打完收工的项目。培训公司内部，也是拼凑一些讲师和课程，进行整体推广，然后坐享其成。企业在购买一批培训服务后，很难继续采购，因为课程大同小异，不能跟上企业发展的速度和节奏。
当前的营销培训，大多练得的是硬功夫，企业希望花钱买到真东西，快学快用的快餐，是大家追求的方向。学会了三招两式之后，就能立即投入到实战中。可当对手企业的员工，也熟悉如此的招式，市场竞争反倒陷入到刻板的同质化竞争。这种短平快的学习越多，竞争的消耗性就越大，企业不得利，社会受损失，难道这就是培训业创造的价值吗？
硬功，讲究的是外练一口气。而内功则是从企业整体营销素养和实战能力上着手。把行业、企业、岗位、绩效考核融合到一起，单凭现有的营销专业培训公司或者大而全培训公司，是不可能解决的问题。同时，演讲型、娱乐明星型讲师，也会逐步让位于咨询式培训师。
像江苏宜兴这家大企业，就正在构思按岗位分布的培训体系。这还只是第一步，因为企业营销队伍的整体能力的有序提升还没有触及到。优质客户有需求，就会有高人在琢磨如何去满足。叶敦明了解到，联纵智达的何总，工业品营销研究院的丁老师，都不约而同地提出了实战营销学院的大设想。何总心中的营销大学，是基于特定行业的深度研究和对口企业的咨询服务，讲求的是专家化。丁老师心中的营销学院，则是想锁定工业品代表行业中的标杆企业，分包企业大学的营销类培训课程，讲求的是专门化。
实战营销学院，究竟是啥模样？目前还处在见仁见智的初级阶段。叶敦明对培训行业略有所知，窃以为实战营销学院具备这么七个特色：行业研究是方向，岗位培训是基础，专项研究是突破，实战教学是风格，持续辅导是特色，人才猎头是增值，教学相长赢未来。
与实战营销学院相比，知名大学的继续教育，主要还处在管理知识、手段的普及阶段。平台类培训公司，像超市，无所不包，名气远高于内质。而一些知名营销专家的小型培训公司，也还处在点状发展的瓶颈期。一大帮人围着几个老师转，多是推销和内勤人员，专题研究和课程研发能力缺乏，而老师们则忙于赚现钱，自身的发展和团队的塑造，无暇顾及。
实战营销学院，在当下“小而全、大而全”办学国情下，应该借助现有的社会资源，方能走出自己的专业化道路。
第一，成为知名大学的培训中心的分包商。
像北大光华学院的EDP（高层管理培训），也开始从通用课程走向定制化课程了。不过，大学老师的实战能力和管理经验几乎是空白，要与实战营销学院合作，就能形成“知识面广、知识点新、实战性强”的新特色，成就大成之学。
第二，成为企业大学的营销专业分院。
企业大学，目前还只一个组织性事务部门。做一些内部培训需求调研、编制企业培训规划、寻找合适讲师、组织实施培训、培训后效果评估等，占据了企业大学管理者的绝大部分精力。如果能够把营销培训板块，交给实战营销学院，双方长期合作、定向研究，把岗位培训、企业战略、行业特色紧密结合到一起，营销培训就能成为企业的直接生产力。
工业营销培训范文6
【关键词】电力企业；员工；营销工作；制度
随着厂网分开和电力体制的改革步伐加快，供电部门也有传统企业向现代企业迈进，这种企业整体形式的变化就要求企业必须改变传统的管理模式，使企业的管理模式适应新的环境和要求，而加强建设新的电力全员营销工作制度作为新的管理模式之一，不仅能够打破传统的管理模式存在的弊端，也能够在一定程度上促进全体员工责任意识、市场意识和竞争意识的提高，从而保证供电企业能够更好地适应市场的发展，实现电力资源的有效配置，促进电力企业的快速、健康发展。
一、电力全员营销的基本含义
所谓的供电营销就是随着电力需求的不断变化和市场环境的日益更新，为了能够使电力企业的服务不断满足消费者和消费市场的需求，实现企业经营目标的一切商务活动和管理过程。要想进一步了解电力全员营销的基本含义，应该对电力商品和供电企业经营特点进行全面而详细的了解和认识，首先，认识到电力也是一种商品，能够在市场上进行交换，它具有与其他商品一样的属性，其次，电力作为商品之一，与其他商品有着明显的不同之处，例如，电力被消费者购买之后是无法进行储存的；电力的价格具有较强的稳定性；购买电力的消费者具有广泛性和多样性，世界上只要与人的活动相关都需要电力，电力已经成为人们日常生活不可或缺的一部分；电力具有一定的环保性质等。
在了解和认识电力商品的特征之后，我们可以对电力全员营销工作制度进行简要的定义：在现代市场经济社会中，供电企业根据自身的经营状况，在一个供电组织中，按照市场需求，建立以营销为中心的对生产、产品和服务过程所进行的一种全员关注、全员参与和全员负责的组织管理活动。
电力企业要想建立完善的电力全员营销工作制度，还应该对电力全员营销工作的概念进行分析，掌握概念中的重点内容，从而在建设制度时有效突出重点。对于电力全员用小工作制度的掌握应该从实用性和实质性两方面进行理解和分析。
二、电力全员营销工作制度的构建框架
（一）责任机制的明确
电力全员营销工作制度是一个全方位的概念，其中包含各种子方案和制度，其中责任机制的建立作为电力全员营销工作制度的主要内容，必须加强对其的重视。责任机制的建立应该以市场需求为导向，不断满足客户的需求，从而对全员营销工作进行约束和管理。
（二）加强建设全员营销的培训制度
电力全员营销制度的建立和完善，必须以营销人员的全面素质为主要手段，要想提高全员的各方面素质，就不得不加强全员营销培训制度和全员营销的责任制度的建设。全员营销培训制度的内容包括各类人员的营销专业知识的培训方案、营销人员营销技能的培训方案和新上岗员工营销知识培训方案等；全员营销责任制度的主要内容包括各类营销人员的责任范围和责任内容的规定等。
（三）制定电力营销工作效率的考核依据
任何企业在组织人员进行产品营销时，都必须制定工作效率的考核依据，这样不仅可以使营销人员进行公平竞争，也可以在一定程度上促进营销人员的上进心和积极性。在电力企业中应该以量化指标作为电力全员营销工作制度的考核依据。这一指标主要包括三个方面，分别是售电量指标、线损率指标和服务满意度指标。
（四）电力全员营销中营销人员必须具备的四种意识
根据电力全员营销的概念和具体内涵，我们可以知道营销人员必须具备的四种意识：1.营销人员在面对任何客户时都应该提供最优质的服务；2.营销人员在营销过程中，必须树立全员获利意识，以企业的健康发展为根本目的；3.企业中的每一个员工都处在市场之中，因此每个人都是卖电商；4.企业的全部人员都必须履行营销义务、承担营销责任。
三、电力全员营销工作制度构建策略
（一）实行员工终生教育培训模式
为了保证电力全员营销工作制度始终适应电力企业的健康持续快速发展，必须实行全员化的营销教育培训工作，对员工进行终生教育，并且遵循“因材施教”的原则，对员工进行有针对性和实用性的培训，在培训之后对接受培训的人员进行综合考核，考核合格后便可上岗，不合格的人员继续进行培训，通过对人员进行营销管理的强化培训，不仅可以提高电力营业人员的管理水平，也可以进一步提高营销人员的综合素质。
（二）进行全过程的营销管理
电力全员营销工作制度是贯穿于整个经营过程的，因此，必须在实施全过程的营销管理职责范围的基础上，着手建章立制。建立的电力全员营销工作制度，应该从规划、设计、施工、运行和配送等方面开始着手，建立一切为了营销、一切为了多销和一切为了促销的经营管理制度。
（三）实行商业化的营销运作模式
电力全员营销工作制度建立最主要的目的是保证电力企业适应市场的发展和需求，不断推进供电企业的商业化运营。为了保证这一目的的实现，应该不断学习和借鉴其他企业商业化经营运作的经验，逐步建立良好的商业化营销运作模式，从而促进电力全员营销工作制度的完善。
（四）运行多元化的营销考核模式
电力企业在招聘营销人员的过程中必然会对营销人员进行全面考核，以提高营销人员的整体素质和各方面能力。对于不同层次的营销人员应该采取不同的考核方式，对于专业水平较高的营销人员，应该采用难度相对较大的考核方法和方式，对于专业水平相对较差的营销人员，应该先进行短时间高效率的培训再进行全方位的考核方式，这样便能够使电力全员营销的工作制度做到“因材施教”。
（五）推行品牌化的营销战略
如今，在电力行业激烈的竞争市场中，电力企业要想在市场中占据一席之地，必须采用多种手段建立属于自己的品牌，在品牌的建立方面，应该首要考虑的是企业各种形象，例如，安全形象、产品质量形象、公共服务形象、员工素质形象等，电力企业只有树立全面的品牌形象，才能不断完善电力全员营销工作制度。
