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工会采购方案范文1
上半年__宾馆在各级领导的支持和关怀下,经过全体员工的共同努力，全面完成了__公司下达的各项工作任务,实现了时间任务双过半，重点工作也取得了一定的成绩。
一、秣兵厉马，切实保障员工餐厅按时开业。
20__年4月29日员工餐厅经公司验收交付使用。按照__公司重点工作安排，定于5月15日正式开业。在短短的15天时间，大餐厅灶具需要安装、天然气需要安装与调试、员工上岗需要培训、餐具需要配置、菜品及价格需要确定、各类标识需要统计制作、各项规章制度及工作流程需要建立。面对这些方方面面的大量准备工作,能否按时开业，像一块石头压在他们的心上。很快他们毫不犹豫的达成了共识，三产服务中心领导的决定就是命令，时间再紧，任务再重，也要坚决按时完成任务。为此他们积极动脑筋想办法，认真研究确定方案，加班加点，夜以继日的开展工作。
首先成立了开业领导小组，研究制定开业前各项工作方案，制定物品采购计划，制定员工培训方案，制定当前一个时期的工作重点。每天召开重点工作跟进会，逐日抓落实。从申请吧台、进户门防蝇设施、就餐区空调、灶具安装、天然气安装与调试、灶具水、电线路连接、原操作间吊顶拆除与重新安装新的吊顶、确定菜品品种和价格等等，每项工作都来不得一丝延误和马虎，从而保障了员工餐厅的按时开业,受到了__公司领导的好评。
二是成立了物品采购领导小组，具体负责物品采购方案的落实。在短短的十多天时间里,会同财务和管理室人员一起对十大类数百个品种的餐具、设施、工装等物品进行了外出采购，对各类菜品及价格标识进行统计，并与广告公司联系订制及时安装到位，为了不耽误工期，经常加班至夜晚十一点左右。
三是按时完成了人员招聘及培训工作。 1.成立招聘工作小组，认真了解应聘人员的基本情况，按照要求严格把关；2.组织体检，确保受聘人员身体健康；3.对新招聘的人员进行了岗位技能培训，使员工初步了解和掌握了岗位业务知识，同时进一步强化员工的整体观念和组织纪律性。整个招聘培训前后历时三十多天,共招聘培训各类员工30余人,实行动态管理，对于不适应的、不合适的员工及时清退，做到良性循环，为餐厅的开业奠定了良好的用工基础。
四是由综合室负责制定开业庆典策划方案并组织实施。为了使庆典仪式热烈而隆重，除了与庆典公司预定十多种庆典用品外，还要定横幅、定议程、定音乐、定嘉宾、定流程、定午宴、撰写文稿等等，而大家却是忙中有序，不畏苦累。为了与社会各届建立良好的公共关系，他们还派送数十份嘉宾请柬，为远道客人发送电子请柬，邀请大家共同见证开业盛事。为了引导消费者树立良好的公德意识，他们还自行设计了7种不同寓意的文字与图案都极具人性化的公益广告，自从安装在就餐区域后，效果是立竿见影、事半功倍，得到了消费者的充分肯定。
二、运筹帷幄，制订各项规章制度，逐步健全内部管理。
规章制度是加强管理的重要保证。为此，制定了员工餐厅的岗位职责、安全操作规程等一系列规章制度。开业之初由于缺乏员工餐厅管理经验，他们与__所*翔宾馆、__*厂小吃城、__*厂职工食堂、__*所员工餐厅、西安西高新员工餐厅等同行互相交流学习，借鉴经验，取长补短，弥补漏洞，使规章制度不断得以健全和完善。财务室制定出了一套切实可行的财务制度，健全并完善了收银员的岗位工作职责，使整个员工餐厅的财务、供应、保管、领用等各项工作开展的有条不紊、井然有序。
三、提升理念，努力打造高品质服务。
为了提高员工餐厅的服务质量，他们成立了质检小组,对服务质量进行全面监督检查。在工作中经常给员工引进新的服务理念，提倡个性化、亲情化服务。他们还积极响应公司号召，开展了大干五六月创优质服务活动，悬挂横幅，制作意见征询卡，请顾客对餐厅的服务质量提出宝贵意见，在员工中弘扬爱岗敬业、钻研业务、优质服务的良好风气。此项活动评出先进个人8位，激励了员工的工作热情，餐饮部也被评为宾馆先进集体。
四、增效节支，认真做好财务核算。
他们号召全体员工树立以所为家的思想，让大家从节约一滴水、一度电开始，做到人走灯灭，水管用完及时关掉，平时注意维护各种设施设备，发现问题及时报修。
物品采购人员牢固地树立主人翁精神,严把进货关,采取货比三家的办法，减少中间环节，对一些商品供应实行定期市场调研，在同等质量的前提下，严格按照操作规程办，保证购进质量好的商品，杜绝假冒伪劣商品。
财务人员认真做好财务分析和核算。确保每一个数据和财务资料的准确、真实、及时、完整、可靠，使领导能及时了解餐厅的经营情况，针对收入及成本费用率合理确定资金的使用,制定经营方向。
五、齐头并进，尽职、尽责、尽心、尽力做好各项工作。
由于员工餐厅地理位置比较偏，只有靠大量的宣传工作才能让员工早日知晓它的开业。他们除了制作2幅大型外墙喷绘广告外，在公司秦岭报制作了开业宣传专版，在公司园区网和报纸上开展有奖冠名征集活动，使短期影响达到最大峰值。有付出自然有回报，短短数日就餐人数达到日均700人次，出现了供不应求、排长队、等座位的高人气场面。
6月5日，咸阳市卫生局刘局长一行14人突击检查高考期间宾馆饭店卫生状况。在检查了员工餐厅的卫生及就餐环境后，刘局长翘着大拇指，赞不绝口。他说，见过洁净的，还没见过这么洁净的员工餐厅。赞赏之余，刘局长还说要把这里划定为咸阳市餐饮行业的考察培训基地，让他们都来参观学习一下。也许是一句无心之语，但这是领导对他们工作最好的肯定与认可。
6月27日公司领导开展慰问“大干50天”一线员工的活动，公司 工会把慰问品——1900份新鲜蛋糕和1900份绿豆汤的准备工作交给了宾馆。在短短1天的时间里，要制作加工如此超大量的甜点和饮品，简直是不可思议。看着公司领导焦灼和探寻的目光，他们义无反顾，勇挑重担。先是制定方案，然后分工协作。赴西安购置加盖饮料杯20__个，调拨机动车5辆，周转箱300余个，20余名餐饮部员工通宵达旦，连夜加工包装蛋糕和灌装绿豆汤。大家虽疲惫至极，但没有丝毫怨言，心中只有一个共同的目标，那就是一定要按时将3800份慰问品送达公司各处的大干现场。功夫不负有心人，宾馆领导带领着餐饮部全体员工齐心协力，终于按时间节点完成了这次看似不可能完成的任务，得到了公司工会领导的嘉许。
六、以人为本，构建和谐企业，做好员工队伍的稳定。
工会采购方案范文2
1.1电力工程的施工特点
首先，电力工程的施工规模相对较大，工程体积也相对厚重，难以采用流水线的施工方式展开施工，这就导致其施工过程牵涉到更多的复杂影响因素，这些因素增加了控制施工质量的难度。其次，电力工程在施工建设的过程中会和其他工程产生诸多联系，这在很大程度上拓宽了施工的具体范围，增加了施工的复杂性。一般情况下，电力工程的施工周期较长，材料、机械、水文、地质、气象、施工工艺、控制工作等因素对施工会产生更大的影响，在这些因素的影响下，电力工程的施工质量控制难度较大，即使出现细小的问题，也会导致质量事故。最后，电力工程施工的一次性特点较为显著，在完成该项工程之后就难以对其进行随意修正或更改，这就容易使日常的质量问题积累成重大的质量事故。
1.2当前电力工程的质量控制问题
首先，工程项目部多为临时筹建，难以充分审核人员素质，导致管理和技术人员的施工合同意识、造价控制意识以及投资效益观念不强，最终就会导致在施工过程中难以保证源源不断的施工附属设备供应，还会导致设备造价的增加。其次，电力工程的建设同时涉及用电和供电公司，在整个工程施工过程中，用电和供电公司起着牵头作用，但这两种公司的工程管理部、财务部和业务部都有本部职责划分，在向供应商支付技术费用和工程款等多个环节存在职能重合现象，可能对正常施工形成阻碍。
2电力基础建设工程施工质量控制的主要措施
2.1促使质量目标发挥作用
第一，就目标制定工作而言，相关工作人员不仅要将基础质量目标制定出来，同时还要结合施工过程中比较容易遇到的质量通病、一些悬而未决的施工质量问题、还没有被纳入质量控制当中的缺失环节、不具备具体使用说明和经验的新产品应用等来强化目标，从而确保施工人员拥有全面的质量控制理念。第二，要全面开展目标推进工作，一方面，要结合质量控制人员的人数分布情况以及施工过程中发生质量问题的频率来分解目标，使目标具体而清晰，之后再将其分配给相关部门及人员，确保每一项施工质量控制工作都有具体人员负责。另一方面，为了有效推动电力工程施工质量控制目标的实现，需要制定出强制性的规章制度，同时还要安排专人进行检查，切实落实各项管控工作。第三，就实现控制目标来说，所有的施工人员，施工专业以及施工工序都要为促使施工质量控制目标的实现而努力。
2.2严格落实施工材料控制工作
第一，具体项目中的工程师和采购工程师要加强双方的交流与沟通，在工程材料采购工作上达成一致，采购人员应该就材料数量、规格以及质量等方面的要求及时地征求项目施工工程人员的意见，工程施工师也要积极主动地将相关数据参考和技术支持提供给采购人员。第二，施工人员和采购人员都需要对材料的质量检测工作负责，根据具体的采购方案展开数目、大小、规格、说明等各种直观的审核，同时还要按照电力工程施工标准的强制性质量要求对展开工程质量检验工作，及时替换或清退不符合质量要求的材料，并做好相关检查的记录工作。第三，就材料的管理来说，在完成材料的各项检测之后，相关的负责人员应该根据每项材料的具体放置要求来展开材料的入库存放工作。
3促使施工质量控制水平得到全面提升
工会采购方案范文3
随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张，其项目执行面临着更多的挑战，对采购管理也提出了更高的要求。海外项目具有较强的地域特征，工程管理风险大，尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制。针对这些问题，建议结合实际工作，深入分析，改进当前项目采购管理机制。未来，随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能，建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心。
关键词：
工程承包企业；海外工程项目；项目特点；采购管理；改进建议
近十多年来，中国工程公司陆续在中东、非洲、南美、北美等地打开了市场，且有不少国有、民营企业在这些地区进行实物投资和项目建设。除北美地区外，上述其他地区基础设施大多十分薄弱，项目建设所用资源匮乏，政治环境也较不稳定，这为工程项目的执行带来了更大的风险与挑战。对承包项目的中国工程公司来说，海外项目的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。认清海外工程项目的特征，改进海外项目的采购管理，有利于减少项目的风险，促进项目的成功。
1海外工程项目的特点
海外项目与国内项目有所不同，具有自身特点，基于国家和地域的差异性，具体体现在以下几个方面。
1.1影响项目的风险因素多
由于项目自身和外部环境的复杂性，海外项目面临的风险要远大于国内的工程建设项目，包括法律风险、政治风险、经济风险、市场风险、合同风险、自然风险、技术风险等，均会影响项目的成功[1]。
1.2合同权威性压倒一切
合同文件作为项目执行的纲领性文件，涉及技术、商务、法律等多个方面，在项目执行过程中具有无可替代的权威性，合同相关方必须严格遵循，稍有违背就可能导致索赔。海外项目的索赔以合同为基础，以书面记录为证据。由于在国内执行项目形成的惯性思维，国内的部分承包商在合同执行过程中缺乏风险意识，往往忽视合同细节条款，造成合同结算、索赔时的被动，容易导致合同成本提高，盈利目标降低，合同执行风险增大。
1.3受当地文化习俗影响大
目前海外项目多处于伊斯兰教、基督教等教派为主导的国家。例如，中东地区的斋戒、礼拜习俗对项目执行有较大的影响，是工程建设项目需要考虑的重要因素之一；非洲国家注重其图腾或自然信仰，语言交流中需要注意忌讳用语；南美国家人民较热情，很重视见面礼节文化；欧美国家强烈的法律意识和保护自身权利意识，使得我们在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4职业健康、安全、环保要求的特殊性
对于环保标准，各个国家和地区的要求不同。欧美地区多采用听证会的形式，耗时较长，而且往往有一票否决的可能性；中东地区多采用美国标准体系，执行也较为严格；南美国家受美国标准体系影响较大，其执行程序也相对严格。对于职业健康和安全，不同地区的工会要求不一。总体来说，发达国家的工会对于职业健康、安全、卫生的要求相当严格，包括工作时间、休假制度、酬金制度、安全防护、保险制度、证书许可等都有严格的规定，这些规定往往造成项目成本居高不下。对于中东、南美国家来说，当地政府或工会会对其当地劳工的上岗、安全等方面提出强制性要求，也会对工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供应商）管理难度大
国外分包商（包括供应商）占有地主优势，而且对当地的项目运行规则非常熟悉。国内承包商在项目分包或采购分包时如果未能充分考虑分包商（包括供应商）的信息，在项目执行过程中往往会处于被动控制地位，因此而遭受损失的案例有很多。另外，当地的分包商或供应商的行为风格也与其文化和信仰紧密相关。因此，在项目管理方面也需要考虑当地的实际情况，实施适合于当地的项目管理方法。
2海外项目采购存在的问题
由于受到海外项目所在地的文化、经济、政治、法律等因素的影响，海外项目的物资采购有其相应的特点，也存在一定的问题。
2.1采购管理停留在传统阶段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采购管理阶段模型，采购分为5个发展阶段：供给、节支、总成本、需求管理和全面增值。就目前国内在海外建设的炼油、化工、天然气、甲醇、化肥、核电、水电、管道输送和矿业等项目来看，项目采购大多数停留在保供和节支阶段，尚未达到总成本管理阶段。可能会有部分设备采购是基于全生命周期成本即总成本目标来采购的，但所占比例甚少。从同时上线的多个类似项目来看，同类物资均是没有交集的分散采购，难以发挥多个项目的规模优势；对于可替换的标准类物资，不能形成有效的调配利用。
2.2供应商资源管理不全面
大部分承包商对国外项目所在地的供应商重视程度不够，或是对供应商资源未形成有效系统的管理。目前，国内大多数工程公司未建立海外供应商信息库，或者已经建立供应商信息库未进行深入、科学、持续的管理。不少项目在实际执行时，主要是通过承包方、业主方、咨询方等多方推荐产生供应商名单，而不少供应商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企业，这给承包商在后期的管理提出了较大的难题。
2.3采购策划缺乏前瞻性和针对性
当前大多数项目的采购策划往往参照以往项目的采购策划，或者仅考虑当地的一些重要法律及规定等，未能做到因地制宜、科学深入、有理有据地策划。由于项目在执行过程中难免会出现一些制约或变动因素，从而会使采购活动较为被动。
2.4采购计划管理不完善
对于工程项目建设，完善的采购计划管理决定着项目后期成本和进度的控制。当前中国的海外项目在计划管理方面尤为欠缺，主要体现在两个方面。1）准确性较差。这主要体现在标准引用未结合当地的规范要求，技术参数不详实，数量准确度偏离较大。2）衔接不到位。主要是采购计划未与项目设计进度、施工进度系统紧密地结合起来，易造成孤岛计划，在实际采购过程中计划只能被动调节，易造成费用增加，工期进度难以保证。
2.5采购过程监控管理欠缺
对于多数采购方而言，采购过程往往止于合同订单阶段，而对合同的后期执行缺乏行之有效的监控和管理。对于大部分海外项目来说，所在国的物资资源一般较为缺乏，且部分国家受经济制裁等原因，物价波动较为明显，加之受当地国家政策、工会罢工等影响，采购面临的客观状况不容乐观。即使对于北美等地的发达国家，仍存在罢工等因素的影响，由此易造成所采购物资的停工、延期交货或工厂关闭。如果对采购过程缺乏跟踪，不摸清制造商的具体执行情况，在交货阶段将造成很大的被动，轻则增加项目成本，重则影响整个项目的成败。
2.6界面管理不严密
在项目采购工作中，采购与催交、检验、物流运输、清报关工作衔接不紧密，造成资源浪费和成本提升。例如，海外项目采购的设备，其运输一般要经过生产国所在地陆上运输和出口清报关、海上运输、项目所在国进口清报关和内陆运输等环节，流程长、中间界面多、控制要求高。目前大部分海外项目采用采购、催检、物流、清报关等分段执行方式，容易造成界面衔接上的空白，信息传递不准确或滞后，较易引起整体采购进度的延后和采购成本的增加。
2.7信息共享未形成系统机制
项目信息可分为显性信息和隐形信息。显性信息主要有项目全过程的存档信息和可视性信息等；隐形信息包括项目执行过程中的经验积累和创新思维。目前多数承包商尚未形成项目信息共享机制，项目的成败与否很大程度上取决于项目派遣人员的工作能力与经验水平，而非倚靠承包商的管理体系。如此一来，已有项目的执行经验及创新积累在后续项目执行中得不到切实有效地共享、参考和改进，以致每个项目都成了新项目，各项目做重复性工作，有些本可避免的错误却重复出现或一再循环式损失。
3改进海外采购管理的建议
针对海外工程项目在成本、进度、供应商资源、过程控制等管理方面存在的问题，结合海外工程项目的实际情况，对其进行有效的改进并加以创新，就海外项目采购管理提出以下可行性的执行建议和方案。
3.1摸底调研，知己知彼，因地制宜
项目采购实施前，需要对项目所在国进行全面的摸底调研。项目的一次性特点决定了在采购规划时应重点考虑项目自身的特性，使采购规划符合项目的实际需求。这主要表现在以下几个方面。
3.1.1标准规范要求
基于国情的不同，不同的国家技术标准规范不尽相同，加之项目人员对规范的理解偏差和疏漏，客观上加大了项目的风险。因此，项目采购人员必须熟悉规范要求，掌握标准规定，随时了解变更动态，才能做到在实际采购时少走弯路，事半功倍[2]。以欧美为代表的市场，其有着完善的标准规范，不允许使用其他的标准；中东、南美、北非、东南亚部分地区的国家没有制定其国家标准，但引进了欧美标准规范，且在这些地区已经得到了广泛应用；南亚部分地区、非洲其他地区，既无推广使用的国家标准，也未系统性地引进国外的标准，大部分工程使用工程项目承包商提出的标准。以美国为例，美国的设备材料规范以ASME、ANSI、ASTM为主，电气类以ANSI、NEC、UL为主，通信类以TIA为主，消防类产品以NFPA为主。尤其是电气、消防规范的不同要求，无疑给其国外供应商制造了技术壁垒，在采购执行时承包商不得不从当地寻求合作的供应商资源，无疑会增加其采购成本。例如，国内某工程公司在北美承揽某项目，在项目投标前期向咨询公司获取了一些当地的规范信息，但未能全面摸底当地的规范要求，其在投标时想当然地认为国内企业可以制造项目所需的ASME、ANSI、ASTM等标准的产品。事实上，国内的制造企业确实可以制造部分上述标准的产品，但并不是全部，像电气类、消防类设备还是需要依靠当地的供应商。北美的制造业相当发达，但人工成本普遍较高，设备的整体采购成本也比国内要高出一大截。在实际采购时，该公司不得不从当地进行采购，仅电气和消防类设备采购成本就比投标价格高出20%以上，严重影响了该项目的整体效益。
3.1.2法律情况
各国的法律体系框架不同，在项目采购策划阶段需要特别注意。需要考虑当地法律对合同、知识产权、进出口许可、税费、安全、物流运输等方面的特殊规定，做好相应的预判和预案。欧美等地的普通法法系国家，对于知识产权、进出口许可、安全等的要求更为严格，中东等地区稍微宽松，近几年南美国家对于进口的许可管理等方面也逐渐加强。美国对进口物资的要求严格可以说居全球之首，除了进口的设备须符合其进出口许可规定外，还要考虑对其本土企业的保护。在进口时美国政府会以侵犯其相关企业的知识产权、不公平竞争为由，对外国企业进行阻挠，经过长达8个月甚至更长时间的一次审查、二次审查后，外国企业基本失去向其出口的机会。例如，某工程公司在南美某国家进行油气田工程的建设，在项目采购前期未能对所在国的进口政策进行详实的调查，其已采购完成的油品加工设备、消防类设备等准备从他国进口到项目所在国时，方知项目所在国对此类物资实行进口许可制度。按照所在国的进口许可办理程序，需要至少2～4个月的时间才能办理完成。而项目施工进度迫在眉睫，考虑到该国圣诞、新年的假期安排，2个月的时间已经跨越了当地的假期，施工错过了最好时间段，造成施工人员、机械的大批窝工，严重影响了项目的整体进度，也影响了项目盈利水平。
3.1.3政治风险
不同国家的政治稳定性不一样，在采购策划时有必要了解项目所在国的政治情况，需要将其风险纳入到采购成本和采购合同条款中。例如，在中东地区和非洲国家，除少数国家的政治较为稳定外，其他国家均有政治动荡，包括战争、内乱等；南美不少国家受政治制裁等影响，经济也不稳定；欧美等地的国家易出现罢工等情况。上述种种原因对采购合同的执行有着不可预估的影响，对于合同履约、进度保证等方面较为不利。尤其是2014年以来，北非纷争不断，中东地区局势动荡不止，欧洲地区罢工、恐怖袭击时有发生，南美国家准备世界体育大赛，内部肃清活动持续进行，部分国家面临政府换届，政局动荡不安。种种因素直接或间接地给项目采购执行造成了不利影响。
3.1.4经济风险
经济方面的影响主要有进口保护、汇率浮动、外汇控制、通货膨胀等因素。以进出口为例，受项目所在国经济政策的影响，绝大多数国家制定了对其国内企业相应的贸易保护措施，特别是技术性措施、知识产权保护等对中国产品出口的影响日益突出。例如，欧盟的REACH法规、WEEE指令，美国的331调查、337调查。征收反倾销税和反补贴税也是采购活动所要面对的一个重要问题。例如，美国对中国的热轧碳钢板、无缝钢管、光伏产品、橡胶制品等产品征收反倾销税和反补贴税，反倾销税率为26.71%～78.42%；对电气类产品要求采用美国标准，导致中国的产品无法进入北美市场。欧盟对中国的热轧不锈钢薄板和无缝管、紧固件等产品征收反倾销税，税率为17.7%～74.1%。南美部分国家对电气类、泵类等征收反倾销税，税率为12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年来对中国制造的产品均有反倾销或反补贴措施[3]。通货膨胀、外汇控制主要在中南美等国家体现较为明显。例如，委内瑞拉自2015年以来通货膨胀率不断攀升，到2015年11月通货膨胀率环比增长约300%，加之国内美元储备的管制，造成本币不断贬值，物价接连上升，经济陷入了恶性循环状态。这些因素均对采购合同的执行提出了更高要求——交货周期的设备或材料，在合同执行周期内物价可能翻番，严重影响了合同的履行。因此，在下达采购订单时，采购商需要考虑通货膨胀对合同金额、交货期等的影响，提前做好资金计划，以备不时之需。
3.1.5市场资源情况
作为境外项目，所在国的资源无疑是工程项目的首要选择。为便于项目后期的运营，需要在采购前期对当地的供应商进行摸底和调研，包括设备材料供应商、检验服务商、物流运输服务商、清报关公司等。尽管当地物资贫瘠，生产力落后，但当地的供应商占据地利优势，有效利用当地资源，能为项目采购工作的开展带来意想不到的效果。例如，某工程公司在中东某国家执行化工项目，其在投标前期组织技术和采购人员对当地较知名的供应商进行了为期两个月的高层走访，包括管道、钢结构、电气、物流、货代、设备租赁等企业。在投标过程中，大部分供应商积极配合其投标所需的相关信息资料，表现出极大的合作热情，一定程度上促进了项目的成功中标。项目中标后，在采购执行过程中，这些供应商对项目采购给予了很大支持，有效保障了采购工作的顺利进行。对于清关工作，该工程公司采用了当地的货代公司，在清报关、内陆运输过程中，减免了不必要的界面和费用，降低了整体采购费用。
3.1.6市场行情调研
由于部分设备/材料的价格受市场波动影响不尽相同，在采购策划时，有必要对当地的市场行情进行调研。尤其是钢结构、管材等大宗材料，在当地采购可为项目执行带来诸多便利条件，如能把握好签约时机，也是节省采购成本的重大举措。例如，某检维修服务商承揽了东亚地区某化工项目的检维修工作，采用一揽子合同进行签约。该检维修项目包括部分管道材料、催化剂材料的采购工作。为了获取更大的经济效益，该服务商多方咨询市场行情，获得了金属材料尤其是贵金属材料的市场价格走势。在实际采购过程中，该服务商抓住市场时机，以较低的价格下达材料类订单，大大提高了项目盈利水平。结合上述摸底调研情况，应形成初步的采购策划，包括采购模式的确定、供应商资源的选定、合同形式、采购执行流程、物流运输策划、清报关方案管理、风险预测等内容。
3.2拓展资源，优化合作，共赢管理
供应商资源是工程项目的补给后盾，项目的成功与否离不开当地供应商资源的支持。对于北美、南美项目市场，北美供应商是项目供货的关键力量。对于中东、非洲市场，亚洲和欧洲供应商无疑是项目供货的关键力量。梳理好供应商资源对于项目执行有着莫大的推动力。欧美等国的石油化工行业经过上百年的发展，与其配套的供应商，包括机泵类、管阀类、电气类、仪表类、消防类、服务类等企业资源也较为丰富，项目执行可有诸多选择。就北美地区看，设备材料制造大部分已经实现了机械化生产，物资价格也随市场行情而波动，而影响订货价格的主要因素，一是采购数量，二是销售成本，三是工期要求。从长远来看，建立与当地供应商的合作关系，以签订战略合作协议的模式进行长期合作，有利于降低企业长期采购（包括催交、检验）的成本，也有利于降低采购物资的进度风险和质量风险。同时，通过合作方式，可对当地的后续项目进行共同开发、互利合作、协同发展。
3.3入乡随俗，加强沟通，注重交流
公共关系的建立是项目顺利执行的必要条件。不同的国家和地区有其不同的文化、，因而在与最终用户、供应商及利益相关方等交流时，应该入乡随俗，尊重对方文化。例如，在阿拉伯地区，如果要获得较好的、成功的沟通，就必须了解所在国实行的严格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯兰教的一些习俗与规定，言谈中要注意避免谈论政治和石油政策，同时要注重热情和耐心，否则就可能给工作带来许多不便。在欧美国家，在合法、公平的基础上，共同的业余爱好、晚餐文化等良好的沟通可使双方的意愿得到充分表达，同时相互了解对方的原则、目标和工作方式。在南美国家，当地人开朗热情，社交聚会（party）对于他们来说是生活不可缺少的内容，不定期地与当地合作企业举行聚会，有利于促进合作双方的友谊，融入其当地文化氛围，可以为项目的执行带来不可估量的推动作用。非洲不少国家，其当地居民对于其居住环境爱惜备至，对于其信仰的图腾更是神圣不可侵犯。国内某矿业公司在中非某国家承包了某矿的开采建设工作，为保障项目的顺利进展，促进与当地居民的友谊，该公司出资为当地建设了学校、健身娱乐设施等，并定期为当地的贫困儿童进行捐助。该公司的一系列善举获得了当地居民的认可，良好的项目运行环境也逐渐形成。但在项目执行一段时间后，当地居民频繁到项目工地示威。根据当地居民所述，承包商的部分员工在附近的山上擅自挖采当地的石头，引起了当地居民的严重不满。事后，该承包商针对此事向当地居民进行了道歉，同时加大了对员工的约束力度。但从长远看，当地居民已不再认可承包商的善举，从心理上也对承包商及所在国人员有了排斥和戒备。这种不应发生的事情，侵蚀了项目执行的便利因素，也为项目后期的市场开发设置了障碍。
3.4系统管理，精确把控，有的放矢
从实际操作看，采购也可作为一个小项目进行系统管理。要使采购的物资在成本、进度、质量等多方面达到目标要求，就需要对采购进行系统管理，重点在于采购计划的管理。采购计划是采购工作开展的源头，良好的采购计划可使采购工作事半功倍。计划的准确度和严密性直接影响后期开展的具体采购工作。根据项目的设计进度和施工计划，对采购计划进行周密规划，确保设备/材料的技术条件满足设计要求，交货工期满足项目施工进度要求，即确保技术性满足、数量准确度高、进度合理。与采购计划相对应的资金使用计划也应一并管理。资金使用计划包括采购执行时需要的资本金支出、贷款本息等，均需要进行资金投入计划和现金流的测算，确保资金链的合理保障。
3.5集中采购，规模效应，提高效益
目前，国内工程项目物资的集中采购已成为大趋势，随着国内项目的饱和及国外项目的拓展，工程公司采购的重心也将逐步移向国外市场。对于某一片区的项目来说，形成一定的规模效应，集中采购无疑是更为经济有效的采购方式。目前中国工程公司在国外的项目多集中于北美、南美、中东、中南亚地区，随着多个项目的经验积累以及后续项目的不断跟进，采取集中采购方式，有利于项目的成本、风险控制，保证项目的进度要求，同时利于提高承包商的整体经济效益。随着信息系统的健全，数据传输将摒弃以往文件传输的限制，也为集中采购提供了便利条件。
3.6掌握主动，过程跟踪，定向控制
不少项目采购存在下订单前争分夺秒、下订单后无人问津、交接时界面混乱的前紧后松的现象。对于海外工程项目，设备/材料工期保证是项目顺利推进的必要前提，务必全过程控制货物动态。1）通过数据系统与人相结合管理的原则，由专人全过程跟踪，包括前期询价、订单、催交、检验、包装、运输、清报关、现场验收等；2）积极催交，落到实处，切实掌握设备/材料制造动态，了解存在的问题，并及时提出解决的办法；3）提前做好货运准备，包括许可证明文件、吊装方案、运输路线及预案措施等；4）如果是进口货物，则需进一步考虑项目所在国清报关的相关许可文件、法律规定以及与内陆运输或河运相关政府部门的协调工作。
3.7控制文件，多方收集，有备无患
国外项目多以合同为准绳，以记录为依据，以证据进行索赔。采购过程上承设计，下接施工，中间有与运输部门、海关部门、供应商等的交接界面，其间文件繁杂，也易出纰漏，任何一项纰漏都有可能造成整个合同的亏损或是对项目产生重大影响。因此，做好各项文件的收集，尤其是验收、放行、包装、接收等文件的整理，对于后期有可能产生的索赔、纠纷处理具有重大作用。例如，某施工承包企业在南亚某国家中标了管道建设工作，合同采用固定单价合同，其管道长度绵延2000多千米，施工半径跨越了多个省份、多个民族聚集区，沿路的水文、地质、自然、气候等条件均变化较大。为保障合同利益，该企业建立了严格的文件传输体系，对于过程文件持续跟踪、归档。在项目实际执行过程中，确实遇到了与自然、水文、地质等相关的多项与合同出现偏离的分项工程；同时，由于施工段的持续转移，文件归档也遇到了不小的困难。该企业运用文件控制体系，对过程文件、偏离文件、验收文件等均进行了归档。在项目竣工结算时，该企业以完善的文控管理赢得了其应得到的补偿，同时获得了业主方的赞赏。
4对工程承包企业采购管理未来发展的建议
采购管理作为工程企业项目管理中的重要组成部分，需要与企业所处项目的实际情况有机结合，并综合考虑项目承包商的管理特征和发展战略，提出科学、有效的管理体系，并在实践中付诸实施。综合以上的论述，结合国外承包项目的特点，对工程承包企业未来的发展提出以下改进建议。
4.1建立企业项目管理信息共享平台
信息技术是现代社会的潮流，信息共享不仅能增进企业的员工交流，凝聚企业精神，更能促进创新的灵感。对于项目来说，信息主要包括项目概况、技术规范、实施情况、制约条件、经验总结、创新方法等。伴随着承包商业务领域的发展，有必要对已有的资源进行积累、汇总、整理、共享。项目采购信息的汇总，对于企业后续项目的投标、执行具有较大的参考和借鉴作用。信息共享不仅有利于培养承包商企业的后备人才，而且对于实现企业效益的增值具有积极意义。
4.2建立海外供应商资源管理体系
自上世纪90年代以来，国内工程公司已开始在海外拓展工程项目，但鲜有工程公司对海外供应商资源进行系统和动态的管理。当前，随着国内建设项目的逐渐饱和，拓展海外项目成为大多数工程公司今后的发展方向。目前国内工程公司的海外项目多集中在中东、美洲、南亚、非洲等地，建立海外供应商资源管理体系有利于促进当前海外项目的开发和执行，也有利于推动工程公司业务的全球化发展。
4.3建立区域和全球化集中采购中心
从当前国外项目的投资来看，区域性的特征已经呈现，这为开展区域集中采购提供了前提条件。首先，按区域在项目或货源集中地建立集中采购中心，对周边项目的物资进行辐射采购。其次，以集中采购中心为点，深入调研和开发周边的市场，扩大与区域内供应商、服务商的沟通面，加大承包商的宣传力度，提高企业知名度以及在此区域内的影响力。同时，建立采购数据传输系统，辐射周边地区的项目，对于需要采购的设备或材料，均通过信息系统进行传递，保证信息准确、及时、可靠。集中采购对于开拓项目市场、建立共赢合作、降低企业总体运营成本、提高盈利水平具有积极作用。目前来看，工程承包企业要实现全球化采购的难度较大，但随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能。
作者：高彦飞 王晓娜 林自然 单位：中国寰球工程公司 中国原子能科学研究院
参考文献：
[1]郑莹.海外石油工程项目采购管理中存在的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2010:19.
[2]魏文伟.海外工程采购风险辨识[J].施工企业管理,2010(3):113.
工会采购方案范文4
关键词：跨国并购；并购战略；并购风险
一、我国企业跨国并购的发展状况
近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
工会采购方案范文5
一、吉利“蛇吞象”杠杆收购沃尔沃
（一）吉利收购沃尔沃案例简介 福特下设的沃尔沃公司于2010年3月28日被浙江吉利控股集团有限公司通过 18 亿美元的收购金成功并购，吉利拥有沃尔沃100% 的股权以及相关资产（包括知识产权），这是我国汽车领域历史上规模最大的跨国收购案，也是一起典型的“蛇吞象”收购案。
沃尔沃成立于1927年，是当时北欧最大的汽车公司企业，同时也是瑞典排名第一的工业集团，以其出众的产品质量而闻名。上世纪末，福特公司并购沃尔沃，但自从2007年开始，沃尔沃销售量大量下跌，持续亏空已达三年，与此同时，福特公司五年累计损失390亿美元，福特公司试图借助转卖沃尔沃改变亏损的现状。浙江吉利控股集团成立于1986年，1997年将发展方向锁定汽车产业，借助自身的低成本与自主创新的优势实现公司的高速发展。然而吉利在汽车领域发展仅十多年，仅拥有大致230亿元的资产和十几亿元的利润，可是沃尔沃作为瑞典顶级汽车产业，即使是在2008年大规模爆发金融危机之时，仍能够实现1000亿元人民币的收入。规模如此之大的并购案，吉利是怎么独自做到的呢？
吉利集团对沃尔沃公司的收购，其本质是杠杆收购，使用18亿美元获取沃尔沃公司全部股权，后续的运营金额达到9亿美元左右，收购金以及后续资金共计27亿美元，具体的资金来源情况见图1，国内和国外融资比例各占一半，其中50%以上的国内资金来自吉利公司自身，其他则为中国银行的并购金，美国、中国香港与欧洲则担负境外资金部分。中国银行浙江分行于2010年3月联合伦敦分行，承诺吉利公司提出的5年10亿美金的贷款，同时中国进出口银行也对吉利公司进行了贷款。分析这场收购案的资金来源，得出结论：境外筹资占融资的二分之一，自有资金与银行贷款均分余下的一半。被业内人士称作蛇吞象并购的吉利公司，借助融资借债，以杠杆的方式获得大量资金，最终成功实现收购。
图1 吉利收购沃尔沃的资金来源
（二）吉利并购沃尔沃后面临的风险 金融危机爆发后，大量海外资产的价值无法真实体现，吉利公司趁机实行海外并购，只花费较少资金，便将大牌汽车、营销途径与专业技术收入囊中。收购成功不代表最终的成功，大量杠杆收购的事实表明，最终成功几率仅三成，大多数的杠杆收购失败都是杠杆收购隐含风险导致的。杠杆收购是典型以小博大的收购方式，在收购的第一步完成后，包括运营风险与财务风险在内的各种风险因素依然存在，即使是吉利集团，也无法避免这些风险，因此吉利若要保证收购的彻底成功，必须正确了解该风险，做出合理分析，并采取有效的预防措施。
二、吉利收购沃尔沃后运营风险分析
（一）品牌信誉风险 并购后如何实现品牌的保持与融合将影响到公司整体的协同效应。目前吉利汽车公司仍以低端产品为主，形成了以全球鹰、上海英伦、帝豪三大车型为主的品牌布局。尽管吉利公司一再强调沃尔沃品牌的独立性，但沃尔沃品牌的合理定位仍无法确定。如果吉利“蛇吞象”收购之后无法保障沃尔沃品牌的一贯定位，将会影响到沃尔沃高端品牌的认同度，从而造成沃尔沃被顶级汽车阵营（比如奥迪、奔驰）抛弃，不仅没有增加沃尔沃轿车的销量，反而会加速沃尔沃品牌认可度的下降。将沃尔沃并购以后，吉利为了降低成本，会让沃尔沃部分趋向国产化，这样沃尔沃高端品牌形象在很大程度上会受到吉利低端品牌形象的影响，另外很多顾客也会对沃尔沃轿车的质量持怀疑态度，如何保持沃尔沃的品牌信誉无疑是吉利面临的极大挑战。
（二）运营资金风险 杠杆收购是一种用小博大的收购形式，通常情况下，收购方没有强大的资金实力。将目标企业收购之后，必须重新调整产业，同时打造自身企业的品牌，以及投入大量人力和物力，这些都离不开足够的资金作支撑。多数情况下，杠杆收购方的资金实力与目标企业相距甚远，如果企业无法得到后续经营资金，就会导致资金链的断裂，另外也无法获得预期中的收购效果。2007年至2009年沃尔沃的营业利润为持续下降且每年亏损数亿美元，沃尔沃在恢复销量以前，它在今后可能面临的经营亏损必须由吉利汽车承担。通过表1可知，吉利集团的净利润以及销售收入在2009年分别是13.19亿元和140.69亿元，虽然吉利为沃尔沃今后的经营已经储备了9亿美元的费用，不过一些汽车领域分析师则指出，要想让沃尔沃重新挤入高端品牌之列，吉利需要投入高达几十亿美元的费用才能使沃尔沃实现国产化，为此分析师非常担心吉利有没有能力激活收购后的资金链。
（三）销售业绩风险 发展相对成熟稳定的企业通常是杠杆收购的焦点，但收购方收购成功后经营仍存在很大不确定性，往往依靠目标企业未来的经营现金流量保障巨额借款的偿还。无论是从外部环境出发还是从自身企业来讲，被收购的沃尔沃在今后的企业总体营业利润中依然有很多不确定因素。首先，拥有庞大资产和费用的沃尔沃，只要在销售业绩方面发生一点点变化，就会严重影响到吉利。其次，吉利本身的销售业绩也会对沃尔沃今后发展的保障造成影响。2010年中国的汽车市场平均增幅为34%，而吉利汽车去年的销售量为41.58辆，销量同比增长仅27%，增幅远落后于大市。2011年沃尔沃的销量业绩有所提升，但这与全球车市的好转密切相关，与同类产品相比依然相形见绌。
（四）产品质量风险 沃尔沃向来以“最安全的汽车”闻名世界，但收购后吉利企业为让其在最短时间内实现盈利，大量使用国内价格低廉的原材料以减少成本，从而让沃尔沃企业在价格方面占据优势。不过这个战略却引发了质量风险，沃尔沃从2010年到2011年1月发生了10起召回案例，在所有顶级轿车品牌中名列第一。
（五）文化融合风险 吉利与沃尔沃的企业文化有很大的中西方差异，这将直接影响到沃尔沃被收购后的经营战略与发展方向。作为中西方运营理念的代表性企业，产品偏好是沃尔沃和吉利文化冲突的最大表现。是制造西方人喜爱的环保经济型小车，还是中国人推崇的大车，双方有不一样的看法，同时，产品系列是要平稳发展还是高速发展也是备受争议的问题，这些由文化产生的冲突将直接影响到并购企业协同效应的效果。另一方面，北欧向来秉承高福利政策，沃尔沃处于该社会环境下，其工会一直承担着高福利产生的高费用，这同样是沃尔沃营业利润持续下降的重要原因之一。在将沃尔沃汽车收购之后，吉利承诺它的生产设备、员工人数以及在瑞典总部地位和研发机构都不会改变，这意味着吉利将担负起沃尔沃一直以来的高成本。
三、吉利收购沃尔沃后财务风险分析
杠杆收购的直接后果是收购方企业的负债比率急剧上升，进而导致资本结构产生重大变动，股东收益波动性增大，因此造成财务风险。
（一）偿债风险 杠杆并购肯定会让收购企业承担更多的债务，尤其是短期偿债风险会加大，主要就是由于本金以及定期利息的偿付会用到大量流动资金。此外，并购融资方式不同、目标企业收购前资本结构不同，企业并购需要的债务和自由资金、短期与长期资金的投入比例也会有所不同。要是长期和短期债务投入比例不科学，那么企业就会承担更大的到期偿债压力，严重的话，还会出现到期无力偿还的情况。从2008年至2010年，吉利集团的负债总额持续增多，分别达到47.8亿元、160.5亿元和710.7亿元，不难看出，负债额的增加幅度愈加明显（见表2）。出现这种现象的一个关键原因就是吉利收购后继承了沃尔沃35亿美元的债务。收购沃尔沃以来，吉利集团的资产负债率迅速增长，2010年已达到63.22%，其长期偿债压力可见一斑。2010年吉利集团的流动比率和速动比率较上一年有所下降，而其一年内到期的非流动负债也有了明显增加，从刚开始的0.87亿元上涨到108.85亿元，所以吉利集团面临着巨大的资金压力，但是偿债能力却非常低。通过吉利企业的财务数据可知，该集团的负债达到710.7亿元，其中非流动负债和流动负债分别占到230.9亿元和479.8亿元，流动负债在总负债中占据的比例高达68%，风险自然不会太低。
（二）再筹资风险 杠杆收购期间并购企业一般会大量举债，这肯定会影响到企业的财务指标，企业的资产负债率、产权比率和速动比率等一些经济指标的恶化都会导致企业信用水平的下降，同时还会削弱企业再融资能力，提高再筹资成本。从表3中反映的2008年至2010年的产权比率和资产负债率的变化趋势可知，吉利的资产负债率每年都在增加，另外长期偿债能力逐年降低，无法确保债权人权益不受损坏，若再采取向银行贷款的方式将使自己陷入更大的财务困境和风险之中。资产负债率过高同样会加大吉利在股票市场的融资难度，相比于同在A股上市的汽车企业，吉利集团63.22%的资产负债率已属偏高水平，这会严重影响到旗下上市企业的融资，同时也会加大集团内部再融资的难度。
（三）汇率风险 我国资本市场还不够成熟，多数情况下，企业杠杆收购融资都是在跨国财团以及银行的帮助下进行的。吉利集团花费了27亿美元收购沃尔沃，不过这50%的资金都是从我国香港、欧洲以及美国得到。高盛资本合伙人（GSCP）于2010年9月份和吉利旗下香港上市公司签订合约，GSCP采取认股权证以及认购可转债的方式投资吉利轿车，在全面使用认股权证以及发行可转债后，吉利集团会得到3.3亿美元的资金，在可转债债券还没有转换成股票时，吉利集团依法需要支付利息。故还款期到来前，贷款实际成本会受到汇率变动的极大影响，汇率改动会让吉利集团承担更大的财务风险。
（四）高息债券偿还风险 在收购期间的融资中，吉利集团约有7亿元的国内资金和13亿元的境外资金。在采取浮动利率下，2010年，我国将存贷款利率上调的次数高达6次，所以肯定会让吉利集团承担更多的利息压力，国外资金大多为高利息债券，构成了吉利又一财务还债压力。如果高息债券偿还危机来临，而吉利偿还能力有限无法取得资金来源的情况下，吉利就会承担到期无法偿还债务的风险。在吉利收购沃尔沃后经营的一年时间里，这一风险逐渐暴露。为了将高盛的高息债券全部偿还，吉利集团从2010年上半年开始就和海外私募机构，比如与TPG等进行接洽。而这些海外机构对吉利集团的还款能力表示担忧，其投资委员会皆秉承审慎原则，保持与两年前一样的拒绝合作态度。
四、吉利收购沃尔沃的风险防范建议
（一）加大文化整合力度 三分并购，七分整合，并购最重要的内容就是并购之后的整合。整合的内容涉及多个方面，比如技术和文化以及管理整合，企业在并购后整合的重中之重就是文化整合。吉利必须按照以人为本的理念，让职工尊重各种价值观以及风俗习惯，指引职工认可新企业文化，通过新企业文化的和谐让不同国家之间的文化实现统一。另外因为西方国家的工会有权决定员工的薪酬以及福利，所以在并购后吉利要尽快的与工会组织建立沟通与合作的桥梁关系。吉利要重视内部跨文化的融合，只有将不同的文化进行有效整合，才能确保并购后顺利高效地进行生产经营与管理活动。
（二）尊重核心价值，严把质量关 在控制成本的同时，吉利也不能忽视质量，尤其是增强零部件本土采购的质量，不能违反沃尔沃品牌的核心理念，要继续打造沃尔沃汽车顶级、豪华的风格，在如今吉利实现了上海英伦、全球鹰以及帝豪三个品牌格局的背景下，要有效解决沃尔沃的品牌问题，平衡好沃尔沃目前的管理经营方式以及吉利现在低成本的经营趋势，让沃尔沃可以继续在高端轿车领域当中取得长足的发展进步。
（三）管理现金流，拓展沃尔沃 收购后吉利的品牌运营成本和开发成本将直接上升，为保证充足的运营资金，吉利应树立现金为王的理念。在现金流的管理上，应按预期的现金流科学的安排好现金的支付形式、数量和时间，另外还要确保企业今后现金流量的平稳性。除此之外，也要为沃尔沃在中国市场的发展开辟道路，吉利集团可以扩大销售途径，同时拓展沃尔沃的销售和经营网络，另外要掌握控制销售网点的权利。
（四）转换高风险财务结构 高盛资本合伙人在投资吉利轿车时，是采取认购可转债和认股权证的方式，所以，在特殊情况下，吉利可以通过激励手段，让认股权证以及可转换债券转换成股票，这对降低负债、提高股权资本有很大帮助，同时还能让资本结构趋于稳定，有利于预防财务风险。除此之外，吉利集团为了避免利率变动风险，还可与银行事先签署合适的浮动利率与固定利率相结合的计息形式，通过一些套期保值的工具，比如期货来控制企业的外汇风险，双管齐下加强控制跨国汇率以及利率的力度。
（五）关注债务偿还风险 债务负担给吉利带来了巨大的偿还风险。如果企业能优化自身的资本架构，确保长短期债务结构的科学性，确定企业长期偿债计划，制定完善的筹资方案，全面了解债务变动状况，偿债资金才能及时筹集，企业经营风险将大大降低。
伴随着我国市场经济的快速发展以及全球经济一体化进程的加快，杠杆收购作为企业参与全球竞争和快速发展的主要途径，日益受到各界人士的重视。吉利利用金融危机的有利时机对沃尔沃进行全资控股，在完成了我国在自主品牌发展过程中，也推动了相关技术的快速发展。杠杆收购一方面促进了吉利的发展，另一方面也让吉利面临着一些风险，通过具体分析杠杆收购完成后吉利企业将面临的运营风险与财务风险，并将针对这些问题提出合理的风险防控建议，以期增强对杠杆收购背后隐藏的风险的重视。这场被很多专业人士号称为“蛇吞象”的并购中隐藏的种种风险必然会导致吉利集团面临巨大的挑战，同时为我国企业进行跨国杠杆收购提供风险管控借鉴。
参考文献：
[1]刘美娇：《吉利并购沃尔沃：开局很完美》，《中国对外贸易》2010年第4期。
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[3]博文：《聚焦吉利收购沃尔沃》，《国际融资》2008年第5期。
[4]龚福麒、付跃军：《企业并购的重要方式―杠杆收购》，《商业研究》2005年第20期。
工会采购方案范文6
关键词：初创型企业；预算；全面预算管理；问题及对策
初创型企业处在资金的积累期，包括企业的经营规模、资金规模都相对较小，这一阶段的企业无论是预算编制还是预算的执行，都需要有严格的规划。如果只重视生产经营，忽视资金管控，很容易导致资金浪费，影响企业的总体效益。基于此，处在初创期的企业更应积极引入科学的预算管理模式。全面预算管理是一种在传统预算基础上，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于组织、协调企业的生产经营活动，充分发挥资源效能，避免资源浪费，在满足经营目标的基础上，最大化控制支出，提升总体效益。故很多初创型企业都引入了这一全面预算管理，但在实际应用何种仍存在些许问题，制约其应用实效。
一、全面预算管理在实行过程中存在的问题
(一)缺乏完善的全面预算管理组织机构
目前很多初创型企业并没有构建全面预算管理机构，往往都是以企业的财务人员兼职负责全面预算管理。全面预算管理虽然需要参考预算编制开展管理工作，但它实际上是一种管理模式，在执行预算管理时，要有效开展资源配置、支出控制、执行过程中的组织协调、管理监督、效果考评等，和财务部门的工作内容、性质都有很大不同。因此不建议由财务人员兼职负责，应当组建专门的全面预算管理组织机构，但实际上很多企业都缺乏这方面的建设，导致全面预算管理缺乏机构、实施人员方面的有力支撑，影响了全面预算管理的实行效果。
(二)预算编制方面存在的问题
预算编制是全面预算管理实行过程中的重要参考依据，是保证全面预算管理工作事半功倍的关键。但目前很多初创型企业在进行预算编制时，仍采用以费用支出为主的传统预算编制模式，但在全面预算管理下，预算编制应当强化与实际执行的联系，除费用支出外，还应当考虑与预算支出及紧密相关的其他方面内容，比如汽车制造类初创型企业在进行预算编制时，还规划未来一段时期内的生产业务量，并结合当前汽车市场情况、客户需求、竞争对手情况，分析企业的经营风险，并将风险也归入到预算编制中，并编制风险产生可能造成的经济损失，这些也都是影响费用支出的重要因素。但目前在执行过程中，很多初创型企业没有依然采用单一化的费用支出预算编制，使编制和实际执行的契合性不足，没有真正理解全面预算管理中“全面”的含义，导致无法充分发挥全面预算管理应有的效果。
(三)全面预算管理的执行不力
全面预算管理不仅仅是预算编制，而是要在预算编制完成后，将其转变为职责、任务，形成一种管理模式。但有一些初创型企业仅进行预算编制，并没有将其管理化的过程，没有将预算分解细化，明确各部门的权责，具体的实施和传统的预算管理没有差异。此外还有一些初创型企业虽然在预算编制后进行分解细化，层层落实，但执行过程中各部门缺乏有效的沟通，实际上全面预算管理并不是各自部门完成各自分配的任务，而是要形成各部门的联动机制，在落实全面预算管理时，需要各部门相互沟通协作，在协力作用下共同促进经营目标的实现，这正是全面预算管理中“全面”的含义。但在实际执行时，没有真正理解全面预算管理的含义，各部门闭门造车，缺乏沟通，没有形成合力。最后，在执行过程中，一些企业也缺乏有效的监督管理，没有促进管理有效落实的监管办法，就可能导致全面预算管理流于形式，不能有效落实。
(四)缺乏有效的激励措施
全面预算管理的有效落实不仅需要管理人员的监督管理，同时还要让全员自觉参与。一些企业仅靠人员监督来推动，那么企业员工会处在被动状态，参与的热情不高，不能投入完全的工作热情，影响开展效果。这就需要企业建立配套的激励制度，来激励人员参与的积极性。
二、针对全面预算管理问题的应对措施
(一)组建专门的全面预算管理组织机构
为了确保全面预算管理的有效开展，首要任务就是构建并完善全面预算管理组织机构。可以在企业财务部门中成立专全面预算管理小组，或组建专门的全面预算管理部门。一些初创型企业认为成立专门的全面预算管理机构会增加支出，所以一直以来是由财务人员兼职负责。但实际上如果从长期效益来看，成立专门的全面预算管理机构，有助于提升预算管理质量，虽然短期内会增加机构成立所带来的支出，但从长期角度来看，为企业增加的效益是十分客观的。成立全面预算组织机构后，由小组或部门人员负责预算编制、预算分解分配、管理的执行、监督、效果考核等。并加强培训，除财会知识外，还要强化企业的管理、绩效考核、内审等方面内容的培训，同时人员也要不断强化自身能力的建设，打造一支综合能力过硬的全面预算管理团队，以此作为高质量全面预算管理工作的人力资源支撑。
(二)明确预算目标合理编制预算
全面预算管理的目标即为企业的发展战略目标，要以保证目标利润作为管理工作的导向，全员以达成这一目标共同协作。要根据企业实际情况、市场情况、经济规模、竞争对手情况等，规划未来一段时间内的发展目标，并根据这一目标进行预算编制。预算编制时不能仅针对费用支出，还要根据企业的发展目标，规划未来一段时间内的业务量，同时结合市场动态、政策动态、竞争环境预估可能存在的风险，并编制风险产生可能造成的经济损失，并将可能造成的经济损失作为费用支出的一项。与此同时，还应制定风险防控的应对方案，同时编制实施应对风险办法时产生的支出预算。编制完成后开始细化分解，根据不同部门的工作任务，分配各部门的预算控制目标，并细化到人，各部门根据预算目标制定绩效考核方案。
(三)强化预算管理执行力度
为强化预算管理的执行力度，全面预算管理人员须应当加强监管。例如汽车制造类企业的采购部门在进行费用支出前，需要将费用明细呈交给预算管理部门，由管理人员进行内审，包括费用支出的目的、数量、采购的必要性、金额等进行审核，明确这一采购任务是否是必须的，采购的价格是否符合当前市场情况，以及采购方的信用情况、质量情况、是否具备开具增值税发票资质等，经确认无误后才可确定付款。同时利用网络系统，设置在线沟通平台，各部门在生产经营过程中，如果出现问题可在平台上，直接向全面预算管理部门咨询求助。企业各部门间也可借助这一平台进行信息共享。最后还要要求各部门每月将本月的预算执行情况向预算管理部门汇报，由全面预算管理人员根据各部门的预算完成情况进行审核，掌握各部门的预算完成情况，在这一过程中发现问题并及时纠正，确保各部门能够始终将费用支出控制在预算范围内。
(四)构建具有激励性的奖惩机制
为提高全员参与的积极性，企业应构建具有激励性的绩效考评机制，根据定期对各部门开展的预算完成情况的审查结果，制定相应的奖惩措施。如果某个部门出现严重超支，要找到责任相关人员，给予一定处罚。如果某个部门的某个人员在全面预算管理期间，表现突出，严格根据预算目标，实现了降本增效，为企业增产增效，就应给予一定的奖励。在制定奖励时，要根据不同人员的岗位特点，分析他的心理需求，制定有针对性的激励办法。对于汽车制造行业的基层生产人员，可主要以奖金为奖励办法。对于技术人员，在奖金激励的同时，可考虑给予培训机会、晋升机会作为激励办法，对于领导层可考虑给予股权激励，即根据不同岗位的人员需求，制定多元化激励机制。
三、结束语
从实际应用的角度来看，全面预算管理在实行过程中仍存在一些问题，为有效开展全面预算管理，必须及时针对问题，制定改善对策，有效提升管理实效。
参考文献：
