前言：中文期刊网精心挑选了工厂销售制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工厂销售制度范文1
面对全国1500多家企业激烈的市场竞争，人民电器厂探索出了一条特色的市场营销之路，开展了国有企业“第二次创业”。就是以电力市场为目标，确保市场占有率;以营销策略为手段，确保营销完成率;以营销渠道为重点，确保资金回笼率;以品牌营销为战略，提升产品美誉度;以服务营销为核心，提升客户满意度;以营销队伍建设为保证，提升队伍忠诚度。六大营销策略使百年老厂焕发了青春。
如今，人民电器厂成功实现了“二次创业”。产品营销从2002年2.8亿元，连续11年，平均每年以1个多亿的增长速度，最高营销达13.8亿元，创下了历史新高。特别是经历了全球金融危机，营销不降反升，工厂成为电压电器市场的领头军。工厂还多次获得中国机械工业500强、中国工业企业核心竞争力100强、中国机械工业销售500强，2011年，工厂荣获售后服务全国十佳单位。
本文就低压电器市场营销谈一点看法。
一.以电力市场为目标，确保市场占有率
1.一流产品开拓市场
人民电器厂作为我国中低压电器领域的先导者、先行者，1950年代自主设计生产了DWO空气断路器等产品，成为国内第一家低压电器专业工厂;1980年代引进开发了ME系列空气断路器等产品，使产品达到国内先进;1990年代开发生产RMW1智能型万能式断路器，使产品水平接近国际先进水平;2000年自主研发了RMW2智能型万能式断路器，使产品水平达到当今国际先进水平;工厂在“自我加压、开拓创新”的精神指引下，“上联”牌智能型万能式断路器等24个系列产品被评为“中国名牌产品”、“上海名牌产品”，企业产品全部通过3C认证。进入新世纪以来，新品产值率已达到企业销售总额90%以上。这为开拓市场奠定了良好的基础。
2.目标锁定电力市场
根据市场细分，工厂把目标市场定位在全国供电系统市场，主要涵盖新能源、节能环保、智能电网以及基础产业、基础设施建设。由于供电系统项目多、资金状况好，所以一直是激烈竞争的市场。为此，我们制订了加强对供电系统的市场开拓计划，在电站工程上，开拓了国电、中电、大唐等重点项目。仅最近2年，我们新开发了20多家供电系统，特别是沿海省份供电系统的开拓工作取得实质性突破，供电系统项目完成量达到全厂项目完成量的半壁江山。同时，我们加强了对新领域、新行业市场开拓力度，开发了新疆达坂城风力发电，青海格尔木光伏发电等新能源项目，打开了新能源领域市场，使产品市场占有率大踏步上升。
二.以营销策略为手段，确保营销完成率
1.开展“合作型”营销
工厂开拓市场把主要精力放在国家重点发展的供电系统大集团、大客户、大中型成套设备企业、专业设计院等优秀客户群，一方面可以得到优质的市场资源，而且回笼资金有保证;另一方面通过与优秀客户业务往来，可以引进他们的优秀管理理念和方法，提升企业管理。
我们“合作型”营销主要从三方面展开：
一是加强对全国各地大集团、大用户合作。通过强强联合，采取方案推荐、服务承诺、服务前移的策略，实施优惠的产品推广价格策略，使合作双方达到双赢。
二是加强与全国大中型成套设备企业合作。建立与这些企业的战略合作关系，通过授权等形式，使合作双方信息共享、项目互通，同时也利用他们的资源帮助我厂拓展市场，达到互惠互利。
三是加强对全国专业设计院所的开拓力度。特别与一些信誉好、有技术权威性的设计院合作，通过双方信息交流，介绍了我厂的新品，也通过他们的设计选型，推广我厂的产品，达到双方共同开拓市场。
2.建立“项目制”营销
由于供电系统营销都是以项目形式来实施的，因此，我们形成了规范的“项目制”营销：
一是划分了项目管辖权限。凡项目金额在50万以下，由区域经理负责;100万元以下，由地区部长负责;超过100万元项目由商务中心负责管理。
二是建立了项目跟踪管理。从项目信息、评估、立项、设计上图、交底、合同、技术协议书、施工图、招标、产品选型、实施等阶段，进行全过程跟踪。
三是建立项目定期沟通制度。对大项目或应急项目每周沟通、检查。
四是建立项目考核奖罚制度。如对于项目完成率好的团队和个人给予奖励;对于完成率差的进行戒免、调整等处理。
近10年来，工厂实施典型、大中项目200多个，遍及全国各地，并走出国门，在印尼、印度、土耳其、尼日利亚等国进行电站工程，收到客户好评。
3.推出“差异化”营销
我们将传统促销产品转变为推荐产品方案，如近几年推出RMD2、RMM2智能断路器产品在典型系统中使用差异化服务方案、在城网和新农村网改上提供差异化服务方案，收到良好效果。
4.实施“高起点”营销
人民电器厂领导班子有强烈的发展欲，自始至终都把高起点作为企业发展的目标，工厂“每年提出一个销售新目标，一年要上一个新台阶”。从2002年以来，不断提出“1品1个亿”、“1年增长1个亿”，创造了一个又一个销售历史新高。
三.以营销渠道为重点，确保资金回笼率
1.合理布局经销渠道
人民电器厂建立遍及全国的销售网络，包含近200家一级经销商、二级经销商的网点，100多名销售工程师和服务工程师，通过服务阵地前沿和服务人员属地化、服务热线等措施，为用户提供专业服务。网点进行整体设计和布局，建立起统一的品牌形象。
2.规范渠道商务运作
工厂对经商网点严格做到50万元注册资金，年销售在200万元以上，能遵守工厂销售方针，并在合同管理、业务接待、销售统计、产品发运、仓库运输、贷款管理上进行严格控制和管理。
3.价钱渠道资金考核
工厂定期检查分析营销网络全部受控。特别是通过CRM客户管理系统，了解各经销渠道的销售情况及资金状况，进行风险评估，加强对经销渠道的资金考核，使每月资金回笼率都达到100%，并给予业绩好的网点予以重奖，构建“双赢”机制。
四.以品牌营销为战略，提升产品美誉度
1.确定品牌营销目标
工厂提出“诚信打造上联品牌，持续追求用户满意”的经营理念，全力塑造中国低压电器的领导品牌。工厂制定品牌战略的中长期规划，做到以市场为导向、顾客为目标、自上而下的顶层设计，使品牌战略迅速成为企业上下共同的目标、共同的行动。
2.不断提升品牌形象
工厂在品牌实施上，采取“内塑”和“外推”的办法创品牌：
内塑上：一是构建品牌文化建设。90年代，全厂形成“人人成为超越者”的团队文化和“超越是本，超越是赢”的核心价值观;90年代末，形成“产品一流、质量一流、服务一流”的品牌建设目标;新世纪，形成“选择上联，选择放心”的品牌外延文化。二是构建品牌质量文化。从源头抓起、全面控制、持续改进、长效管理，形成产品开发、质量、生产、经营、管理的五大快速反应机制。
外推上：一是开展广告宣传。工厂在报刊、媒体、网站、杂志、产品展览会上广告宣传。二是“请进来，走出去”。请进来，就是邀请用户参观、考察企业。我们邀请全国各地供电系统、大集团、设计院所人员来厂考察，2010年上海世博会期间，共接待了1500多人次;走出去，就是组织品牌推介、产品技术交流、培训会议。2年间，我们在全国各地组织了近50多次产品介绍会、技术交流会，每年人数达2000多人以上;我们每年还为全国各地用户的技术人员、维修人员进行30多次技术培训，人数超过600多人。三是开展打假活动。通过授权律师在报刊上发表声明以及经销商参与，打击假冒伪劣产品。
五.以服务营销为核心，提升客户满意度
1.建立“零投诉”的目标管理
人民电器厂的服务营销从“产品”和“服务”两个层面展开的。首先，工厂采用国内首创的全编码可追溯管理体系，就是产品可追溯，在每件产品上都拥有一个专用条形码，它记录着产品从订单配发开始的每一步制造环节的详细信息，并时刻监控每件产品的制造全过程。其次，服务受监控。我们在全国设立16家售后服务点，规定上海地区4小时内到达现场;江浙地区24小时内达到现场;其他地区48小时内到达现场;我们安装了产品保修录音电话，即可监督接待人员的态度，又可查询用户的要求，得到了用户的好评。
2.建立“一条龙”服务体系
工厂的服务营销从服务层面来讲，又是以售前、售中、售后服务为一体，形成“一条龙”服务体系，来追求用户满意度的双赢机制。
一是以售前服务的突破口，为用户制定各种产品方案，让用户了解产品，为用户选择优质的产品，最低的成本。
二是以售中服务为监控点，严格执行合同，正确及时交货，确保项目完成。
三是以售后服务为满意度，规范服务用语和程序，厂成立了技术服务中心，开通了“上联热线”，并在广州、济南、北京、长沙、沈阳等8个中心城市建立服务分中心，为用户全方位服务。近10年来，工厂用户满意度测评在90分以上，2011年荣获“售后服务全国十佳单位”。
六.以营销队伍建设为保证，提升队伍忠诚度
随着工厂营销年年创新高以及不断扩大，原来40多名销售人员年龄老化以及业务量增大。为此工厂从2002年以来从各大高校招聘新的毕业生，营销队伍增值120多名，解决了营销人员短缺及青黄不接的困境，因此，培养营销队伍又成了一大课题。
1.优选营销人员
我们选拔营销人员主要看：热爱销售、有责任心、有团队精神、敢于拼搏、爱岗敬业。我们鼓励工厂优秀人才向销售一线流动，还以高薪引进营销领军人物，形成了地区部长、销售经理等构成的一支高素质营销队伍。
2.增强实战培训
一是新人的培训。主要采取师徒结对，“一对一”带教的培训方式，有目的、有计划、有指导、有监督的6至12个月培训。近2年，成功完成30多对师徒带教。
二是常规的培训。主要根据销售人员进厂年限、年龄段，结合业绩完成情况和企业发展战略，进行产品知识、营销方法、职业道德、管理制度、出差安全等课程的培训，每月举办2次。
三是实战的培训。主要通过营销案例的分析和经常遇到的难题进行培训。
四是骨干的培训。主要聘请营销专家、专业机构对部长、经理等进行培训，重点是实战能力培训。
3.强化人员管理
一是实行分类管理。对营销人员经常分析，建立信息库，给予营销人员施展才能舞台。
二是关怀帮扶激励。尊重关心营销人员，把企业发展与个人职业生涯紧密结合;多举措、多形式、多途径、多角度的营销人员办实事，解决其后顾之忧;加大激励力度，把物质、精神、目标激励等有机集合，不断增强营销团队的使命感和凝聚力。
4.形成竞争机制
工厂销售制度范文2
【关键词】全面预算管理 业绩考核 信息化系统 标准
全面预算管理是指围绕企业战略规划，通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理过程，同时也为企业绩效评价和考核提供依据。
一、集团背景介绍
荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史，现已发展为拥有4个制造基地，15家子公司，近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多，生产、销售周期长，近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显，以往又没有一套切实有效的管理思路和办法，所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是，订单量大幅度增加，生产能力不能满足客户需求，生产、销售、物流管理处于无序状态；二是，产品种类繁多，没有一套成本管理系统，无法对产品准确定价提供决策依据，导致销售额虽有增长，但盈利水平却持续下降，集团财务状况持续恶化。
为扭转局面，集团于2008年引入全面预算管理，经过几年的持续改善，目前已形成一套完善的全面预算管理系统，集团开始脱离困境，步入了良性发展轨道。经验表明，设立分工有序的组织机构，制定全面预算管理的规范化流程并严格执行，加强预算业绩考核，充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。
二、全面预算管理的组织实施
集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等），集团财务处和各公司财务部为组织实施机构，各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法，为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明，这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用。
集团财务处为预算管理的发起者，在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知，明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。
1.销售预算方面，销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算，集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额，同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。
2.生产预算方面，生产管理部根据销售预算，结合目前各工厂的产能情况进行规划，制定每月的生产预算，同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。
3.资本预算方面，为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要，由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算。
4.采购预算方面，采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。
5.费用预算方面，各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。
6.工艺技改预算方面，根据集团不断提高产品性价比的要求，对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。
以上是全面预算管理的准备阶段，预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程，最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”，用以落实预算管理职责与业绩考核目标。
三、全面预算管理的执行控制
1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制，包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度，每月10日对上月预算执行情况进行总结，找出问题，提出改进措施，以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”，该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况，另外，各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”，针对预算执行差异、反映的问题进行分析，并提出改进方案，同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等，这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通，并当场落实方案，立刻决定，马上执行，使得预算控制可以快速、有效落到实处，避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前，财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识，保证了会议作出的决定高效可行。
2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结，实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中，对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确，这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作，保证了预算执行的效果。
（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量，与标准材料用量进行对比，对差异进行原因分析，如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。
（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资，与标准应支付的人工工资进行对比，对差异进行原因分析，如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工，效率下降的原因是人员流失率高，导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。
（3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比，对差异进行原因分析，如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。
（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异，如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析，查找原因，采取应对措施，并落实在每天的预算执行控制工作中。
（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析，如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异，分析是因为客户验货没有处理好影响发出，还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异，说明原因，提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况，对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题，商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价，并提出下月预算执行改进方向。
四、全面预算管理的业绩考核
集团针对不同责任中心的特点，设置有相应的业绩考核方案。
1.对工厂采取定量指标考核，如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额，根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。
2.对销售部采取定量指标考核，如完成预算销售额及接单利润率的，则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。
3.对技术部门采取定量指标考核，根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。
4.对其他行政职能部门，通过编制的费用预算，将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核，每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分，累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。
除了采取物质激励方式外，主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。
预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩，充分调动全员参与预算管理的积极性，使得预算管理理念深入基层，确保预算执行控制的效果。
五、全面预算管理的信息化系统
要实施好全面预算管理，涉及的部门多、指标多，要求预算执行结果能迅速、准确反映出来，同时能及时发现问题并加以改进。因此，必须要建立一套全面预算管理的信息化系统，该系统包括以下几个模块：
1.原材料标准价格模块，是用于每年制定一次标准价格的数据库，在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。
2.产品工艺资料模块，即产品的标准用料数据库，反映每个产品的用料标准，该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。
3.产品工效工时模块，用于核算产品每个工序的标准直接人工。
4.标准成本表模块，连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本，同时根据产值，核算出产品的标准制造费用及标准期间费用，最终构成产品的标准成本。
5.产品料工费差异分析模块，包括：（1）直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异，工厂根据此数据进行分析改进。（2）直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异，工厂据此进行分析改进。（3）制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异，工厂据此进行分析改进。（4）期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异，各部门据此进行分析改进。
综上所述，集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中，除获得良好的经济效益外，还促进了工厂精细化管理，推动了技术部门的创新，提升了行政职能部门的费用控制意识，让“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中，实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。
参考文献
[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.
工厂销售制度范文3
一、我们的队伍：
营销部销售人员比较年青，工作上虽然充满干劲、有激情还有一定的亲和力，但在经验上存在不足，尤其在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺。我想企业应该在今后通过对销售人员的培训和内部人员的调整来解决这一问题。
二、工作协调和责权明确
由于协调存在问题，很多工作都存在着拖沓、扯皮的现象，这一方面公司的领导有很大的责任。协调或沟通不畅都是因为工作方向上的不一致，久而久之大家就会在思路和工作目标上产生很大的分歧，长此以往，问题大也，大家应该齐心协力积极着手这方面的工作，力求目标一致、简洁高效。另一方面营销部工作的责和权方面仍存在着不明确的问题，我认为营销部的工作应该有一定的权限，只履行销售程序，问题无论大小都要请示，势必会造成效率低，对一些问题的把控上也会对销售带来负面影响，这样营销部工作就会很被动，建立一种责权明确、工作程序清晰的制度，应该是我们下一步工作的重中之重。
三、关于会议
会议是一项很重要的工作环节和内容，但是我们公司的会议少之甚少，或者说不是很理想，另外会议内容和会议的形式以及参加人员的安排上也不是很明确。有效、合理、适时的召
开公司会议是必要和必须的，我想领导应该有针对性的解决这一问题。
四、营销部的管理
前一阶段由于工作集中、紧迫，营销部在管理上也是就事论事，像张经理之前提到的考勤等问题，基本上是靠大家的自觉性来完成的，没有过多的靠规定制度来进行管理，这就潜伏了很大的危机。我们若想要公司更加强大，就必须通过加强内部管理、完善管理制度和思想上多交流，了解真实想法来避免不利于公司运作的事情发生。
五、工厂生产方面
工厂销售制度范文4
一、改善与计划：
a．产品的开发
1． 每个业务员要每月提供一个要开发的产品的建议。如被采用，或一定金额的奖励，与此刺激业务员多与客户沟通，积极获取产品开发的信息。
2． 独立开发，多与产品设计公司合作，开发系列产品。
3． 对模仿的产品的开发，一定要避开专利才能开发。
4． 对产品包装要统一风格，建立统一标识，建立品脾，这对外销合内销都有好处。
b． 销售业务
1． 由于人民币还不断升值，对我们行业的冲击会越来越大。在营业额方面，不能要求太高，保持600-700万/月较为理想，盈利方面保证就可以了。
2． 出口的环境恶劣，更要做好客户的服务和维护工作。客户的服务和维护，这是09年出口部要重点培训的内容。
3． 要降低赠品订单和oem/odm的比例过大，要大力开发适合日本城，jumbo， cainz home，沃尔玛 的产品，只有这些公司会给我们提供持久稳定的订单，赠品的订单是可遇不可求的。旱 涝不均，对工厂来说，不是好事。
4． 列出重点客户，对这些客户执行vip客户待遇，在产品的开发，订单货期，礼品的派送的都优先出来。
5． 建立定期与买手通电话的制度，要求业务要积极和买手沟通，了解客户的真实意图和他们的计划，以配合他们，扩大营业额。
c． 人员配置
1． 加强对新人的培训，让他们有良好的销售技巧和有敬业精神，如果真的容不进这个团队，要坚决辞退。
2． 在搬出广州后，要招一名会日文的业务。
3． 多举办业务间的交流会，让他们交流经验，缩小参差的水平。
4． 定期单独对每个业务进行沟通，了解其的心态，稳定团队。
5． 鼓励业务在业余时间进修，包括日文，销售技巧等，公司能给他们一定比例的报销。
6． 参加一些拓展活动，让他们更有团队精神。
d． 与工厂的合作
1． 对工厂的指示要清楚，让工厂严格按照销售部的指示生产，打样。
2． 多和工厂的主管沟通，让他们了解销售的工作，乐意配合销售部的工作。
3． 为配合工厂的生产进度，我部要设立一个客户资料提供和确认表，内容包括包装物料的确认，麦头，设计稿等。
4． 延长交货期，工厂有充足的生产世间。（促销单除外）。
二、不足和挑战：
a．产品的开发
1． 未能提供有效的产品开发的方向给工厂。
2． 现行的产品开发是在市场看到好的产品，买回来模仿/抄袭，对该产品专利不理解，这样的风险大，有可能开发的产品，没客户敢买/卖。
3． 现行的产品包装较差，设计风格不统一，无法突出我们的品牌特点。
4． 客户的地域划分较杂，也无法针对特定的单一市场作一个市场的产品开发，也无法一款产品适合所有市场。
b． 销售业务
1． 总的来说，出口部的销售业绩比去年会减少，主要体现在年初一二月份的开局和年中的6月份不好，订单数量不足。订单量的不稳定，严重影响全年的销售业绩。
2． 外部的政策和政治环境对销售业绩影响重大，如人民币在XX年已累计升值7%，出口退税由11% 改为5%，工人的工资也大幅升了，这都影响了产品的定价，做成我们的价格体系不稳定，直接影响客户的下单意愿。按零售的定价规例，fob价的3到8倍，当产品fob单价升5%，零售价要升15%到40%， 这样大的升幅，对产品的销量是影响巨大的。
3． 美泰事件也对客户对中国制造有戒心加上所有的塑料产品要提供sgs证，不论对客户或工厂都是一种负担。短期内下单的意愿减少。但事后证明，这是利好，客户不敢压价太甚，他们也会找规模大的规范的工厂合作，赚安全的钱。
4． 赠品的订单比例过大，常规订单的比例越来越小，oem/odm的订单比例过大，自主开发的产品比例越来越小，模仿/抄袭的产品多，遇到专利的问题也多，对销售的区域有限制，影响销售量。
c． 人员配置
1． nico 作为我老业务，她的离开对我们有一定的影响，具体的影响要在明年初才能体现。
2． 目前人员配置是够用的，只是有点青黄不接的感觉，老的业务负荷过重，新的上手慢，帮不了太多忙。还有新的人性格和老的业务差异太大，较难平衡。
3． 新人的敬业精神不足。
4． 业务员的业务水平参差不平，整体影响团队的业绩。
5． 日本做为我厂的最重要市场，我们欠缺一名日语业务。
6． 我们有开周会，提供了业务之间的交流平台，对新的业务也提供培训，但总体效果不理想。
d． 与工厂的合作
1． 总体是勉强可以，细致的地方不够。如与工厂各部门的沟通不到位，技巧欠缺，引起误会。
2． 客户品质的要求和产品的生产工艺的详细情况不了解，做成不良品多，有单没利润的现象多。
3． 工厂对样板的重视不够，做成对客户失信时，业务情绪不稳定。
4． 模具的模期未能按时完成，客户投诉频繁，影响业务的积极性。
工厂销售制度范文5
这几天晚上在库房做事，发现几个问题，在这里提出来一下：
一、车辆的满载率没有得到充分的利用，间接的增加了运输成本
所谓补货就是百事根据第二天北京客户的订单情况，结合北京库房实际库存情况，如果库房没有订单上的货物品种而及时从百事工厂调拨过来，从而减少由于无货而带来的销售损失，一般情况下补货的品种都是平常销量不是很大且难预测其每天销量的品种，所以这些产品在库房的库存量不是很多，少则一两箱，多则十多箱，随着百事食品的销售进入淡季，库房每天晚上的补货量也相应的减少，以前基本上少则都有2车（四五十个方）现在基本晚上只有十几个方 ，多的一次也就三十多个方，比如星期二晚上只有三十四个方的货量，却用了两辆25个方的货车提货，这些货如果用一辆车去百事工厂提货显然不行，但是用两辆25个方左右的货车又有显有点浪费，车辆没得到综合运用，那么如何既能使车辆满载率得到提高，减少运输成本，又而不影响客户的订单及时送达呢？
个人建议：可以跟百事协商，在每天的补货计划上综合考虑车辆的使用效率，比如可以星期二只有三十四个方补货量但是可以适当增加那些销量不是很大的品种的库存量从得使得货量到50个方，这样一、方面车辆得到满载，另一方面订单货物数量得到及时补充，其次一方面适当增加了那些销量不大的品种安全库存量，而不要等到每次客户订单下来，库房没货而临时紧急从工厂调拨过来。（据本人调查发现有些销量不好的品种，如桂格麦片、100g包装品种，如果第二天客户只下了一箱订单量，百事晚上就只从工厂调拨一箱过来，等下次在下这个品种的订单时，再临时从工厂调拨补充）
工厂销售制度范文6
【关键词】“有计划废止制度” 绿色设计 理性消费
设计是技术与艺术的结合，是为了满足人类需求具有功能性、科学性的一门学科。设计可以给企业带来利润，可以给人们带来方便。那么如果为了获取利润而去设计新产品，进而有计划的设计新产品，刺激消费者不断购买“最新”“最尖端”“最时尚”等产品，从而淘汰原有的产品，导致资源浪费，甚至为了大量生产产品而造成环境污染。第二次世界大战结束后，各国迅速投入到恢复建设当中，工业设计的发展尤为突出。随着科学技术的飞速发展，消费群体也越来越庞大，这为企业获取利润奠定了基础。
最早提出“有计划废止制度”是美国通用汽车公司的哈利・厄尔，厄尔不仅是该公司的总裁，更是一名工业设计师。他预先设计出几代汽车样式，每一代都有比上一代更新的设计内容，从而促进销售。这便是预设计产品，通过不断更新、不断创新同一系列产品而达到促进销售的制度，造成有计划的淘汰替代前产品，即“有计划废止制度”。“有计划废制度”虽然可以促进国内外工业设计的销售发展，使企业可以获得循环的利润，但同时也带来许多负面影响。
许多的外国企业把“有计划废止制度”当做营销手段，把赚钱的矛头指向中国，甚至专为中国人的喜好打造产品且不断更新。中国作为消费第一大国，越来越多的消费者不再为了需求而消费，而是为了追求所谓“最新”“最尖端”“最时尚”产品而消费，但是实际上这些所谓“最新”“最尖端”“最时尚”的产品在其内部已预设计出了更新、更尖端、更时尚的产品。此时，人们会因为仅仅追求外观或者产品中某项更高级功能去追求最新款而淘汰手中并未丧失实用性或使用性的产品，那么这样的消费便变成了浪费。例如苹果公司生产的苹果系列手机，如今已从iphone1代更新到了iphone6代，苹果公司就是利用了“有计划废止制度”这一营销手段。每年更新一代新手机，每一代产品都比上一代产品有一些功能且外型的改良，迫使追求苹果手机的“果粉”们每年都更换手机，淘汰原来的手机。如果不是苹果手机的“果粉”，而是偶然买的苹果手机，那么苹果手机自身不断更新其自带系统，手机在两至三年内就会出现系统变慢、部分功能丧失的现象，致使这类消费者也不得不更换手机。这样的例子如今比比皆是。
作为设计师，进行设计是为了给予人们更方便、更舒适的现代生活方式和生活环境，这是所有设计师创造产品的初衷。如今，很多设计师不再为了人们需求而设计产品，而是转向了为怎么样让消费者消费自己的产品而设计产品，且进行“有计划废止制度”，这不仅违背了初衷，也大大加速了全球资源、能源的消耗。所以，作为设计师，首先要有社会责任感。针对这一现象，有人对设计师提出了“绿色设计”的要求。
“绿色设计”（Green Design）也称生态设计（Ecological Design）、环境设计（Design for Environment）、环境意识设计（Environment Conscious Design）。在产品整个生命周期内，着重考虑产品的环境属性（可拆卸性、可回收性、可维护性、可重复利用性等），并将其作为设计目标，在满足环境目标要求的同时，保证产品应有的功能、使用寿命、质量等。绿色设计的原则被公认为“3R”（Reduce，Reuse，Recycle）的原则，目的是减少环境污染、减小能源消耗，使产品和零部件能够回收再生循环或者重新利用。现代设计师应遵从初衷，进行绿色设计，这是可持续发展的必然之路。
中国的工业设计发展仅仅有30多年，还处于起步阶段。很多工业设计发展比较早的国家出于环境污染、利润成本等方面的考虑，渐渐把工厂或加工厂建在中国，不仅占用资源，而且加重我国环境污染。目前，环境污染主要分两大类，第一类是自然因素，例如森林火灾、火山爆发等；第二类便是人为因素，也是环境污染的最根本原因之一，例如工厂排放的“三废”、汽车尾气等。工厂的不断建立使中国变成全球环境污染最严重的地区之一。毋庸置疑，“有计划废止制度”是其成因之一。
