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如何汇报运营情况范文1
关键词：轨道交通运营；联锁故障；行车调整；案例分析
中图分类号：C913文献标识码： A
1 引言
在发生联锁区信号设备联锁故障时，行车调度员应迅速判断故障信息并进行信息流转。良好的先期处置是整个故障处理中的关键环节。信号设备基本恢复正常后通知车站对信号系统进行相应的操作后排列各次列车的进路，再取消电话闭塞法组织行车的命令。
2 基本原则
在发生信号系统联锁故障后，行车调度员应在相应的处置原则下充分发挥主观能动性，确保安全、积极高效的组织行车。联锁故障处置的基本原则有：安全原则、效率原则、兼顾客运、遵章守纪原则等。
2.1 安全原则
在联锁故障处置中，安全关键点非常多：故障区域内列车数量和位置的确认、通知车站勾锁道岔、故障区域外行车调整等。
2.2 效率原则
在确保安全的前提下，尽快开通故障区域，尽量减少运营损失，努力提高运营服务质量。
2.3 兼顾客运
在故障发生初期，由于判断故障现象、车站人员下线路勾锁道岔需要非常长的时间，如果是某一联锁区故障，则应确保故障点外的行车组织平稳、有序。故障区内车站应做好相应的乘客服务工作。
2.4 遵章守纪
所有的行车组织、调度指挥、应急处理都应在分公司下发的各项规章制度允许的范围内进行，充分发挥调度员的主动性与积极性。任何侵越安全“警戒线”的行为都是应该禁止的。
3 处置流程
3.1 故障判断
在任何故障处置中，故障判断是首先也是非常重要的一个环节，故障判断的准确与否直接与后续的处置方向与处置效率有直接的关系。
信号系统联锁故障的故障判断依据主要有：HMI、信号系统大屏灰显、相邻联锁区向故障联锁区不能排列进路、列车在故障联锁区产生紧制、与相关车站确认LOW显示不正常。
3.2 信息汇报
在确定好信号系统联锁故障时，应尽快就信息情况通报值班调度长、设修调度员。
3.3 应急处理
3.3.1 准备阶段：在确定信号系统联锁故障后，行车调度员及时向相关车站调度命令：“因**站信号系统联锁区发生联锁故障，各站做好启动电话闭塞法行车准备，**站采用**道折返。”向相关列车司机调度命令：“因**站信号系统联锁区发生联锁故障，**站至**站上下行紧制列车确认无异常后以RM模式动车。”若岔区有车迫停，行调通知司机：“因**站信号系统联锁区发生联锁故障，**次确认现场无异常后限速5km/h通过岔区，运行至前方站台（或道岔前、停车线）待令。”若故障区域内有NRM模式运行列车，行调及时呼停NRM模式驾驶列车，组织其限速20km/h运行到前方站台或道岔前停车待令。若道岔前方有列车停车待令，通知车站先勾锁某付道岔，在得到车站汇报勾锁已完成及线路出清后组织岔前待令的列车运行到前方站台待令。
3.3.2 OCC内部确认列车位置：司机停车后及时将列车位置汇报OCC行车调度员，行车调度员接到司机汇报后，在线路简图上进行标注，两名行车调度员及值班调度长共同确认故障区域列车数量及位置正确。
3.3.3 启动电话闭塞法：在确认故障区域内所有列车在车站停稳后，与相关车站共同核实列车最终位置，准确掌握列车位置后向相关车站、司机调令。
3.3.4 现场跟进：制定非故障区域运营调整方案，报值班调度长审批后执行；电话闭塞法运行区段与车站做好收点工作，铺画实际运行图，掌握列车实际位置，及时将相关信息通报值班调度长。
3.3.4 恢复正常：得到设修调度员信号联锁基本恢复正常的通知后，确认故障区域内所有电客车在车站停稳，要求车站强行站控后执行“重启令解”、“释放指令”命令。二号线还要求车站执行“自排全关”、“关区信号”，高架区段要求车站拍下紧停并恢复紧停。随后提前排列好各次列车的进路，向相关车站、司机调令。
3.3.5 后续组织：组织车站拆除折返道岔勾锁器，其余道岔勾锁器待运营结束后拆除。
4 把控关键点
4.1 信号故障联锁区邻近车场时，当涉及到列车出入场时，将采用电话闭塞法范围扩大至车辆段。
4.2 在采用/取消电话闭塞法组织行车时，先将调度命令发给车站，后发给司机。
4.3 故障出现初期，应及时将故障区域外行车组织进行调整，避免多部列车密集积压。
4.4 故障区列车组织进站时，通知车站人员优先勾锁离迫停列车最近的道岔。线路出清后及时组织该车进站。
4.5 道岔标识正常且能够单独锁定道岔情况下，车站不需下线路钩锁道岔。
4.6 列车进入和离开电话闭塞区段司机自行进行模式切换。
5 案例分析
本文模拟苏州轨道交通二号线高铁苏州北站联锁区信号设备联锁区联锁故障，结合实际案例来分析故障对运营造成的影响及行车调度员如何快速处置。
图1 苏州轨道交通二号线综合信息示意图
如图1所示，高铁苏州北站联锁区与盘蠡路站联锁区分界点在平河路与苏州火车站区间，应急处置如下：
5.1 判断故障，及时通报。
准确判断故障后迅速通知值班调度长及设修调度员。
5.2 先期处置，有利有节。
故障点内的调整为及时通知司机确认安全后以RM模式动车，通知车站：“因高铁北联锁区联锁故障，做好启动电话闭塞法组织行车准备，高铁北采用站前折返。”故障区外列车石路至宝带桥南采用小交路运行。通知高铁北站优先勾锁D0308、D0307道岔、陆慕优先勾锁D0901、D0909道岔。并在线路简图上记录司机汇报的列车停车位置。
组织故障区列车到车站停稳后，行调与调度长再次确认列车位置与数量。
5.3 调令，做好收点。
采用先向车站后向司机调令的原则调令：“因高铁北联锁区联锁故障，太平车辆段至苏州火车站上下行采用电话闭塞法组织行车，高铁北站前折返”。记录有岔站报点并铺画运行图。
5.4 故障消失，恢复行车。
在得到设调回复基本恢复正常后。确认所有列车已停稳，通知各有岔站强行站控，执行“释放指令”、“重启令解”、“自排全关”、“关区信号”，高架站拍下紧停并恢复，排列好各次列车进路后取消电话闭塞法行车命令：“太平车辆段至苏州火车站上下行取消电话闭塞法，恢复正常运行。”并通知高铁北拆除勾锁器，其余勾锁器待运营结束后拆除。
6 结语
联锁区信号设备联锁故障对行车运营带来极大的不便，严重影响运营质量。在整个应急处置和行车组织中应充分考虑故障对运营的影响，相关运营信息，熟练掌握处置流程，沉着冷静面对。尽量提高运营质量。
参考文献
如何汇报运营情况范文2
广百集团是广东省重点发展扶持的国有大型商业集团。2011年，广百商学院将“行动学习”模式引入到中高层管理干部的学习发展中来，启动了“能力提升、业绩倍增”“精益管理、降本增效”行动学习项目，为广百商学院的发展壮大注入了活力。
第一步：高管深度汇谈
项目组首先为高管导入行动学习理念，获得了高管对行动学习的支持。通过高管深度汇谈，项目组确定了这次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求(即确定检验行动学习是否取得预期目的的标准)，并分析了绩效提升的可行性，制定了能确保项目顺利操作的奖惩机制(见图表1)。
第二步：项目启动会及工作坊
启动会是公司高层对项目重要性及如何顺利推进项目进行宣导的关键手段。
在工作坊中，促动师就深度汇谈结果对项目成员进行“促动”，包括聚焦主题、确立愿景、SWOT分析、关键行动确立、行动方案细化六大环节(见图表2)。
第三步：
行动方案高管评审会
通过工作坊制定出的行动方案，是否符合公司战略、是否满足项目主题需求、是否具有执行的意义，这些都需要通过高管们的评审。高管评审会一方面提供了完善的意见和建议，另一方面也确保了最终的行动方案与公司发展、项目主旨相一致。
根据促动师要求，高管更多是运用促动方式与教练方式做提问，而非直接给予答案，即“告知引起争辩，提问引起反思”。第四步：月度实践与辅导
知易行难，第二和第三步只是“播种”环节，而“种子”如何才能发芽并成长为“参天大树”，需要促动师进行心理和行动的干预。
在方案的实践过程中，促动师通过集中式辅导和分散式辅导两种方式，从策略分析到细节执行进行全面的“促动”，使所指定的行动方案最终落实到实践中(见图表3)。同时，在历时4～6个月的月度辅导中，项目成员进一步通过“团队学习”的方式获得了成长。
第五步：教练式促动
在行动方案的推进过程中，为了弥补项目成员的能力短板，项目组也安排了相应的培训课程。
如教练式促动课程培训，它依据项目成员的能力现状以及行动方案实施中的具体需求进行有针对性的补缺。根据我们的经验，培训课程可在深度汇谈阶段确定，也可依据项具体项目推进实际安排。
第六步：成果汇报
项目成果汇报环节，是检验整个项目成效的重要一环，也是展示项目团队和个人形象的最佳时机。在促动师的引导下，项目组通过成果汇报得到了管理团队的认可，同时也在企业中进一步宣扬了行动学习的理念。
在成果汇报环节中，项目组则向高管团队同时报告项目整体提升的业绩，以及项目成员能力提升(前测与后测)的情况。
第七步：成果编印
如何汇报运营情况范文3
关键词：小企业 组织架构 原则
众所周知，企业的组织架构是企业管理的基础和载体，是企业生产经营管理功能的具体表现。从一定程度上讲企业之间的竞争就是企业“效率”的竞争，而这个“效率”很大程度上有赖于合理的组织架构。符合企业发展特点的组织结构能够大力推动企业的发展，提高企业的核心竞争力；反之，则会成为企业发展的障碍。
笔者熟悉一位创业的朋友，自己经营两家小公司。在与他的长期交流中，笔者感受到组织架构往往成为小型企业发展的一个瓶颈。小企业老板往往忽视组织架构的建立，而习惯于放大个人的影响和直接指挥的作用。这就容易走进一个误区，比如，公司这么小，还设什么销售部，还设什么财务部等等。一个部门就一个人，设置部长职位不是“多此一举”？不是有点“自欺欺人”？
其实，无论大型企业还是中小企业，都应该建立一个适应自身特点、满足自我发展的组织架构。合理的组织架构有助于减少公司运作过程中，处理各项事务流程的不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的“我应该做什么”、“怎样做”、“我向谁汇报工作”诸如此类的问题。
针对小型企业，我认为，小企业设立组织架构应该满足以下原则：一是可以满足未来3-5年的公司发展规模和需要；二是组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通；三是组织内各部门有相互协调和沟通的通道。
根据这三点，笔者结合朋友的小企业运作的实践，谈一下小企业如何建立合理的组织架构。
1.组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要
笔者这位朋友所创办的一家小型商贸公司，2005年成立初期只有3人，目前发展到10人。该公司成立伊始并未明确组织架构，在公司成立两年后，随着业务的发展，人员的增加，公司老总深刻感受到建立明确的组织架构的重要性和紧迫性，于是根据未来3-5年的发展需要，结合公司所经营的产品发展前景，制定出以下组织架构，见图1。
经过5年运转，这家小公司年度销售额已经达到4000万元以上，业务量较大，人员较少，但内部分工清晰明朗，员工精神面貌积极向上，这很大程度上要归功于他们设置了合理的组织架构。
比如公司招聘一个员工负责市场拓展部，虽然这个部门暂时人员不多，但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和责任的要求，并给他绘制的远景是这个部门的部长。这样，公司业务的发展，该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候，他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。否则，很多员工容易欲望膨胀，自认为经过几年的发展，自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。假如有合理的组织架构，就可以合理科学地避免这种现象，并且可以在入职伊始，激励员工不断成长。
而合理的组织架构，除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外，还能让员工了解公司的发展方向和前景，从而容易产生归属感。需要强调的是，在某种意义上，员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。因为小型企业发展更多的是靠人；大企业发展除了依靠人之外，还拥有强大的渠道平台和运营平台，换句话说，个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。而小型企业，依托恰当的组织架构，每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。
2.组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通
每个追求进步的员工，在企业里至少有三方面的要求：晋升渠道的清晰和畅通；薪酬体系的明晰并拥有上升通道；再有就是工作的幸福感和归属感。
在这里，笔者重点想强调的是一个合理科学的组织架构，要明确员工的上升空间。比如笔者朋友这家商贸企业，成立销售支持部的时候（组织架构中，销售支持部并未设立部长职位），向新进的每位员工明确两个职责，一是负责销售支持的后勤工作，二是在不影响岗位工作的同时，根据公司的推广模式，每个人还可以尝试销售工作。那么，经过几年的发展，销售支持部可能会有以下两种情况发生：
其一，甲的销售工作做得非常好，那么，公司从员工效益最大化的角度出发，一定将他安排去做销售，然后在编制内再重新招聘销售支持和后勤工作人员。从个人而言，甲的待遇和岗位都得到了提升，从公司而言，公司即获得了利润，又培养了骨干人才。
其二，随着公司的发展，乙的后勤工作做得非常好，同时，乙的工作量也非常饱满，公司自然在编制内招聘新人分担后勤业务，假如乙有一定的领导能力，那么，乙就可以理所当然地晋升为新人的上司或者主管。
所以，科学的组织框架要能够给员工生动描述他们的岗位职责并提供上升通道，而不能仅仅成为一个呆板的条条框框。
3.组织内各部门有相互协调和沟通的通道
科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。尤其是对于小型企业，每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理，假如没有清晰的汇报和沟通平台，就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。比如几年前在该公司组织架构不明确时，公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班，但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”，但他们的薪酬却要高很多。在公司制订组织架构后，非常清晰地阐述了每个部门的责权利后，各司其职，按部就班，这种抱怨得到了明显的控制，甚至还经常转换成员工之间的剂。比如业务员上班晚来之后，行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚，或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。而业务人员的待遇，跟他们的业绩是挂钩的，所以，合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。
而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台，也具有重要意义。一般而言，汇报平台有两种，一是例会，各部门之间有一个交叉汇报和交流；二是向直接主管领导进行汇报。两者都非常重要，尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力，激发员工的斗志，分解公司的经营压力等等作用。向直接主管领导的汇报，可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据，并能及时发现各部门员工之间存在的问题，然后进行有效的解决。而这点，就是合理的组织架构必须起到的作用。中小型企业的组织架构，切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复领导。
综上所述，笔者认为设立组织架构在小型企业里是非常必要的，而且一定要本着“合适的才是最好的”原则，不能忽视组织架构对企业运营管理的重要作用，更不能好高骛远，设立与企业自身发展特点不协调的组织架构。
如何汇报运营情况范文4
两种销售类型都有各自的优势。短周期销售提成快，只要愿意努力，基本就能快速获取不错的收入。而长周期销售，正如万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志所说，可以算是企业CEO人选的主力军，原因在于大部分长周期销售所接触的都是企业中的大客户，他们承担的往往是企业的核心业务，因此这些长周期销售具有非常高的个人价值以及不错的职业前景，所以即便销售周期更长，知识技能的要求更高，仍然有不少人愿意选择成为这一类的销售人 员。
比起短周期销售每月甚至每天都能清楚体现出销售业绩，长周期销售在漫长的销售过程中往往很难用业绩来证明自己的工作表现。企业会通过哪些方面考察他们的工作？对于这类销售来说，在短则数月长则几年的销售过程中，他们又该如何展现自己的工作表现和成果？这些问题不仅影响到销售们的收入，也关乎其未来的职业发展。
本期《第一财经周刊》采访了相关的销售专家及人力资源专家，从长周期销售人员的角度来探讨，如何让自己在企业考核指标里有更好的表现。
A
怎么定义长周期销售？
所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。
如果从时间上来看，所谓的长周期销售，它的单个销售项目往往要花上半年，甚至几年才能完成一个完整的周期。
如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。
在售前，销售人员需要长时间地沟通方案，甚至与多家竞争对手一同竞标。在售中，销售人员需要根据客户要求，协调公司内各个部门，一同完成产品设计方案。在售后，销售人员还需要定期展开随访，解决客户在产品使用中出现的问题，并进一步维护客户关系，开拓出更多的销售机会。
根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。
B
周期长，如何保证自己的KPI？
企业常见计算模式
“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。
由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。
各阶段的考察要点
对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。
1 合同签订前
销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心
合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。
比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。
在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。
在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。
2 产品设计
这个阶段往往不太设定KPI
产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。
总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。
根据李承志的经验，大部分企业也不太会在这个环节制定KPI考核指标，因为停在产品设计环节的时间过多，会拖慢整个订单的完成进度。“这个阶段销售往往有主动的积极性，去推动进度完成。”李承志说。
3 产品交付
客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出
在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。
当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。
如何展现自己的工作成绩？
以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。
需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。
有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。
在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。
C长周期销售的挑战
由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。
最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。
周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。
挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。
李承志
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监
C =CBNweekly L =Li Chengzhi
C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？
L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。
C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？
L：一般来说，在这个行业工作时间长、对行业熟悉的人，在担任这种销售时更有优势。如果是想转行做这类销售，我觉得做过运营的人，或是客户方的人更能胜任。从性格特质来说，长周期销售需要耐心、沉得住气，有策略性思考。因为他们需要珍惜每一个客户，通过自己的服务来加深下一步促成销售的行为。即便客户没有购买意向，销售也要能够耐得下心来不断地去争取机会。
如何汇报运营情况范文5
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公司的财务素材来源于访谈内容。
如何汇报运营情况范文6
牌照的发放将使第三方支付行业逐步走向规范。然而，牌照不是万能的。第三方支付行业中积累的问题，不会因牌照发放而一概得到解决。
问题一：沉淀资金和利息如何监管
央行在《办法》中指出，禁止支付机构以任何形式挪用客户备付金，客户备付金不属于支付机构的自有财产。为了方便监管，央行规定，第三方支付机构只能选择一家商业银行作为备付金存管银行。
近日，支付宝正式宣布选择工商银行作为其备付金存管银行，这也是首次有支付公司公布备付金存管银行情况。
“目前，我们还在跟各家银行谈，还未最终确定哪家银行作为备付金存管银行”。一家第三方支付公司相关负责人在接受记者采访时说。据了解，目前获得牌照的支付企业，都在为此事奔波。
但实际上，即使确定了托管银行，也并不意味着资金不被挪用。据记者了解，对于托管银行的职责，操作层面上的政策和规范并不明确。程善宝认为：“牌照的发放，仅仅是第一步。目前，央行已经针对支付企业出台了资金管理的征求意见稿，今后在操作层面上会逐步加强和完善。”
此外，沉淀资金的利息归属问题也分外引人关注。记者了解，银联在线依托“国家队”的信誉推出了预授权担保的方式，即在货到付款时，消费者无需提前向第三方账户划款，交易资金直接在个人银行账户内冻结，由银行完成预授权担保，避免用户利息损失。而其他支付企业，并没有对利息归属问题做出回应。
问题二：非法交易资金如何识别
6 月1日，央行公布了《支付机构反洗钱和反恐怖融资管理办法》（征求意见稿），明确了第三方支付企业反洗钱和反恐怖融资的义务和监管。
在行业发展的十多年里，不少第三方支付企业都被动或主动地成为了非法交易资金流转平台。张萌认为：“让第三方支付企业独自承担反洗钱责任是不可能的。非法交易都是披着合法的外衣在进行，支付企业在甄别商户合法资质上有一定难度。”
程善宝认为：“大型支付企业可以通过各种不同指标对异常交易进行记录，比如，某一个账号频繁发生大额交易，多个IP 之间资金频繁切换等。从技术层面上讲，各企业都是可以做到的。第三方支付企业本身没有管控的权利，但它们有汇报的义务，应该把可疑的资金交易汇报给监察部门。监管部门再做深入调查，实现对违法犯罪行为的打击。”
另一观点认为，支付牌照的发放并没有实质性地保证用户的安全。“支牌照提高了很多企业的进入门槛，但毕竟是纸制的文书，并没有真正对企业运营、技术实力实施监管，建议监管部门应该进一步对企业运营、技术保障等条发放牌照只是对行业监管的第一步，第三方支付行业中的很多问题可能需要长期的政策规范和监督才能解决.件进行细致化、规范化。”周经纬说。
问题三：企业资质如何界定
支付宝股权转移一事近日纷争又起。实际上，为了获得支付牌照，匹配央行的政策规定，洗清外资血统不单是支付宝的专利，银联商务通过将三家外资股东股份转移给内资公司实现变身，才成功拿到第一批支付牌照。
《办法》中规定：“外商投资支付机构的业务范围、境外出资人的资格条件和出资比例等，由中国人民银行另行规定，报国务院批准。”但至今仍未出台相关细则。尽管此前声称首批获得支付牌照的27 家企业中，没有一家具有外资背景。但近日却掀起了对获得牌照的部分支付企业资质的质疑风波。业内人士透露，目前大部分支付企业都多少有外资背景，存在外资“协议控制”，不符合央行发放牌照的要求。
