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产品线上推广范文1
生鲜电商的预售制可解决超市生鲜品沉淀库存问题，同时电商对于用户的关系管理比实体超市要强很多，从这种模式逻辑上来说运营效果应该更好。因此我认为，生鲜电商可以迅速干掉超市和百果园，成为未来生鲜的主流分销渠道。因此，我当时总结了项目输出的方向：生鲜全品项要产品线宽度不要产品线深度;产品质量要靠谱，坚持实现商品的标准化;次日达宅配为主，突出便利;追求零库存运作，尽快建立产地直采渠道;价格得便宜要烧钱……
我认为朝这个方向做下去应该靠谱，然而，理想很丰满现实很骨感。公司运营一段时间以来用户及业绩的增长并不理想，销售规模也起不来。经过思考，我认为生鲜电商现阶段还有很多局限，不能成为用户的主流渠道。
拉新难：
获取用户越来越难
成本越来越高
据统计，让一个新用户下达收单的成本在100―150元之间，这一数字意味着你推广所花的钱远高于获得的销售额。你也许会说没关系，重复购买会让我把前期投入赚回来。但实际上这是自欺欺人，忽悠投资人尚可。
线下拉新推广一是找线下渠道合作，而线下渠道的目的只是让你搭便车，出钱刷单，并不是真正的合作者;二是地摊，但因为从业者巨多，用户对此类活动不胜其扰，效果并不理想。
线上拉效果也就是线上推送，这两年被认为是高效的拉新手段，但最近效果直线下降，为何？玩的人太多，大家推送的无论图文也好游戏也罢都大同小异，各类渠道的狂轰乱炸早就让用户麻木了。
留客难：
复购率、留存率低 烧钱无法烧出未来
用户太精明，无忠诚度可言。有补贴的时候用户会购买，一旦停下来要么回归线下渠道，要么光顾另一个准备放血割肉的傻瓜。马佳佳有句名言：用钱搞定的用户都是“”。话不好听，但真的很深刻。其实，那些钱烧出来的企业基本都是在做相对较小的市场，很容易打垮对手享受垄断收益，比如360、滴滴打车。但生鲜行业是个什么级别的市场规模？所以，他们烧钱搏命的经验在生鲜行业真的不可能玩转。
同质化严重
生鲜电商商品同质化严重，抑制了高毛利的可能。不仅生鲜电商之间同质化，线上生鲜和线下生鲜也严重同质化。也有人会说可以玩差异化，同行们在玩差异化上不外乎这几个路数：食品安全、包装新颖有设计感、玩概念如产地直采，所有这些都只是在营销技巧上的创新，并不是真正的差异化，效果也会越来越差。
品质不稳 用户易流失
线上购物和线下购物心态不一样，准确地说是期望值不一样。在实体店购买的商品出了问题，用户会认为是自己不够小心导致不会怪罪零售商。而线上则不同，用户对购买的生鲜商品期望值很高，稍有问题就会觉得自己被坑了。其次，生鲜商品的非标准特性、交付环节、不可控因素太多，导致商品品质非常难控制。
不便利：
次日达是痛点
生鲜电商的品种丰富性太差，难以成为用户购买的主渠道。丰富性绝对是影响用户购买的重要驱动力。你能想象主妇做一顿饭要跑好几个地方购买食材吗？她当然只会选择她认为能一站式搞定的地方。因此，未来品种不够丰富的APP用户根本记不住。短期内电商可以攻克这个问题吗？我看难。和标准品电商的无边界不同，生鲜电商受制于供应链、分拣能力、冷链配送能力等原因，目前商品的SKU总数是有限的，品类也不齐全。天天果园、每日优鲜目前也仅仅玩下水果品类，爱鲜蜂在合作门店长期有库存的单品不超过15个。
其次，生鲜电商的宅配上门服务也无法给用户充分便利的体验，这主要是从用户的消费习惯来谈的。主妇们多会在下午四五点临近下班的时候才会考虑生鲜购买，也就是说从她做决策到拿到商品的时间非常短暂，属于冲动型消费。她们希望拿到商品的时间是准确可控的，而生鲜宅配上门目前主要都是次日达，并且宅配时间无法满足准确可控，这一点也影响了生鲜市场的发展。
产品线上推广范文2
【关键词】设计管理 校企联合 Workshop
随着设计的重要作用不断地被各国所重视，设计管理这门新兴的专业已经被越来越多的人所关注。很多院校在设计教育中对市场、组织等知识的传授并没有给予充分的重视。在创意经济时代，复合型知识人才更能够符合时代的需求。为了迎合这种需求，设计师必须能够站在组织的角度考虑问题，以设计为核心融合各个学科。由于设计管理教学起源于西方，我国设计管理教学刚刚起步，在教学模式上还不够成熟，需要在不断学习国外先进设计管理教学经验的基础上，探索符合我国发展需要的设计管理教学方式。
一、设计管理专业校企合作的教学模式
在我国，随着设计管理专业近十年的发展，校企合作的模式逐渐深入专业课教学。对于设计管理的学生来说，完成实际项目是非常重要的实践环节，通过与企业合作让学生在实践中了解设计管理的内涵。就现阶段而言，期待通过引入企业的实际项目提高教学质量、丰富课程内容，使得人才培养更加符合社会和企业的用人需求。为了满足学校人才培养的需要和企业利益的需求，学校正积极寻求校企合作中比较有效的、可操作性强的教学方式。
目前，校企合作主要通过Workshop的教学方式进行。Workshop也叫工作坊，通常用于应用性较强的课程，例如品牌战略、设计项目管理等课程。通过与企业的实际项目相结合，Workshop的教学模式对教学质量起到了推动作用；通过引入Workshop教学模式，使学生的学习具有了较强的主动性。在课上既要进行相关的理论讲授又要针对企业委托项目在Workshop中进行实践应用，从而加深对理论的理解和运用。在课程上教师总体把握设计的进程并进行指导，学生在 Workshop里对委托项目分组完成。在这个过程中，学生们可以有针对性地将所学的专业课融入到项目之中，避免了理论与实践脱节的现象。
二、设计管理专业校企合作Workshop教学模式的引入
（一）企业项目的介入
在课程的最初需要企业实际项目的介入，很多企业希望通过项目的介入选拔合适的创意策划人才，并且通过学校这个平台获取更具有创意的点子，以充实到今后的产品或者品牌战略中。学校也能够根据教学计划的安排选择合作企业。
（二）企业项目的启动
本文以山东工艺美术学院人文艺术学院2010级设计管理专业的设计项目管理课程为例，该课程采用了Workshop的教学模式，结合企业项目完成该课程的教学任务，时间为五个星期。
第一个阶段，项目。本次项目是和某化妆品公司合作，完成其化妆品的线上推广。课程开始后一个星期由教师完成理论方面的讲述，并且指导学生分组对该产品的市场概况做相应的了解。
第二个阶段，企业项目相关负责人与学生进行沟通交流。这个环节是在上课后第二个星期展开。在这个阶段学生对理论知识以及产品的相关信息有一些了解，和企业项目负责人进行交流时才会更加顺畅。在该门课中，邀请了该公司的总经理、产品开发部经理、产品经理和一位设计师。产品开发部经理首先介绍了公司的概况、今后的发展方向，并且提出了项目的题目和具体要求。根据企业负责人介绍的情况，学生与企业的相关人员进行了互动，在这个过程中学生是有备而来的，根据前面同学对该产品的了解以及理论知识的学习，所提问题都围绕着之前对该产品的相关情况来展开。通过这一个阶段的互动帮助学生解答了在初期调研中的疑问，为后续的调研和策略的制定打下基础。
第三个阶段，学生们要针对上一阶段的交流成果进行二次调研，对已有的产品情况、调研结果以及成功案例进行吸收和提炼，需要两个星期的时间。之后，根据已有的信息制定细分市场，根据对目标消费群体的分析将产品进行定位。这其中有两个关键点，其一，为了寻找到最合适的产品定位，要求以各个团队为单位，在团队组长的带领下，仔细研究产品的相关信息并对细分市场以及产品定位进行深入讨论。其二，在小组讨论过程中，选择一至两个可行的产品定位方案，进行可行性分析，最后在小组内部选择一个方案作为下一步工作的参考。在这一阶段，教师不仅要拿出时间继续讲授理论知识，更要参与到各小组的讨论过程中，并且适时地帮助学生们调整思路。
第四个阶段，制定方案。通过以上几个阶段的分析探讨，最后需要制定产品线上的推广方案，需要两个星期的时间完成。在这个阶段中，企业相关负责人要来听取学生的汇报，每一组要将前几个星期的成果用PPT的形式展示出来，参与的企业人员要进行提问和点评，以帮助学生完善方案。汇报结束后，学生要根据反馈结果深入细化方案，并且进行最后方案的撰写和策划书的设计装订。
（三）企业评价与反馈
首先，项目完成后企业相关专家进行点评。每一组的学生都要提交一份品牌策划书并进行PPT汇报。由教师邀请相关人员参与，每一组学生轮流上台陈述本组的策划方案，企业专家对其进行逐一点评。
产品线上推广范文3
这些传统品牌企业触网多半是被淘宝的公关宣传催眠了，总梦想类似知名品牌杰克琼斯、优衣库的成功案例轮到自己身上，结果多半表现平平。
探究所有传统品牌企业投入网上销售失败的共同原型如下：
1.把传统知名品牌原封不动搬到网上卖；
2.传统品牌在网上与实体渠道价格同步，销量奇差无比；
3.传统品牌在网上价格比实体价格低，引起实体顾客抱怨，经销体系抗议；
4.传统品牌触网进退失据，最后屈服经销体系的压力，价格统一，于是网站变成标示官方原价的企业目录，长期呈现瘫痪状态，项目宣告失败。
借鉴是一种智慧
有些传统品牌在摸索中不断调整路线，逐渐摸出了一些值得关注的渠道整合策略。有些策略事实上就是原先这些品牌解决实体渠道冲突的策略，而过去虚拟渠道的角色被误解，其实网络无非是“多零售渠道”运营模式中的一个新通路。
1.不同渠道区分品牌。
这是目前许多传统品牌企业采用的虚实整合策略。比如华润家纺经过半年的调研，为了避免网店干扰实体的定位与价格形象，决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌，而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。该网络商店贩售的luxlulu家纺商品质量与实体华润渠道(百货/超市)接近，但是因为客层及渠道成本的差异，luxlulu的商品定价只有实体的4折。
既然品牌优势在网上不见得是加分，何不舍弃原有的名牌优势转而借其资本优势与制造成本优势？
另一家拥有数千家线下门店的流行女鞋大厂哈森(Harson)集团舍弃自己的高知名度实体名牌资源不用，在网上推出自创的网络渠道品牌梅森之邦，新网络品牌虽然起步会较慢，必须从头培养，但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱，反而将来的发展很值得期待。
2.不同渠道区分型号。
近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。最会玩这种把戏的是笔记本大厂，他们已经长期习惯面对各种强势3C通路的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。要针对爱破坏价格的京东商城再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。
一般来说，渠道竞争极为激烈的商品品类(如数码商品)，或者是面对渠道成本差异过大(如百货/电视购物/便利店/网店)，传统品牌多半会走“区隔品牌或商品”的模糊策略来因应，并且实体虚拟店各有各的优势，并肩作战成效也会有加乘的效果。
3.线上渠道卖线下的过季商品。
有些实体知名品牌，尤其是较高端的国际时尚品牌对网络渠道一向兴趣缺缺，因为他们习惯让顾客“错过就买不到”。他们认为网络渠道的价格紊乱、假货充斥不易管理，且网购环境无法像实体店面一样用别具风格的装修氛围或专业且亲切的售货小姐来传达高端细致的品牌精神。
这类型的时尚品牌要上网，有一个不错的切入点，那就是卖过季商品。国际时尚品牌在世界各国都会有很多滞销的过季库存，他们一般都会把这些尾货集中到实体Outlet卖场去打折出清。他们对自建网络通路未必有兴趣，但你如果用Outlet的概念来跟这些品牌企业谈帮他们出清滞销的尾货，他们就有兴趣了。
4.限时特卖。
现在有一种颇热门的电子商务运营模式，就是购物网站不走Amazon的目录成列模式，而是一档一档地卖，每个时段(如一天或一周)只针对它的网站会员推一档促销，活动结束你就买不到了，你不加入网站会员你也不能买，甚至连商品都不让你浏览。
这种我们暂称为“限时特卖模式"的购物网站在欧美不少，如最知名的GittGroupe。在中国此模式也逐渐流行，比如Esprit服饰或NineWest女鞋无意开官方的网络销售渠道，但会和几家限时特卖模式的购物网站合作，例如ihush俏物悄语、VIP特卖会等网站。他们和这些网站合作颇放心，因为是在极短的时间内针对该网站会员密集推广出清，不管价格多低，对实体的零售渠道不会造成任何影响。
5.独家促销。
台湾的Yahoo奇摩购物中心每月能销售近20万件名牌文胸，约相当于12.5家实体百货商场内衣专柜一个月销量的总和。2010年就这单一一个网购渠道将挑战全年文胸销售250万件，合每分钟销售5件。
这些卖出去的商品都不是低价网货品牌，很多都是国际知名品牌。去年国际内衣领导品牌黛安芬集团全品牌正式进驻Yahoo！购物中心，成立亚洲第一个品牌网络旗舰店，并发动大规模促销，黛安芬采取的网络渠道促销策略是针对Yahoo！购物中心推出独家的促销组合，或送独家小赠品，而非直接商品降价。涉足网络购物对黛安芬来说，可以成功吸引大量年轻且具有影响力的消费者、开拓男性市场、克服夜间零进账以及弥补实体门市布点不足等现况，为品牌创造多元营收成长动能。
化解内部恩怨
大企业的各业务单位本身就存在竞争，印象中专门破坏商品价格的官方网店更常常是实体业务渠道主管批评与杯葛的对象。
如何让网络事业拓展避免被实体渠道主管抵制呢？
哈森鞋业的办法不错，他们一开始发展电子商务事业部的时候，网上销售的鞋子成本报价及调货都需要哈森集团各地办事处的配合，竞争使然，任何实体单位都会本能地觉得电子商务事业部来抢业绩，所以配合起来一直不太顺利。
后来他们研拟了一套矩阵式的绩效认定政策：凡电子商务事业部透过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，网上销售变成是各办事处的业务帮手，不再是竞争者，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单。这个虚实协同作业的矩阵式业绩模式化解了企业内部对拓展电子商务的抗性。
链接：扪心三问，找到上网的方向
所有想从事电商的企业，在开始计划之前，不妨问自己三个问题：
1.电子商务对于企业的价值何在？
优衣库上电子商务，是为了提高终端的覆盖能力；宝洁上电子商务，是为了满足现有消费者的新需求；罗莱上电子商务，是为了渗透新的消费群体……电子商务作为一种商业模式，其商业应用价值具有多面性，企业如果只是笼统地说做销量，而没有落实到具体的价值点，那必定影响到市场战略的精确性。
2.选择何种市场战略？
在明确了价值目标后，企业需要围绕目标人群、品牌、产品、价格制定市场战略。是服务于现有的消费群，还是渗透新的消费群？是沿用现有的品牌，还是启用新品牌？是沿用现有的产品线，还是开发新的产品线？如何定价？如何规避线上线下的渠道冲突？市场战略将决定，电子商务是否能实现企业最初的价值预期?
3.准备选择何种营运模式？
电子商务作为实体商务的虚拟化，营运模式必定脱胎于实体。经销、代销、直营、加盟、店、柜……但凡是在实体零售中存在的业态，都可以通过虚拟化，而存在于电子商务的世界：官网属于直营专卖店，淘宝商城店属于店中店，当当卓越属于专柜式代销，淘宝小店属于连锁加盟……运营模式决定着企业的投入产出：需要多大的投入、多少队伍、多快的启动期、多长的回报周期、多厚的毛利、多大的销量……
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“个人电影”这个在当代代表新鲜、时尚的词汇容易使人将其和美女、英雄、新潮追风者联系在一起，与普通人相距甚远。但现在她已经跟随一个名为“尚镜”的影视品牌降落民间，高调开启了专业影视技术为普通百姓服务的时代，使得昔日只有达官显贵、明星大腕独享的影视珍馐，走入寻常人家。唐朝诗人刘禹锡曾经写过一首诗：朱雀桥边野草花，乌衣巷口夕阳斜。旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。这首诗对于今天个人电影而言无疑是一种最准确的诠释。
个人电影又称个人影视、私人电影。而个人影视产业概念最早由紫博华瑞提出，其宗旨是致力于开拓私人影视产业领先的创意影视制作，提升私人影视作品价值，为客户提供真正符合需求的服务，制作出有影响力的作品。
尚镜品牌拥有者――北京懿水诚文化传媒有限公司（以下简称“懿水诚”）董事长董锦陵用形象化的语言给出了个人电影的定义。他说：“个人电影其实就是用专业的影视技术为个人服务的影视。电影是为大众服务的一种手段，但在其中展示的却是少数的名流和精英。而其他如广告、电视、MTV等形式，由于制作费用、容量等方面的限制，能够在这一平台上展示自己的人数极少。而个人电影突破了这些限制，使得影视技术在如今网络技术发达、传播渠道丰富的时代背景下脱颖而出，以其拍摄技术专业化，价格平民化，为平民百姓搭建起一个展示自己的平台。”
绘制个人电影蓝图
北京懿水诚文化传媒有限公司成立于2008年3月6号，正是春回大地的时节，公司选择这样一个日子注册，不知其中是否蕴含了欣欣向荣的寓意。董锦陵说，公司成立时只有3个人，周航、吴道宝和他。办公室设在北京丰台区玉蜓桥边的一家上岛咖啡店里。一张桌子20元钱包一天，几个斗志昂扬的年轻人就这样开始了自己的创业之旅。现在，坐在建外SOHO20层办公室里的周航，每次回想起当初咖啡馆里的创业时光，眼中还会迸射出星星点点的光芒。
“现在有时候约见一些客户我们还会跑到那家咖啡馆，在那里谈的生意，百分之百成功。”周航微笑着说，声音不高，但充满自信。
吴道宝说他们之所以成立这家以个人电影业务为主的公司并非是头脑一热，而是经过了长时间深思熟虑的一种理性选择。他们3个人中，董锦陵、周航曾经服务于国际CBN影视公司，董锦陵负责拍摄和业务谈判、周航负责后期剪辑，他们在专业方面都有着超过15年的从业经验。而吴道宝本人曾经是国内一家知名培训公司的分公司副总，熟知公司运作和管理。
他们3人相识于2004年，属于一拍即合型，3人都有创业的想法。后来，经过几年时断时续的交往，创业的强烈愿望还是把他们拉到一起。他们共同绘制出了个人电影发展的蓝图：专业的品牌影像技术服务于个人；传播个人价值，打造个人品牌；在全国文化中心北京首先建立直营体验店，取得成功后向其他一线城市推广；5年内覆盖全国一线城市；使用已经注册的“尚镜”品牌，8年内发展到500家以上各种形式的连锁店，占领二、三线城市的中高端市场，进而引爆个人视频消费市场；利用品牌优势进行产业链整合，占领高端视频制作和培训市场。同时发展传播和版权等业务板块，最终实现盈利模式升级。
空想和理想的区别就在于后者付诸了行动，前者只停留在想象中。为了实现心中的目标，3个小伙子踏上了艰辛的创业之路。4年中，他们的办公地点从咖啡厅搬到了地下室，后又搬到了豪华气派的建外SOH0大楼。
办公地点实现了从地下到地上的转变，资金规模也从零跃升至现在的700万，有了原始积累；公司人数也从原先的3个人发展到现在的20多人，核心领导层增加了一名专业会计师――刘伯炜，创业核心团队由3人变为4人。
创业之初，为了公司生存和筹集个人电影研发资金。懿水诚拍了几十部企业宣传片，如联想弘毅投资“中国式PE”、伊利集团奥运宣传片――冰火奥运等。并且这些片子均得到企业的高度认同。
摸爬滚打的几年中，懿水诚团队不断反思，为什么自己对企业的服务会被认同。在对比了国内大量的企业宣传片后，他们发现，传统宣传片只考虑企业展示需求，大量堆砌拍摄技术，忽视受众感受。片子一开头就被受众心智所排斥。而懿水诚的作品重视人性需求，以展示人性美好为出发点，运用电影讲故事手法，让片子内容好看、好玩，受众体验好。并且，这些片子都带有很重的“个人电影”元素，这一点正是公司得以生存和发展的秘诀。
在为众多企业服务的过程中，董锦陵发现以个人电影的方式传播企业品牌最直接，效果最好。很多社会精英、专业人士等个人资源拥有者，其品牌和产品是合一的。新媒体时代为个人品牌传播提供了可能，但针对个人的专业视频服务机构和产品却很少。基于此，2011年，懿水诚试探性的在微博和视频专区上投放了一些“个人电影”概念片，没想到这些片子一经投放，短时间内就集结了大量粉丝。并且很多看过片子的观众打来电话咨询，表示自己也打算拍类似的短片。
之后，懿水诚对于中国个人电影市场做了初步调查，发现针对个人的专业视频服务市场（制作、培训、传播等）还处于初级阶段，发展空间巨大，此时进入正是打造品牌的最佳时机。
市场定位
懿水诚收集了大量数据对中国个人电影市场规模进行了研究和分析，得出的结论是：中国个人电影市场总价值接近600亿元。对于时尚人士个人电影、艺人和美女写真个人电影市场而言，目前没有准确的数据。其他市场空间目前难于估算，家庭写真片，如儿童电影、老人电影、家族传承等，按家庭年收入额估算，估计市场规模应该在100亿元左右。
通过市场分析，懿水诚设计出了自己的产品定位：服务对象为中高端消费人群。个方面目前，公司主要业务由4个部分组成：一是尚镜，服务对象为时尚女孩，艺人，目的是打造中国个人时尚视频消费品第一品牌。二是立传，服务对象为企业家和专业人士，以品牌视频形式传播精英文化。三是培训，服务对象为个人电影制作人员、加盟机构，打造中国最大的个人视频产业培训基地。四是婚礼电影，服务对象为高端婚礼消费者、大型连锁影楼，强强合作，开发婚庆市场，成为影楼高端品牌合作伙伴。
随着业务的发展，公司会进一步强化理念创新、品牌化运营、模板化生产。所谓理念就是专业的视频技术为私人服务，使视频成为新兴消费产品，而不是媒体工具，以B2C模式为主。品牌是指视频制作产品化、品牌化，将制作优势转换成品牌优势，通过品牌影响力整合资源，占领产业链高附加值区域。模板化生产是将视频制作流程化、标准化，实现模板作业，在降低制作成本的同时保证产品质量。
现阶段，懿水诚所涉及的业务主要为时尚个人电影、企业家个人电影制作，尚镜视频制作培训、个人电影传播、个人电影版权运营；与后期集中制作机构、连锁运营机构合作开发新产品；实现线下活动服务、VIP线上传播，建立个人电影片库、个人电影网站。从2011年开始，懿水诚为尚镜品牌的推广规划了3个阶段。第一阶段（2011－2012年），以时尚人群作为切入点，首推“尚镜”个人电影初级产品，通过尚镜版权内容置换新媒体平台，在新媒体上推广品牌。第二阶段（2012－2013年），升级尚镜产品，占领高端市场，拓展新市场建立新品牌（如立传：企业家个人电影）；利用积累的媒体资源提供升级服务――VIP传播服务；利用品牌、技术、管理优势进行资源整合。（加盟连锁、培训）。第三阶段（2014－2015年及以后），在完善产品线和销售网络后，向产业链高端环节渗透（如植入广告、点播等），实现内容 “零”成本经营，完成产品优势到品牌优势转换，最终实现盈利模式升级。
在团队成员共同努力下，懿水诚经过几年发展，公司收入实现了三级跳，2009年86万元、2010年近200万元、2011年9月近700万元。“尚镜”品牌网络知名度不断提升，粉丝数量呈倍数增长。
个人电影未来发展
虽然在短短几年时间里，懿水诚取得了不错的业绩，为个人电影开辟出了一方领地，但董锦陵和他的伙伴们并没有骄傲，没有停下前行的脚步，这个志存高远的团队，订立了从2012年到2016年间的五年发展计划。这五年计划的总目标是：在建立品牌影响力的基础上，扩大市场规模，版权片库达到爆发点时，实现盈利模式升级。
董锦陵介绍，在未来，懿水诚个人电影将通过4种途径盈利：一是版权经营，通过点播分账、版权转让等；二是植入广告；三是培训；四是个人电影网站，通过展示平台、推广平台等实现利润增长。
对于业务发展进度，懿水诚也做了具体的规划。
2012年内，在北京建立“尚镜”直营体验店。签约10-15家视频网站，拥有独立视频专区，每月一次网上推广活动。签约10家杂志、5家艺人经纪公司、6家高端会所。全年6场以上地面活动（含新片品鉴）结合线上2次互动主题活动。积累300个以上“尚镜”版权片库。设立尚镜培训学校，招收第一批学员。
2012-2013年内，在上海、深圳等一线城市，建立4家以上直营体验店。签约50家以上视频网站，加大线上品牌推广力度和VIP推广服务。签约50家以上合作杂志，200家会所、50家合作艺人经纪公司。每月1次地面活动（含新片品鉴），全年4次有规模的线上线下互动活动。签约5家以上企业培训合作机构。积累1500个以上个人电影片库。推广培训业务，同时为前后期制作中心输送100名以上学员。设立品牌加盟连锁机构，做好扩张准备。
2014-2015年内，成立控股直营店5-10家、加盟店300家、其他形式200家。继续扩大推广视频专区，签约100家网站。创建常年活动或栏目。参与电视栏目内容配送。继续扩大合作渠道，形成线上线下自动销售。建立营销植入广告团队。每月1次地面活动（含新片品鉴），全年2次大型主题活动。积累5000个以上经典个人电影片库。与网站、专业广告公司合作实现点播和植入广告收费。扩大培训业务，在主要城市（预计10个）建立培训基地。通过品牌培训锁定加盟合作机构。
2015年后，打造中国最大规模个人电影片库（个人电影数量达5万部），使版权转让，植入广告收费成为公司主要收入来源。建立中国最有影响力的个人电影培训机构。（全国性100家以上的培训学校及南北2个培训基地）建立国外合作机构，国外艺人经纪公司，外景拍摄基地和培训基地。建立制作传播一体化文化经纪公司，实现品牌化传播。建立个人电影网站，实现个性化传播平台，实现互联网和手机平台在线点播收费，并实现与电视的台网联动 。
基因・杨布拉德曾预言影视作品将成为未来的语言，成为未来形象交换的交往方式。传播和创造私人影视行业的文化和平台，势在必行。今天懿水诚所做的和将要做的事情正在印证着这个预言！
懿水诚个人电影发展
2008年公司成立，主打个人电影概念，创立“北京懿水诚文化传媒有限责任公司”，确立以品牌化专业视频技术服务于个人的公司定位，使个人电影成为“新兴消费品”。
完成写实个人电影“品+”，推荐到新浪网视频首页，三天点击量达58万次。（央视网-cntv、四川电视台、酷六网主动联系公司寻求合作）
2009年，为公司生存兼做企业宣传片。
2009年11月，为联想弘毅投资定制个人电影形式宣传片，网络在线实现一天1200万次点击量。
2010年9月，完成企业家个人电影“灵光乍现” ，投资方思八达公司将该片复制了几万张光盘作为重要营销工具使用。
2010年11月，完成个人写真电影，实现无导演“模板”化制作，从技术上解决了批量定制问题。
2010年底，被中国网络电视台评为年度最佳合作机构奖。被酷六网评为年度最佳原创机构奖。
2011年，重新定位，为个人视频服务。
2011年9月完成“仇富军”富泰电器老板个人电影。
2011年9月，和美空网(网络艺人经济平台)签署合作协议，线上销售尚镜个人电影。
产品线上推广范文5
2007年中高级轿车市场的成长是喜人的，随着新车型不断涌入，竞争加剧迫使价格走低。而价格走低同时刺激了消费，2007年轿车市场销售总量达4729009台，与2006年同期相比增长了22.7％。其中，中高级车市累计完成销售1018223台，与去年同期相比增长了28％，增幅明显高于轿车市场的整体增幅水平。从市场构成来看，中高级车这一细分市场占轿车类销售总量的21.5％，这个比例比2006年上升了1个百分点。我们在看到车市总体走势呈现平稳而有序地增长的同时，也看到了市场上一些品牌的车型没能完成预期的销售任务和目标。我们不禁要问在这种大好形势下，为什么个别车型不能随着车市的总体走势而实现销量的有效增长?是定位不准，还是价格过高，又或是产品本身的问题?对于这种种猜测，我们从市场的角度，以客观现实来解读戈蓝在2007年所面临的困境。
戈蓝表现
戈蓝是东南汽车与三菱汽车合资后向国内市场推出的第一款中高级轿车，2006年11月在上海上市，上市的车型排量为2.4L，分旗舰型和尊贵型两种车型，官方售价为21.98万和19.98万，在2006年年底创下了2.4L排量的中高级轿车市场售价的新低。戈蓝一上市便把广本雅阁和广丰凯美瑞锁定为主要的竞争对手，号称“日系三剑客”。2007年3月开始，雅阁为了对抗凯美瑞的入市也采取了降价策略，降价幅度曾达到每台车4万元，竞争的结果是凯美瑞凭借品牌效应和各方面的综合平衡以全年完成170294台的业绩夺得中高级这一细分市场的头把交椅，雅阁最终稍逊于帕萨特领驭名列第三，而戈蓝则在这场角逐中名落孙山，全年完成9793台(不足雅阁一个月的月均销量)，以市场占有率百分之一的微弱业绩尴尬收场。是什么原因导致了戈蓝的惨败?当我们单独地把戈蓝作为一款中高级车来看待时，很多用过戈蓝的人都会说戈蓝是一部好车，空间宽敞、外形动感、动力充沛、三菱品牌也具有号召力等等，但为什么卖不好呢?
消费者心理
汽车消费市场属于高消费的细分市场，由于单价高，顾客在购买用车时往往是在可以接受的心理价位的范围内比了又比，是一种典型的理性消费的市场，这个特点使得广告对于购买选择的诱导相对要弱。在圈定了一定的价格范围后，首先考虑的是选择品牌的问题。从汽车行业的销售数据来看，垄断的特征还是客观地呈现在我们眼前，这或多或少地跟中国人的从众心理有关。往往在一个细分市场里，销量排名前三的车型能占到总体市场份额的一半以上，这点从2007年中高级车市中的凯美瑞、雅阁、帕萨特三款车型的市场占有率的情况就可以验证这一说法。
品牌力相对弱势
消费者有购车需求时，在资金允许的前提下，往往在2－3个品牌中选择。就目前中高级轿车市场来看，丰田、大众、本田、日产是排名较为靠前的，能给予消费购买信心的品牌，东南三菱的品牌往往被消费者放在备选的角落里。当然，也有部分消费者偏爱三菱品牌，但多数局限于三菱的越野性能的车型，譬如帕杰罗。东南汽车早期生产的得利卡、富利卡等商用车型深受消费者的喜爱，在消费者的品牌认知中，东南汽车是生产商用车型的生产商。因此也就出现了很多菱帅的车主将东南的车标换上三菱车标的情况，更有甚者把“东南制造”这四个字从车尾部拆掉。这些都表明消费者对于东南品牌的认知是以低端车为印象的，这就不利于戈蓝的产品推广。
产品竞争力缺乏
如果不把戈蓝放到中高级车市场去对比，可能它现在的配置是两年前的佼佼者，一旦把它放到同一市场的竞争车型来比较，戈蓝首先在品牌力和产品知名度上就输了一成。其次从相关的车主调查表明，在内饰、整车做工、4速变速器、市场保有量、发动机噪音、安全配置、油耗等方面，戈蓝得分均不高，尤其是内饰做工粗、安全配置低是很多准车主的共识。一款新车间市总会有人说它好，也会有人说它不好，本无可厚非。但从市场的角度来看，在同等价位的前提下，顾客一般会多方比较欲购车辆的配置，性价比是很重要的选购车辆的参考指标。从戈蓝推出精英型的市场反馈的情况看，低配的精英型以16万元的低价还是未能打开市场，原因就是在16万元区间的车型大多是卡罗拉、思域、速腾这样的A级高配车型，它们是这一细分市场的领导者。在品牌影响力不如这些车型的前提下，产品的配置又没有压倒性的绝对优势，单靠车身宽大、排量大是不能挤进16万元区间的中级车市的。最新上市的中高级新车比亚迪F6虽然是自主品牌，影响力可能要弱于国际知名的三菱品牌，但从F6公布的配置来看，2.4L尊贵型和旗舰型标配有定速巡航系统、4安全气囊、5速手自一体变速器、发动机最高功率达到123Kw，售价却只在12万－15万，性价比优势明显。当我们把戈蓝放到市场中就不难发现，产品力弱是它目前处于困境的一个非常重要的因素。
精英型吸引力薄弱
戈蓝于2007年6月在广告宣传中运用了成龙形象广告，并于7月推出市场售价为16.98万元的精英型。精英型与戈蓝的旗舰型(售价21.98万元)和尊贵型(19.98万元)相比，属于低配车型。在推出精英型时确实以16万元的价格区间创下了B级车市场的价格新低，也吸引了不少顾客前往4s店咨询，但由于没有现车且配置低(16万元的车没有真皮座椅)流失了不少客户，直到11月份方有少量精英型现车供应。而在这四个月的时间里，车市的变化也是惊人的，不管是在A级车市还是在B级车市，2007年车市降价是主旋律。同时，高配车型又不断地涌现，使戈蓝的精英型没有成为吸引顾客的关注点。
在购车者看来，降价是车市的平常事，在16万元的中级车市场，排量2.4L的车型对于家用轿车来说排量太大，养车成本也相对高。另一方面，车市新车型的推出，大多是先推出低配车型后，待市场价格走低时，再推出高配的车型来带动价格的上扬，并吸引潜在的消费者购买高配的车型，如天籁的御系列就是在原低配的车型的基础上推出的高配车型，雅阁的经典型的推出、别克GL8精英版的推出均是由低配向高配车型过渡。而戈蓝精英型的推出却是反其道而行之。由高配车型先推出，再推低配车型，从市场反馈的情况来看，精英型的低配低价并没有收到预想的成效，价格跌落至16万元期间又是中级车市高配置白热化竞争区。戈蓝的精英型陷入了“上吃不到凯美瑞，雅阁、领驭等20万以上价格区间的潜在消费者，下不能力排16万－17万元价格区间的卡罗拉、凯旋、景程等高配车型的消费者”的尴尬，只是起了一个噱头的作用吸引部分尊贵型
和旗舰型的顾客到店咨询。从实际的销量上看，精英型的推出对于戈蓝整体销量的提升作用甚微。目前，已经有北京的经销商报出了戈蓝精英型最低售价14万元的市场新低，难道这就是解决的办法吗?
产品线单一，势单力薄
戈蓝自2006年11月上市时仅推出排量为2.4L的旗舰型(售价21.98万元)和尊贵型(19.98万元)，并且锁定了以凯美瑞和雅阁为代表的中高级商务车市场，排量单一意味着所面对的市场范围也相对狭小。戈蓝推出精英型后又想去争夺16万元区间的以家庭用车为主的A级车高端市场，然而2.4L排量在这一细分市场里几乎无用武之地。而凯美瑞、帕萨特领驭，雅阁等竞争对手，所推出的车型无不涵盖了2.0L、2.4L、1.8T、甚至是3.5L的各个细分市场，它们均是“多兵种”作战，自然总体销量也高。而戈蓝的产品线单一，仅靠主力车型尊贵型来支撑显然是薄弱的。
戈蓝出路在何方
面对市场压力，戈蓝应从产品、宣传，战略等各方面重新整合。
第一，提升产品配置，打造有核心竞争力的产品。从市场的角度出发，在多方对比现有竞车配置的基础上，在产品力上下工夫，提升产品的配置，打造一款在市场上有竞争力的产品，如增加GPS导航系统、增加侧安全气囊、增加可选择的车身颜色等等。
第二，推出2.0排量的新车型，使产品线进一步丰富，切入到16万元区间的高配车型市场。目前市场上销售得较成功的车型，在产品线上均有8种以上的车款，从2.0L到2.4L，再到1.8T，最后到3.0L或3.5L的排量满足不同细分市场的需求，产品阵容强大。戈蓝应顺应这种趋势进行产品线的拓展和丰富。就这点来说，马自达6从产品战略上考虑避开了售价在20万元上的凯美瑞，雅阁、帕萨特领驭等强手的主阵地，而主攻2.0L排量的15万至20万区间的市场，取得了空前的成功。如果戈蓝也推出2.0L的车型，价位定于14万至15万间，则一定可以吸引大量的准车主。
第三。调整现有销售渠道的状况，革新4S店销售低端商用车的形象，提升终端门店销售中高级轿车的新形象，对销售人员进行培训。终端销售氛围的营造在营销中被称为临门一脚，广告具有推力，而终端工作的建设则是拉力的表现。好的4s店，使消费者走进店内就会有一种购买的欲望。而现有的东南汽车的销售渠道均以商用车为主，与B级轿车卖场的豪华性还是有不小的差距，极大地制约了销售。
第四，广告宣传诉求上要更多的注入三菱品牌的运动性特质，全面地宣传戈蓝的高性能、高性价比、时尚与豪华兼具等特点，淡化安全性的诉求(一是考虑安全性配置不如竞车；二是目前车市中诉求安全性的车型太多，无法形成亮点)。三菱品牌在赛车市场具有良好的口碑和群众基础，但在家用轿车上完全是一个全新的品牌。运动性的特质在广大的准车主消费群里有相当的群众基础，因此，在广告宣传的诉求上重点强调戈蓝的运动特质及其操控上的优势会比较容易打开市场。
产品线上推广范文6
Z-Community，沟通语言
每年CES的会，数量特别密集，因此每场会都尽可能的在最短的时间里，放进最多的内容，中兴这场45分钟的会也不例外。会上，中兴与美国两家运营商合作推出建议零售价为129.99美元的Grand X 3和建议零售价为114.99美元的AVID PLUS两款手机，并针对美国消费者，推出了名为“Z-Community（Z社区）”的长期沟通战略，并基于此推出为期一年的CSX （Community-Sourced X）计划，如此同时，为AXON天机高端用户量身定做的Passport服务升级为2.0，面向的机型也将慢慢扩大为中兴全系列的机型。
单从产品上看，本次的两款手机是可以忽略不计的，因为单从配置上来看，这两款千元级别的机型放在现在国内同等价位的机型中基本就被完全“无视”―身为中国的消费者，的确能感受到国内充分且残酷竞争环境带来的红利，就略去不表了。重点要聊聊的，就是本次推出的Z-Community（Z社区）和基于其开始运作的CSX计划。
官方关于这一计划的描述是：“将源于消费者需求收集优化研发手机等智能终端，预计明年CES展对外公开该款产品。2016年，通过“CSX计划“，中兴将组织论坛交流、实品体验，进行“从用户中来，到用户中去”的常态化运作， 进一步完善市场上其他同类产品存在的缺陷，借助中兴的研发平台和成熟的服务能力，将用户在社区互动过程中的灵感变为现实。中兴希望通过社区收集来自消费者的建议，并以此指导产品线的研发，直接影响下一代智能手机产品，引领整体产品与服务的创新，推动行业发展。“
上述文字看起来貌似有些“玄乎”，但理解起来又貌似很熟悉。是的，简单解释，这其实就与现在国产手机品牌广泛采用的“粉丝俱乐部”有相当大的契合度。特别是让用户的需求直接参与到产品的研发过程中来，这也是营造用户参与感、提升品牌忠诚度的有效手段。中兴本次推出“CSX计划“其实之前已经在运作之中了：2015年7月起在国内推出的AXON天机系列手机，在其研发过程中，美国市场就有多达5768位消费者，实实在在的参与了这款手机的定义与设计。中兴通讯高级副总裁、终端北美区CEO程立新谈及AXON天机当前取得的成绩时，就对用户参与过程给出了极高的评价：“AXON天机上市以后得到了非常好的反响，美国主流媒体一直到现在对它有很高的评价，这是最高性能价值比的安卓手机，而且它很多的特点，双摄功能可以拍摄4K的视频，还有特殊有个性化的设计都深深打动了美国消费者的心。我们现在看，从全球来讲，我们非常有信心会销量超过100万。在美国，主要是运营商为主导的市场，我们在美国第一次做高端的手机，在公开市场销售，其实也是为中兴到目前为止在公开市场销量最好的手机。”
也许100万这个预期中的销量数字看上去不是那么惊人，但对于长时间与运营商合作，主推B2B业务的中兴来说却是意义重大，因为他们没有想到在运营商补贴大幅下降，不得不向B2C业务模式转型的过程中，强调用户参与竟能带来如此好的反响。目前在美国市场，中兴手机的市场占比为8.1%（含苹果在内，去掉苹果则为12.1%），位列第4，而在200～400美元这个区间，份额更是从2013年的11%，上升到2015年的30%，美国国内用户数量已达2250万，当前在美国市场销售的中兴手机多达67款，成绩斐然。美国的手机市场是一个运营商占绝对主导地位的市场，目前运营商渠道占比高达95%，虽然未来因为运营商补贴大幅度下降，开放渠道的市场占比有望从当前的5%得到一定的提升，但程立新认为在2～3年之内，这个份额也不会高过10%，所以，中兴在进一步强化与运营商合作的同时，抓住机遇在开放渠道拿下更多份额就显得很重要了，因此，目前已经在开放市场取得不错开头的AXON天机应该就给予了中兴推出Z-Community（Z社区）和CSX计划的想法。
值得注意的是，CSX计划除了让用户参与到产品的设计和定义过程之外，在上市销售和售后服务等环节，还会采用与其他产品不同的计划，进行形成一个完整的闭环模式。到底这样的模式会取得什么样的结果，现在还不得而知，但之与此前长期专注B2B运营商业务的中兴来说，如此强化与消费者面对面的深度沟通，却能让我们充分感受到其运营思维的变化。至于这个模式何时会在中国市场推出，程立新并没有给出直接的答复，但联想到最近几次中兴国内手机会到场的大量热情粉丝，相信这个时间点并不会太远。
中兴是一家技术背景非常深厚的通讯公司，所以在其向B2C模式转型的过程中，程立新说到的一个小细节让我们特别留意：“我们上一个赛季，我们赞助NBA勇士队、火箭队、尼克斯队，在美国有237万人在赛场内，看到了中兴的品牌的活动。但是在全球呢？有14.5亿人通过电视转播看到了这些有中兴品牌活动的球赛比赛，这就是很重要的例子。现在我们赞助了5支NBA球队，他们在美国有超过2300万的活跃的粉丝。在中国，这五个队，有两亿三千万的粉丝，在全球其他地区还有三亿五千万的粉丝，这些都是我们在美国建立品牌，去投入品牌非常重要的方面。”将品牌推广与消费者的生活爱好紧密结合，带来的品牌提升必定会是高效率的。而在会现场，曾经的NBA巨星，与乔丹并肩战斗的斯柯特 皮朋的到来，更是引起了轰动，这其实也充分体现出中兴在美国市场品牌营销的准确程度。
B2C，未来的必由之路
会之后，中兴方面又有两位高管与我们见面，分别为中兴通讯副总裁、终端中国区总经理俞义方和中兴通讯高级副总裁、中兴终端亚太及独联体区CEO张树民，在与他们的交流中，我们感受到了更多中兴未来对手机市场的期许，以及转型的决心。
在谈到在2015年下半年横空出世的AXON天机系列时，俞义方深有感触：“中兴通讯2015年产品上发生这么大的变化，主要原因是我们对于自己过去经营的总结，以及对当前市场的一个研究。在2014年之前我们的产品非常单纯，就是运营商市场。所以我们的产品需求定位来自于运营商给我们的产品规划。这样做下来以后，我们也成功了。当然那时的我们对最终用户的需求和反馈研究不够，所以对于引领潮流的发展也就不够。”对应这样的总结，我们就更能理解中兴为何选择在本次CES上推出消费者沟通计划了。
另一方面，就是中兴如何将自身的技术实力转化为产品，对此俞义方是信心十足。在已经推出的产品上，我们可以看到中兴的语音操控、压力屏以及三纹安全系统都有着不错的用户体验，特别是眼纹解锁的识别率很高，因此中兴也是很有把握地将其作为了屏幕解锁方式之一，新技术上，则是俞义方本次来到CES主要目的之一，他也明确表示，对于当年大热的VR和AR技术，中兴已经在产品研发与推出做了比较充分的准备，只是具体产品的亮相，还需要看市场的反响而定。此外，他还认为手机视频录制会成为下一个市场的热点之一，“我认为手机摄像在2016年会得到普及。其实我们中兴所有手机上面都做好这方面的准备了，在解决手机摄像在续航、存储等各方面相关的问题，在把握这个需求的变迁和发展。我们目前所有做的运营都是在跟我们的行业合作伙伴在加强联动，目前手机终端已经不是单打独斗的产品了，现在越来越多的用户在购买手机的时候有更多诉求。”
俞义方明确表示，中兴未来的产品线规划将主要围绕两个系列进行：面向高端的AXON天机和面向时尚潮流人群的Blade系列，而且这还是两个面向全球各个市场的主要产品系列。中兴将会在硬件方面，采用全球统一平台的方式，而主要的区别则通过对不同市场用户需求的了解，在软件方面做出区分。
对于2016年国内渠道和销售目标方面的规划，俞义方也做出明确答复：“中兴对于渠道的划分分为三类：运营商渠道和公开渠道。公开渠道又分为线下渠道和线上渠道，这三个渠道2016年我们都会进行强化，但对于有弱化趋势的运营商渠道，在2016年的占比希望还是可以达到40%～50%。”“对2016年国内的期望，就是在2015年的基础上翻番，出货量翻番，这是我们的目标。”
面向全球的中兴手机
在与张树民的交谈中，我们获得了更多中兴手机在全球各个市场布局的情况和总体表现等信息。虽然在从管辖的业务上来看，张树民与国内市场并没有什么太多的交集，但他所负责的区域却为中兴手机销往全球提供了重要的依据。
比如中兴手机的质量体系建设，日本市场就起到了非常重要的作用。“像日本这些国家质量要求非常高，这就需要我们以日本标准为基本标准，构建一个非常高的标准体系，这也成为中兴强大的质量标准体系的基础。”而全球化的运营，也成为中兴保持持续创新力的基础，“我们通过诺基亚、黑莓他们的团队引进了大量的高端人才，这样使得中兴有一个非常强大的研发团队。中兴在整个专利方面、甚至在手机方面专利也超过12000件积累，这就决定了中兴有非常强的创新能力。”
在亚太市场，虽然国家之间的区别，特别是经济发展水平参差不齐，但中兴手机在不同的国家也有着非常优秀的表现。“根据GFK的数据，我们在俄罗斯是增长最快的手机厂商。尤其在2015年四季度，中兴销量已经超过苹果和其他所有厂商，排到第二名，周销量已经达到5万台。然后我们整个在俄罗斯的渠道覆盖率已经达到60%，就是说所有的俄罗斯门店基本上60%都能看到中兴通讯的智能手机。”“在泰国，去年底的时候，中兴的市场占有率已经达到10%，拥有的活跃用户超过200万。”
但是对于一些看起来非常抢眼的市场，张树民给我们的信息却远非其他厂商说到的那么美好，比如现在国产手机品牌出海扎堆的印度市场，“印度消费者非常的冷静，他们更看重产品本身的性价比，而容易忽略了相对其他的东西，所以我就想说，在印度想短期赚钱非常非常困难。我们希望能在不久的将来能在印度市场做到5%的份额。”“在印度市场，除了聚集线下的AXON天机和 Blade系列，Nubia子品牌也是一个重要的部分，它主要在线上市场进行推广”。“印度市场对于想要走出去的中国手机厂商是不错的，积极有利，但想要赚钱的确是一个长期工程。”
