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财务共享中心制度范文1
一、财务共享服务中心的定义
共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍
（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景
JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。
（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题
1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。
2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。
3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。
（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程
1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。
2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。
4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。
三、总结
（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革
财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。
（二）考评体系要素的重要地位
我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。
（三）关注关键要素之间的依存关系
财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。
参考文献
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.
财务共享中心制度范文2
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
二、W公司财务共享应用实践
（一）企业简介
W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机??及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力W公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
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关键词：财务共享服务中心；挑战；服务
企业在发展的过程中逐渐认识到财务管理的重要性，而财务共享服务中心不仅能够控制企业在财务上的风险，还能够让企业迅速的达到市场发展的要求，而企业人员在财务共享服务中心的建立过程中也会不断地完善自身的技能，使其在企业发展中创造更多的价值，以此提高企业的竞争能力。
一、建立财务共享服务中心的必要性
（一）有助于企业发展战略目标的实现
财务共享服务中心的建立能够在很大程度上完善企业的财务战略目标，所以财务共享服务中心为企业提供了更多的发展机会。众多的国内企业都采用了财务共享服务中心的模式，在模式运转的过程中也建立了更多的财务管理框架，使传统松散的财务管理变得更加统一。伴随着企业的成长，也为企业自身创造了更多的价值，让其在市场中拥有更高的地位。
（二）有助于财务战略进行转型
企业想在发展过程中实现财务的战略转型，这需要企业能够提升整体财务职能的定位，并使财务的地位得到提升，让财务的权利得到扩大，因为财务部门不仅仅是企业的命脉，同时也是企业的管理者；再者企业在建立财务共享服务中心时需要不断对财务的工作重心进行调整，将工作的重点从处理相关业务到成为企业发展的决策者，这就能够促进企业在转型的过程中主动的去进行业务与财务的融合。因为财务共享服务中心主要是以财务的运行为主要的方向，所以要在建立的过程中能够将财务的职能深入到企业的整体管理模式中，并构建适合企业发展的内部格局。目前我国很多企业都在进行财务战略的转型，并借助了财务共享服务中心模式，挖掘了更多财务人员的附加值，让财务在战略转型的过程中能够快速提升自身的价值。
二、建立财务共享服务中心所遇到的挑战
（一）财务共享服务中心的定位模糊
很多企业在建立财务共享服务中心时，都是对实行的情况以及未来的规划存在疑惑，不是很了解自己的企业需要在什么样的时机实行财务共享服务模式更加适合，导致企业对财务共享服务中心认识存在不足，就无法做好合理对财务共享服务中心进行定位。这就使企业运行财务共享服务中心时，想要在过程中进行相应的改善和优化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出现反弹的情况。因为财务共享服务中心在建立的过程中存在定位模糊的情况，也会导致企业管理层的管理力度下降。在出现上述情况之下，企业都要考虑根据自身的情况是否能够完善定位目标，让企业在财务共享服务中心建立的同时推动自身的前进。
（二）财务共享服务中心相互的关系不清楚
在我国很多企业都建立了财务共享服务中心，而大型的跨国企业则建立了多个财务共享服务中心，其中较为突出的就是计划中心、财务交易中心等，企业这样进行分配主要就是因为其工作的范围和功能存在差异，而且在多个财务共享服务中心之间可以建立相应的业务备份，当企业在运转的过程中出现了突发事情而导致其中一个财务共享服务中心停止，这个时候其它的地区可以迅速进行工作的承接。但是就现在我国企业中的财务共享服务中心建立情况来看，财务共享服务中心相互之间存在很多的隔阂，导致业务运转达不到企业发展的要求，并造成了非常大的影响，而财务共享服务中心相互关系认识的不清楚，也出现在投诉过程中出现推诿的情况，造成整体服务质量下降，工作效率低下，从而影响了企业的发展。
（三）无法完善业务的标准流程
在企业建立财务共享服务中心的过程中，呈现出的一种状态就是财务的运行政策与财务流程存在不统一的情况，在这样的环境下建立财务共享服务中心就会出现无法达到标准化流程，进而影响企业业务的开展。企业中财务标准不完善主要表现为：核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一等；在企业中财务运行的流程方面存在很大的漏洞，这样就使企业在运行建立财务共享服务中心的过程中出现了阻碍，所以想要能够建立完善的财务共享服务中心就需要将企业的财务业务流程进行标准化，以此推动企业的发展。
三、完善财务共享服务中心建设的对策
（一）明确财务共享服务中心的定位
企业建立财务共享服务中心主要就是为了能够完善财务的管理，将财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在企业发展过程中随着财务共享服务中心的深入建设，财务共享服务中心终究能够成为企业运作中重要的战略服务者。
领先的财务共享服务中心主要突出了服务理念至上的道理，强调的是企业员工能够在工作的过程中将卓越的服务理念与个人的发展前途结合到一起，以此达到财务共享服务中心的高效型，而财务共享服务中心服务内容的深度也是衡量企业财务共享服务中心建立的主要标准。企业在建立财务共享服务中心的过程中需要吸取优秀的经验，建立好战略管理、融资等财务共享服务中心的增值服务。在财务共享服务中心建立的过程中需要经过三个不同的阶段：建立、稳定、优化。在建立阶段，需要确定什么样的工作适合什么样的服务，并将标准制定下来，这样就能够方便共享服务模式；在稳定阶段，则需要将企业中财务共享服务中心的服务原则、业务流程、以及自身的条件进行完善，确保财务共享服务中心的建立能够逐步进入到稳定阶段；优化阶段则需要利用财务共享服务中将企业中运行的财务精进管理、六西格玛等先进管理方法相互结合，使企业产生商业效益，并为企业发展提供完善的战略。以上综述，主要体现的是财务共享服务中心在不同阶段定位应该有所不同，这样就能够让财务共享服务中心的建立更加全面和完善。
（二）理顺财务共享服务中心相互的关系
在企业建立财务共享服务中心的过程中，首先需要拥有共同的发展意识和认知，虽然在服务上有功能的区分，但是财务共享服务中心就是需要全方位为企业提供服务的，这就需要企业在建设过程中改变人员的传统服务观念，将心态服务至上的理念贯穿在服务当中。其次，在捋顺财务共享服务中心相互关系的过程中，应该明确企业的管理体制和框架，并有企业的财务主管人员统一指挥，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后在理顺财务共享服务中心相互关系中，应该制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，相互之间应当充分认识双方的重要性，在遇到问题的时候也应该相互协调并积极的解决问题，以此达到提高企业服务质量的目的。
（三）统一财务政策和流程
企业建立财务共享服务中心的前提就是先要统一财务的政策和流程，并建立完善的财务制度。首先，企业需要通过建立内部的财务制度和流程，并清晰的划分财务人员的职责，通过系统的管理，巩固财务制度的实行。而且在财务流程管理上，应该加大对流程的监督，将企业的业务部门与财务部门的流程进行对照，优化两者的衔接，并统一关联制度，根据外部和内部的环境来完善财务部门流程和政策的制订；其次，因为财务共享服务中心的建立是需要交易与操作流程共存的，而随着企业的发展和财务共享服务中心建立的不断完善，两者是需要分开进行管理，所以在针对两者的约束政策要加大力度，针对资金运营、融资、税务等方面的内容逐渐的融入到财务共享服务中心建立中，当然这些工作都需要拥有统一的政策和流程，只有这样才能够让企业在建设过程中形成统一的标准。
四、结语
财务共享服务中心的建立不仅能够提高企业的经营规模，还能够通过对财务系统的升级达到预防风险的效果，这样的管理理念在信息化的市场时代取得了非常显著的效果。对于我国的企业来说，因为政策环境与市场发展差异化的原因，导致信息和管理基础非常的薄弱，要是不解决定位、关系、标准的问题，直接建立财务共享服务中心可能就会出现企业发展滞后的情况。这就需要企业不断地完善自身来迎接财务共享服务中心的建立，在企业运营的过程中，不断地去创新和实践，以此达到推动企业发展的目的。
参考文献：
[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.
财务共享中心制度范文4
[关键词] 商业银行；共享；运营管理
[中图分类号] F830 [文献标识码] B
[文章编号] 1009-6043（2017）04-0159-03
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
（一）财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
（二）财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
（三）增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
（一）银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
（二）财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科W。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
（三）财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
（一）基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
（二）构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
（三）创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
（四）提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：
（一）财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。
（二）先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参 考 文 献]
[1]朱凯.跨国公司财务共享服罩行奈侍庋芯[D].苏州大学，2013
[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融，2016（1）
财务共享中心制度范文5
关键词：财务共享中心 财务管理改革 集中 效率
财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。面对激烈的市场竞争，温州新组建的地方国有企业要想求得生存、获得发展，必须优化财务管理，提高资金使用效率，以推动温州地方国有企业改革顺利进行，促进温州地方国有企业经济效益的提高。基于此，笔者认为，新组建的地方国有企业必须进行彻底的财务管理改革，以财务信息化管理平台为支撑，成立财务共享中心，将各子公司的人、财、物等财务核算要素进行集中整合，着力提升企业财务监管能力，降低财务风险，实现资金高效、安全运转，提高国资企业资本运营质量。
一、 改革原则
为了保证财务管理改革的顺利进行，也为了进一步调动各子公司的工作积极性，成立财务共享中心必须坚持以下两大原则：一是资金所有权和审批权不变，即资金虽然进行了集中管理，但所有权依然归属于子公司，且每笔经济业务的支付审批权依然保留在子公司，而集中办理的只是资金收付出纳业务；二是将共性度高的业务进行集中，即财务核算和资金结算进行集中，使子公司财务工作重心移向财务管理，主要负责子公司的日常财务管理、财务预算、财务监督等，从而逐步提高财务经理的管理能力；三是子公司财务经理管理实行委派制，即各子公司的财务经理统一由集团财务共享中心委派，财务经理同时接受子公司及财务共享中心双重领导，这有利于进一步加强对子公司的财务监管，规范子公司财务管理秩序，提高财务管理质量，健全子公司内部约束机制和会计监督体系，确保国有资产的安全运行和保值增值。
二、改革具体措施
（一）精简人员，集中办公。经过综合考评、面试等层层考核筛选，集团公司根据拟定的岗位人数精选财务人员，集中办公。财务共享中心分设资金组、核算组和稽核组，上设业务组长、科长，资金组主要负责所有资金的收付结算、资金计划编制等；核算组主要负责日常会计核算、会计报告和内部财务管理报告的编制、年度财务决算、税务申报等；稽核组主要负责检查会计信息的真实性与效益性、财务核算与审批流程、内控制度健全性与有效性等。
（二）制定制度，明确职责。国有企业财务管理制度作为我国国有企业市场化转型的重要支撑体，在很大程度上影响着企业的发展程度和方向。从制度执行上来看，虽然多数的地方国有企业都有着自身的财务管理制度，但是在执行上却没有相应制度的制约，且执行不到位，可操作性也不是很强。财务共享中心应根据业务需要，制定符合管理实际需求的、且具有操作性的财务共享中心管理制度。重点明确财务集中核算管理的宗旨、原则、工作任务、岗位职责、内控制度、运作方式、结算原则、核算标准等。
（三）集中办理结算核算业务。各子公司在财务共享中心内部分户核算，按照“资金所有权与审批权不变”的原则，统一办理资金结算业务。对于子公司零星费用，财务共享中心运用备用金制度进行处理。同时，财务共享中心制定会计核算手册，按经济业务进行分组核算，按统一口径和标准编制财务报表，使结算核算业务真正做到集中化、标准化、自动化和合规化。
（四）全面彻底清理银行账户。必须加大力度全面彻底清理银行账户，使集团及每个子公司的银行账户控制在一定的数量范围之内，而且开设的银行账户必须以满足企业融资需求为前提。财务共享中心可通过资金管理系统全面了解集团及子公司的银行账户开户数量、账户使用状态等信息，对长期不使用、银行贷款支持力度不大的银行账户进行统一清理，从而进一步规范银行账户管理，加强监管能力，保障资金安全，最大程度提高资金使用效率。
（五）加强单位财务管理。各子公司设立专职报账员若干名，作为联结财务共享中心和子公司的纽带。报账员负责向财务共享中心申请暂借款、发起付款申请等具体经济业务；财务共享中心同时向各子公司委派财务经理一至两名，专职负责财务分析、经营预算、财务监督等财务管理工作。
（六）实行财务定期汇报制度。财务共享中心每月向子公司领导提供财务报表和财务情况说明；各子公司财务经理定期以书面形式向集团报告所在单位资产营运情况、业务开展情况、所在单位财务等方面出现的重大问题，以及其他规定必须报告的事项，同时向所在单位领导提供财务分析等财务信息。
三、改革预期成效
（一）实现资金归集，提高结算效率。财务共享中心可通过功能成熟的资金管理系统，为子公司提供一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台，实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能，提高结算效率，避免银行业务结算等待的时间。同时，对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析，对子公司的资金进行实时归集，形成一个容纳集团所有资金的现金池，有效发掘沉淀资金的使用效率。
（二）发挥资金预算功能，及时调整差异。财务共享中心通过资金管理系统对预算管理进行全面掌控，实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析；全面了解子公司未来资金状况，对相关资金业务的收付进行控制，克服预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。
（三）统筹信货活动，提升融资能力。财务共享中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务，提高融资管控效率，降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产，以整体经济实力保证了其偿债能力，从而增强了企业集团的对外信用，比较容易的以更低的利率、更高的灵活性从银行融到更多的资金，降低了融资风险和成本。
（四）实时过程监督，实现安全管控。集团领导通过资金管理系统，实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等，有效发挥资金安全监督作用。同时，全面了解集团及子公司的银行账户情况，加强对银行账户的监管能力，保证资金管理安全。
（五）优化业务流程，节约管理成本。财务共享中心实行财务集中管理后，一方面通过业务流程的优化、信息系统的进一步集中，集团内各子分公司的某些事务即会计账务处理和资金结算进行集中处理，达到规模效应，从而进一步提升财务人员素质，提高财会工作效率，降低运行成本，提高核算标准化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，也在一定程度上节约了交易成本。
四、结束语
随着中国民营企业的异军突起，国有企业只有通过彻底的改革改制，特别是财务管理改革创新，才能使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。地方国有企业通过“三年打基础、五年出成效、八年上台阶”的自身定位，加快信息化建设，创新管理模式，努力克难攻坚，进一步提高集团财务管控能力和资金使用效率，才能继续发挥在我国社会经济中的支柱作用。集中管控财务、高效运转资金，地方国有企业财务管理改革任重道远。
参考文献：
财务共享中心制度范文6
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.
