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财务共享服务的感受范文1
“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。
精义考察决策支持
物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。
许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。
对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。
许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。
物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。
物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”
在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。
“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。
“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。
此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。
步步为营流程再造
流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。
许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。
物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。
此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”
然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”
从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的
工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”
有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”
经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化
“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。
此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”
接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”
系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”
原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务共享服务的感受范文2
【关键词】管理会计;挑战;对策;大数据
前言
随着经济、社会、科技的迅猛发展，大数据时代已悄然而至，各个领域过去的定性管理日渐落伍，必须加强定量管理才能满足发展需要。管理会计作为定量管理的重要手段，不仅面临前景更广阔、职能更全面、工作更高效的发展机遇，而且存在认识滞后、技术落伍、人才匮乏、理论欠缺等严峻挑战。必须充分利用大数据资源，在制度保障、理论建设、技术创新、人才培养、融合共赢等方面，为管理会计的全面发展创造条件，奠定基础。只有这样，企业才能在适应大数据时代的同时，实现信息共享，促进各行业更好融合，最终达到共赢局面。
一、大数据时代管理会计的机遇
（一）企业需求扩大化，管理会计前景更广阔
国际数据公司（IDC）的一项调查报告指出：“目前企业中80%的数据是非结构化数据，传统的企业管理只占整体数据总量20%的结构化数据，这些有限的数据已无法满足企业管理的需要。”管理会计作为企业管理的主要手段，如果仅利用有限的结构化数据进行分析处理，显然难以满足企业管理要求。必须紧跟时代步伐、转变思维方式、打破传统做法、拓展发展路径、创新管理模式，抓住企业需求扩大化的机遇，充分利用高科技手段、大数据资源，广泛搜集、整理相关数据，建立管理会计大数据库，并根据企业需要，进一步挖掘、处理、提炼、分析有关数据，为管理者提供决策依据。对于管理会计本身而言，这是不可否认的发展机遇，更是毋庸置疑的发展趋势。
（二）数据收集简单化，管理会计职能更全面
相比财务会计的基本职能（核算与监督），管理会计侧重预测、决策、分析、过程的控制等方面。随着互联网、大数据、云计算的迅猛发展，有关数据的收集、处理和运用十分便捷、简单、高效，可使管理会计的职能更全面、更强大。以预测职能为例，在传统模式下，企业可根据近几年的经营成果及本行业发展特点，预测近期企业的发展状况，相比来说，可参考的数据与资料非常有限。随着大数据时代的到来，企业可轻而易举地获得本行业相关上下游行业的大量数据，比传统模式下的数据更加全面、系统和有针对性，运用这些数据加工、处理得到的预测结果会更加科学合理、贴近现实，有利于企业长远可持续的发展。绩效评价是管理会计的一项重要职能。如何合理、高效、科学地进行员工绩效考核，是企业的一项重要工作，关系到企业能否可持续发展。大数据时代的到来为绩效评价搜集交易数据、交互数据和感知数据提供了可能，可从企业的ERP、CRM和Web交易系统中获得与交易相关的数据，从QQ、微信、微博等媒介中获得相关交互数据，而感知数据可以设法从物联网中取得[1]。这三类数据在传统方式下是没办法全面准确取得的，而在大数据环境下却可以实现。将这些数据经过加工处理可以得出员工绩效评价的可靠科学结果，为之后干部选拔、人才任用等提供依据。
（三）网络平台普及化，管理会计工作更高效
过去，通过人力搜集数据资料、进行汇总分析，不仅成本高、效率低，而且局限多、难实现。在目前计算机、互联网已十分普及的情况下，以上工作则能轻而易举地在网络、数据平台上顺利完成，不仅省时、省力、成本低，而且方便、准确、效率高。同时，各企业之间以及企业各部门之间的信息沟通也不再受地域、时间的限制。总之，高科技的迅猛发展，为管理会计工作者提供了强大的数据支持以及更加方便高效的工作环境，这是管理会计工作者转变工作方式、打破传统做法、拓展发展路径、创新管理模式的又一重大机遇。综上所述，各类网络平台的普及、管理会计人才水平的提高以及管理会计工作环境的变化，必将使管理会计工作效率得到提高，使其在企业管理中发挥更大作用。
二、大数据时代管理会计面临的挑战
大数据时代的到来，为管理会计的发展提供了诸多机遇，但同时也面临许多挑战，主要体现在以下方面：
（一）认识滞后，难以适应新时代、大数据发展趋势
一项新事物运用到实践中需要一个漫长的过程，虽然在实践中已无处不在，但大家对它的认识并不能做到全面准确。目前，大数据已广泛应用于各行各业，大家对它认识的碎片化导致大数据不能充分发挥其优势作用，即使专业人士对大数据在管理会计中的应用也没有做到全面、系统、准确的认识。总的来说，人们对大数据认识的滞后直接影响了大数据时代管理会计的发展进程，使其难以适应新时代的要求。
（二）技术落伍，难以满足个性化、安全性
基本要求大数据是继互联网、云计算、物联网之后又一次颠覆性的技术变革[2]，这次变革使全球数据量呈现前所未有的爆发式增长态势。各行各业面对庞大的数据和潜在的价值不知所措、难以适应，尤其在企业管理层，多数人置若罔闻、视而不见，既不更新硬件设施，也不引进软件技术，更不重视应用培训。陈旧的设备、落伍的技术，无法满足管理会计的个性化需求和安全性要求，这是管理会计工作者面临的一个难题。
（三）人才匮乏，难以保障新技术、专业化工作需要
除了管理会计的专业人才外，技术层面的人才同样处于相对空缺状态。我国财务方面的人才储备充足，但管理会计方面的精尖人才少之又少，这直接导致管理会计在大数据时代的发展速度严重受限。人才是新时代最重要的资源，管理会计的与时俱进离不开专业人才的支撑。大数据时代，各行业专业化发展愈加显著，管理会计专业水平的提高依赖于各方面人才的专业素质水平。因此，目前IT及管理会计人才的匮乏直接影响了管理会计的发展步伐。
（四）理论欠缺，难以实现规范化、系统性管控目标
我国管理会计起步较晚，目前尚未形成完善的理论体系，也没有健全的制度规范，尤其是学术方面的理论研究与企业方面的应用实践严重脱节，直接影响了管理会计在大数据时代的发展进程。例如：我国实施流程管理的企业，通过设定目标、实时监控以及奖惩机制的建立，以保障内部控制的有效实施[3]。但由于管理会计信息系统的不完善直接导致企业流程管理的失败；由于管理会计理论的不完善使企业内部控制、流程管理等多方面的管控目标无法实现。
三、大数据时代管理会计发展的对策
（一）借助新媒介，树立大数据意识和强化认识
认识到位了，重视程度才会得到相应改进。微课慕课等公开课的出现以及各种学习平台、软件的涌现为人们认识新事物提供了好的渠道。通过讲座、论坛等方式可以快速获取大数据的最新知识。因此，要使广大群众从思想上重视大数据在管理会计中的应用，就必须普及大数据的前沿知识及应用方法。目前，通过各种媒介，如电视、广播、微博等大家均能感受到大数据的魅力。就管理会计而言，只有全行业人员都认识到大数据的重要性，并不断提高数据搜集、处理和分析能力，才能保证管理会计在大数据时代的健康、可持续发展。
（二）依托云计算，打破新技术瓶颈，确保安全
构建云计算基础上的会计信息系统，加快数据分析行业的发展。会计数据处理技术正由手工、计算机处理发展为目前的网络化处理，网络云产品的优势逐步凸显，例如云盘的出现解决了目前面临的空间不足问题，云计算可确保管理会计信息的及时性和完整性。提高信息安全方面的技术水平，完善信息保护，加强各行业、各部门的监管力度，确保信息安全。在大数据时代，数据爆炸式增长，各行业协作发展，信息共享现象普遍存在。在这过程中不可避免地有一些不良商家和个人为了一己私利，出卖信息获取非法利益，这将造成难以想象的后果。因此，要不断完善监管机制，加大奖惩力度，不定期排查危险的个人与现象，一定程度上保障管理会计信息安全。
（三）借鉴成功经验，重视人才培养，完善考核
借鉴国外的成功经验，逐步完善国内管理会计人员的考核认证机制。目前，英国ACCA的职业考试认证体系将考试分为基础阶段和专业阶段，同时又细分为基础一级、基础二级、专业一级和专业二级四个等级，并要求有一定年限工作经验；美国CIMA的职业考试认证体系，会员开始需要通过15门考试，并有至少3年相关工作经验。这些考试呈分层级递进式特点，共分为基础级、运营级、管理级、战略级和全科合格五级[4]。根据国内某培训机构的大数据统计，国内目前有近30家CMA（美国注册管理会计师）授权培训机构，业务做得比较好的有十几家，目前全国有79所高校开展了CMA培训，CMA考试通过率在50%左右。综上，国外的考试认证体系已基本成型，可供参考借鉴。国内管理会计考核认证工作正逐步开展，部分高校已经开始重视管理会计人才的培养。今后的发展应逐步完善管理会计的考核认证机制，使专业人才的培养更加科学、高效。从微观层面来讲，企业应加强会计人员在管理会计方面的培训。如邀请管理会计领域的专家学者去企业做讲座，或者通过座谈的方式解决企业面临的困难。或者，组织企业会计人员参加国内外有关管理会计的学术会议，加强专业方面的交流，加深理解，并将其更好地运用到工作中，用最短的时间顺利度过改革期。
（四）普及信息化，加强各行业融合，注重实践
首先，着力推动管理会计信息化的发展。信息化的普及离不开财务共享服务的建立。财务共享服务下如何推进管理会计信息化的发展呢？可以从以下几个方面考虑：保障会计信息安全；管理会计与财务会计的融合；注重管理会计人才的培养；管理会计服务领域相关产业的发展；云计算在财务共享服务中的运用[5]。其次，努力将科研机构的管理会计研究常态化。加强广大科研院所的合作，不断提高管理会计研究的学术性和理论性，逐步走向国际化和全球化。提升研究方法的科学性与多样性，充分运用案例研究和实验研究等方法，因地制宜根据不同研究对象的特点选择不同方法，不断探索管理会计研究新方法[6]。最后，强化管理会计理论与实践的结合。笔者认为大数据时代，管理会计的发展应构建基于中国企业实践的管理会计理论，同时加强管理会计理论在实践中的检验，这就要求各行业必须加强合作，不断完善管理会计理论，并最终使管理会计更好地为社会各界服务。就企业集团而言，可通过实施财务共享服务促进企业管理会计的发展，提高工作效率。以往集团公司与下属公司之间的沟通与交流需要花费大量的人力、物力和时间，大大影响了企业的业务进度，大数据时代，企业可通过引进先进软件，实现集团与下属公司的财务共享，减少重复工作，节约时间和沟通成本，提高企业运营效益。
（五）解读指导意见，建立法规制度，加强监督
2014年10月27日，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》正式，为管理会计的发展提供了制度保障。“无规矩不成方圆”，管理会计的健康发展离不开法规制度的约束，加快建立管理会计相关法规制度意义重大。它能为大数据时代管理会计的发展理清思路，划定发展红线。任何触犯法律规章的行为都是不能容忍的。法律是最低的道德标准，大数据时代管理会计的健康发展离不开广大群众的实时监督，同时完善的内控制度设计与实施也可为管理会计的可持续发展保驾护航。信息和互联网时代的发展使得企业需求扩大化，管理会计前景更广阔；数据收集简单化，管理会计职能更全面；网络平台普及化，管理会计工作更高效。通过借助新媒介，树立大数据意识，强化认识；依托云计算，打破新技术瓶颈，确保安全；借鉴成功经验，重视人才培养，完善考核；普及信息化，加强各行业融合，注重实践；解读指导意见，建立法规制度，加强监督，整个经济必将更加健康可持续的发展，企业管理将更加高效，管理会计在大数据时代的背景下将有更广阔的发展空间，受到更多企业的重视与关注，从而最终为企业的发展提供强大支撑。
【参考文献】
［1］耿云江，赵晓晓.大数据时代管理会计的机遇、挑战与应对［J］.会计之友，2015（1）：11-13.
［2］孟岩，周航，刘沓.大数据时代管理会计发展探究［J］.财会通讯，2015（7）：5-7.
［3］于增彪，桑向阳.为什么业务流程管理总是败多胜少：一个管理会计的视角［J］.会计研究，2014（6）：48-56.
［4］财政部国家会计学院骨干教师赴英管理会计培训团.国际管理会计最新发展及管理会计人才培养模式研究［J］.财政研究，2014（12）：95-99.
［5］熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略［J］.会计之友，2015（8）：7-9.
财务共享服务的感受范文3
一、媒介融合背景下报业集团内外部环境分析
（一）文化体制改革不断深化，报业集团转企改制基本完成
2002年，党的十六大报告首次提出“积极发展文化事业和文化产业”、“根据社会主义精神文明建设的特点和规律，适应社会主义市场经济发展的要求，推进文化体制改革”。随后，我国文化体制改革不断推进。至[2008]114号文件、[2014]15号文，经营性文化事业单位、非时政类报刊出版单位转企改制工作取得突破性进展，报业集团转企改制工作基本完成。转制之前，作为事业单位，报业集团具有单一社会公益属性。转制为企业后，报业集团又面临从单一社会效益属性向社会效益和经济效益并重转化，即还要作为市场竞争主体，实现企业价值最大化的战略目标。
（二）信息技术革命浪潮凶猛来袭，传统媒体颓势凸显
随着现代信息技术革命浪潮来临，特别是互联网和数字化技术出现新的飞跃，新兴媒体不断涌现，导致受众的媒体观感发生巨变。传统媒体读者分流严重，整个传媒行业也面临重新洗牌。目前，我国传媒行业呈现如下产业发展态势：移动传媒与互联网成为传媒行业新的两架马车，而传统媒体增长乏力，报纸发行、广告持续下降，颓势突显。据统计，自2012年以来，报纸广告市场已经连续四年萎缩，从2012、2013年个位数的下降快速?U大到2014年的两位数下降，到2015年更是巨幅下挫至35.4%，与2011年报业广告总额500亿元相比，累计降幅达55%，呈断崖式下挫态势。报业集团须全力以赴，及时调整企业战略，发现新的经济增长点，以应对结构转型和产业整合的严峻考验。
（三）融媒体时代开启，融合发展、全媒体转型为报业集团大势所趋
2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，提出要推动传统媒体和新兴媒体融合发展，要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展。这一战略部署，为传统媒体未来发展指明了方向，加速推进了传统媒体和新兴媒体融合发展。对于传统报业传媒集团而言，媒体融合发展、全媒体转型升级既是政治任务，又是当前历史条件下的必然战略选择。融媒体时代开启，意味着传统报业集团的总体战略谋划布局发生重要变革。
二、报业集团财务战略重构
（一）财务战略概述
对于财务战略的内涵定义，目前国内理论界普遍认为的是：财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资源筹集和配置活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。
财务战略是企业战略的一个子系统，具有从属性。财务战略的本质目标是在服从和服务于企业战略的前提下，通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。
财务战略可以按两个不同的维度进行分类。按财务活动内容划分，可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等；从资本筹措与使用特征的角度，可划分为扩张型、稳健性和防御型三种类型。
（二）报业集团财务战略分析与重构
通过上文的媒介融合背景下报业集团内外部环境分析，可见媒体融合发展、全媒体转型升级正成为报业集团新时期的战略目标。按照财务战略的从属性特征，报业集团的财务战略也必须根据企业集团整体战略目标，因时因势而变，保持与企业战略协调一致。
转制之前，报业集团作为公益性事业单位，长期处于国家政策的保护之下，对市场竞争压力感受不强，事业发展平稳，属于稳健偏保守型投资者。体现在财务战略的路径选择上，多为内生式发展模式，倾向于稳健平衡型财务战略。即主要依赖于内部留存融资增长，自给自足，对外融资需求弱或趋于零，奉行“无债一身轻”，资产负债率普遍较低。
转制后，报业集团要追求价值最大化。媒介融合背景下，又要融合发展、转型升级，势必直接或间接参与更多的投资项目，如发展新媒体、智库项目、中央信息厨房等融媒体技术平台，或建设文化创意产业园，或跨界间接资本运作等，都需要资本的支持，而且资本规模已远远超出内部留存积累所能提供的融资量，在报业发行广告双降的情况下更甚。因此，财务战略的重构迫在眉睫。
从资本筹措与使用特征的维度，财务战略应从稳健平衡型向积极扩张型转变，即转变已有资本观念，充分认识并在可承受范围内合理利用财务杠杆，配置更优化的资本结构；从财务活动内容的维度，具体到投资活动、筹资活动和分配活动而言，应该从以下几方面重构。
（1）投资方面，配合集团的媒体融合发展战略，加大全媒体转型方面的直接投资，以提高规模效益、核心竞争力和技术进步效益；加大兼并重组、证券投资等间接投资，以实现一体化或多元化战略，实现资本增值和价值最大化。投资决策过程中注重项目可行性研究，运用科学的投资决策方法，对项目相关因素进行相对全面的分析、论证和评价，从而确定或选择更优化合理的投资决策方案。
（2）筹资方面，根据集团战略需求，合理确定融资规模，不断拓宽融资渠道。融资过程中应遵循融资低成本、规模合理、资本结构优化、风险可控等原则。尤其是积极探索通过多种融资方式组合，合理安排资本结构，降低资金成本和融资风险。在原有较为单一的内部资金积累、银行贷款、财政补贴等资金来源基础上，积极拓展与资本市场及外部资源的对接渠道，支持集团的全媒体战略转型，弥补发展资金缺口。目前业界已有先例可循，如引入战略投资者（或基金）、发行票据或融券、IPO或资产证券化等。
（3）收益分配方面，转型发展期集团面临较大资金需求，应优先考虑满足战略发展所需资金，促进集团长远发展，股利政策偏向于低股利甚至零股利政策。
三、财务战略实施支持与管控
比制订战略更重要的，就是将战略付诸实施。对于处于转型发展中的报业集团而言，传统的以会计核算为主的财务管理工作已不适应集团战略需求，必须及时调整和完善财务管理职能，辅以有效的管控手段，助力战略的实施。
（一）单个会计主体层面的财务战略支持与管控措施
1.转变财务管理理念
首先，从高管层到执行层，单位上下应统一认识，摒弃旧的以核算和记账为主的会计思维模式，按照现代公司治理的要求，逐步建立基于战略规划、价值创造和风险控制的现代企业财务管理理念。改革意味着必须打破原有利益格局和惯性思维模式，不可避免存在阵痛期，同时，现代财务管理实施的效果也非立竿见影，而是缓步释放的过程。在推进财务管理理念转变的过程中难免会遇到一定的困难和阻力，高管领导层须统一认识，坚定信念，充分认清现代财务管理对企业发展壮大的重要支持作用，平衡各方利益关系，引导执行层做好利益调整和观念转变的准备。
2.配备高效专业的财务管理团队
人是生产力的第一要素。新的财务管理理念和手段必须有人才能付诸实践。特别是面临转型升级的报业集团，决策的支持，价值的管理、风险的管控，如何投资、融资、选择何种融资渠道，如何建立资本思维，对接资本市场，这些都受到财务管理人员素质的直接影响。报业集团可通过适当从外部引进和系统内部培训的方式提高财务管理人员素质，建立合理的职业上升规划和激励机制，提供空间和舞台，鼓励具备较高综合素质的财务管理人才站出来，敢于勇挑重担，施展自己的才华，最终带动财务人员整体素质的良性提升，逐步组建高效专业的财务团队。
3.构建财务与业务有机融合的财务共享中心
在信息化和大?稻菔贝?，报业集团的经营管理、战略决策，都应当及时获取充分可靠的相关信息，在综合分析的基础上做出判断。因此，应打破原有各部门条块分割、各自为政的局面，梳理并打通经营业务链条，融合财务和业务活动，在现有采编、广告业务系统平台、云平台和财务系统平台基础上，通过数据接口对接改造，构建财务业务一体化的财务共享服务中心，防止出现“信息孤岛”。通过财务业务有机融合和信息共享，及时充分提取和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划做出合理决策。
4.注重管理会计方法工具应用，为决策评价提供有用支持
借助于系统，管理会计得到更为广泛的运用，重要性也日益凸显。管理会计主要服务于单位内部管理需要，通过运用管理会计工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。实践证明，管理会计工具方法的运用对于提升内部管理水平，促进经济转型升级能提供长期而有效的支撑作用。报业集团也应根据实际情况，强化管理会计职能，通过搭建管理会计平台，合理选用管理会计工具方法，指导财务管理实践，促进财务管理理念转变，体现财务的管理决策评价职能。
5.建立健全内部控制体系
建立健全企业的内部控制体系，防范财务风险，保障财务管理工作落到实处。一是根据企业内控基本规范和应用指引，结合单位实际，确认关键业务流程、关节岗位和环节的风险水平、关键控制点和控制措施，制定内控手册并组织落实。二是逐步实施全面预算管理。预算管理是在企业经营规划与经营绩效及考核之间建立有效联系的系统管理工具。预算管理最主要的作用可概括为“量化目标、监控进程”。通过预算在分配有限资源的基础上，分解、量化、监控并考评企业及各部门的经营绩效，以确保实现企业既定的经营规划或目标。完整的预算管理体系成闭环设计，包括预算组织机构建立、预算的形式及内容、预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算调整、预算分析及考评环节。通过预算的执行发现与战略分解的偏差，并逐步修正，促进战略实现。三是建立业绩评价体系。通过科学合理的业绩评价，将单位的战略目标进行分解和细化，并与部门、个人对目标实现的贡献度进行对照，奖优罚劣，促使企业战略目标和个人目标趋于一致，推动战略目标实现。
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关键词：信息服务；云计算；中小企业
中图分类号：TP302 文献标识码：A 文章编号：1672-7800（2013）005-0004-02
0、引言
中小企业作为市场经济的重要组成部分，对加快构建具有竞争力的现代产业体系发挥了不可替代的作用。从目前情况看，中小企业的发展总体良好。随着国内外竞争环境的日趋激烈，企业感受到前所未有的压力，企业想进一步发展受到很大的约束和阻力，据相关数据显示，一半以上的企业信息化水平还处于低级水平，两级分化比较严重，民营中小企业大都集中在财务系统、简单办公软件、仓储管理等单个专用系统的应用上，像ERP等这种全面整合的信息化软件使用率还很低，更谈不上产业协作、组织协同、数据仓库、数据挖掘、商业智能等高级信息化应用。大多数中小企业的经营方式非常传统，在品牌建设、网络营销以及电子商务应用方面认识严重不足，市场拓展缓慢，难以做大做强。
信息技术的迅猛发展，对企业领导者的自身素质提出了更高的要求。但是一些中小企业的领导者对信息化建设的意义和重要性认识不足，部分企业把信息化工作只是放在一个职能部门的地位，并没有把信息化提升到企业战略层面，甚至认为可有可无，因此在信息化建设过程中投入的人力、物力和财力明显不足，从而影响了信息化建设的进程。
如何解决中小企业经营管理和发展中普遍存在的管理提升、融资贷款、人才提能、市场拓展、政企互动等难题，提升中小企业核心竞争力，有效促进中小企业又好又快发展，是我们当下十分重要的课题。
云计算是一种标准化的IT能力，它是将软件、应用平台、基础设施整合建立起来一个体系，通过Internet技术以按需和自助的方式提供服务。云计算也是虚拟化、效用计算（Utility Computing）、IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台即服务）、SaaS（软件即服务）等XaaS（一切皆服务）概念和技术混合演进的结果。
1、总体架构
中小企业公共服务平台采用先进的云计算技术。云计算主要有两大优势，一是节省硬件投资，通过虚拟化等技术使得IT资源的利用率得到提高，而借助SaaS、IaaS、PaaS等服务，企业用户无需投入资金建立自己的数据中心，就可以灵活满足业务的变化。二是SaaS，云计算和SaaS成为一对“黄金搭档”，云计算托起SaaS，SaaS保持企业用户对云计算的粘性，SaaS服务是云计算当前最主要、最流行的应用。
基于云计算的中小微企业公共服务平台总体分为4个层次：
最底层是云基础设施层（IAAS），主要通过虚拟技术提供对所有设施的利用，包括处理、存储、网络和其它基本的计算资源，企业能够部署和运行任意软件，包括操作系统和应用程序，不用管理或控制任何云计算基础设施，但能控制企业权限范围内的操作系统、储存空间、部署的应用。
其次是云平台层（PAAS），提供了满足各种服务的核心框架，支撑着SaaS平台的核心应用。一方面平台运营商可以管理和维护各种SaaS应用，同时也可对企业开放技术标准。企业按照标准可开发出个性化应用并完成部署和调用。
然后是云服务层（SaaS），不仅提供了企业可以直接使用的包括企业管理、企业协同、辅助工具等多种SaaS应用，还提供了运营管理系统，可以让SaaS平台就像“插座”一样，插入各种第三方开发的SaaS服务，并能够管理在线销售过程、统计在线销售状况以及处理在线分成结算等业务，实现运营商与SaaS服务提供商多赢的模式。
最后是平台门户，是企业用户通过Internet访问的主页。在门户中，企业可直接注册、登录，并选择使用各项服务，门户可按地市县各级平台设立子频道。
2、功能描述
基于云计算的中小企业公共服务平台，从企业应用功能上划分主要由信息化服务、管理咨询服务、电子商务服务、融资贷款服务、人才培训服务、政务信息及政企互动服务、产学研服务、服务资源共享服务等子平台构成。该平台将采用国际先进的云计算架构，通过成熟、稳定的SaaS交付模式，以中小企业为核心，为政府、民间团体、行业协会、金融服务机构、服务提供商、上下游产业链、企业内部管理应用之间搭建起高速通畅的信息交互系统平台，是中小企业公共服务平台线上服务体系。
下面分别就各个子平台功能和价值进行阐述：
（1）信息化服务子平台。该子平台面向中小企业提供信息化管理服务，帮助中小企业在不同创业阶段实现账务处理、报表分析、采购管理、仓存管理、在线订货、销售管理、应收应付、客户管理等在线管理应用，强调“全程商务，轻松管理”，打通企业内部管理和外部商务管理流程，将有限的能力扩展到具有无限能量的互联网信息平台上，使企业的经营管理更便捷，市场响应更快速，提高管理效率。
（2）管理咨询服务子平台。建立专家库和在线咨询交流服务，为中小企业提供战略管理、IT管理、人力资源管理、财务管理、供应链管理、商业分析、融资上市等管理咨询服务，有效提升中小企业管理水平。该子平台建成后，预计每年为5 000家左右的中小企业提供在线或线下的各类管理咨询服务。
（3）融资贷款服务子平台。为企业提供真实可靠的信用认证，帮助企业更好地进行融资。通过与担保公司、金融机构（银行、小贷公司）的合作，为企业提供融资贷款服务，解决企业融资贷款难的问题，改善企业融资环境。
（4）人才培训服务子平台。通过人才招聘、在线培训、认证考试、人才推介等功能，解决企业培训体系不全、培训机构分散、信息少成本高、不重视人才培养等难题。
（5）政务信息及政企互动服务子平台。实现政府相关部门针对中小企业的各类扶持优惠政策措施的整合，包括融资贷款、税收优惠、税费减免、补助申请、劳动保障等，树立服务型政府形象。对各大产业及工业园区最新的新闻及活动进行及时报导，方便中小企业获取最及时的信息，促进企业间的互动交流。
（6）电子商务服务子平台。通过名优商品展示、商机搜索、商机自动匹配、企业商铺展示、物流跟踪查询等功能扩展企业营销方法和手段，帮助企业解决市场拓展难题。
（7）产学研服务子平台。产学研联合服务子平台可建立省内外大学、科研院所与企业的紧密联系，及时跟踪搜集科技专利与成果，收集、展示高新技术产品、专利产品，组织技术商品供需双方交流洽谈，组织技术及产品交流交易会，建立长期的技术交流交易的关系。
（8）服务资源共享子平台。整合税务服务、工商服务、商标注册、专利申请及资质认证服务、法律及维权服务、创业辅导服务、物流及其它服务机构，面向企业提供资源共享和中介服务。
3、网络拓扑
平台与外部采用100M双链路冗余设计，通过2台防火墙和2台交换机与平台互通，保障平台的安全。对该平台而言，数据是重中之重，平台采用云存储技术建立数据中心，通过防火墙和交换机与平台的应用服务器群进行互通，保障数据安全。网络拓扑如图3所示。
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关键词：管理会计；信息化；发展；策略
一、传统会计与管理会计信息化
管理会计信息化虽与传统会计息息相关，是以传统会计为基础逐步形成的，但其作用却远远高于传统会计，快速促进了我国企业的经济增长。在处理财务工作时，运用管理会计信息化可以对财务数据进行精准的分析，并且使财务人员能更科学的管理财务数据，因此管理会计信息化被财务人员广泛运用。然而，传统会计分析财务数据主要是依靠工作人员来完成，使用传统会计规划财务数据会花费大量的时间与精力，接着再进行数据整理工作，传统会计的工作方式繁琐、复杂，如果稍有差池就会在数据保存的过程中出现重要文件丢失的情况。因此，人类将传统会计作为基础，积极利用信息技术，研究管理会计信息化，从而推动企业的经济发展。
二、我国目前管理会计信息化发展出现的问题
通过比较传统会计与管理会计信息化，虽然管理会计信息化的工作效率高，但由于其工作时间远远短于传统会计，因此管理会计信息化在企业实际工作过程中会出现大量的问题。
(一)企业领导对管理会计信息化的重视度不够
目前我国在发展管理会计信息化的过程中没有实现全面覆盖，只有一些大型企业的管理会计信息化发展比较完善，而一些中小型企业在发展管理会计信息化过程中，企业领导或想过管理人员由于对管理会计信息化的了解不足，因此没有对管理会计信息化的发展引起重视，导致部分中小型企业在发展过程中会受到很多外界因素的影响，工作人员的工作效率低，从而阻碍了管理会计信息化的长效发展。
(二)管理会计信息化水平不高
目前我国各个行业的工作和管理都开始将信息化技术与网络技术融入其中，管理会计当然也不例外。国家对管理会计信息化的高度重视促进了企业财务信息化快速发展，但其采用的系统应用水平普遍偏低，并且依旧沿用传统的管理系统，管理会计信息化的系统建设也相对落后。这种情况出现的主要原因是因为我国企业管理会计信息化的发展过程中，与传统的财务核算模式等有着密切关系。另外，我国目前很多企业的管理会计软件所具备的功能不能满足其具体的发展需求，无法有效实现管理会计信息化发展，同时由于使用的管理会计软件所具备的功能不合理，导致无法正常使用相关的管理会计模型。除此之外，我国相关研究人员仔细分析、探究了管理会计信息化发展状况，从研究的结果来看，目前我国的管理会计所具备的功能信息质量不能满足财务会计的需求，说明我国企业管理会计信息化发展水平较低。
(三)管理会计信息化不符合企业的经营制度
目前，大部分企业都具备自身独特的经营理念，而这种经营理念很难与管理会计信息化相结合，导致实施管理会计信息化使会受到市场因素的影响。由于企业的经营制度科学性不强，导致企业在应用管理会计信息化时不顺利，经济发展也变得缓慢。
(四)传统会计阻碍管理会计信息化的实施
大部分企业受到传统会计的影响，会将传统会计与管理会计信息化融合而形成企业的发展模式。由于许多企业不敢全面贯彻管理会计信息化，只是在原有基础上发展管理会计信息化，这种发展模式将对企业的信息传递功能带来很大的影响，降低企业的财务部门的工作效率，使企业没有整体的发展体系。
三、解决我国管理会计信息化发展问题的有效策略
(一)为管理会计信息化发展提供优质的外部环境
管理会计信息化要在企业中有效实施就必须要有优质的外部环境，其外部环境主要包括了以下几个方面：政治、经济以及社会、技术等等。其中最为关键的就是法律环境，要为管理会计信息化发展提供良好的基础就需要全面转变市场经济，制定健全的相关法律条款，让管理会计信息化能结合合理的科学技术以及政治文化等方面来开展工作，以此来提高管理会计信息化的发展效率，稳定管理会计信息化的市场地位。
(二)为管理会计信息化发展提供良好的内部环境
要为管理会计信息化发展创造良好的内部环境，应该从企业的文化、人才培养、资金以及内部控制体制四个方面着手。首先，要在企业内部形成能够有效推动其发展的企业文化，让公司内部所有员工都正确意识到管理会计信息化对企业发展的重要意义，感受具备良好管理理念的公司氛围，提升员工对管理会计信息化的价值取向接收度；其次，培养全面的管理会计信息人才，加强其综合素质的提升，将管理会计信息化的功效发挥到极致；再次，企业要有强大的后台资金保障；最后，将企业内部控制体制完善，以此来实现管理会计信息化的稳定生存发展。
(三)构建管理会计信息化发展平台
在目前的信息时代环境下，企业要想将管理会计信息化有效实施，构建统一完善的信息化发展平台是尤为重要的前提，科学合理地将管理信息系统充分利用，利用此信息平台来促进管理会计信息化的有效发展。构建管理会计信息平台除了能够让企业对管理会计信息化引起重视，还能帮助企业更规范、有计划地发展，从而促进企业的经济与科技的发展，让我国企业能在未来发展道路中占据更好的地位。
(四)巧用XBRL技术来实施管理会计信息化
XBRL技术是一种能将财务数据进行准确分析的财务工具，财务工作者在工作过程中科学合理地运用XBRL技术来处理财务数据，并利用其将数据转换为文件形式，可以为领导查询、研究财务数据时提供便利，并且这种技术工具的操作简单，能有效缩短财务工作者的工作时间，缓解其工作压力。因此，企业应积极应用XBRL技术来实施管理会计信息化，以此来实现各种数据的转换以及管理工作，促进管理会计信息化的发展。
(五)加强对财务人员的监管工作
目前我国优质的会计人才十分紧缺，因此，企业在发展过程中就应该加强会计人员的培训工作，让会计人员深刻了解企业的发展理念与管理会计信息化的具体工作方法，并且要对管理会计工作人员进行定期的审核，将其工作中出现的问题指出并及时进行改正。其次，企业在加强会计人员的培养时应注重财务人员的监管工作，在企业内部设立专门的管理部门，制定相关管理系统，以此来提升财务人员的工作责任心与工作素养，只有严格监管财务人员的工作状况，才能有效规避财务人员出现违法行为。
四、结语
综上所述，我国社会经济的发展方式在不断改革创新，企业的管理会计也在不断趋于信息化，但在发展管理会计信息化的过程中出现了很多问题，这些问题都严重影响了管理会计信息化的发展，要解决这些问题就必须加大力度开发企业的信息化平台，为管理会计信息化的发展提供优质的内部与外部环境，引进先进的科学技术并加以运用，大力提升财务以及会计人员的专业能力以及职业素养，以此来推动管理会计信息化的发展，从而实现企业的长期稳定发展。
作者:吴宇航 单位:钱江水利开发股份有限公司
参考文献：
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[3]张明明.企业会计信息化深入发展的规律与方向[J].财务与会计(理财版)，2010，04:8-10.
[4]黄海萍.浅谈企业会计信息化的发展方向[J].现代商业，2007，27:48+47.
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[关键词]战略管理；CFO；角色定位；素质提升
在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及战略问题。当今社会，企业之间的竞争已不再是单个产品之间的竞争，而是围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展的全方位的、深层次的竞争，因此必须对企业的战略进行“管理”，即企业战略管理。在战略管理思潮的冲击下，企业的管理的内容和结构在发生着变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。公司的CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者，必须从职能上发生变化。
笔者从1993年走上工作岗位至今，已经整整15个年头了，从国有银行省级分行管理岗位供职的10年，到境内外大型上市公司(母公司)财务总监任职的5年，再到目前以“资本整体解决方案的倡导者和提供者”为使命的新型投资平台的主要发起人和经营者，亲身感受了战略管理思想对企业财务管理的影响，深刻认识到传统的财务管理在新环境下进行变革的必要性。对CFO这一职位而言，其职能必须进行改变以适应战略管理的需求，而作为公司的CFO，其素质也必须得到提升，以满足现代管理环境下对知识和技能的要求。
一、定位：战略管理层面上的六大角色
在战略管理背景下，CFO应当是战略管理者、价值创造者和优秀的沟通者。未来中国的CFO应当承担对战略的参与、支持、计划及管理，对资源、资本、资讯的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。具体来讲，CFO要承担起6大角色(如图1)，即决策参与、资源支持、风险管控、变革引领、利益协调、绩效评估。
(一)做积极的决策参与者，倡导股东价值最大化理念
目前，国内对财务(finance)和会计(accounting)这两个概念存在普遍的误解，企业中大多数财务人员能做到的还只是属于会计范围内的工作。按照西方公司职位的安排，Financial Controller主要负责会计的工作，CFO则应侧重于财务这一块，主要职责包括企业的战略规划以及投融资。在战略管理下，要求CFO不仅是管家型的，更应当是战略型的。在高效的公司治理结构中，CFO和董事会、CEO构成三角关系(如图2)，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO应当对董事会负责，这是监督制约机制的要求。同时，CFO作为经理执行层成员，在经营方面应对CEO负责，这是效率机制的要求。因此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色，达到效率和监督两方面的平衡。在上述情况下，CFO必然要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上要发挥举足轻
笔者曾在某公司任职CFO，该公司下属的股份公司历经境内、欧美上市的尝试后，决定着力于香港主板，最终在最佳时机成功实现IPO，实现了股东价值的最大化。笔者熟悉的其中一位股东的4000多万元的初始投资历时仅三年余，上市后股权价值飞升逾20亿元，创造了资本市场的一个神话。关于房地产开发战略的王潘之争，随着时间的推移，市场给出的答案会越来越清晰，这是关于市场的决策，也是关于资金和财务的决策。因为业务的关系，笔者接触了很多的本地开发商，不管是上市的还是没上市的，资金链已经非常紧张，与下移的房价形成了恶性循环，这种趋势正在显现。而且这种影响正在向上游的施工、建材等企业传递。此时。CFO及财务战略在房地产企业经营战略决策中所占据的地位和所起的作用不言而喻。
(二)为决策实施提供有效的资本、资源和资讯支持，实现由核算型财务向战略支持型财务转变
战略管理要求CFO具有全方面的才能，然而国内全能型的CFO少之又少。有的基础不扎实。财务会计的专业知识和专业能力有欠缺，而更多的是层面不够高，资本运作和资源整合能力比较差。事实上，从国企改制、股份制改造、引进战略投资到境内外IPO，从银行融资、信托融资到借壳上市、资产重组、整体上市，处于企业价值管理中枢地位的CFO都应该成为企业战略实现的积极谋划者和坚定推动者，CFO应该引领其团队转变核算型传统财务。将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心，协调好与金融机构、资本市场之间的关系，有效集聚、统筹安排企业资源，从战略层面支持企业的经营与发展。笔者曾经亲眼目睹了某个熟悉的企业从境外、境内IPO到境内借壳再到资产注入整体上市一步步地退下来，最后完全错失了牛市中的最佳融资机会，这充分说明了从资本市场筹资中把握最合适的机会和最适合的方式的重要性。还有。企业一旦资本支持出现大的问题，就是通常所说的资金链断裂，对企业的打击往往是致命的，即使是项目很好也不例外。这已在与笔者关系很好的朋友所主持的一个扬州的标志性的港资项目中得到验证。
(三)实施全面的风险管控，保障企业经营安全和资本运营安全
虽然CFO在支持公司战略发展方面非常重要，但是CFO团队一定要保证公司信息的真实性、准确性和有效性，保证企业资本运营不出现大的风险，这才是最重要的。从这个角度讲。CFO实现了战略家与管家角色的统一。这次发生的“金融海啸”使整个世界经济放缓，随着经济环境及市场环境的变化，企业的风险越来越大。此外，企业资本实力增强以后对金融产品投资能否保持理性以及透明度?从中信泰富到笔者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投资上的损失很让人心痛，我们能说财务方面没有责任吗?企业集团对子公司、分公司能否进行很好的财务监控，能否实现资源协同和优化配置，也已成为制约企业集团发展壮大和提升核心竞争力的重要问题。CFO团队能不能够提出很有效的风险管控的体系架构来防范企业的财务风险和经营风险，这又对CFO团队提出了新的挑战。
(四)引领财务变革，做企业变革的推行者
企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领
导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：1 CFO要引领财务部门转变理念及工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略的制定、实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。2 面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。3 CFO引领团队主动优化财务组织。进行流程再造。旨在降低财务运行成本。比如，设立(内部)财务共享服务中心、实施融资外包将成为大势所趋，换个角度讲，这也将为亚融(江苏)投资有限公司这样的秉承“与其做一家企业的财务总监，不如做一批企业的财务总监”新型经营和服务理念的公司提供了市场机会。
(五)发挥利益协调人作用，成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁
根据委托理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层问沟通大使的身份出现，既独立于股东，也独立于CEO，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度。同时，向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息以帮助CEO制定和实施战略。成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然，这一身份的实现首先需要股东对CFO职能的明确定位。
(六)进行有效的绩效评估，促进公司整体经营战略目标的实现
股东价值最大化理念及公司经营战略目标实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标；另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段、各指标问的联系，并判定其对股东价值的影响。
二、提升：战略管理背景下的三项素质
战略管理背景下，中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，首先，CFO必须具有战略财务管理能力，即CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也要有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准：其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通；最后，CFO需要参与企业的重大决策，并从资本方面支持决策的实现，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。要具备财务战略管理能力，当代CFO需要具有以下基本素质：
(一)具备“T”型知识结构
“T”型知识结构可称为硬性技能要素，所谓“T”型知识结构。是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧(横向)和深入的财务技术专长(竖向)。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通，但要求其能够理解并运用；对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面的厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5－10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成。在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳的方式。
(二)沟通协调能力
从协调方面看，CFO要处理好与金融机构、税务工商及股东、董事会等的外部关系。同时，也要处理好与CEO高管层等的内部关系。具体说，1 要具备领导力和团队建设能力。财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。2 要具备良好的公关能力。新形势下的CFO在公司治理结构中起着桥梁作用，作为企业筹资运作主体及其职能向战略支持型财务的转移，对CFO公关能力的要求极为明显。甚至可以说，一个合格的CFO皮具有很强的外交手腕，善于运用智慧去解决问题和处理各种关系。作为CFO，需要做好时时上传下达工作，特别是发挥着价值增值管理的枢纽作用，左右逢源、八面玲珑的技巧对CFO非常有用，这样的能力可以帮助其有效实现各项职能。
