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财务共享的功能范文1
一、财务监督职能运用的必要性
财务的监督职能包括对企业相关内部部门、相关具体业务及管理层的监督，涉及资金流转的每一个环节。企业应重视财务监督职能在工程项目管理中的运用，保证企业工程项目成本控制水平不断提高，把工程造价控制在概(预)算之内；保证项目投产后具有竞争能力，工程项目的预期效益得到充分发挥；避免形成资产损失和资金的浪费，甚至可能发生的舞弊事件。企业要想工程项目可以实现高质量、高速度、低造价，合理分配和使用人力、物力、财力，就必须充分发挥财务监督职能在工程项目管理过程中的有效运用，如明确财务部门在工程项目管理中的职责，加强对工程项目预算编制过程中的复核，严格控制工程项目资金的核算和监督，加强工程项目预算、合同、决算之间的对比分析等等，以便不断地改善经营管理工作，充分挖掘内部潜力。因此，加强工程项目管理中的财务监督管理十分必要。
二、当前工程项目管理中存在的问题
(一)预算编制缺乏有效的审核陕西省地方电力
(集团)有限公司(以下简称集团公司)所辖的各县级分公司的工程项目主要分为主网工程和配网工程，工程预算管理的流程并不相同。主网改造工程则由县级分公司提出可研报告，编制概算，报经集团公司计划基建部批复项目。施工设计由集团公司所属的设计公司承担，同时形成工程项目预算。配网的施工设计主要由县级分公司自行承担，生产技术部门根据工程量编制概预算，上报集团公司审定后下拨工程资金预算额度。在这种模式下，县级分公司配网工程完全由生产技术部进行编制，并无其他相关部门进行审核和监督，预算编制的合理性、完整性、准确性无法得到有效的保障。而在集团公司批复的配网预算，也未能对预算编制依据、工作量、价格等进行细致的审核，主要是依据县级分公司计划投资的资金总量作为控制标准。同时，经过集团公司批复的预算也未能及时传递到财务部门，从而使得财务部门无法掌握预算后期执行差异差生的具体原因，并对预算编制部门的工作实施有效监督。
(二)工程建设过程中会计控制失效
工程项目的会计控制主要指的是对工程施工过程中工程项目成本的会计确认、记录和披露，但由于目前工程项目材料供应、施工费用结算等方面存在的种种问题，使得工程项目的会计控制实效，会计期末的在建工程报表项目不能真实的反映工程项目的实际装况。
三、加强财务监督职能在工程项目管理中的运用
(一)加强对于工程预算的审核
在工程项目预算编制完成后，应当增加由独立于编制部门的其他部门的审核程序，从而保证上报集团公司的工程项目预算合理、完整、准确。而实施这种审核职能的最佳选择是财务部门，建议在财务部门设置工程预算岗位，或者由财务预算人员兼任。财务部门应该熟知工程概预算的编制全过程，包括上报概预算时包含的工程量和使用的材料价格。对生产技术部编制的工程概预算在上报前由财务部门管理预决算的人员审核；对后期集团批复的工程预算额，财务人员应该熟知批复的预算额与县级分公司工程概预算额产生差异的原因。这样做有利于从管理的源头抓管理的重点，而且对下阶段工程管理中涉及的财务控制能够提供更实质性的内容。
(二)工程进度拨款控制
工程进度拨款控制是实施工程造价全过程控制的重要内容。在严格规范与施工单位签订了施工合同的基础上，严格按合同要求在工程进度到了一定阶段，需要拨款时，要求各施工单位按实际完工数量提交已完工程预算，财务部门配合生产技术部门对各施工方提交的已完工程量深入现场逐项核实，力求完整、准确，共同形成《工程进度确认单》。在确定了各施工单位的已完工程量后，根据确认的各项工程量进行造价核算，从而确定已完工程实际造价，由施工单位填制《工程进度款结算确认单》(参考格式见附件1)，经生产技术部门、财务部门审核确认。财务部门据此作为拨付进度工程款的依据，同时也可有理有据地拒绝某些施工单位的不合理的要求，避免了工程款超期拨付的情况发生。
四、保证财务监督职能落实的措施
(一)明确财务部门在工程项目管理中的职责
要保证工程项目管理中财务监督职能的落实，就需要对财务部门的岗位职责进行调整、明确。财务部门在工程项目管理中的主要职责，应当包括项目的可行性研究、编制项目概算、工程预决算、从项目建设到项目竣工结束的财务决算全过程。
(二)调整或重新设计工程项目管理流程
在明确了财务部门在工程项目管理中的岗位职责之后，应当根据部门/岗位职责，在原有的工程管理流程中设置相应的控制点，对可能存在的风险进行控制。如在配网工程项目预算编制完成后，需要增加财务部门的审核控制；在向施工单位支付进度款的过程中，需要增加财务部门与预算、合同核对的控制措施等等，并通过公司规章制度的形式予以明确。
五、结束语
财务共享的功能范文2
近年来，因董事会治理失效而导致财务危机发生的时间频发，四川长虹因董事会制定的以规模取胜的战略思路导致巨额应收账款无法收回，而发生了严重的财务危机。中科健公司因治理结构不完善，对高管层严重缺乏监督和制衡，导致公司陷入严重的财务危机。巨人集团在成立不到六年就陷入了财务危机，以上事件中所提到的财务危机的爆发，内部治理结构失效是关键，而内部治理的核心是董事会治理，因而可以见得董事会治理十分重要。
二、研究假设
（一）伴随董事人数的增加，董事成员间的交流沟通会有障碍，会导致“群体性思维”这一现象，董事们会产生偷懒行为，决策的质量会随着降低。因此，本文认为随着董事规模的扩大，增加了财务危机发生的可能性。提出假设1：董事会规模与公司陷入财务危机的可能性正相关
（二）目前我国董事会“内部人控制”现象突出，问题较为严重。董事长在兼任总经理时，权利过于集中，监督机制失去效力，所以，相比较两职分离而言，两职合一将加大财务危机发生的可能性。提出假设2：二职合一与公司陷入财务危机的可能性正相关。
（三）由于委托问题的存在，从而造成股东、董事会和经理人中间，始终有严重的信息不对称的问题。因此，独立董事的比例越大，就越能抵消内部人控制的负面作用。提出假设3：独立董事占董事会人数比例与公司陷入财务危机的可能性负相关。
（四）从目前我国的董事会会议现实情况看，存在许多问题。比如董事的出席率不高，议事规则不健全等问题，不能起到增强董事会治理的效果的作用。
提出假设4：董事会会议次数与公司陷入财务危机的可能性正相关。
（五）董事会成员越高的持股比例，董事们将要承担因财务决策的失误造成的损失。董事持股将个人利益与公司的长远利益联系起来。
提出假设5：董事会成员总持股比例与公司陷入财务危机的可能性负相关。
三、统计检验
（一）数据来源与样本
本文选取了2010～2014年间在我国沪、深两地上市的A股公司，并对样本进行如下筛选剔除：（1）剔除金融、保险行业公司；（2） 剔除数据缺失不全的公司；（3）剔除数据存在奇异值的公司。最终取得2752家上市公司的8542个样本观测值，行业类型18个行业大类。本文所有数据均来自国泰安数据库，统计分析均使用STATA12.0软件完成。
（二）变量与模型
本文以经典的Altman模型中的Z值作为衡量财务危机可能性的关键指标，z=0.012x1+0.014x2+0.033x3+0.06x4+0.999x5，其中X1=营运资本/总资产，X2=留存收益/总资产，X3=税息前利润/总资产，X4=股东权益的市场价值/总负债，X5=销售收入/总资产，Z值越大，企业陷入财务危机的可能性越小，解释变量为董事会规模（LNBSIZE）、董事会两职设置情况（DUALITY）、独立董事比例（INDEPENDENT）、董事会会议次数（FREQUENCY）、董事持股比例（PERCENT），控制变量为：公司规模（LNSIZE）、财务杠杆（LEV）和总资产增长率（GROWTH）。本文控制了5个年度哑变量和18大类行业哑变量。
（三）统计结果及其分析
1.描述性统计。为了消除极端值对统计结果的影响，我们对Z值与GROWTH指标在1%水平（双侧））上进行了winsorize缩尾处理，描述性统计结果详见表1：
从上述描述性统计结果可以看出：
①财务危机衡量指标Z值方面，根据Altman模型可知65.72%的样本公司财务状况稳定，其Z值大于2.675；1671家样本公司可能走向财务危机的边缘，其Z值小于1.81；剩余1257家样本公司Z值位于1.81与2.675之间，属于灰色地带，无法判断其财务状况。全行业Z值的平均数为7.102，远远大于2.657，说明我国沪深两市A股上市公司总体财务状况稳定②董事会规模方面，董事会人数的自然对数最大为2.8904（18人），最小为1.3863（4人），且平均值为2.1571，说明董事会规模差异略大，但人数基本控制在9人左右。③根据理论，为减少“内部人控制”的影响，我国绝大多数上市公司（约74.53%）实行董事长与总经理的两职分离。④独立董事所占比例方面，从样本数据来看，99%的上市公司均达到证监会的最低要求。⑤董事会会议次数的标准差为3.7528，表明公司会议的召开次数相差悬殊，一年内召开董事会会议次数最小为1次，最大为57次。⑥董事会持股比例方面相差巨大，约三分之一上市公司持股比例为0，严格遵守我国公司法中有关“董事在任职期内不得购买本公司股票”的规定。同时还发现：上市公司规模（LNSIZE）相差较大，标准差为1.237；资产增长率（GROWTH）均值在20%以上，远远大于我国GDP的平均增长率；财务杠杆即资产负债率（LEV）水平在44%左右，整体偿债能力尚可。
2.回归分析。模型回归结果表2所示，根据模型回归数据发现，样本R2值为35.26%，调整后样本的R2值为34.61%，并且在1%的水平上通过了F检验，说明该模型拥有较高的拟合优度和较强的解释能力。方差膨胀因子VIF均小于2，说明模型中的各自变量之间不存在严重的多重共线性问题。
本文通过上述理论与实证研究，得出以下主要研究结论：
1.董事会规模与企业陷入财务危机的关系显著为正
2.董事长和总经理两职合一与财务危机之间呈显著负相关关系，即董事长兼任总经理的公司更不易发生财务危机。
3.独立董事比例与财务危机的发生呈负相关关系，但负相关关系并不显著。
财务共享的功能范文3
1.ERP模式下军工科研单位财务共享模式实施必要性
军工科研单位的财务管理一直延续传统管理类型，虽然很好的解决了管理中的一些问题，但是因为管理理念与财务管理环境的改变，必须积极落实信息化管理技术，并且采取财务共享模式，集中财务管理力度，分离财务管理职能。
第一，军工科研单位正处于关键发展战略阶段，应用财务共享模式，融入信息化财务管理技术，帮助财务人员减轻工作压力。尤其是军工科研单位属于事业单位，?τ谑乱档ノ焕唇玻?管理人员积极与财务管理人员针对发展与研究详细研究，制定适当的发展战略，坚持做到与时俱进，明确军工科研单位的核心研究内容，明确发展核心【1】。事业单位的财务共享模式落实，需要完善财务管理团队，为其注入更多新鲜血液，同时还要保证管理团队的专业性，时刻掌握财务管理最新动态，完善军工科研单位财务管理标准，财务共享模式的应用帮助军工科研单位更全方面、科学化、标准化的提供核算服务。
第二，财务管理控制对事业单位发展至关重要，以财务管理模式为基础，发现财务管理存在的问题，及时制定计划加以解决。不同类型的核算实体具体财务核算具有很大差异。当然事业单位的财务管理核心管理最难，监督控制上不能满足其他财务管理要求，不能支撑军工科研单位研究，财务信息更新不及时、准确性不高，这些都阻碍财务管理的优化升级。基于ERP模式下的财务共享模式，以财务管理信息集中平台对财务信息集中管理，实现财务信息的统一计算分析，完善了军工科研单位财务管理的标准流程，并且规范财务管理相关业务【2】。财务数据可以实现跨地域统计计算，及时将财务信息汇总，无形中提升了军工科研单位财务管理的能力。
第三，财务共享模式的落实，提升了军工科研单位的研究效率，合理控制研究成本，科研资金得到有效应用。军工科研单位研究具有基础性、多样性、重复性等特点，研究项目众多，不同研究项目需要不同财务核算人员跟踪调查核算，这方面消耗大量人力。但是财务共享模式对科研项目集中处理，通过共享服务中心的信息传递，妥善数据分类统计，为工作人员减轻财务核算压力，同时控制工作量，信息技术的应用提升了核算准确性，有效利用科研资源。
2.军工科研单位财务管理发展问题
2.1 管理模式过于传统
即便军工科研单位财务管理一直在创新改革，但是主要管理依然属于传统管理模式。事业单位针对财务管理项目制定管理制度，管理中过度重视财务核算，忽视财务管理。尤其是科研方面，管理手段不足，管理深度不够，信息掌握不及时，财务管理多形成信息阻塞，威胁财务管理工作的顺利开展。
2.2 科研、管理结合不到位
军工科研单位的主要内容为科研，这也是财务管理主要对象，但是在实际管理上却存在军工科研项目与财务管理结合不恰当的现象，导致财务管理质量下降。财务管理部门处于军工科研单位核心地位，与科研项目距离较远，特别是财务管理人员都不会亲身参与到科研项目中，这样一来就造成财务管理人员与科研项目脱节，对科研项目了解不到位，财务管理准确性遭受质疑【3】。
2.3 管理手段缺乏、管理素质有待提升
财务管理作为军工科研单位核心管理部门，财务管理队伍非常重要。当前的军工科研单位财务管理方面，财务管理团队专业性不高，尤其是部分财务管理人员综合素质有待提升。虽然财务核算知识掌握熟练，但是财务核算与管理同等重要，所以现在急需综合型财务管理人才，能够对科研项目有一定的了解，掌握专业财务管理知识，特别是对合同方面更要十分熟悉。
整体来讲，军工科研单位的财务管理问题出现，主要在于其管理意识落后，管理模式杂乱无序，财务管理人员“深居简出”，不了解军工科研项目，限制了财务管理的发展。
3.ERP模式下军工科研单位财务共享模式功能设计
财务共享模式设计功能决定财务管理质量，事业单位需要将其从管理部门抽出，设立单独财务共享管理部门，调整事业单位财务管理流程，并且提升管理模式的全面性，实现标准化、精简化管理。共享服务管理模式的独立，延伸其他管理组织，优化事业单位财务管理框架。认真对待科研项目，对不同科研项目集中控制，优化与升级科研服务。
3.1 明确财务共享管理目标
财务共享管理模式的实施，必须明确管理目标。当然管理目标的设定，需要结合财务共享管理中核算体系、科研资金管理、科研项目调查跟踪、共享管理组织以及科研数据统计分析等方面着手。利用对军工科研项目的跟踪调查，第一时间掌握财务数据，将财务数据上传到信息统计系统，将科研数据系统分类，结合财务数据分析制定适当管理策略，同时将管理建议提供给管理层，必须保证财务信息的完整真实，并且不断优化财务管理控制手段。整个管理过程便是财务共享管理目标，明确管理目标之后，从细节上加强财务管理控制力度，以信息化手段完善管理模式，数据的准确统计、分析等，强化军工科研单位财务管理能力，并且也增强财务管理水平【4】。共享财务职能的落实，降低了人工财务管理与核算压力，控制了财务核算成本，为军工科研单位财务管理赋予更强的适应性、统一性以及前瞻性。
3.2 准确定位财务管理功能
财务共享管理模式包含很多管理功能，对其中的管理功能准确定位，保证财务共享模式达到最优化。财务共享模式的主要职能是将军工科研单位原有的财务管理功能集中，具体包括报账处理、数据统计、集中分析、科研资费、收支管理、核算管理等。其中最关键功能主要包括报账、收支、集中核算。报账是财务挂历最现实的手段，报账主要是利用原始单据为载体，对其进行扫描，同时将扫描内容上传到财务共享管理的影像数据库。数据库对原始数据缜密审核，紧接着对科研内容进行收付报账，统计费用与其他费用。现在财务共享模式已经实现了收支双轨，在此基础上将科研资金集中管理与支付，真正实现资费统一调度。在此基础上统一银行账户、内部资金、资金利益支配。?务共享模式中的数据分析处理平台，是统一财务管理的关键功能，记账凭证以及报表等统一编制核算，设定财务管理权限，保证财务共享管理的安全。
3.3 体系结构设计
军工科研单位的财务共享模式设计中，体系结构设计主要结合信息化技术，设定财务信息化管理平台，以ERP为基础打造财务数据传输渠道，并且部署数据库服务器，将现有财务管理系统升级，重新对组织机构协调处理，安排好财务管理相关的岗位任务。具体财务共享管理体系结构设计划分为四个方面，第一是应用层，这也是系统运行的关键层次，包含各种财务管理系统与信息化平台。第二是审核层面，这一层面包含核算、审核等系统，并且还囊括财务预核、科研项目审核以及资金支出签字等。近期增加了手机审核、财务复核等。第三是财务管理通知平台，这方面具体包含财务信息收集、统计、通知，通知方式多样，邮件通知、收集通知或者网站登录等，信息化技术发展应用基础上，财务通知形式更加丰富。第四是财务共享模式的信息接口，这是财务共享模式运行的基础，将其与科研系统接口连接，及时上传科研数据。当然财务共享模式的运行离不开ERP软件，设计好系统运行流程，以信息化技术实现系统自动化，这样一来为数据传输与统计等提供机会，并且科学部署系统模式，减轻财务管理核算工作人员的工作压力，协调部署结构，实现科研项目实时控制。
财务共享模式核算功能系统设计期间，将子系统全方面设计，实现子系统的集中管理的同时，为数据传输提供有效途径。财务共享模式改变传统财务管理模式的执行方式，利用系统分类的手段协调系统运作，确保军工科研单位财务实现精细化管理，提升财务管理的标准化，准确定位事业单位财务管理方向，为军工科研创造更多研究价值。
财务共享的功能范文4
关键词：技术变革 财务共享 升级转型
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。
二、财务共享服务行业的发展
1.财务共享服务中心运营管理。
（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。
（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。
（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。
2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：
首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。
其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。
三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来
共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？
1.创新财务共享服务新模式。
（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。
（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。
（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。
（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。
（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。
（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。
3.财务共享服务新模式的保障机制。
（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。
（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。
注释：
{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.
{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.
（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）
财务共享的功能范文5
一、企业财务管理部门功能的拓展分析
（一）传统财务资金管理功能的限制影响
传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。
（二）业绩考评数据真实性受到影响
作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。
（三）资金管理功能的拓展
伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：
1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。
2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。
3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。
4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。
5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。
财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。
二、战略型财务管理部门的构架与运行
尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。
（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率
现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。
1.充分发挥共享服务的作用
现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。
2.全面提升财务职能部门的战略功能
在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。
（二）战略型财务机构的运行方式
第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。
第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。
第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。
第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。
三、财务部门的战略型管理目标的实现方式
（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性
我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。
（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程
互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。
（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式
传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。
业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。
财务共享的功能范文6
关键词：共享服务理念 集团公司 财务管理 信息化
企业的财务共享服务理念，主要指将企业的多个分、子公司的财务管理，通过系统、标准、完整的共享服务集中起来，这个组织就是财务共享服务中心。它给企业的财务管理带来了许多的便利，是目前公认的财务部门实现信息化管理的最好方法之一。在集团公司财务管理方面，经常运用共享服务中心的管理模式能够提升企业财务管理的水平。
一、集团公司财务共享服务中心的功能
作为财务共享服务中心，其具体内容主要包括财务管理、总账核算、资产管理、存货核算、工程核算、费用报销、资金集中管理、集中财务报告等一些基础性的业务。它的最大优点就是最大化地通过标准化提升管理效率，降低企业成本，提升财务管理信息化的水平。其功能主要表现在：
（一）实现财务信息的整合
企业的基础性财务工作都是通过财务共享中心的具有专业水平的会计人员实行，可以减小财务管理人员的工作量，使其把重心转移在企业的发展战略和经营策略上。另外，在财务预算管理、资金核算以及制定运用政策时，财务共享服务中心能够提供完整、准确的数据信息。
（二）强化监督控制
大多数企业基层单位的财务管理都受到人际关系和内部环境的潜在影响。在运用财务共享服务中心模式以后，由于其直接属于总部管理，同时财务工作程序的不同，使得业务掌握在不同财务工作人员的手中，财务工作面对的不是固定的业务工作者，这样就可以减小的可能性。
（三）控制企业生产成本，提升管理水平
在企业的发展规模不断壮大时，其财务工作量也会随之增大，这时运用财务共享服务中心模式，实行统一管理，财务工作就会保持稳定。如果成立新的分公司或者是收购其他企业，财务共享服务中心就可以为其提供财务支持，降低财务审计支出，节约培训资金等。
（四）提高财务管理会计信息的准确率和质量
财务共享服务中心的财务工作人员的业务水平更加专业，因而可以提供更加优质的财务信息管理服务。
二、集团公司财务管理信息化的内容和特征
（一）集团公司财务管理信息化建设的主要内容
1.会计事务处理信息系统。企业的会计事务信息系统主要处理和解决公司的财务业务，其经常是由几个作用不相同的分系统构成，每个系统都会处理自身特定的会计数据，它们之间相互传递信息和储存信息，形成一个统一的数据处理系统。
2.财务管理信息系统。企业的财务信息系统主要处理企业的结构化财务问题，使其更加规范，形成固定的处理模式。财务管理信息系统主要是以企业会计信息系统，以及有关财务处理系统提供的数据作为其处理的依据，对公司的财务结构化问题实行自动或者是半自动的处理，它的主要目标是把企业的目光引向存在的问题和新的发展方向。
3.企业财务决策支持系统。在目前的集团公司财务管理中，经常存在的问题大都是半结构化或者是非结构化的，这些问题都比较难以精准预测，而且对其的处理方法也不是固定的，有很大的灵活性。因此，就需要企业的财务决策支持系统处理这些问题。这一系统是一种变换性很强的交互式IT财务系统，财务工作人员可以通过多种不同的模型，详细提供各种方案，为企业管理层制定符合实际的决策提供有力的支持。
4.集团企业组织互联系统。企业财务管理的组织互联系统的主要作用就是把企业内部各部门之间，以及不同企业之间的财务以及相关信息互动连接起来，保证集团企业的生产、决策、经营各个环节都能够顺利进行。
（二）集团公司财务管理信息化特征
1.采用先进的现代财务管理技术。企业财务管理运用远程网络化财务管理等多种先进管理技术，利用信息平台和现代网络技术把不同地区的分公司运用网络连接起来，就可以完成财务数据信息的远程处理，保证信息的及时传送，远程财务审计和监控等业务都可以同步实现。
2.合理有效的集团财务管理。集团企业财务管理信息化不仅包括财务会计核算、还有运营成本、财务信息分析和统计、集团财务管理等多项不同的作用。集团企业财务信息化进行数据的集中处理和解决，进而能够实现合理有效地财务信息管理。
3.运用科学的企业财务管理信息系统。集团企业的财务信息管理系统是一种交互式极强的信息系统，它可以将财务会计事务处理系统、管理处理系统、财务决策支持系统很好地结合在一起，能够协助财务管理人员识别存在的问题，还可以运用把辅助信息资源和实际状况相结合的方式，使财务管理人员从不同角度认识问题，寻求机会。
三、建设集团公司财务信息化管理共享服务中心的对策
当前，许多集团公司的财务管理流程和会计核算制度基本都实现了集中统一，为了进一步为企业财务管理信息化建设奠定良好的基础，更深层次地变革财务管理流程，就需要基于共享服务理念，建立企业财务共享服务中心，以便能够为多个不同的子公司提供财务服务，进而实现财务管理的信息化、规范化和专业化。集团公司建设财务共享中心的具体对策如下：
（一）构建财务服务共享中心的总体结构，实现财务信息化管理
集团公司财务共享服务中心的总体结构可以根据如下的步骤构建：一级结构是集团总部财务共享服务中心。二级结构根据企业的最重要财务业务类别，可以分成主要经营业务一、主要经营业务二、信息化、标准化共享服务中心。如果集团公司财务部门已经在使用ERP信息系统，依据其每种业务的不同模块，还可以在不同的二级服务中心下再详细设立三级共享服务中心，主要有：企业物资、运营成本、总资产、财务会计、股权、风险控制、财务预算等多个子中心。这样一来，集团企业财务共享服务中心的管理人员就对自己的工作有更深刻的认识，可以有效支持财务管理的运营。另外，借助集团公司财务共享服务中心，集团总部的每项发展战略和财务管理都能够及时传递到不同分公司的财务管理层，进而实现财务管理的信息化。
（二）构建实业集团公司的财务共享服务中心的流程与制度体系，实现财务信息化管理
要实现集团公司财务的信息化管理，就要进一步健全财务共享服务中心的流程和制度体系，这需要涉及相关的财务管理内部流程，还要结合与流程有关的所有财务管理，并进行科学调整，运用ERP就可以完成这个任务。集团公司财务共享服务中心的流程和制度体系主要包括四个方面的内容：流程规范、岗位职责、财务管理方式、财务考核制度。财务流程规范是指主要业务程序和操作规范，业务审批程序等，同时将内部控制的有关规范融入在ERP系统中。财务工作岗位职责指根据企业流水线生产以后每个岗位的具体职责范围和生产要求。财务管理方式主要是指企业工作人员的报账管理、财务会计档案管理以及有关配套制度的规范。财务考核制度主要有在财务共享服务中心运行时的具体评价和内部考核制度等。
（三）借助IT技术支持，实现集团公司财务的信息化管理
要使集团公司财务的管理实现信息化，就需要财务共享服务中心把财务会计系统、资金系统、以及ERP等系统连接起来，把财务共享服务中心制定的相关财务规范都渗透到这些系统当中。一方面就是处理实物票据和财务工作单据之间的传递问题，运用财务共享服务中心平台，把实物票据传递给各分公司的财务管理工作者，在EPR运行以后，财务业务单据都可以用电子版来传递，这样就可以为集团公司的远程审核提供便利。另一方面就是财务绩效测评问题的处理，财务共享服务中心的管理人员要和不同分公司的财务工作人及时沟通交流，同时为其做好相应的财务支持和服务，进一步实行绩效测评系统，增强财务服务意识，进而实现集团公司财务的信息化管理。
四、结束语
伴随着共享服务理念在集团公司财务管理中的广泛运用，各大企业对财务管理信息化的实现也越来越重视，财务管理系统在集团公司财务管理工作中发挥的作用也更加重要。因此，集团公司就要充分发挥共享服务理念的作用，构建财务共享服务中心，进而完善财务管理制度，建立财务管理信息化的整体规划和发展思路，处理财务工作在现代网路技术发展过程中遇到的各种问题，实现集团公司财务的信息化管理。
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