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财务共享理念范文1
关键词：互联网+;财务管理创新
随着第三次工业革命的推进，互联网技术取得了突飞猛进的发展，我国政府也开始重视互联网在促进国民经济发展中的作用，提出在全国推进“互联网+”的行动计划，在这样的社会背景下，传统的企业财务管理也面临着非常大的挑战。财务管理是企业管理中最为核心的部分，它是企业发展的命脉，作为企业健康发展的关键因素，财务管理必须与时俱进，顺应时代的发展潮流，在进行财务管理的过程中充分运用互联网技术，从管理理念、管理模式以及财务管理内容等各个方面进行创新与发展，促进企业财务管理的不断完善，保证企业发展过程中各项工作的顺利进行。
一、“互联网+”时代企业财务管理技术与金融环境面临的新形势
互联网技术的广泛运用使财务管理领域出现了多种新型的财务管理技术与方法，在“互联网+”环境下，企业可以以互联网技术为基础对企业的资源进行有效整合，提高企业对自身资源的利用效率，提升企业经济决策的科学性与合理性，企业还可以把现代信息技术与财务管理相结合，形成一个网络财务管理系统，在网络管理系统中对企业的财务进行实时的动态管理。在网络时代，市场上进行交易的结算形式也从传统的以纸币为主要结算工具变成了现代化的以电子货币为主要结算工具的方式，互联网的发展使交易时空变成了全球性、全天候的实时交易，人们可以借助互联网在全球范围内把资金从一个地方瞬间转移到另一个地方，货币在流通中的费用和交易成本也非常低。在互联网时代，电子货币成为了企业筹资、投资与分配的主要形式，随着互联网的不断渗透，很多银行企业都建立了网上银行，人们可以通过网上银行进行资金的运转，这种形式也非常安全、可靠。“互联网+”时代，企业的财务管理环境发生了翻天覆地的变化，这种情况也直接推动着企业的财务管理理念、管理模式与管理内容的创新与发展。
二、“互联网+”时代企业财务管理理念的创新对策
随着互联网技术的不断发展与创新，云计算、大数据等新的科学技术不断出现，对各种行业的改造也日益深入，互联网技术对企业管理中的各个环节都产生了深刻的影响，促使企业不得不做出改变来适应新的发展环境。“互联网+”对企业财务管理的影响主要表现在它能够使企业的财务管理向着服务化的方向发展，在互联网技术的推动下，社会上逐渐出现了一种财务共享服务。财务共享服务主要通过财务共享服务中心来实现，它主要通过互联网技术，把分散在集团内部的所有下属企业和部门的资金、数据以及其他与财务相关的内容进行优化处理，这种工作方式正好反应了“互联网+”的时代精神。在未来的社会发展环境中，随着财务共享理念的进一步普及与发展，企业的财务共享中心将成为业务、财务一体化的共享中心，企业的各种业务比如人力资源、采购、市场拓展以及财务管理等都可以纳入企业共享中心的管理范畴。在新的历史发展阶段，“互联网+财务”的出现也促使企业朝着精细化管理的方向不断发展，企业要想实现精细化管理，变革自身的财务管理模式，就必须在企业内部贯彻与实施财务共享制度，财务共享不仅能够帮助企业解决财务管理中的梳理和重构管理问题，而且能够在很大程度上实现企业财务的自动化管理，企业大量的财务管理人员能够从财务管理中解脱出来，投入到更多其他的业务和管理工作中去。企业的财务共享服务主要包括以下几个方面的内容：1.企业的财务共享服务主要致力于解决企业中一些重复性的基础财务工作，我国目前很多的大型企业都不知道该如何选择财务共享平台，有些企业认为如果进行企业的财务共享，就需要把原有的采取系统全部抛弃，使用全新的IT技术来支持新型财务共享制度，这种思想具有一定的片面性。企业在进行财务共享时，仍然可以以原有的财务管理系统为核心，对于财务管理工作中的资金收付、薪资核算、收入账报表等还可以使用原来的系统来进行制作，只是这些基础性的工作在传统的分散模式下工作效率非常低，需要企业使用全新的模式来对他们进行管理，比如企业要想做资金共享服务，就必须要开发资金管理的软件和银企直联的功能，这样才能够更好的进行资金收付作业。2.很多企业都想要把企业的费用报销或者费用报账系统纳入到共享服务中心上，希望企业财务共享中心能够支持费用报销和对公、对私报账共享服务，在传统的财务管理模式下，企业的这类工作都是依靠财务管理部门的员工手工完成的。所以，企业要想提高资金管理效率，就必须新增财务共享方面的软件产品，逐渐实现企业财务的自动化管理。3.企业要想真正实现财务共享，还必须解决原始单证问题，比如，有一些原始单证是在异地进行的，如何把他们流转到共享服务中心，完成相关的审批流程，这是一个很大的问题。要想解决这个问题，企业就要在共享服务中使用的软件系统中加入影像管理系统，这样才能更好地支持异地分支机构把原始单证扫描成影像文件，然后再通过影像系统传输到共享服务中心。企业共享服务中必须具备的几个功能包括影像与扫描系统，条形码与二维码应用系统等，这些技术的应用将会帮助企业快速实现共享服务。4.企业引进共享服务在很大程度上改变着企业的财务作业模式，需要企业开发或者引进新的软件或者模块，来进行共享服务作业，在这个独立的服务平台上应该能够看到所有的分支机构传送过来的业务单据，比如收付款单、报销单等等。5.大型企业在建设自身的共享服务系统时，要对企业财务一体化的问题进行重点考虑，如果在企业财务管理系统中，财务共享平台与业务系统不集成，那么企业的单据就不能够流转到财务共享中心，这时就没有办法开展财务共享服务。目前很多的企业在进行财务共享时忽略对财务的管控，对于企业的经营与管理来说形成了很大的困扰。在企业财务管理过程中，财务管理的一系列分工可以看成是一个金字塔结构，财务共享就是把金字塔结构中的标准化与重复化的内容运用互联网技术进行处理，省去大量的人工操作，提高企业财务管理的质量与效率。
三、“互联网+”时代企业财务管理模式的创新对策
在“互联网+”时代，企业要对自身的财务管理模式进行创新，适应新时代的发展要求。企业进行财务管理模式创新的过程中要注重以下几种意识的转变：1.用户至上。企业在“互联网+”时代实行财务共享服务要以客户参与为主体，这里所说的客户就是企业的员工，在传统的财务管理模式中，企业的财务工作主要由财务部门的员工来完成，而在“互联网+”时代，企业的全体员工都要参与到财务管理中去，这对企业的财务管理工作提出了更高的要求，企业要完善自身的服务，以用户为中心对财务共享业务进行创新与发展。2.社会化思维。企业进行财务共享的最终目的就是能够让大家共同使用同一个财务机构，要借助现代互联网技术把各类机构集中到一起，使财务机构在逻辑上集中，但是在物理上又是分散的状态，这就促使了“众包”现象的产生，这就相当于把财务管理的工作分散进行，使企业不同部门、不同区域的员工可以同时进行同一个工作，利用互联网来进行相互之间的合作与交流，这就需要企业具有社会化的思维来为企业的员工提供各种服务。3.平台化理念。企业进行财务的外包依据的是两个平台，一是信息技术平台，二是共享服务平台，只有把这个两个平台搭建在一起进行合理的利用，才能够实现企业的财务共享，因此，企业在进行财务共享的过程中，一定要具有平台化思维。
四、“互联网+”时代企业财务管理内容的创新对策
1.企业筹资活动的创新。企业在发展过程中实现可持续发展的关键是要掌握新的知识与技术，并形成自身的核心竞争力，这样才能够保证企业的稳步发展，企业要想完善自身的知识与技术就要改变传统的筹资观念，由“筹资”向“筹知”转变。企业在融资过程中，也要改变传统的理念，选择那些既能够被投资者接受又能够分散风险的融资方式，企业要利用网络技术来降低资金成本，提高企业的经济效益。2.企业成本管理的创新。在“互联网+”时代，企业要以精细化的战略来促进自身的发展，这也对企业的财务管理提出了更大的挑战，尤其是在企业的成本核算管理中，更要进行精细化管理。在现代社会中，智能制造面临的更多是个性化、小批量的定制，这对于企业的成本核算来说要求更高，每一个客户、每一个订单以至每一个产品的成本都要精确的计算出来，然后再进行定价决策。“互联网+”时代还产生了一种“网络协同制造”，这种方式要求企业降低自身的库存量，把自己的存货都放到供应商那里，这就产生了相应的委托寄存或者寄售之类的业务，这类业务对于企业的财务管理也提出了更高的要求。现代智能制造与互联网技术的结合，能够使一些非常专业的信息（作业成本法、作业成本数据等）很容易的通过互联网进行获取，这也能够为企业的财务管理决策提供新的技术支持手段。
五、结语
随着“互联网+”技术的迅猛发展，企业的财务管理一定要与时俱进，采用自动化、数字化的方式加强对企业财务工作的管理，将互联网技术运用到企业财务管理的各个方面，并不断创新与发展企业的现代化财务管理模式，这样才能保证企业的可持续发展，为促进我国经济的发展做出更大的贡献。
参考文献：
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[2]韦俊玲.互联网+时代事业单位财务管理创新研究[J].现代工业经济和信息化,2016,6(8):19-20.
[3]王欣媛,刘柏霞.“互联网+”时代企业财务管理模式的创新[J].中国乡镇企业会计,2016(12):194-195.
财务共享理念范文2
一、加强业务培训，提供人才保障
财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。
一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。
另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。
二、明确战略目标，深化发展诉求
战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。
首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。
其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。
最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。
但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。
三、成立专门团队，加强流程管理
不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。
一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。
另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。
四、建立轮岗制度，确保全面实施
财务共享理念范文3
[关键词] 集中报销平台；财务共享服务；系统支撑
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 024
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0053- 04
0 引 言
财务管理是企业经营中核心业务，也是推动企业发展的重要手段。近年来随着信息技术的不断发展，财务管理的信息化水平已逐步提高，各大企业基本建成了基于业务管理链条的信息系统，实现了企业财务信息的集中管理，但在系统深化应用的过程中也暴露了一些问题。本文将参照业界主流财务共享服务的理念，以某大型国有企业为例探讨一种以集中报销平台为支撑的财务共享服务模式。
1 传统财务集中模式遇到的问题
在传统的财务集中管理的模式中，企业通常根据业务线在总部设立专业的财务管理部门，这些部门一般会根据自身业务特点建设满足自身管理需求的信息系统，例如预算系统、FMIS系统、资金系统和一些与费用支出相关的管理系统。
由于这些信息系统建设时间不用，采用技术不一，客观上造成了一些数据孤岛，降低的数据的质量，另外遇到企业机构的重组和一些管理制度的出台，信息系统中的数据就会出现信息失真和滞后等问题，尤其是在以报销为主的费用支出领域，有时可能会出现为了满足业务管理的需求，对系统进行人为干预，在各系统之间采用离线数据导入导出的方式进行交互，增加资金管理风险，降低财务信息化的管控能力。
2 财务共享模式的优势
财务共享服务模式具有提升财务管理水平，降低成本和提高效率等优势，可以很好的应对上述企业在财务集中管理模式中遇到的问题。具体表现为将预算、资金和核算等基础财务管理工作进行的整合，实现信息的共享；统一制定基于流程和分工的业务处理模式，加强执行过程中的监控；快速形成财务基础业务支撑能力，应对企业组织变化等。
因为具有上述优势，花旗银行和中兴通讯等大型企业都普遍采用财务共享服务管理模式。根据埃森哲的一项调查显示这些企业都需要一套完整的应用自助报销、工作流、影像、银企直联和数据仓库等技术的信息系统为财务共享服务提供支撑和保障。
3 以集中报销平台作为支撑系统的实践
通常情况下费用报销是企业财务共享服务中心的主要工作。集中报销是将传统分散在各企业分支机构的报销工作，整合到财务共享服务中心中，通过统一的信息平台，为员工提供费用集中处理操作，以便降低运行风向，提高工作效率。集中报销平台是根据财务共享服务的理论，结合企业各分支机构的费用管理实际问题，而研制的信息系统。它将分散于各地的企业分支机构连成一体，利用统一的流程控制、影像管理、资金支付等手段，克服传统分散型报销所带来的财务实施控制管理难题，实现业务处理自动化、流程规范化、标准统一化。
集中报销平台由集中报销管理系统、业务协同系统、财务支撑系统、银企直联系统、基础设施系统等几部分组成，通过主数据管理、公司卡管理和统一集成平台实现各个部分的对接，是一个全面集中、高度集成的信息应用平台。系统架构详见图1。
为了更好地实践财务共享服务的理念，集中报销平台通过主数据管理系统以及BIS集成服务平台与多个业务系统交换数据，实现数据的共享和业务的集中处理。具体包括与企业人事管理系统对接获取人员信息相关信息确定报销级别；与企业合同系统对接获取合同信息和付款信息减少公支付报销环节；与企业预算系统对接获取预算的金额实现费用支出源头控制等，详见图4。
报销的流程由员工个人发起，经过事前审批、报销申请、报销审批、原始凭证审核与扫描传输等环节流转，经分支机构集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告，详见图2。
根据财务共享服务的理念员工报销的需求，集中报销平台的功能主要包括：负责员工报销申请和管理的报销业务模块；负责票据扫描和调阅的影像管理模块；负责固化相关管理流程和报销标准的报销制度和流程模块；形成会计凭证的凭证模块；与银企直联系统对接的支付模块；负责管理公司卡的公司卡子系统，相关的人员机构基础管理功能以及查询统计模块等，详见图3。
4 结 语
通过使用集中报销平台员工只需要在网上提交报销申请，扫描相关单据，改变了原有纸质票据逐级传递审批的工作模式，业务处理更加便捷，实现了报销业务的集中统一、流程再造和服务共享，很好的实践了财务共享服务模式，验证了共享服务模式先进性。目前系统支撑的重点主要着眼于满足基础业务流程需要，随着企业财务共享服务模式的深化应用，系统支撑的重点要逐步转移到支撑管理水平的提高上，满足更高层次的数据分析管理需求。
主要参考文献
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财务共享理念范文4
一、管理会计和财务会计的共通之?
（一）会计工作目的相同
管理会计和财务会计的工作目的，都是对企业的资金活动进行分析和和核算，实现为企业管理层提供决策和管理的重要参考依据。
（二）会计信息数据相同
管理会计和财务会计虽说其服务对象有一定的差异，但是在同一个工作环境之下，二者的核算信息是相同的，都是对同一企业的资金活动信息进行核算和分析。
（三）会计核算方式接近
尽管二者在实际工作时，二者的会计制度和核算方式不尽相同，但是随着时代的发展，两者在核算方式上正在不断的接近，朝着相同的方向发展。
（四）会计工作价值相同
管理会计和财务会计同属于企业的财务管理部门，二者在企业的财务管理工作中缺一不可。其中财务会计主要的工作内容是对企业的各项经济活动做出核算、记录、整合并报告，从而准确的反应出企业经济活动的数据，且财务会计肩负部分经济责任；而管理会计的工作内容则是注重于企业的经营管理方面，其工作数据信息都来源于财务会计单位。将二者进行有机的结合，能够在很大程度上保障企业长久、稳步的发展。
二、管理会计和财务会计相结合的重要基础
（一）企业会计系统建立
随着科技水平的不断提升，信息化技术已经融入到各行各业当中。而通过信息化技术可以为企业建立会计系统，将企业的信息数据整合进会计系统当中，能够提升信息数据的使用效率，提升会计工作的质量。
（二）会计理念相互融合
在会计工作当中，财务会计是企业财务管理的重要部分，将管理会计与之相结合能够很好的裨补阙漏。为了提升企业的财务管理水平、提升会计工作的质量，需要将两者的会计理念相融合，从而更好的服务于企业的决策层。
（三）相应政策做出规范
就现阶段来说，财务会计拥有十分完善的财务会计制度，而相比之下管理会计则较为不足，健全的管理会计制度尚未建立。要想二者相互结合、提升企业会计管理的工作质量、促进我国财政领域的发展，国家出台相应的政策对二者的会计工作进行规范是必不可少的。
（四）优秀人才进行保障
随着会计行业的蓬勃发展，会计优秀人才层出不穷。而优秀会计人才不仅需要具备一定水平的专业技能，还要用一定的实践技能。促进管理会计和财务会计的结合，要对优秀会计人才进行培养、完善会计评价制度、保障财务会计和管理会计的优秀人才基础。
三、促进管理会计和财务会计有机结合的有效措施
（一）实现数据信息共享
在当前的经济体制下，企业内部的财务数据共享和交流在企业的管理中占据着举足轻重的地位。借助电子信息技术建立数据信息共享平台，能够为企业内部财务部门和会计部门信息的实时共享提供重要平台，促进财务和管理会计的融合。
（二）提高会计素质水平
提高会计素质水平不仅要从会计的专业技能入手，还应注重会计的责任心和创新意识。定期开展会计知识理论的教学课程，在课堂中让会计深入了解财务会计和管理会计相互结合的重要意义。
财务共享理念范文5
（一）什么是财务共享中心
财务共享中心是一种全新的财务管理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提高财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。
（二）财务共享中心与财务集中核算的区别
财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算只是将各分、子公司的部分财务核算人员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将企业的各项经济业务进行分类，赋予该项经济业务对应的标准核算规范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程控制，保证各项业务流程的标准化、规范化。
二、企业建设财务共享中心的意义
（一）政府的政策支持与鼓励
国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介绍经验。目前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建立了财务共享中心。
（二）建设财务共享中心是提升企业管理水平的重要手段
财务共享中心的建设依赖于标准、统一的业务核算流程，企业在建设财务共享中心前必然要先梳理企业的各项业务审批流程，在梳理流程的过程中，也是企业对自身管理制度进行再次检验的过程，企业可以通过这次梳理，废除或更新不适应企业发展、难以落地的管理制度。流程梳理完成后，企业需要将流程纳入财务共享系统，实现通过系统控制流程的执行，保证相关管理制度的快速落地，从而提高企业的管理水平。
（三）财务共享中心建设支持企业集团发展战略
企业集团化发展战略的主要途径是并购和新设分、子公司，而无论是哪种扩张方式，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供服务，将相关的业务处理快速标准化。根据国内某大型钢铁公司的调研，其在湛江成立分公司后，财务共享中心在一个月内即全面完善了该分公司的各项会计核算业务，而如果按照传统的财务管理模式，从财务人员的选拔到财务管理制度的制定，最起码需要半年的时间才能全面完成。
三、财务共享中心建设的关键点
（一）实施财务共享的关键前提是管理创新以及思维方式的转变
财务共享模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是大型企业集团实现财务变革、加强财务管理水平的必经之路。企业在建设财务共享中心过程中将各分、子公司的个性化的管理方式用标准化的流程代替，可能涉及企业管理模式的改变，需要公司各级尤其是高层管理者转变思维方式，突破各种阻力，支持财务共享中心的建设。
（二）要明确财务共享中心的工作职责和工作范围
企业在建设财务共享中心前，要认真思考财务共享中心建设完成后的工作职责，并做好与财务部门的职责划分。财务共享中心与财务部门同属于财务系统，相互之间的工作存在分工也存在交叉配合，财务共享中心的建设是将企业财务工作中重复性高、标准化程度高、劳动密集型的工作集中到一起，比如会计核算、标准报表编制、集中资金结算、会计档案管理等业务。财务共享中心的工作方法是在相关业务指导书的配合下，按事先梳理好的业务类别，按程序处理各项业务，事先流水化作业，从而提高工作效率，保证会计信息的统一性、可比性。
（三）财务共享中心建设要注重与企业业务系统的融合
国资委〔2011〕99号文中提到：“系统应用过程中，应当做到财务系统与业务系统的深度融合，防止信息孤岛和业务系统外循环。”。财务共享中心建设在中国起步较晚，很多企业在前期的运营过程中，可能因为业务规模的扩大，已经建立了一套或多套业务系统，如HR系统、项目管理系统、办公自动化系统等。财务共享系统是企业整个ERP系统中关键的一环，起到承上启下的作用，财务共享系统的大部分数据以来于各业务系统，相关业务系统的部分分析数据也要来源于财务共享系统。所以，只有将财务共享中心的建设纳入企业整体信息系统规划，才能保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。
（四）应加强财务共享中心人员的队伍建设
财务共享中心建设离不开专业的软件开发商，财务共享中心内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。另外，由于财务共享中心工作人员的工作模式是在事先编制好的《业务指导书》的指引下，寻找对应业务做出相应业务处理，且中心内部分工明确，大部分工作人员接触不到全面的会计核算业务，可能造成财务人员思维模式僵化，被动处理业务。针对这种企业，财务共享中心内部要形成定期轮岗机制，保证中心人员能接触到企业涉及到的所有业务；另外，企业在建设财务共享中心过程中应建立企业内部的财务人员轮岗机制，实现财务共享中心人员与总部财务部门、基层财务部门的轮岗，拓宽思路，为企业加强财务管理输送人才。
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关键词：信息化 电力企业 财务共享服务
财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。
一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险
与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。
（一）企业组织结构再造带来管理风险
财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。
（二）业务流程改造升级带来适应风险
电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。
（三）人员配备转型带来组织建设风险
电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。
二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析
信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。
（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置
构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。
（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程
财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。
（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享
加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用ERP信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。
（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设
要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。
三、结束语
随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）
