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财务共享实训的心得范文1
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或PC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而IT维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些？魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔？这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与IT维护部门进行学科的交叉学习，让IT维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在IT的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
财务共享实训的心得范文2
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
参考文献：
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财务共享实训的心得范文3
一、工作效率最优化
财务共享中心的集中架构使财务人员管理信息的准确性和及时性得到提高，有了更多的可支配时间。如何更好地利用财务共享中心的规模效应来进一步提高财务管理的水平，使得企业的利润可以持续增长？
（一）重置人员架构
各业务单位的财务部在共享信息系统的成立后，尤其是费用支付系统、往来支付系统的上线使用后，释放出大量财务人员。要充分利用这种系统优势，重新构建人员架构，不能因为财务共享中心的成立而造成人才非减员性流失。对释放的财务人员要进行360度评估，让每一位财务人员重新认识自己，找好自己的定位，做自己最擅长的工作，让每位员工都能充分发挥所长，在工作中有所作为。对于一般财务人员，根据具体情况配置到共享中心的不同部门；对于高端财务人才，合理安排在相关管理岗位以及财务决策支持分析部门。
（二）做好时间管理
财务共享中心的建立，使得流程的简单化和标准化程度提升了，一定程度上提高了财务基础核算的工作效率，但是大量的人力资源闲置和工作时间的浪费，也增加了运营成本。因此要制定合理的时间管理制度，使得财务共享中心工作效率提高后所带来的时间上的盈余，高效灵活的与业务投入相结合。做到既改善了服务水平，又利用盈余时间创造了增值服务。同时对于共享中心业务处理的高峰时期也要有清晰的把握，尤其是共享中心的费用支付、应收、应付、资金系统要及时与业务部门进行沟通，合理安排人员与时间，保证业务高峰时期对业务的有效处理。
（三）加大培训力度
财务共享中心使财务与业务直正达到了一体化，对财务人员和业务人员提出了更高的要求，因此要重点培养一批具有一定业务技能、财务技能的员工，提高服务的水平，夯实财务管理工作的基础。对于财务人员，要通过大力培训，在财务信息的分析过程中找出可以对业务产生影响的因素，为管理层的决策提供有价值的参考依据。财务人员要从基础财务工作层面向经营决策层面转变，相关业务人员也要具备基础财务知识。对于业务人员，要聘请专业人士开展专业化、标准化、阶段性的培训工作，让大家充分认识到财务共享中心所带来的工作方式以及工作重心的转变，有利于推进财务管理的精细化进程 。与此同时，也要开展深入、详细的财务知识培训，让业务人员了解基础业务数据的合理性、及时性，使业务人员承担相关基础数据的输入，业务人员的财务知识水平高低将影响到财务共享中心的工作质量和工作效率。
二、分析问题专业化
财务共享中心人员优化配置后，财务人员要及时转换思维。财务人员通过共享中心分析运营数据，了解运营情况，及时向业务部门提供数据分析报告 ，更要提示运营风险，只有这样才能真正地提高财务共享中心的价值，提升财务管理的水平。
（一）提高业务能力
财务人员不仅要具备专业能力，还要懂得业务知识，提高财务与业务关联的敏感性。跳出财务的固有思维，认真学习业务知识，从业务出发结合财务角度给决策层提出专业性、可行性的建议。业务运营的核心就是如何做好与市场需求的有效结合，打下坚实的产品市场。财务人员深入到业务部门，多请教，多学习，多反思。要更多关注市场业绩的表现，例如产品的边际贡献、产品毛利率与同行相比出现波动的原因，是产品销售结构问题，还是市场营销费用问题。如何解决这些问题，财务人员专业性和业务熟悉程度都要达到一定高度，只有在真正了解业务运作的前提下，才能做出最好的财务分析。
（二）提供高水平分析
财务共享中心一定要为业务服务，为业务提供优质的财务分析，从业务流程的各个环节延伸到具体的业务中去。财务分析要分析市场，分析近产品，更加分析客户需求。把财务管理的角度前移，向业务前移。数据的分析要从资金流出到原材料，再到产成品，最后到资金流入，做到整个闭环过程都深入透彻。只有这样，财务人员才能准确地找出问题背后深层次的原因。财务提供的分析报告只有清晰的与业务节节相扣，才能够从业务的相关环节着手解决好问题。尤其要关注以下几点：
1、产品结构分析
财务共享中心对产品结构要进行细致分析，从价格设计的合理性、产品的边际贡献、产品的销售费用率等；尤其是负边际贡献的产品要深入分析，是原材料成本持续上升，还是短期因产量影响所造成加工成本的上升，还是物流费用等其他因素的影响。如果产品结构出现问题，从根本上很难扭亏，财务共享中心应及时把分析结果和意见向管理层提出明确的方案，对产品进行及时处理。
2、风险警示分析
影响企业运营发展的不稳定因素很多，尤其是市场风险的加大。要全面加强市场风险管控，密切关注市场外部环境变化，加强对客户信用、客户回款、市场营销费用、同行业相同产品价格的监测。财务共享中心通过对业务数据流的分析，同时结合市场营销费用合理性，加强产品的营销风险警示分析。市场风险预测警示要结合营销费用预算分解到每一个客户，而不是从总体上进行分析，要做到按客户进行盈利分析。风险预测一定要分析应收账款周转率，结合客户的信用等级，通过单期、多期数据分析进行分析。及时根据市场变化调整防范措施，增强市场风险防控的预见性和主动性；充分发挥财务共享中心的优势，将企业经营风险降低到最小。
3、营运资金分析
财务共享中心通过软件环境对多个业务单元进行业务处理，优化收付款流程，使资金的管理更加稳健。同时信息技术网络化的高速发展让网银、第三方支付成为银行业的主要业务。围绕企业、客户、供应商多方资金往来，使用自动化的资金工作流程，交易时间更加灵活，企业通过财务管理实现了资金运作的多元化、多模式，因此对营业资金的财务分析显得十分必要。
财务共享中心重视营业资金与现金流的管理，定期向管理层提供改善营运资金管理及现金流量的财务分析和解决方案。尤其要关注以下几个方面：
关注经营性现金流，审核、监控每月从采购到支付，从销售到收款的现金流结构。一旦发现可能影响现金流量的潜在问题，必须要认真对资金的异常波动进行原因分析。要对各种营运指标和现金流量指标进行综合对比分析，重点指标要格外关注，如应收账款周转天数、应付账款周转天数是否出现拖期，经营性现金流量是否异常、自由现金流的波动等，及时与业务部门进行沟通，要审慎对待其非正常波动原因，尽量降低其资金风险。
三、财务共享最佳化
财务共享中心是高效财务组织的一种运营模式，仍然需要持续的流程改进和资源整合，要不断地推动企业的财务管理方法的改进，提供最佳财务共享，不断提升企业对运营的管理能力。
（一）推动系统低成本控制
财务共享中心要最大程度利用信息集成技术的优势，推动企业的财务管理从粗放式经营管理向系统低成本控制转变。从各业务单元管理到企业集中式协同管理转变。财务共享中心对各业务单元的财务信息变化具有事前、事中的可控性操作，财务可以及时掌握成本链的各个环节，加强管理和控制。以控制物流成本为基础，通过贯穿成本链环节（采购、生产、物流）的系统低成本管理，构建核心竞争力，获得核心竞争优势。
财务共享实训的心得范文4
关键词：BPO；专业群；战略规划
中图分类号：TP311 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
一、专业群建设的目标
以商务管理专业为龙头的商务管理专业及商务流程外包专业群带动专业群内各专业基于现代服务业全球化背景下探索政校行企多元协同的办学体制机制改革，抢抓国家级的苏州工业园区产业转型升级的契机，深化工学结合的人才培养模式改革，带动的的专业群师资队伍建设，培养一批具有国际视野的专业带头人或项目骨干教师，打造高度职业化专兼结合的“双师”结构教学团队；建成一批国际标准的实训认证中心，实现师资、课程、实训设施和教学资源的共建共享，提高专业群的办学水平，培育新的优势专业。
提升专业群内教学条件质量建设的同时，根据区域产业转型升级要求注重实现师资、课程、实训设施和教学资源的规模效应，形成专兼结合的专业教学团队，专业教师中双师型比例达到80%以上。同时打造省内先进、适合工学结合的实训基地，每年可完成1000名左右的专业学生的实训教学任务；每年可以鉴定和培训600多人；毕业生双证书获得率达100%。对外项目服务将更加深入，教学和实践的结合将更加紧密，为创新人才培养模式和专业教学改革提供良好的环境和条件。另外，本专业群建设项目的完成还将有利于各专业依托校内资源，深入开展“工学结合”人才培养模式探索，校企合作、工学结合有明显进展；有利于专业教学改革的进一步深入，专业核心课程质量有较大提高，可持续发展能力得到极大的增强，从根本上为提高职业教育水平奠定基础。
二、专业群课程建设
苏州工业园区服务外包职业学院商务管理及其商务流程外包专业群面向服务外包的BPO领域，以BPO管理为核心，融合了商务管理、金融管理与实务专业、会计与审计专业、采购供应管理、物业管理专业、资产评估与管理。围绕BPO（Business Process Outsourcing） 服务外包行业的人才需求，拓宽、拓展学生的业务流程管理外包知识与技能。围绕人力资源外包、业务数据分析与处理、采购供应链外包、企业行政事务外包、营销客服与呼叫中心所需技能进行课程体系设置。
金融管理与实务专业以培养金融行业（银行、证券、保险等）服务业务技能为目标，围绕金融服务接包方业务如金融销售与呼叫中心、银行经营与开发、证券投资服务、保险等业务技能进行课程体系设置。
会计与审计专业以培养财会外包业务技能为目标，围绕财务共享中心、会计事务所、企业财务数据处理外包等业务进行课程体系设置。
采购供应管理专业以培养供应链管理外包业务技能为目标，围绕四方供应链管理中心处理外包等业务进行课程体系设置。
物业管理专业以培养企业、入住写字楼等公司后勤外包业务技能为目标，围绕后勤服务内容（如银行的自动取款业务外包、点钞业务、货币押运、前台管理、写字楼运营与管理、企业会务、会展等业务交给物业管理公司完成）、物业设置设备外包维护、物业客户服务等业务进行课程体系设置。
随着电子商务的发展，商务管理知识范畴如营销、物流、客户服务与金融领域、财务领域紧紧结合，公司财务的支付与银行、证券、保险等金融业务内容进行了交融，而物业的后勤服务又为公司业务内容的完成提供支持与保障，同时物业后勤服务的外包，使物业管理的业务范畴也在不断向商务管理专业领域、金融专业领域拓展。所以专业群的建设，有助于公司业务的综合，并为公司商务与后勤服务外包提供技能保障。
三、专业群共享实训基地
构建商务管理及其商务流程外包专业群实训基地。苏州工业园区服务外包职业学院已经获批江苏省服务外包人才培训基地和苏州市服务外包人才培养实训中心，已经具有服务外包实训的基础与经验。商务管理及其商务流程外包专业群有充足的合作企业实训资源，现在已经建成微肯呼叫中心实训基地、易康萌思电子商务实训基地，物业管理专业的开设从一开始就以企业订单培养模式开展，设立物业管理东吴定向班和物业管理保利定向班，企业给定向班学生提供奖学金与助学金，并直接在企业资源平台上提供实训，实训项目由学院教师与企业工程师联合指导等。在此基础上，继续开创新途径，创建辐射商务与金融服务外包专业群各专业领域的实训基地，构建人力资源外包实训平台、供应链实训基地、创新金融实训室、银行柜台实训室、信贷服务实训室、中小企业财务共享实训中心、客户服务数据分析实训平台、ERP实训平台、智能楼宇实训中心等，通过“模块化”和“项目化”的形式，开展实训教学内容的系列化建设，形成满足专业群共性需求与专门化（或个性化）需求的、校内校外相结合的实训体系，实现优质资源的充分利用与高校共享。
专业群将规划建设的共享实训中心包括12个功能齐全的校内实训室，改善专业群的实践教学条件。专业群共享实训室：共享实训室，海峡两岸汽车营销实训室3，赛富-SAP供应链金融实训室3，强生-信达区域后勤实训室3.
财务共享实训的心得范文5
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的变革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将现有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
作者:刘霞 单位:山东省金融资产管理股份有限公司
参考文献：
财务共享实训的心得范文6
随着经济全球化的发展，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，财务共享服务中心模式被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用。
一、财务共享流程管理的必要性
流程是指为客户创造价值的过程流程，是企业运转的重要纽带，企业部门的一个个生产环节，以及与生产部门的沟通，包括其他企业的沟通都需要通过流程来进行。它可以包含各方面的内容，比如资金流，技术流等，还有货物流，通过这样一个个流程推动企业的良好发展。共享服务的核心也是流程的共享。共享服务的流程主要是希望达到一种规范化，标准化的流程，提高企业的经济效益。对流程的高标准严要求，能够推动企业的不断发展。但是如何实现流程的标准化则是一个较难的课题。流程管理的核心就是再造。流程再造的过程是一个从根本上进行流程环节再设计的过程，这样就会对企业提出更高的标准，最终促进企业在质量服务成本等方面的控制，提高企业的经济效益。
二、流程再造的时间和顺序选择
在流程再造的过程当中，最重要的就是财务流程一个完整和彻底的改造，这就会涉及时间和顺序的问题，是在财务共享中心再造之前实现对财务流程的规划，还是在财务共享中心建设的同时，实现财务流程的规划。根据以往的经验，是首先进行财务流程的规划，而后进行财务共享中心的建设。主要是先进行财务的集中，这包含有财务的集中，资金的集中，核算的集中等各方面，也就是说在集中的基础之上再进行流程的再改造。这个经验是有成功的案例可以遵循的，中兴集团财务再造过程就是基本按照财务统一，财务集中，财务再造的过程。在这样一个过程当中，能够最大限度进行统一的管理，有助于降低企业的成本，也能够实现财务统一管理的高效率运作模式，有助于企业的统筹规划。当然这是建立在中兴集团拥有比较完备的管理体系，且能够实现对财务的统一规划、完整统筹的基础上。我们国家的很多企业并不能完整地将自己的财务进行统一的管理，也就说在管理方面还没有达到一种高度的契合，无法实现这样一个完整的流程。
三、财务共享核心业务处理流程概览
财务管理的过程本身也是财务再造的过程，因为在没有进行财务共享的时候，大公司所拥有的子公司在汇报各自财务的时候，主要途径是通过各自子公司的账目，也就说财务体现为主流和支流之间的分割，这就大大增加了企业进行财务汇总的成本，不利于企业的统一管理。那么在这个过程当中就需要企业制定统一的财务管理制度。在集团和其他子公司的分配上应该将子公司的财务管理的范畴向上移动，也就说母公司和子公司之间应该有明确的分工。子公司应该将自己的财务报表按时上缴，同时要有计划地撤销掉一些财务的事业编制，这样在缩减员工的基础之上，也有利于提高企业财务效率。先集中，然后流程再造的财务管理，主要是以总账管理，应收账款管理，应付账款管理，资产管理，成本管理等方面展开的。但其中又以应收账款，应付账款费用报销最为核心，而且业务处理也最具代表性。
（一）应付账款管理流程
应付账款信息的处理这里主要包含了3个流程，首先是发票信息的采集。主要包含两种方式，如果说企业它具有自己的影像系统，可以通过影像采集的方式上传票据信息，最终实现信息的统一整理。如果说没有影像系统，那么主要是通过供应商自己手动输入的方式来搜集发票的信息。在发票信息整理完好的基础之上，可以进行下一步的操作。其次是整理。主要体现为对发票相映信息数据的整理，比如说是发票信息的准确性，可根据发票的数额，进行一个账目的转换，可以有效地把应收应付账款当中的一些数目整理清楚。最后一步是进行支付，按照相应的操作流程进行一个完整的支付，完成应收账款相映的账目。
（二）应收账款管理流程
订单合同管理。企业与其他的一些企业另行签订合同的过程当中，需要将相应的合同进行扫描或者是数据的录入，形成一个证据链的存在，在之后进行应收账款的账目处理当中有一些可以依靠的凭证。
开票及收入确认。当开出发票的过程当中，财务共享中心会收到相应的信息，然后审核相应的合同，之后可以开取发票，当有了收入确认的邀请之后也可以根据这样的流程进行最终的收入确认。
收款账目的整理。当企业提出付款的消息之后，财务共享中心可以进行相映的账目核算，且确认收到资金之后可以完成相应的会计科目的核算，可以在完成任务之后有一个数据的准备，可以作为一个凭证。
对账管理。在企业之间达成了深度合作之后要在一定的期限内进行对账。确认各自的收入和支出，以免出现不必要的错误。在财务共享中心当中就需要母公司和子公司之间达成一定的协议和合作。也就是说，当汇款的时候，如果数目已经超出了子公司所能够拥有的最高额度，应该会汇总到母公司那里，而且可以进行财务的集中管理，母公司可以对子公司的账务进行管理。
（三）费用报销管理流程
费用报销管理，因为母公司之下有很多的子公司，因此在费用报销的过程当中的就会出现很多的问题，这其中就会出现费用报销的预算远远高出最初的数目的，而且会出现报销频率较高的状况不可避免地会出现各种各样的问题，这里就需要统一各自的流程，提高费用报销的效率。首先是进行票据的集中处理。因为母公司对子公司存在统一的领导，那么在费用报销的过程当中就需要将子公司的票据进行统一的收集，母公司进行统一的报销，这样通过一个统一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票据的扫描。再进行统一的收集之后，需要对票据进行扫描，录入系统之后方便更好的整合。这个工作量也是相当巨大的。再次是进行票据的审核。既然收集了那么多的数据，就需要对其进行统一标准的审核，决定其可靠性和客观性，进行费用的报销。最后，银行支付。在企业进行了一个完整的支付过程，银行也需要进行一定的审核，对数目有一个整体的把握，方便后续流程的开展。在以上所有的流程完工之后，如果确认无误之后可以对员工进行支付。
四、企业财务流程再造的核心程序与方法
（一）财务流程的优化及重新设计
财务流程管理主要是说根据客观可操作性的原则，依据客户的需求，寻找财务流程再造的环节。财务管理主要是将财务的各级部门以及业务实现一个分级管理。财务的管理内容同其他业务的管理进行一个完整的剥离，按内容包括现有财务的分析、运行所消耗的资源、内部控制、风险管理以及企业面临的瓶颈等各个方面。举个例子，企业现在面临瓶颈的内容是什么，以及它的处理措施是什么，就需要管理者深入调查财务瓶颈是否存在资源分配不均衡，需要跟客户进行紧密的沟通，但是依据具体情况来说并不是所有企业的财务都需要再造，主要依据二八定律，也就是说，创造企业80%价值来源的其实在财务管理中只占20%。因此，在企业再造的过程当中，就需要抓住关键的20%，看它是否需要重新进行财务的再造，这方便于企业解决问题。
在公司出现一些新的业务之后，需要对该产品进行一个新的业务设计，主要是说从零开始对物品进行财务的管理和服务，重新进行财务流程的创建，可以在短期内提供一个新的财务管理体系，对企业整个系统的正常运作产生的影响，企业的成本也会较低。但是重新进行财务创造和改革，在短期内会获得比较好的效果，但是长此以往，会影响企业的绩效。这不利于企业最终的发展。企业在重新创造财务管理的过程中势必会影响企业本身的组织结构。企业员工已经习惯了企业的运行方式，如果重新对企业组织进行改革，会影响员工的积极性。
（二）构建完整的人才队伍
财务共享中心建设，需要充分准备的师资。马克思曾说人是社会关系的总和，不同的关系就会呈现不同的情境，那么，将互联网+与财务管理相结合，也需要深入到人与人的关系中去。互联网+与财务管理队伍应该转变自己的观念，既要坚持传统的定位，实现对知识能力的提升，这是工作的本意，也是专家应该坚持自己的初心；又需要在日常的工作中，改变自己的观念，也就是说，明确自己的讲座是将互联网+与财务管理相结合的内容，不同于以往的模式，应该考虑到如何将互联网与财务管理相结合。同时，财务管理队伍也应该提高自身的素质。不仅需要有开展财务管理工作的专业人才，还需要有专业的培训，只有高效的人才队伍，才能保障正常的沟通，提高整个财务管理队伍的能力与水平。
（三）多培训、建立完善的培训体系
“互联网+”已经深入到生活的方方面面，财务管理也需要同互联网相结合。财务管理使用“互联网+”有其必要性，财务管理使用“互联网+”有其行业依据，因此“互联网+”环境下的财务管理有其自身的培训策略。培训需要面向基层的财务管理工作者。目前来看，广大财务管理工作者才是最需要财务活动与知识培训的，他们对“互联网+”与财务管理的了解不是很深刻，需要培训活动进行普及，最终能够达到学习的目的。培训需要面向基层干部。因为培训的活动，需要一定的干部进行组织，也可以更好地发挥作用，基层组织最能了解基层群众所需要的到底是什么，心理能够很清楚明白，方便决策的实施。
