前言：中文期刊网精心挑选了财务共享运营方案的理解范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务共享运营方案的理解范文1
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心通常是通过选择人力成本较低的办公地点，对财务人员的优化、对日常共性、可标准化的业务集中处理、通过系统化的数据输送，快速、准确、及时地为各部门业务提供财务支持，通过共享服务平台进一步整合资源，提高核算质量、深度挖掘决策数据进行分析提高核心竞争力，实现成本节约及企业利益最大化，提高包括外部客户、供应商等和内部业务层面的服务满意度。
财务共享服务目前有多种模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服务一般指在企业集团内部建立共享中心，而部分共享服务除了决策沟通管理，实务下放共享中心或者外包给外部的服务公司。
财务共享中心的标准化信息处理必定会给业务操作带来很大的优势。具体包括：
（一）标准化处理、业务信息共享，便于决策数据传输
企业通过建立一个共享的数据中心，把分散在各地的分支机构数据汇总统一处理。标准化处理提高效率，节约处理成本，并及时传送标准化的财务数据给管理层进行决策。财务人员通过共享的业务信息系统，综合了解业务端最新情况后提供业务有用的财务分析数据。
（二）财务共享中心能促使财务管理创新
财务共享中心把原本分散各地的财务架构及人员合并，把制度和规范内嵌在流程当中控制和实现，进行财务岗位职能的分离，进一步促进财务人员专业岗位分化，促使财务管理创新。专注于财务基础核算的财务人员一般称共享财务，另外由于业务管理需求，财务共享中心能够提供标准化数据后，进一步深入到业务层面。
（三）财务共享提升核算质量，减少企业风险提升内控水平
财务共享通过集中高效的业务处理，降低企业处理成本、提升效率，提高核算质量。
通过集中的财务管控，有利于企业进行内控管理，降低企业的业务风险，实现企业收益最大化。
二、财务共享服务中心模式下财务与业务融合发展现状
（一）财务共享中心与实际业务运营地点不一致，业务管理信息浮于表面
通常建立财务共享中心会合并相关资源，财务部与业务部门往往不能够直接沟通。财务人员脱离业务，通过业务管理信息的数据来处理、分析业务，但由于各地的业务情况不同，管理水平不同，对数据反馈的真实性及真正的业务问题是财务人员无法将销售业绩的最合理的情况表达出来的。
（二）财务与业务分离沟通过程不顺畅，导致税务风险增加
财务共享中心模式是把ERP系统中财务管理单独分离出来，财务与业务部门一般不面对面沟通，通过网络通讯等沟通存在信息不对等及理解不到位的情况。财务共享中心财务和供应商、客户站在不同的立场，与业务较容易出现意见分歧。财务人员由于远离业务前线，在解决业务实际问题时，给出的对应处理方法未必就能很好满足业务需求。例如对于地域业务发生的税务问题，由于共享中心财务对地域税务风险的可预见性低，一旦业务执行时发生涉税风险，只能后续跟进，未能及时有针对性做好事前的防范而导致部分税务成本增加。
（三）财务与业务系统脱离实际设计，业务信息传递不及时
财务共享中心的系统为了迎合集团公司的需求，开始往往都是大而全的，初期的费用支出很大，对共享中心部分企业共享中心成本分摊较大负担。另外有时候未必能够迎合各公司的业务特点，在系统流程操作会变得繁琐、冗余、审批流程长，耗时多的情况。财务系统与业务系统的融合也有难度，业务系统的数据需要及时更新，如果不及时更新与传递，财务系统获取的信息会有滞后性。
（四）财务与业务工作模式的程式化
财务共享中心的财务由于操作流程系统化，要求标准化，在要求业务部门配合工作时也是缺乏灵活性的，对于日常的财务数据分析也是流于套路，并不能直接对业务情况有比较到位的诠释与说明分析。业务部门工作除了维持与客户、供应商关系外还要花费大量的时间来操作系统并提供相应的数据，会直接影响对核心业务的跟进。这样的程式化工作会导致财务与业务的工作核心价值不能很好的体现。
三、推进财务共享服务中心模式下财务与业务融合的建议
（一）建立完善的管理机制，创建良好的财务与业务合作模式
财务共享中心建立是业务的集中，但是更多地分散财务人员关注业务层面的高端问题，包括企业决策等。为达到此目的，特别需要管理层对整体企业的管理机制进行优化，建立合适的架构，特别需要把财务人员的位置和角色安排恰当。通过完善的内部控制流程，明确财务与业务的职责和联系，共享中心财务不要一味地以标准性作为业务处理的重点，需要从业务角度思考，提前做好相关业务的财务计划，通过财务与业务良好的互动促进业务发展。财务共享中心的业务财务和共享财务，分别实施不同的任务。共享财务通过系统化的整合数据，为业务财务和业务等部门提供及时、准确的会计服务；业务财务是业务的合作伙伴，要主动与业务建立联系，不断向业务前端延伸拓展，同时协调共享财务提供业务最全面能够落地执行的解决方案。
（二）财务与业务系统融合、优化和精简操作流程
财务共享中心财务系统开始为适应集团需要会是大而全和操作相对繁琐，共享中心按照标准流程集中处理业务，由于数据大量集中传输，容易导致网络传输信息的堵塞而导致延迟信息提供。针对此类日益复杂的系统，应该尽可能地进行简化，而一些目前新的技术和云解决方案可以引入解决系统信息处理的效率问题。另外实际上每个业务单元或公司都有其业务特点，在业务系统与财务系统对接时需要有针对性的考虑相关的优化方案，强化流程标准管理，共享中心需要不断与业务部门共同优化和更新业务标准化流程，再依据实际完善部署实施。
（三）完善财务与业务的冲突管理与沟通协调
财务共享中心财务很多时候只是在强调业财融合的责任，虽然建立了合作架构，但是由于事情参与度不高，双方未能建立良好的信任机制，财务与业务部门各自有原则，互不理解，往往在真正开展业务讨论时容易重复循环地陷入僵局，产生冲突。所以需要双方建立良好的沟通机制，通过可透视化的财务分析数据与业务部门沟通，用业务能够理解的简洁明了的观点整合问题提供解决方案，切合实际从关键要点权衡选择最优方案。另外共享中心的业务财务为避免纸上谈兵，需要深入到业务实地去了解业务情况，参加业务会议及接受业务的知识培训，使业务财务与业务的信息保持同步，以便于更好理解业务执行的难度。
（四）转变工作模式提高内外部服务满意度
财务共享中心财务首先从意识上改变，要理解财务是管理和制衡各部门的角色。单纯靠标准流程与系统操作是无法满足各部门及业务发展需要的。财务应该跳出平常的逻辑思维，以企业远景为出发点，增强财务的战略思考能力、通过对业务的深入提升对业务的理解能力，使两方充分信任。促进财务与业务的合作时，需要更多运用不同的管理工具和方法，结合目前大数据的支持，从不同的角度深挖业务的有用信息，结合管理系统打通与客户、供应商、银行等联系，同步业务信息。财务共享中心还应通过引入并运用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，勇于做行业的标杆，大胆尝试新的方法如：标准成本法、作业成本法、项目预算会计等。
（五）实施全面预算管理，促进财务与业务有效融合
对于加强财务与业务融合的很好的一个表现就是全面预算的管理，全面预算的有效性不同的预算模式有不同效果。全面预算包括至上而下和至下而上的预算管理模式，前者通常预算较紧，而后者会出现预算松弛，但两种模式都是为了达成目标而设的，预算通常是总体计划目前，而预算也会结合滚动的预测实现。全面预算可以全面的预知业务的主要目前及方向，通过财务与业务的多轮沟通，清晰明确业务实现目前可使用的工具及手段。业务财务帮助业务落实发展战略、统筹资金运用，共同进行资源配置优化。
共享中心财务部门以预算作为基础，通过综合财务分析积极参与全面预算及企业经营的全过程，实时整理、挖掘、分析不同的有效才信息，为业务及管理决策层提供各种管理建议及分析报告，实现企业目标。
四、结束语
财务共享中心的财务需要财务转变思维，站在业务的角度充分考虑各种有利于企业业务发展的各种解决方案，通过用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，不断在手段、工具、系统层面进行创新，实现真正的业务参与，为企业管理决策提供实时、有效、有建设性的信息支持。
参考文献：
[1]吴一平.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.
[2]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.
财务共享运营方案的理解范文2
互联互通
加拿大国铁是加拿大最大、北美第五大的铁路公司,是一个集合了许多已营运多年的中小型铁路公司的现代联合企业,经营着加拿大第一条连接大西洋和太平洋海岸的铁路线。公司的铁路干线横跨北美,东起大西洋海岸,西至太平洋海岸,南达墨西哥湾,覆盖面在北美独一无二。
庞大的铁路网线和复杂的机构,离不开IT手段来进行管理。加拿大国铁本身也非常重视的IT建设,尽管其CEO并不是一个完全技术出身的人,但他每个月都两次例行参与IT部门的会议。2010年,加拿大国铁的IT预算达到2.2亿美元,其中大约一半用在新项目的筹建上,另外一半用在现有系统维护上。
加拿大国铁IT业务发展及战略规划总监艾伦•凯珀斯介绍说,在过去13年中,加拿大国家铁路一直在使用SAP的ERP、资产管理和CRC等解决方案来辅助公司的管理。这些解决方案已经发挥了很大的作用。“可以说我们所用的SAP的解决方案在广泛程度上超过了世界上任何一家铁路公司。”艾伦骄傲地说。正是这些系统的应用,帮助加拿大国铁实时、准确地获取数据,并进行科学的决策,从而为客户提供精确、及时的运输服务。
艾伦回忆说,当初加拿大国铁选择SAP,并不是因为SAP的品牌效应,而是因为他们需要最大程度地利用其机车头、铁路网络和车厢资源。加拿大国铁希望借助SAP解决方案的应用来发挥自身资产的最大价值。同时,SAP能够不断提供新的功能来满足用户需求,如在线应用和移动应用,也是艾伦所看好的。
在过去十几年中,加拿大铁路公司分四个阶段来建设其IT系统:第一阶段,建设财务、物料管理系统;第二阶段,建设人力资源管理系统;第三阶段,建设资产管理系统,如机车头和铁轨方面的资产管理和利用管理;第四阶段,应用SAP的新的技术进行应用扩展。
艾伦介绍说,第四阶段的工作,是他们每年都要做的。比如说,最近SAP推出移动解决方案后,加拿大国铁很快将其应用到机车头和车厢维护上。
近几年来,运营部门也对IT提出了越来越高的要求。他们对数据整合的需求,促使IT部门实施了BI(商务智能)系统。这套系统能够整合所有的运营、资产和财务数据,为运营部门进行决策提供支持。
尽管加拿大国铁旗下拥有六大主要的铁路运营公司,以及十多个较小的公司,每个铁道公司各自拥有的IT系统不同,但是它们之间的信息80%~90%是可以互联互通的――关键的运营数据可通过电子数据交换实现共享。之所以能够做到这一点,是因为加拿大国铁一直致力于通过EDI实现电子数据交换,通过大的信息交换枢纽实现电子数据的传输。“这是一个非常有效的方式,能够提升电子数据交换的速度和质量。”艾伦说。
个性化开发
加拿大国铁作为一家联合铁路公司,其旗下公司的业务流程不可能是一样的,但一些运营性的业务流程是通用的。因此,加拿大国铁将这些通用的应用作为通用服务统一起来提供给各个机构,如ERP。如今,北美六大货运和客运铁路公司中的五家都融入到了SAP的解决方案中。
但是,有些应用却是不同的铁路公司各不相同的,需要进行个性化开发。此时艾伦面临的问题是,在进行个性化开发时,是基于SAP产品和技术平台,还是购买一些现成的解决方案。
为了更好地将下属各个机构的应用统一到一个平台上,艾伦最终选在SAP平台上进行个性化开发。为此,加拿大国铁还选择了在铁路行业具有丰富经验的HCL AXON来共同建设其信息化系统。HCL AXON在交通和物流行业拥有丰富的经验,能够帮助加拿大国铁开发出符合他们需求的解决方案,同时还能把行业经验传递给加拿大国铁。
“我们希望能够更好地利用SAP的核心能力。除了以前利用的SAP在财务管理、人力资源管理、物料管理和资产管理方面的解决方案之外,我们还希望把SAP的技术用到更贴近于我们铁路公司核心业务的运营上。”艾伦说。
目前,加拿大国铁已经在这方面有了很大的进展。比如说,他们去年在应用下一代SAP的解决方案和HCL的拓展产品方面,实现了机车头配送管理的成功应用。这一应用能够帮助他们合理地安排每一辆车使用什么样的机车头。
另外一个典型的案例是,加拿大国铁开发了一个列车员管理解决方案。对于铁路公司来说,列车员的管理非常重要,但其管理与普通的人力资源管理有着很大的区别。为此,加拿大国铁在原SAP的人力资源解决方案基础上,借助HCL AXON的拓展,形成了独特的列车员管理解决方案。
移动应用
原来加拿大国铁所有的维护、检查及管理相关的系统都是基于有线网络的,这使得在有线网络不通的地方,系统的访问和数据的传输非常不方便。现在,他们已经借助SAP的平台及HCL AXON的技术支持将其扩展到移动平台上。移动解决方案的应用,更是让加拿大国铁的IT系统所提供的数据更加实时、准确。
目前,加拿大国铁的移动应用,主要体现在两个方面:
财务共享运营方案的理解范文3
摘要：集团是由子公司、母公司和其他的分支机构构成集团公司的主体，并且通过多种模式，进行投资和生产协作，以资本作为纽带，具有较大规模的经济联合体，也属于企业组织的高级形态之一。作为集团的经营管理者，如何在经营活动中，对子公司以及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥集团以及子公司的财务资源的优势，已经成为了管理者极其重视的问题。文章就此提出一些相关建议，希望可以给读者提供一点帮助。
关键词 ：信息化；财务管理；集团公司；子公司
集团公司作为企业组织的一种高级形式，是企业多元化经营方式的一种表现。集团公司主要有三种管控模式：战略管控型、财务管控型运营管控型。伴随着集团公司规模不断扩大，内部管理环境或者是外部管理环境都开始变化，存在很多的问题，比如说财务体系的不健全，资金控制力度不够、财务信息真实性、监管力度的缺乏等问题都是急待解决的。
一、集团公司对其子公司财务管控的现状
由于子公司拥有独立的法人主体，可以独立的支配子公司的各种资源，而对于子公司的财务管理，集团总部是很难直接参与的，这在很大的程度上使集团总部和子公司的财务信息是脱节的，导致财务信息失真。集团公司总部和子公司的经营目标不一致，有的甚至存在着利益的冲突。具体而言，集团公司是股东利益最大化，而子公司的经营目标是实现自身利益的最大化，这就造成了某些子公司为实现自身利益直接修改财务数据，而使得总公司得到错误的子公司的财务信息。集团公司不能及时掌握子公司的财务状况，从而就无法根据实际情况进行调控，这使得资金不能发挥其应有的价值，也就直接影响到总公司的决策、执行力度。这些都很不利于集团总部的经营与管理，所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理。
二、加强集团公司对子公司的财务管理
（一）推行全面预算管理
预算管理指的是企业对于未来整体经营规划的总体安排。这是一项非常重要的管理工具，它能帮助管理者进行计划、控制、协调、和业绩评价等。在集团企业范围内全面实施预算管理，有助于公司部门与部门之间、上下级之间的相互沟通与交流。这对增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解，以及集团公司加强对其子公司的经营管理活动进行动态管理都是十分有好处的。集团公司的战略发展是集团企业财务部的基础和发展目标，要进行层层分解，落实到公司名下每一个部门和单位。子公司要结合集团公司的各项经营指标，以及考虑自身的实际运营情况编制年度预算，然后提交到集团专设的预算管理委员会。组织相关人员对目标进行预测、研究、审查、协调各种预算事项，审查各部门的编制预算草案和整体预算方案，并提出一些必要的改善对策。将经过审查的预算汇总成集团企业的总预算，再提交到董事会，通过之后，集团公司会正式下达预算方案。预算可以帮助集团公司及时的掌握到子公司运营情况的变化，也可以对子公司的相关资源进行科学的调配，从而对子公司进行动态的、有效的管理。子公司将会根据每一次获得批准后的预算指标，进行财务活动的开展。
（二）委派财务负责人到子公司，实现日常的财务监控
从集团公司总部派遣财务人员去到子公司工作，外派人员的工资待遇和人事关系仍然留在母公司，被委派的财务工作人员担负着做好财务管理与监督、企业会计基础管理、重大财务事项监管的职责以及财会内控机制建设的重要职责，并且会参与子公司的重大经营计划、方案的拟订和执行情况。并对子公司资金的平衡与预算、资产的变动等情况进行专业的财务分析，并且定期向集团报送子公司以及其下属企业的财务会计报告、财务分析报告等一些相关资料。委派的财务负责人可以对违法的经济交易或违反集团规定的经营活动、经营决策和财务收支有提出否决的建议权、向集团及时报告权。最后，委派的财务负责人还可以建议或是考核子公司以及其下属全资、控股企业的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩。
（三）建立财务管理的信息系统
建立财务管理信息系统有利于提高企业的管理水平，从而实现企业内部效率和效益最大化。建立财务管理信息系统还能保证集团公司获得最新、最准确的会计信息，并对财务数据和公司经营数据进行收集、处理。建立财务管理信息系统还便于对公司的经营活动做出基本分析与评价，从而生成有利于企业管理层决策的信息，以达到财务管理的目标，充分地发挥财务信息控制功能和决策价值。对于企业集团，构建财务管理信息系统将会更加有利于实现集团资源的整合、共享，这样便能在财务管理信息系统的基础上，建立一个准确、有效的的信息平台。最后，有利于员工之间的信息传递与资源的共享，最终达到无纸化办公的现代化、信息化管理水平。
（四）建立资金结算中心，实现统一调度
建立资金结算中心，有利于集团总公司对下属公司、单位的资金使用情况进行实时监控，从而强化对下属公司和单位的财务收支活动的监督效果，这使集团公司可以更进一步的了解下属公司、单位资金的使用情况，从而合理制定各项开支的标准，以此强化预算管理，使资金使用走向科学化、合理化。
在正常运行以后，子公司必须把剩余资金都归集到集团公司的资金结算中心，定期做好反映资金来源和占用情况的资金平衡表，这样可以减少浪费资金。一般集团公司下属的子公司都比较多，一部分单位的闲散资金是存入银行的，而有一部分单位则可能会因资金短缺影响其正常的生产、经营活动。集团公司的资金结算中心可以平衡管理各个子公司的生产经营，将闲置资金利用起来，这不仅缓解了一部分子公司的资金紧张情况，而且还可以降低公司现金持有的数量，可以最大限度的运用资金，实现利益最大化。另一方面也可以增加集团公司的融资能力，促使集团公司进入更高的融资平台，从而满足整个集团公司在各个项目、各个时期的资金需求。
结束语
集团企业财务部强化对对子公司，以及其分支机构进行有效的财务管理，与财务控制，可以最大限度的，发挥集团以及子公司的财务资源的，最大化的协同效益。
参考文献：
[1]李媛.网络环境下企业集团资金集中管控效率研究[D].云南财经大学,2010.
[2]薛梅.浅析如何强化集团公司对子公司的财务管控[J].财经界(学术版),2012,01:209.
[3]宋一笑.关于集团公司加强对子公司财务管控的探讨[J].企业研究,2014,08:46-47.
财务共享运营方案的理解范文4
关键词：预决算 市场核算 应用
引言
企业内部为加强资金的运作和把控，使得内部市场化核算体系应运而生，企业内部市场化核算体系的目的在于实现阿米巴经营。所谓的阿米巴经营，就是按职能细分公司组织结构，再令单个组织自主经营，盈亏自负。这样，把员工与部门的亏损或盈利连接起来，增加了员工积极性，把组织细化、实行自主经营，加强了经营经验的累积，使得公司盈亏点容易显现出来，便于决策。内部市场化之后，加入预决算体系，能大大降低公司不必要的资金耗损。
1、预决算在企业内部市场化中建立和运用
1.1、企业预决算体系的建立思路
企业如果不进行预决算处理很容易产生“闭门造车”的现象，上级主管部门往往会根据个人经验或者错误的历史数据，人为的进行调整和下达经营计划，造成企业无法盈利甚至出现亏损，有鉴于此，根据实际情况制作预决算体系显得十分必要。预决算体系的建立思路主要遵循以下原则：
一是，坚持以市场网为依托，编制销售预算；
二是，从销售预算反推生产预算，根据企业内部市场化情况，制定各职能部门的预算；
三是，根据各部门预算，制定综合预算。
1.2、依据内部市场化体系建立预决算体系
内部市场化体系划分的职能部门是建立预决算流程的参考依据，由财务部门的人员作出总体项目框架。根据三大原则，销售部门先做出预算，依据市场调研，竞争对手情况，提出销售预计，提出销售底价和变动销售费用；生产中心做出各部门预算，根据销售预算额，结合所需资源的配比和现有资源的情况，例如，生产预销售量产品所需的人工数，物资采购数，所需设备数等，制定采购计划，估算变动资金量；行政部门提出工作计划，估算行政费用；各职能部门责任人上交预算表，财务部门起草方案；方案上交决策层进行平衡；财务部门与各部门协商，确定最终方案；将最终预目标进行分解形成个部门的经营目标，下放执行。
1.3、预决算的配套平台建设
企业的市场化体系配套平台是在企业中建立企业内部银行。企业内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心[1]。各职能部门在企业内部开始独立的账号，各责任部门之间实行的交易结算均可在内部银行中进行办理。这种方式的建立，加快了企业内部的市场化，从而节省了企业的经济支出，节约了成本。
2、预决算在内部市场化的实践效果
2.1、预决算提高了企业主体对市场的理解和关注
结算是在商品经济条件下，各经济单位间由于商品交易、劳务供应和资金调拨等经济活动而引起的货币收付行为[2]。传统的结算方法一般都是项目完成之后在进行总结算，这就使得经营主体对结果（项目的成本）的接受是被动的，不利于企业对成本的掌握，形成成本价格漏洞，造成的现象。改变传统的结算模式实行预决算机制，能大大增强企业对定额、市场价格和内部市场核算制度的理解和关注，改变传统核算工作人员的“等”“靠”思想，而且，在企业内部市场化核算体系建设的推动之下，预决算能加强各团队、各职能单位的理财意识和经营决策意识，为企业节约资金做出重要贡献。
2.2、预决算提升了各部门的管理能力
在内部市场化体系的作用下，通过预决算机制，改变了领导层的旧有观念，例如，基层领导的人员摒弃了旧有的只注重生产任务、研发任务、销售任务的任务意识，而逐渐向既关心生产任务又注重经济成果的思想转型，在实际运营过程中加强任务分解和生产成本分解，结合定额和实际价格进行合理的人员安排，采购安排，通过这种方式，在公司内部形成了强化生产管理，降低成本，各职能组织精细化管理的局面。
2.3、预决算增强了企业的运行质量和效率
企业实现预决算机制和内部市场化体系，就必须让各职能部门与公司层核算主管人员实现资源共享，可采取对各职能机构的经济核算在网络平台上进行公布，下放各部门的核算权，保留责任追究权的方式进行解决。预决算实行过程中坚持公开、公平、公正、信息共享和权责对等的原则[3]。通过在公司推行预决算机制，能对经营任务进行溯源，解决责任追究难的问题，也能够加强各部门之间的信息交流，降低部门间责任推卸情况的发生率，还能降低企业总财务核算人员的结算时间。例如，原来需要四个人的结算工作，通过实行预决算机制，一人就能完成原来的工作，结算时间得到大大的缩减，效率得到明显的提高。
2.4、预决算实现了企业经营目标与责任中心目标的一致
“积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉”[4]。各组织、各职能部门的任务目标能否实现关乎企业战略能否实施。企业推行内部市场化体系、预决算机制的建设，使得公司目标和经营定额得到逐级的细分、下放，落实到了各部门，各班组，个人的身上，责任也相应的得到了体现，使得公司目标与责任中心目标保持高度一致，这有利于企业快速实现近期经营目标。
3、结语
综上所述，在日益激烈的市场竞争环境下，公司求生存谋发展变得日趋艰难，强化企业内部建设成了企业壮大的必要途径。企业建立预决算机制，推行内部市场化体系，建立相应的配套平台（内部银行），有助于提高企业管理人员对市场的理解和关注，提升他们的自主经营能力，从而提高公司整体的运作能力、运行效率，保证公司运营目标的实现，使企业得到良好发展。
参考文献：
[1]李艳秋，张大革.企业内部管理是企业改革的新思路[J].辽宁工学院学报，2012，64（3）：45-46.
[2]侯立慧.企业内部市场化管理的核心要素分析[J].中国煤炭经济学院学报，2011，12（4）：12-13.
财务共享运营方案的理解范文5
一、传统管理面临的挑战
当前，随着全球经济一体化进程的加快，世界信息产业、IT技术的迅猛发展，一个以知识、信息、服务等为特征的新经济时代走进了人们的生活。国际化竞争、Internet和电子商务浪潮等构成了企业生存发展的宏观环境。计算机和互联网技术的迅速发展将整个世界经济带入了一个从未有过的高速增长期，并为全球经济发展带来了革命性的变化。电子商务正在造就一个全球范围内的新经济时代，这种新经济就是利用信息技术，使企业获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理。新世纪，企业面临的也将是更为激烈的全球范围的国际性竞争，WTO更是每个中国企业必须面对的现实。面对这些，传统管理将面临严峻的挑战，企业迫切需要一个全面的解决方案来帮助其应对竞争日益激烈的市场。上述这些挑战主要表现为以下几个方面：
(一)企业财务运营状况监控不力
面对国内市场上最成功的管理软件——财务软件，我们仍然发现还是存在巨大的改进空间。当今的大多财务软件在很大程度上还是模拟传统财务部门的工作方式。大量的记账凭证还得模仿手工方式编制，账务与销售、采购、存货核算还得通过定期的对账才能保持统一。财会人员忙于“做账”，无暇顾及监控企业财务运营状况。
(二)面对WTO明显准备不足
随着中国加入WTO步伐的日益临近，随着企业管理逐步走向正规化和国际化，国产管理软件的先天不足已逐步暴露出来。如果财务管理规则不能满足国际化的要求，那么中外人员就无法在同一管理系统平台中交流，国际接轨谈何容易。当你面对着一个完全英文界面的屏幕和报表时，首先面对的是相互之间沟通，其次你还得向国际资本和贸易伙伴不厌其烦解释本企业运营规则。因此回避和降低国际投资、金融、贸易等各方面的风险成为你梦寐以求的幻想。
(三)内外资源调配不力，生产效率低下
传统管理由于各个部门之间缺乏交流，业务存在重复，管理往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，当今大部分企业仍一方面面对的是半成品、零部件大量库存积压；另一方面，按照客户的要求，不得不通过加班加点，分批发货来解决，延误了对客户订单的及时交货，影响了企业在客户中的信誉。
(四)商家对客户缺乏交流和关怀，坐失大量商业良机
当前，多数企业的经销人员仍然是独自控制他们的销售过程，通过电话、传真、或E－mail等传统方式与客户进行联络。结果是：销售人员无法跟踪众多复杂的销售线索；信息的零散性和不一致性会造成信息的荒废；工作效率的低下不仅浪费了大量的时间，而且延误了产品的交货期；企业会由于某位销售人员的离去而丢失重要的客户和销售信息等等。这还仅仅是在销售环节，而在市场、技术支持、特别是在客户服务等环节，由于商家对客户缺乏交流和关怀，都会产生不良后果，坐失良机。
(五)面对面接触方式的互动交流，给企业带来高昂的营运成本
一个企业营运需要面对内部和外部的各类人员互动，否则将会缺少相互的信任和感情交流，很难办成事情。但是目前企业中主要互动方式还是面对面的接触方式，其缺陷是非常明显的，如：企业运营成本大幅度提高，接触面太小，延误时机，并且必须有掌握专业手段的人员等。
从以上问题的分析，造成此种状况的实质是缺少一个现代化的互动管理。企业首先必须实施提高内部运作效率和工作质量的管理系统，才可以有更多的精力关注企业与外部相关利益者的互动，抓住商业机会，解决以上问题。
二、管理的革命：互动管理新理念
互动管理是新中大在新信息时代背景下提出的一种全新的管理理念，是对传统互动思想的升华，超越原有的传统的管理思想，其核心是“以客户为中心”，通过先进的管理思想和软件技术，实现企业从内部到外部、从后台到前端，以及包括其客户在内的各种资源的智能互动、信息交流和管理，从而使企业获得新的价值。
社会经济发展需要互动，人们通过互动的交流提升了对事物的看法和认识，从而形成了理念。互动是绝对的，互动是双向的，是需要多次反复循环的。互动是信息的交流，因此需要信息是流动的。互动管理是使得互动的信息交流向着有序的方向流动和发展，从而形成一种工作程序。互动管理是必然存在的，通过现代化的手段可以使得互动管理信息化，即数字化媒体的互动管理。
互动管理是知识企业与关系的新观念。它了传统的以技术作为赢得竞争优势的唯一资源的观点，开始重视人的因素。企业应该重视与顾客建立长期合作的关系，以市场为导向，尽全力满足顾客的需求。过去二、三十年来，管理信息技术经历了从MRP到MRPⅡ再到ERP的发展阶段，细观每次企业管理理念的变化发展，我们会发现“互动”这一主线，例如，MRPⅡ缺乏与供应商和客户的互动引发了供销链管理和ERP。新中大把企业在管理中从后台到前端、从内部到外部的交互提炼为“互动管理”理念。只要我们仔细观察每次企业管理理念的发展，其实无不都是由于互动的需求引起的。例如，订货点法库存管理由于缺乏与物料相关需求的互动触发了MRP管理方法，而MRP管理由于缺乏与生产能力的互动触发了闭环MRP，闭环MRP生产与库存管理方法又缺乏与设计、销售、供应、财务的互动引发了MRPII技术，MRPII缺乏与供应商和客户的互动引发了供应链管理和ERP理念。因此，只要我们能够抓住“互动”这个主线，才能真正解决企业管理的实质性问题。
尽管互动的思想由来以久，但当今计算机信息技术的发展使互动上升到一个新的高度，将真正实现跨越时间、跨越国界，随时随地的互动。从而两者的结合使互动管理上升为一种全新的管理思想、管理方法和管理手段，预示着一场划时代的管理革命已经到来。新中大互动管理理念是传统互动思想与当代计算机信息技术相结合的产物，我们把它概括为四个组成部分：经济资源联盟、经济交易工具、经济信息交互、定向商业寻呼。
(一)经济资源联盟
随着IT技术的快速发展，大量企业正迅速转向全球性商务，用电子方式把遍布全球的客户与供应商联系起来。在这种转变过程中，企业与投资商、客户、供应商、销售商之间的联系不再被局限于围绕着业务应用本身，而是被延伸到企业之间各种经济资源的共享，相互努力提供最快捷的信息传递服务。这种新型企业之间的互动关系称之为“经济资源联盟”。企业通过共享资源可将自己的经营活动与供应商的活动连接起来，供应商通过互联网了解企业的采购需求，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，双方运转就像一个公司一样。以某一品牌产品为核心的经济资源联盟有望实现真正的ASP服务，真正实现“互动管理，让我们一起成长”。
(二)经济交易工具
在当今社会新的环境下，我们必须要用一种新的系统平台，让企业与其关系人都能达到互动的交易效果，其中关键点在于“电子交易平台”的建立。这种新型的企业之间的交易平台称之为“经济交易工具”。例如：纵向贯穿企业或行业的垂直B2B电子商务平台。新中大不仅向客户提供基于互动管理的企业管理解决方案，并且不断向客户提供“经济交易工具”产品，以及基于“经济交易工具”的应用服务。
(三)经济信息交互
尽管各企业之间和企业内部所面对的电子与信息环境不同，不同层次的“协同管理”仍将会成为最迫切的需要之一。这种协同管理的基础称之为“经济信息交互”，如本地分销商和远程公司总部的贸易信息交互等。新中大的产品中不仅提供了传统意义上的数据迁移、信息交换、数据接口、网络通讯等经济信息交互手段，而且还提供了具有新中大特色的数据交换方式，交互式数据库复制技术和远程透明访问等技术，还将在新一代产品中提供基于XML技术的无缝的经济信息交互。(四)定向商业寻呼
通过网络定向的向商业合作伙伴或广播商业或贸易信息，这种新型的信息传播方式称之为“定向商业寻呼”。如寻求供应商对采购单的报价，定向对客户产品信息的等。新中大将把“定向商业寻呼”的机制应用在所有产品的商业信息中。
三、新中大互动管理i6解决方案
新中大的所有软件产品系列，新中大每次产品的变化与升级，都是为了满足和提升不同层次的企业对互动管理创新的需求，它们无不体现了“经济资源联盟、经济交易工具、经济信息交互、定向商业寻呼”的智能化互动管理思想。
i6系统包括六大套件产品，其中新中大国际财务软件（i6/Intfi）、新中大生产制造管理软件（i6/PM）、新中大人力资源管理软件（i6/HR）、新中大工作流管理软件（i6/WM）四大产品构成了互动管理的基石；新中大电子商务软件（i6/EC）、新中大客户关系管理软件（i6/CRM）两大产品构成了互动管理的桥梁。六大产品共同为企业提供从财务到业务、从内部到外部的全方位管理解决方案。
其中，i6/Intfi实现财务与业务的互动管理、回避和降低国际投资、金融、贸易等各方面的风险；i6/PM体现了企业内部管理与外部环境的有机结合。该软件集成了从主生产计划、物料需求计划、能力需求计划到车间作业计划以及产品质量管理的交互管理与控制；i6/HR实现了企业人力资源的互动管理，将极大地提高企业劳动生产率，增强企业在市场中的综合竞争力；i6/WM帮助企业实现有序的现代企业工作流管理，提高工作效率，使现代企业管理者能更规范有效地运作企业，轻松面对来自市场的挑战，实现企业战略目标；i6/EC是企业面向全球的互动式电子商务系统，通过它实现公司总部与分公司、分销商、商之间的B2B商务模式，在网上实现订单、发货、结算等互动管理；i6/CRM充分体现了企业与客户间的互动，它是企业对客户在市场营销、销售、服务与技术支持全方位的互动管理系统，满足企业与客户一对一互动、一对多互动和多对多互动需求，实现企业价值的提升。
通过新中大互动管理技术平台，供应链上的各个商业伙伴不再是独立的，信息的流向也不再是单向的，而是动态双向的，通过供应链上贸易伙伴之间的紧密集成，整条供应链形成动态协调。
四、展望e时代的未来
顾客的满意就是企业效益的源泉。通过推动企业现代化的互动管理，可以有效的提高企业生产效率和顾客满意度，给企业带来更大的经济效益。
(一)实现集团企业内部财务与业务的互动管理
通过企业集团内部经济资源联盟体的互动财务管理，不仅能够强化集团总部和决策者对各子公司的资金预算，汇总分析企业财务运作状况，动态实时监控子公司经营活动，理顺集团企业内部的财务规范，充分调动集团企业的资金运作优势，还能够实现集团企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。
(二)轻松面对来自世界的挑战
中国加入WTO在即，中国的企业界面临一个更加开放的国际经济环境，竞争压力加大，这就要求企业必须在为自己确立一个在完整的发展战略规划的基础上不断增强自身实力。企业今后可以与国际市场的合作伙伴在统一的交流平台上建立互动的经济资源联盟。一方面利用熟悉本土文化和国情的优势，通过互动管理为客户提供更优质的服务，巩固国内市场。另一方面，积极主动与国际市场合作伙伴建立起以经济和感情纽带为基础的信任关系，跨出国门，打开国际市场。
(三)营造一个没有国界的市场，有效降低企业营运成本
买卖双方均可经由i6/EC电子商务系统，拉近彼此时空的距离，以节省通讯传输及文件纸张的成本，并可串联上下游供销和经销体。系统透过i6/EC网络系统建置集中式企业间电子商务中心之供应链网络商务模式，提供企业与企业间完整紧密的线上资讯、行销、通讯、交易环境，建立企业间贸易社区之商务型态，以节省成本达成更大效益，企业仅需进入i6/EC经贸电子商务服务网络，随时随地于弹指之间去处理每一笔商务资讯及完成交易。
(四)实现超越时空的客户关怀，发现新的商机
我们认为“发现新市场和渠道”不应该是一句空话。具体来说，通过互动的客户关系管理（i6/CRM）能够使企业深入理解客户需求，提高客户满意度；改善客户关系,增强挽留客户的能力。还可以减少销售环节，提高销售过程的效率。并能使管理层能作出快速有效的决策，为企业带来策略性的竞争优势，增加市场份额。
五、互动管理，共同成长
随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet和电子商务的广泛应用，人类已经从工业经济时代跨入到知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本的变化，产品市场不再是卖方市场，客户成为市场的主导，企业在市场上的竞争也主要表现为对客户的竞争，企业间的竞争转为供应链之间的竞争，企业所面临的是更加激烈的市场竞争，以往那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应全球化市场竞争的需要，企业为了适应市场的需求，在不断完善其内部生产管理的同时，都在延长自己的产品线，更加注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，以企业的整体优势和整条供应链来参与市场竞争。
财务共享运营方案的理解范文6
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.
[2]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].中国财政经济出版社，2015.
[3]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.
[4]张庆龙.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.
[5]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
