前言：中文期刊网精心挑选了固定资产的投资管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
固定资产的投资管理范文1
[关键词]固定资产 存在问题 解决途径
纵观几年来国民经济的发展，固定资产投资的过快增长和消费基金的过快增长是促使经济高速发展的主要因素。因而，目前在加强消费基金控制的同时，改善和加强固定资产投资的宏观控制和计划管理势在必行。从近几年固定资产投资计划管理来看，存在的主要问题有:一是对计划指标的控制放得过宽，一些项目没有纳入建设规模。如基本建设的“十一不占”(后改为一五不占”)，使一些项目没有纳入建设规模。一些单位搞项目审批上的双轨制，基建渠道走不通，就走技改渠道。另外，城建单位也有项目审批权，甚至各级财政都可以上一些项目。这都在实际上削弱了固定资产投资的计划管理。二是在放权的同时，缺乏必要的宏观管理手段和配套措施。国家和各级计划部门，对放权以后将要出现的问题缺乏足够的研究，而改革的措施又不配套，在放的方面考虑得多，在如何进行宏观管理方面做的少。宏观管理体系和制度不健全，缺乏调节手段，致使固定资产投资增长过快。三是对固定资产投资缺乏必要的评估咨询，建设规模一超再超。四是清理在建项目流于形式，一些停缓建的项目明停暗建，或者只清理，不停建。
针讨上述问题，笔者认为，只有加强固定资产投资的宏观计划管理，方能够有效地控制社会总需求，保证社会总供给，从目前来看：深化投资体制改革的途径有：
一、深化改革和完善投资决策体制
投资决策是投资管理的基础环节，投资决策体制是投资体制的核心内容之一。要建立科学合理的投资体制，必须首先建立科学合理的投资决策体制。深化改革和完善投资决策体制的目标，是实现投资决策的科学化和民主化，建立起责、权、利相结合的多层次投资决策体制。实现投资决策科学化，首先要坚持宏观投资决策与微观投资决策相统一的原则。其次，要建立并完善科学的决策程序。不论哪一级的投资决策，都应坚持按科学的投资决策程序办事，认真做好可行性研究，先论证，后决策。最后，要采用科学的决策方法，将定性分析与定量分析结合起来，提高投资决策的水平。实现投资决策民主化，就是要建立和健全一套行之有效的投资决策管理制度，使投资决策成为有利于集中多方面意见，进行多方案比较评价，从而有利于优选投资方案的民主基础决策制。对于重大投资决策，应从制度上保证，采取切实措施，广泛吸收和聘请各有关方面代表和专家学者参加，听取咨询，审议项目，落实行动，不流于形式主义，不走过场。为保证投资决策的科学化和民主化，不要相应建立和完善各类投资主体的自我约束机制，建立投资决策责任制，作到谁决策，谁受益，谁承担风险和责任，从而建立起一个责、权、利相统一的多层次的投资决策体制。
二、深化改革和完善投资计划管理体制
根据我国社会主义市场经济的特殊性，以及固定资产投资的特点和作用，改革投资计划管理体制必须坚持社会主义市场经济的发展方向，对于投资总量、结构、布局等关系到国民经济全局的重要环节，必须坚持通过计划搞好在全社会范围内的综合平衡，以保证国民经济的稳定发展。进一步完善和加强投资计划管理，主要在于提高计划管理的科学性。应根据全社会的需要和财力、物力、技术装备能力等供给的可能性进行综合平衡，确定五年计划的投资规模和年度投资规模，使之相对平衡、适度，力求避免年度间投资规模的大幅度波动。在平衡安排全社会投资规模时，既要考虑全局的平衡，又要考虑部门和地区的相对平衡;不仅要考虑年度规模的需要，而且要考虑在建规模的需要;不仅要考虑投资实施的财力、物力平衡，又要考虑项目投资后所需财力、物力的平衡投资总规模的确定，应是在保持合理的部门、地区投资结构的基础上安排。
三、完善和加强投资计划管理，还应切实保持计划的严肃性
计划的制定、调整和执行等环节都必须实行程序化、规模化管理，在建投资总规模和年度计划投资规模要实行双控制。要改革按生产能力和投资额划分项目审批权的办法，按照国家产业政策，该严格控制发展的，实行相对集中管理;该支持和鼓劲发展的，适当扩大地方和企业的项目审批权限。制定不同行业的经济规模标准，并严格执行。为了提高计划的质量水平和体现计划的严肃性，国家应把投资计划的执行情况作为计划主管部门、行业主管部门和地区经济工作的主要考核指标之一。
投资资金管理体制既是投资体制的一个组成部分，也是计划管理体制和财政管理体制的一项重要内容。它包括投资资金的筹集、使用和回收方面的一系列管理制度和管理方法。
四、深化改革和完善投资经营管理体制
在完善投资实施管理体制方面，要求设计、施工单位要真正成为自主经营的“四自”主体。同时，要进一步发展投资品市场，在投资项目实施的各个环节实行招标承包制，形成真正的、公平合理的竞争局面。
固定资产的投资管理范文2
[关键词]系统化方法；项目管理；固定资产投资
[中图分类号]F272 [文献标识码]B
齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司简称齐轨道装备公司）是中国铁路货车研发、制造的骨干企业，“十二五”期间，为适应国民经济发展，巩固提升既有技术优势，改变基础设施和装备保障能力落后难以支撑重载快捷技术发展、难以提升研发中试需求的现状，公司突出战略引领，抓住中国北车上市机遇，实施了新一轮大规模的固定资产投资项目建设。
一、项目实施的背景及项目基本情况
（一）项目实施的背景
项目是公司适应铁路货运技术发展和国民经济社会对铁路运输更高要求的现实需要。当前，世界铁路货运已经进入重载、快捷时代，对中国铁路货运而言，比肩美国的重载运输和欧洲的快捷运输，我国在产品研发制造上还存在较大差距。技术发展趋势要求货车制造企业需要进一步提升研发手段及制造保证能力，为中国铁路货车的技术发展提供支撑和保障。就现状而言，当前公司固定资产设施厂房陈旧老化，本部90%以上的厂房为50、60年代的建筑，很多厂房的结构强度、跨度已不适应现代化生产需要，有些属于超期服役，已不能满足大型工装设备安装，难以支撑企业生产制造、品质提升、流程理顺、降低运营成本的需要，需要盘活存量，用好增量，系统提升资源保障能力，建设可持续发展的资源节约型企业。
公司按照“瞄准国际先进水平、全面提升制造技术、提高企业规模效应、巩固行业领先地位、实现领跑货车目标”的战略定位，目标是建成国际先进、国内一流的铁路货车研发试验、整车组装制造及关键部件制造基地，适应铁路体制改革和国民经济社会发展对铁路运输的更高要求，同时也为企业核心业务拓展创造更为有利条件。
（二）项目基本情况
该项目是中国北车上市融资的重点募投项目。项目获得中国北车立项批复，获得环保、安全等专项批复和省、市发改委备案，是黑龙江省重点推进的产业项目、黑龙江省“双百工程”。项目是齐轨道装备公司“十二五”固定资产投资的重要组成部分，为整体打包项目，下含起重机新厂房、仓储物流中心库等21个子工程项目，规划投资20亿元，其中工程投资5亿元，建筑面积16万平方米。项目起始日期为2010年3月，按照总体规划，分步实施，结合生产实际原则，每年完成若干子项目，总体建设周期5年。
项目的投资额度、建设规模、时间跨度在整个铁路货车制造行业内前所未有，厂房结构形式、大型设备基础施工以及大批量设备安装调试的复杂难度在区域内尚无经验可借鉴，项目具有较强的行业特性和属性，不同于一般的地产项目管理。项目建设内容复杂、子项目较多且分散、新建与旧有改造同步进行，涉及的专业技术面广，对技术、质量及项目管理水平要求较高，实现每个子项目的设计纲领及建设目标，管理幅度大，管理难度高，需要系统谋划，稳步推进。
二、公司项目管理现状分析
（一）管理过于职能化
公司既有组织架构属于典型的直线职能制，涉及的部门和人员过多，带来的业务流程过长，计划、协调、指挥、控制难度较大，各部门各管一段、各管一块，不能形成制度合力、流程合力，同时管理职能存在着重叠或缺位的矛盾，经营层次低，管理粗放，特别是在激励机制、约束机制、运行机制以及人、财、物的调配上束缚较多，缺乏自主性，这种组织结构不利于形成最佳协同氛围和工作机制，不利于项目实施。
（二）项目资源要素管理过于分散
公司工艺、规划、设计、工程组织等专业及人员配置较为齐全，归属不同的职能部门，各方相对独立，工作方式各不相同。虽然各参与方都为同一个项目服务，但各方都以实现自身利益最大化为目的，存在行政化的管理割裂，使各类生产要素不能充分流动起来，同时也增加了内部信息沟成本。以致工程管理中的质量、进度、成本目标责任主体完全分离，加之部门分立，价值工程观念意识淡薄，其结果是标准难以落实，建设工期、建设成本难以控制。
（三）项目管理方式落后
公司工程管理还没有与先进的项目管理理念接轨，未建立起项目管理的整体化流程，一些项目实施上虽然也成立领导机构或推进组，但往往分工不明确，任务不具体，时间不细化，监督控制过程不连续，问题处理方式方法不系统，尚未形成体系式或支撑性的管理流程。工程的管理上还未引入第三方监管，完全依赖于自身管理。在工期管理上，仍侧重于合同工期约束，未制定严格的工期控制标准。成本管理机制还不完善，成本估算、核算、结算还未综合运用弹性或强制纠偏手段进行精细管理。既有条块式的质量管理运营体系对项目的支撑作用十分有限，也很难实施有效的管控，部分质量管理人员缺乏制度约束，不适应规模项目管理。
三、基于系统化方法应用的固定资产投资项目管理主要对策措施
项目管理是一项系统的工程，必须将项目管理理论、项目的行业特性、项目资源及项目管理目标和管理范围相结合，才能实现项目管理的价值创造。
（一）进行管理资源整合，建立项目流程、机制，形成项目工作合力
1.建立项目法人领导下的项目管理实施团队
按照D BB模式进行矩阵制组织设计，变职能式管理为项目法人领导下的项目团队负责制。成立跨职能部门的项目组织团队，强化各部门矩阵式管理和协同，减少管理层次，在企业法人与项目团队之间建立项目主导、矩阵管理、目标导向、团队配合、过程管控的工作联系。用系统思维，在工期、成本、质量、风险、合同、对外报建等方面对项目进行全方位的管理。为实现既定规划目标，使各项管理要素环环相接、实时受控，有效发挥项目管理职能，项目管理围绕对内、对外“两条工作主线”同步推进落实开展21个工程项目建设组织工作。一条主线是对外做好工程报批、报建、招投标、政策争取、档案归档及产权办理等工作，为项目早开工、及早投入使用争取时间上的主动。另一条主线是对内做好项目的组织推进，投资、进度、质量、安全的管控，以及成本造价管理、项目验收等工作。
2.明确职责及任务分工
在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解（WBS）过程，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，实施任务矩阵管理。项目部按照目标管理、过程控制原则对21个子工程项目的工程质量、进度、安全、成本管理、资金控制、设备安装调试、政策争取等进行管控，负责项目总计划、专项计划、资金计划编制以及项目变更审批，制定工程招标、施工计划和设备采购、安装、调试计划等并组织实施，定期向领导小组汇报工程信息，严格按照国家相关法律法规要求，做好项目报建、工程量清单编制、装备采购、工程招标、施工图设计组织、施工方案审查、施工预算、施工质量、安全文明施工、图像资料档案等管理，保证项目的技术、经济、环保指标的先进性。
3.确立项目管理工作流程及标准
以目标管理和过程控制为核心，制定了《工程管理办法》、《公司技改项目招标管理办法》，取消了施工单位与建设单位流转的技术联系单，统一为技术通知单，并围绕投资、进度、质量控制、工艺变更、施工方案审批、图纸会审、现场经济签证等工作内容，进行了重新明确和流程固化。以流程图的形式，进一步明确了工程管理中的计划任务书流转、合同、变更签证、付款管理等工作事项。建立项目责任矩阵，明晰任务流程。项目管理流程按照“项目一任务一事件”的方式，自上而下地进行工作部署和资源分配。项目实施中所有涉及的信息按照“事件一任务一项目”的方式，自下而上地进行汇总和数据化传递。严格履行招标程序标准。所有21个工程项目勘察、设计、施工、监理选用严格执行《招投标法》、《建筑法》等法律法规要求。为保证工程既定管理目标，严格实施总包负责制。
（二）以目标为导向，坚守项目管理原则，形成项目目标支撑体系
1.建立项目目标管理体系
为优质高效地完成投资、进度、质量控制以及合同、安全、信息管理和组织协调等“三控三管一协调”任务，形成项目目标管理体系。
工期进度：强化里程碑计划目标管理，实施与计划关键节点偏差15天为优秀，偏差25天为良好。
工程质量：设计交付质量合格率100%，设计错误导致的变更低于5%痪施精品工程战略，确保项目分项工程合格率100%，单位工程优良品率达95%以上，杜绝重大工程质量事故。
工程造价按照“预算保概算，结算保预算”的原则，项目造价与设计概算偏差率-10%为优秀，-5%为良好。
HSE（Health、Safety、Environm ent）管理体系及组织机构健全，杜绝重特大安全责任事故，杜绝重大火灾、设备、环境污染、交通事故，杜绝重大及以上环境污染和生态破坏事件生产安全事件，“三违”行为处理率100%；
2.坚持的管理原则
标准体系覆盖原则：严格执行《黑龙江省建筑施工质量验收标准》，同时将公司的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系覆盖到工程过程管控之中。
持续改进原则对于每个子工程项目的里程碑节点，都要进行阶段性总结、评价，为后续项目提供经验和教训借鉴。
目标管理、过程控制原则：目标管理按照目标设定、分解、落实、执行、评价和修正的思路进行逻辑推演，同时对目标过程控制执行PDCA循环。
集权加分权原则：集权式与分权式组织在本质上是不同的，在分权模式中，行动、解决问题的速度较快。公司层面对项目立项、可行性研究、资金筹用、项目后评价组织等进行集权决策，而对项目的招投标、工期管理、质量管理、安全管理、合同管理等分权给项目团队负责。
全过程成本管理原则：综合考虑与分析影响项目成本的各种因索，在项目生命周期内发生的费用通过一系列的决策、计划、核算、控制等达到降成本、提高项目管理效益的目的。
（三）强化计划牵动，突出系统化工具方法应用，确保项目工期目标
1.总分目标结合的工期控制
实施工期目标导向，分级目标管理的五级网络工期控制计划。一级网络计划为公司级的里程碑进度计划，是公司项目的总体安排。二级网络计划为项目团队控制性计划，是里程碑计划的分解和保证性计划。三级网络计划为施工总承包单位编制的工程详细施工总进度计划，须经项目团队与监理单位批准。四级网络计划为施工单位的执行性月滚动作业计划，是对三级计划的进一步分解，并作为施工单位内部施工和监理工程师评价进度的依据。五级网络计划为土建、钢构、公用工程等专业分包的专项实施计划，执行周滚动作业，由监理工程师监督落实。
2.做好计划跟踪控制
实施周例会制度，总结上周进度、质量、安全、文明施工等计划落实情况，安排下周计划，对其实施周检查、月考核、总目标控制的办法，保证合同工期的实现。项目实施中，如果实际进度与目标计划有差异时，由项目部决定是否纠偏，并提出未来项目总体控制要求。同时，利用经济手段，顺延工程进度款的支付，并进行经济处罚。
3.系统化工具方法在项目工期管理的优化应用
通过项目工作分解结构（WBS）、网络图和关键路径（PDM）等一系列项目管理工具和方法平衡优化资源，合理安排各项任务的先后顺序，突出资源利用的最大化，保证工期目标。按照关键路径法、关键链计划和缓冲区管理，平衡相关任务逻辑关系和资源约束关系，最后根据其实际工程量对比施工单位资源调度计划，对关键工序的起止时间及持续时间进行合理压缩，缩短关键线路，减少总工期安排。在总进度计划的审核上，还要看工序的平行、搭接、立体交叉作业安排是否合理，是否存在误工、怠工现象。此外，部分工序可从新技术、新工艺应用缩短工期安排。
（四）强化标准落实，严格过程控制，确保项目质量目标
1.健全项目质量保证体系
为明确工程质量责任，保证21个子工程的工程质量，依据《质量管理体系》、《工程建设施工企业质量管理规范》标准，尝试建立了符合制造企业工程要求的质量标准文件和控制程序，使参建各方明确质量责任与目标，并贯穿于施工的全过程。监督参建各方对质量形成的全过程进行分析，制定有针对性的对策和改进措施，同时要求施工单位、监理公司按照体系进行工程质量管理，明确施工各部门、人员职责，减少施工过程中由于职责不明确造成的推诿现象，提高施工质量管理工作效率。强化施工质量规划审批。工程开工前，要求施工总承包企业要针对项目的特定条件编写项目施工质量规划，提交监理工程师及公司项目部审批，确定质量管理和监控重点。
2.严格贯彻质量控制标准
认真贯彻落实《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《黑龙江省建筑施工质量验收标准》DB23系列以及双方合同、协议和有关文件的规定承担相应的责任。同时，按照住房城乡建设部关于印发《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》要求，强化勘察、设计、建设项目负责人以及施工单位项目经理、监理单位总监理工程师工程质量终身责任贯彻落实。建立评审标准，严格执行设计质量内审制、专业之间会审会签制，改变设计审核、图纸会审走过场，专业间相互撞车以及设计深度不够等问题。强化设计现场服务制度，实行设计质量事故经济赔偿责任制，并在合同中进行明确。开工前各施工单位必须有经项目部审查批准的分段或完整的施工组织设计，否则施工方不能开工执行下步工序。落实监督检查标准，坚持样板引路，采取封样、样板墙、样板构件等方式控制施工过程质量关，通过施工自检、互检、交接检、监理平行检、建设抽检、省市质量监督站强检，确保工程质量受控。
3.强化实施过程管控
分析施工质量影响因素，从施工角度出发，事前强化人、材料、方法、设备、环境五大因素的管控，降低或避免施工质量风险。过程中的基坑施工、砌体、装饰工程等关键工序管理严格建筑工程施工质量验收规范，所有隐蔽工程未经监理工程师、项目部现场代表检查签字不得进行下道工序。抓好工序和物料检查，做好质量通病的预防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。厂房钢结构的制作过程中，项目部、监理单位要赴厂家进行监造封样把关，钢结构入场时执行入场二次检验，监督施工单位履行工序验收手续，对出现的质量隐患或事故者将予以停工整改并进行经济考核。
（五）对立项目管理以成本管控为核心的管理理念，强化项目成本费用控制
1.强化费用计划与费用支出平衡
工程项目建设的全过程中都贯穿着投资控制和管理。公司21个子工程项目资金来源为中国北车上市融资及公司部分配套资金，公司设立财务专用账户，对项目建设资金实施专款专用。项目部对整体项目的费用计划、资金筹措、工程款支付、降本增效等进行总体控制。每季度项目部要进行项目财务分析，提出资金投入数量，分析投向、投入时间的合理性。在项目资金的支付上，每一笔资金的使用都需项目参与方严格按合同相关条款，提出付款计划，并由监理单位和项目部结合项目实际进度进行审核。
2.严格控制工程量变更
在建设项目整个周期内，将工程变更控制在计划范围内，是工程项目管理成本控制的关键。尽量避免频繁的工程变更带来的投资失控，杜绝低价中标后可能存在的高额工程变更、索赔现象发生。一是控制设计深度不够引起的工程变更，这就要求设计必须达到一定的深度。二是有效控制项目范围。通过工艺设计、规划设计、设计院、项目部、监理单位、施工单位等共同系统评审、综合决策把关进行工程变更控制，避免因设计更改导致的工程费用增加。三是提高施工的符图性，施工单位不得随意更改工程施工图，降低项目部在工程费用控制方面的风险。
3.强化降本增效方法手段应用
固定资产的投资管理范文3
1 我国对投资项目档案管理的要求
1.1 依法建立健全的档案
依据《中华人民共和国档案法》和《国家重大建设项目文件归档要求与整理规范》要求，每项投资项目在立项、审批、招投标、勘察、设计、施工、监理及竣工阶段的全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件建立全面、系统的档案。档案管理人员要依法对档案进行管理，严格履行自身的职责，如果发生违规事件，需要按照相关规定进行处罚。
1.2 重视档案管理工作
由于投资项目属于公共品的投资，是百年大计，关系到国计民生的大事，需要通过档案的方式记录整个项目实施的过程，档案管理人员需参与项目的管理工作，如果领导、项目参与人员及档案管理人员不重视档案管理工作，势必会造成档案记录方面和整理方面的失误，这对于整个投资项目来说都会造成很大的影响，甚至会造成项目无法实施下去，无法实现项目的可追索性，因此，重视档案管理工作是非常必要的。
2投资项目档案工作的特点
2.1 收集过程复杂
由于投资项目一般工程量都较大，涉及到的内容非常多，实施时间非常长，而在档案管理过程中，收集档案的过程比较复杂，收集档案的时间长且分散[1]。另外，在进行档案收集的过程中，由于收集人员常发生变动，也增加了收集过程的复杂性。
2.2 参与部门多
在进行投资项目档案管理的过程中，还具有参与部门多的特点，其主要是每一个投资项目在实施的过程中，会有很多的参建单位，并且每个参建单位都会有很多的部门，档案收集工作非常的繁重，在收集档案的过程中，需要与每一个部门进行良好的沟通与协调，才能保质、保量及时的收集整理好完善的档案资料。
2.3 整理难度大
整理难度大主要是由于投资项目规模较大，专业性强，材料较多导致的。在将收集回来的资料进行分析筛选的过程中，需要将有用的资料留下，没用的资料筛除，工作量是非常大的，并且整理的难度随着资料的增多也会增加[2]。因此，需要结合投资项目档案工作的特点采取针对性的管理措施，才能够达到预期的目的。
3投资项目档案管理的措施
3.1 建立健全的档案管理制度
健全的档案管理制度是投资项目档案管理顺利进行的有效保障，因此，建立全面、系统的档案管理制度是重中之重，档案管理人员只有严格的依照档案管理制度进行档案管理，才能够保证档案管理的科学性和全面性。在建立健全的档案管理制度方面，主要需要做如下几个方面的工作。一、实行领导责任制和工作岗位责任制，职责明确，相互协调，充分发挥各级各部门的工作职能。二、制定档案归档范围和整理标准。有了范围和标准，就可以为管理人员指明工作方向，减少失误，提高档案管理的质量。
3.2 项目档案工作与项目建设工作同步进行
从投资项目实施的那一刻起，就应该开始项目档案管理工作。项目建设单位需将项目档案管理工作纳入项目建设管理程序，建立项目档案管理制度。而很多的管理人员在投资项目实施很长一段时间之后才进行档案的收集整理工作，导致档案管理质量方面出现了很大的问题，影响到档案资料的真实性，对此，应该确保档案管理工作与项目建设的同步进行[3]。通过对投资项目从立项到竣工验收全过程的跟踪整理资料，才能够保证档案资料的全面性、真实性，进而使投资项目的档案具有更高的保存和使用价值。
3.3 建立档案管理网络体系
由于投资项目档案资料的收集、整理、归档工作不是一个人或几个人能完成，它是需要各相关部门协调配合才能完成的，因此，要建立档案管理网络体系，与各个建设单位良好沟通，对各个档案工作人员进行明确的分工、提出工作要求，如档案资料的收集、档案资料的筛选、档案资料的整理以及最终的归档要求，这些工作都需要由档案工作人员通过密切的合作才能完成[4]。
3.4 开展档案的专项验收工作
国防科工委、国家档案局《国防科技工业固定资产投资项目档案验收办法》规定“项目档案验收是项目验收的必备条件之一。未经项目档案验收或档案验收不合格的项目，不得进行或通过项目的竣工验收。”档案的专项验收工作主要是在投资项目竣工阶段进行的，通过对档案进行专项验收，能够及时的发现档案中存在着哪些不符合实际情况的问题，并且通过及时的纠正，能够确保档案的真实性、完整性，进一步提高档案管理的质量[5]。在进行档案专项验收的过程中，应该派专门的管理人员组成团队与建设单位共同进行验收，这样才能够保证档案专项验收落到实处，并且发挥档案专项验收的作用，促进档案管理工作的顺利开展。
以本队的军工铀矿地质勘探设施“十一五”退役治理项目为例，该项目2007年3月申请立项，2008年7月开始施工，2010年6月竣工，2012年已完成环保、职业卫生、财务审计、档案等专项验收，2013年进行现场核查验收后再进行了竣工验收。大队在实施该项目时，成立了项目档案工作领导小组，制定了专项档案管理制度，建立了一个完整的档案管理网络体系。各参建单位配备了档案资料管理人员，统一管理项目各阶段的文件资料，并接受档案部门的检查指导，确保资料完整、准确、系统、安全。具体操作为：大队安防环保部门负责项目立项、调研等前期资料以及项目管理文件、项目竣工验收文件和照片档案的收集，并分类归档；大队财务资产部负责项目财务管理文件的收集、归档；施工单位负责项目施工阶段资料的收集、归档；监理单位负责项目监理文件的归集和整理；项目竣工验收后，由大队安防环保部门归集，统一移交大队档案室。
固定资产的投资管理范文4
一、企业固定资产投资概述和特点
1.企业固定资产投资概述。
企业固定资产投资是指企业投入资金建造和购置固定资产，用以进行再生产的经营活动。企业的固定资产投资从根本上来讲是企业进行的扩大再生产活动，它对企业的生产产品的规模、品种、规格、质量等都有非常大的影响，关乎企业的生存和发展。企业进行扩大再生产的形式主要包括：生产技术的革新、改进，生产规模的扩建和新建。企业固定资产投资的主要目的就是最大限度发挥资金的效应，使企业实现利润最大化，进一步积累企业自身发展的经验和水平，这符合社会经济发展规律的客观要求。企业固定资产的投资是一个长时间的投资计划，需要运用科学恰当的方法对要投资项目的预期效应做出判断和分析，判断其投资后的企业财务状况是否良好，投资是有否可行，投资是否有必要。企业在实行固定资产投资时，还需要全面考虑投资风险、货币时间价值、资金成本和现金流通等各个方面。
2.固定资产投资的特点。
2.1固定资产投资的变现能力不强。因为企业固定资产的投资大多是器械设备、厂房等可见物质，其价值在采购和建设初期就已经赋予了固定的用途和使用方法，如果投入具体的生产，其用途就不容易被转变，在企业所有的投资形式中，固定资产是变现能力最低的一种。
2.2固定资产投资资金占用时间长。因为获取固定资产因而实行的全部资产支出都包括在资本性支出的范围内，在建设期内投入的资金，一般要用相当长的时间才可以把其价值收回，而这部分资金在生产制造类企业资产中通常又占有较大的比重，对企业的资金周转会产生重大影响。
二、卷烟制造企业固定资产投资管理现状
1.卷烟制造企业生产设备资产使用率不高。
1.1规模化生产模式还未形成。生产制造类企业，为了提高设备的使用效率降低生产成本，往往会采用规模化生产。在卷烟制造过程中，通常会出现一条生产线生产几个产品的情况，这样需要采取分时生产安排。在生产一个品牌转向生产另一个品牌时，设备要停机处理。当品牌转移过于频繁时，会造成设备使用效率低下。此外，卷烟制造企业的生产厂规模普遍较小，规模化生产还没有形成，也是造成设备使用效率低的其中一个原因。
1.2生产设备还未达到满负荷的状态。目前我国税收制度大多采用属地纳税原则，卷烟工厂在兼并后虽然取消了法人资格，但税收问题还是牵制着企业的发展，卷烟生产安排会影响到各工厂所在地的税收。为了兼顾各地经济发展的需要，往往要兼顾各地方实际情况，这样不但使得本来可以集中安排生产的却要安排在规模小的生产厂进行生产。一方面由于生产技术达不到工艺标准，需要进行技改投资。另一方面，造成设备投入了却得不到满负荷生产，使得设备的使用效率总体不高。
1.3生产方案有待进一步改善。在卷烟制造企业中，由于生产软盒包装的设备与生产硬盒包装的设备不能相互利用。如果生产安排不均衡，过分考虑各地经济增长需要，制定生产方案时受到制约，通常会出现软硬盒生产安排不平衡的情况，导致一部分设备和工人闲置的情况出现，也会造成设备使用效率低。
2.固定资产投资缺乏中长期规划。
这里所说的中长期，是指五年甚至更长时间的发展规划。在现实中常常出现一次资产的投入，远未达到预计的使用年限，就发现适应不了发展的需要，需要进行再改建或者扩建。最典型的就是房屋建筑。房屋建筑的一般设计使用年限最低也是四十年。但在现实中大部分房屋建筑通常只用了二十多年就要推倒重建。这看似是发展的需要，也符合现时的财务效益，但从中长期来看这是资源的严重浪费。另一方面，由于缺乏中长期规划，也存在过度投资的情况。就卷烟制造企业而言，这些投资从现时的角度来看，都是符合发展要求的，但在行业产量总体减少，结构稳步提升的发展趋势下，继续扩大产能，容易造成未来产能过剩。
三、卷烟制造企业固定资产投资成本控制的途径
1.建立中长期固定资产投资规划。
卷烟制造企业的中长期固定资产投资规划要围绕企业的战略目标来建立，从工艺标准、产能等多方面设定阶段性目标，使投资规划能充分满足战略发展需要。中长期固定资产投资规划的制订要充分兼顾已有投资，以充分提升资源使用效率、降低投资成本、顺应企业发展需要为基础。中长期固定资产投资规划的建立，能够对发展过程中的企业固定资产投资加以引导，能够对固定资产投资的必要性进行评判，能够有效地解决过度投资、资源浪费的情况。企业中长期固定资产投资规划的建立，可以有效的控制固定资产投资成本。
2.建立完善的固定资产投资决策组织架构。
卷烟制造企业在实施具体的固定资产投资决策时，管理层要全方位了解和研究整体的市场运行情况，真实有效地掌握市场动态，对企业固定资产投资的可行性和必要性做出决策。要仔细论证投资方案，详细排查潜在的投资风险，还需要全面考虑货币时间价值、资金成本和现金流通等各个方面的情况，才能做出有效可行的投资决策。要做出这样的投资决策需要有一个完善的投资决策组织架构作为保障。投资决策组织架构应该涵盖各个层级、各个专业的管理人员和专业技术人员。架构中每一个环节的人员，都要能够各司其职、各尽所能发挥应有的作用。企业要营造优良的企业内部环境，提升固定资产投资管理水平。建立完善的固定资产投资决策组织架构，才能发挥组织保障，才能杜绝过度投资和盲目投资。
3.提升现有生产设备的使用效率。
卷烟制造企业目前的设备状况可以用设备先进、产能充裕来描述。但由于企业规模化生产模式还未形成，或者是生产计划安排不妥当，导致设备使用效率不高。出现这种状况时，不是要加大投资，而是要控制固定资产投资。要坚定推进规模化生产。通过规模效应提升生产效率，不仅能降低生产成本，还可以控制固定资产投资成本。此外，卷烟制造企业要盘活闲置资产，要把闲置资产中不能够再投入使用的及时进行处置和变卖，可以继续投入使用的要充分盘活投入再使用，以提升现有资产的使用效率。由此一来，不仅能够把废旧的固定资产转变成资金收入，有助于增加企业现金流，同时也使企业的资源得到合理有效的运用。
四、结语
固定资产的投资管理范文5
【关键词】企业固定资产项目投资管理；投资决策；固定资产
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0072-2
企业需要通过投资配置资产，才能形成生产能力，取得未来的经济利益，投资是企业生存发展的基本前提，是获取利润的基本前提，是企业风险控制的重要手段。企业固定资产项目投资管理是企业投资管理的一部分，更是其重要组成部分，属于企业的战略性决策。
固定资产是企业使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过2年的，也应当作为固定资产。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。从会计的角度划分日常使用的固定资产类别一般被分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。
固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。固定资产投资是社会固定资产再生产的主要手段。固定资产投资额是以货币表现的建造和购置固定资产活动的工作量，它是反映固定资产投资规模、速度、比例关系和使用方向的综合性指标。
固定资产投资管理体制是对固定资产投资具有管理职能的国家机关之间，它们与投资、融资者之间在实施固定资产投资管理活动的过程中的职责和权限划分制度。一定的固定资产投资管理体制是一定的经济体制的重要组成部分和集中反映。
下面假设某大型集团公司及附属公司，以其对固定资产投资项目进行管理为例，浅谈加强企业固定资产项目投资管理的方法、方式、步骤：公司以有效控制项目投资，提高投资效果，保证项目质量和实施进度，规范业主职责为出发点把握管理方向。
一、超前规划、未雨绸缪
提前一年、三年、五年分阶段、分级别超前谋划，逐级上报汇总，规范运作、加强投资项目前期工作。加强年度投资计划的管理，提高计划的实现率和准确率。对于年度计划外的投资项目，除生产经营必须外，原则上不予调整和增加。集团公司将会在适当时机逐步进行固定资产投资计划的考核工作。附属公司应加强项目前期规划、方案设计、项目建议书、可行性研究和初步设计各阶段工作。对于投资超过30万元的建设项目，业主单位应委托具有相应资质的咨询设计单位编制设计文件及项目估算、概算，设备项目的设计文件按集团公司相关要求组织编制，将规划和设计工作做深做细，同时加强对各阶段设计文件的审理和存档工作。对于项目储备、项目五年规划和年度投资计划等工作，附属公司在完成本单位编制和审核工作后，应及时报送集团公司进行审核和备案。集团公司对本部及附属公司项目进行汇总、审核后，统一上报集团公司。在项目方案设计阶段，项目业主单位应切实进行多方案比选，充分论证方案的可行性和优缺点，明确提出推荐方案；重大项目投资可请集团公司主管部门组织集团内或专家审查，全面、深入地进行方案论证。在项目建议书（即立项）阶段，项目业主单位应按照集团公司和集团公司立项审批相关办法开展立项工作，严格履行项目审批流程；同时按照香港联交所的有关要求，提前沟通审批方式，备齐审批所需材料，做好内部审批和对外披露等工作。在项目可行性研究阶段，项目业主单位应在项目建议书的基础上进一步深化设计工作，充分作好技术方案和投资估算的比较论证，科学提出经济效益评价，并按照相关审批流程开展可行性研究报告的报批工作。在项目初步设计阶段，项目业主单位应在可行性研究报告的基础上进一步深化方案和投资，在做深做细各章节设计工作的同时，严格按照投资估算控制概算，并按照相关流程进行审批。
二、整体规划、着眼全局
从全局大方向出发，由总到分、由分到总，把握方向、整体筹划、有序实施、建立规范高效管理体系。在开展项目策划和前期研究时，应从集团公司整体发展战略角度出发，优化项目资源配置，提升投资效益。加强项目管理体系建设，不断提高项目管理的合规性和高效性。附属公司进行项目投资筹划等工作时，在项目提出阶段应征求集团公司的意见，并从集团公司整体高度考虑项目的必要性，优化项目配置，提升投资效果，增强项目实施的可能性。附属公司在开展项目研究时应加强与集团公司的联系与沟通，提前了解项目审批所需的程序和香港联交所的有关要求，做到有的放矢地开展相关工作，逐步建立公司规范、高效的项目管理体系。
三、严格管理、从容有序
不因摊子大而疏于管理，不因金额低而放松管理，由上到下、逐级负责、加强管理、规范审批、做好投资项目实施工作。
加强建设项目的设计、监理、勘察、施工、专业配套、材料和设备采购等工作，按照国家和集团公司招标相关规定做好项目招标工作，严格执行招投标制度；同时加强对工程付款和变更的监管控制，努力提升项目实施管理水平。项目业主单位可委托具备相应专业资质的招标单位编制招标文件，招标文件须会签集团公司后方可正式对外发售；对于招标额度80万元以上的招标开标过程，应邀请集团公司相关人员一并参加。招标完成并按照相关程序确定中标单位后，应将定稿但尚未签订的合同会签集团公司，经集团公司审核后方可正式签订合同。严格控制招标价格，施工招标控制价格应在审核后的施工图预算范围内；积极推行设计、监理、勘察等服务事项的招标，设计、监理、勘察、设备采购等招标控制价格应在批复的初步设计概算内。附属公司应定期向集团公司报送固定资产投资和付款统计月报表，基本建设项目应按月度将工程形象进度文字情况一并上报。工程变更应按照先审查、后变更，先变更、后施工的程序执行。对于投资项目变更，项目业主单位应按集团公司有关要求履行工程变更审批程序，经审核同意后方可实施；对建设内容、规模、范围和标准作出重大变更的，需由项目单位组织相关部门、单位和专家进行论证后实施。
四、全面审核、严谨规范
审查要彻底全面，完整移交、完成项目后期工作。项目业主单位在完成项目所有建设内容后，应按照有关要求及时组织工程竣工验收，并在要求期限内完成竣工结算和竣工决算报告，积极做好资产的移交和接收工作。附属公司在建项目完工后，项目业主单位应按照集团相关规定组织有关单位开展工程竣工验收，对工程完成的质量、造价、工期进行审核和认定。建设项目合同双方应当按照合同约定的期限，及时办理工程竣工结算。合同约定不明确的，施工等相关单位应当在工程竣工验收合格之日起20工作日日内提出完整的竣工结算文件，逾期未提交的，项目业主单位可按照现有工程资料作为结算依据；项目业主单位应当在收到竣工结算文件之日起60工作日内完成内部审核和单项审计工作。项目业主单位应在项目全部竣工后5个月内编制完成项目竣工决算报告，对项目建设成本支出的真实性、合规性、概算执行情况、决算依据是否充分等进行评价，并报集团公司审核备查。项目业主单位应在项目总体竣工并通过验收后，按照有关规定及时办理实物资产移交手续，并组织完成资产入账和移交等工作。
五、追踪管理、有始有终
后期工作不放松，延伸管理、重点评价、确保投资目标的最终实现。附属公司应加强项目质保期管理，及时组织有关单位解决质保期内出现的质量问题，质保期满时及时组织相关单位进行实物查验，提出书面的质保期总结报告，确认无误后方可支付工程尾款。
集团公司及附属公司应积极组织推行项目后评价工作，对重大项目的概算、预算和合同执行情况、变更控制、投资效益等进行评价，并将评价结果报送集团公司及相关主管部门，为公司今后项目投资决策、建设成本控制等提供借鉴和参考。
在开展项目后评价工作时，应从项目实际建设和运营角度评价项目经济效益、概算执行情况等指标，本着独立、客观的原则，确保评价手段的科学性和数据采集的真实准确性，积极高效地做好项目后评价工作。
对于巨型企业、大型企业我们可以试用此发加强企业固定资产项目投资管理，小微型企业亦可尝试。投资决策的正确与否，直接关系到企业的成败兴衰。企业将资金直接投放于生产经营实体性资产，以形成生产能力，固定资产项目投资是企业的对内投资。有效控制项目投资，优化资源配置，资金有效利用，提高投资效果，逐步建立企业规范、高效的项目管理体系，做深做细提升管理水平，才能实现企业的可持续发展，在激烈的竞争中脱颖而出！
【参考文献】
[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则——应用指南[Z].北京：中国财政经济出版社，2006.
[2]财政部会计资格评价中心.财务管理[Z].北京：中国财政经济出版社，2013.
固定资产的投资管理范文6
关键词：医疗；专用设备；管理
随着我国经济事业的发展，医疗卫生事业也在市场经济中不断完善，医院固定资产管理的范围在不断扩大，按现行医院固定资产管理制度，医院固定资产分五大类，房屋及建筑物、专用设备、一般设备、图书、其他固定资产。作为医院固定资产的重要组成部分专业设备的比例数量也在日益加重，以我们医院为例，目前在册固定资产已经达到了近10个亿，整个集团的资产更是达到了20多亿。专用设备约占医院固定资产的54．93％。医院是广大人民群众健康、生命的保障，而医疗设备是医院医疗实践、科学研究、医学教育必不可少的物质基础，医疗设备的数量和质量是直接衡量医院技术能力的重要标志之一。这样庞大的医院资产需要科学管理，合理投资。作为行政后勤管理部门如何加强医疗设备管理，合理完善医疗设备投资，提高医疗设备利润率，对提高整个医院管理水平、保障国有资产安全和推进社会和谐都有着重要意义。
1医疗专用设备存在的现状
目前医疗专用设备管理较以前，有一个很大的改观，专用设备信息化管理受到医院领导和各科室职工的支持和重视。但年度资产清查结果显示，专用设备管理存在的缺失也显而易见。个别大型设备闲置、利用率低下，资产账实不符。
1．1设备闲置、利用率低下
目前各家医院还存在医疗大型设备盲目、重复投资现象。医疗大型设备盲目、重复投资必然引起设备闲置、利用率低下。造成盲目、重复投资现象原因是多方面的。
（1）国家设备投资管理办法缺失。投资规划正处于新老交替时期，容易引起个别大型设备存在重复投资现象。目前国家卫生部大型医用设备管理办法是在1995年颁布，当时对各家医院在医疗设备配置和管理取得一些进展，建立了基本设备管理框架，投资管理和技术管理有了规范，建立了医疗设备投资管理制度，其投资标准对各地医疗行业的设备配置起到指导作用，盲目投资设备的现象有所缓解，设备分布得到改善［1］。但是随着现代医学科学技术的飞速发展，先进的医疗设备对提高疾病诊断率、治愈率及增强综合竞争力越来越发挥重要的作用。为顺应发展等需要，各家医院每年都投入大量资金购置设备，特别是大型医疗专业设备不断引入。但是大型医疗专业设备投资高，回收时间跨度长，不合理投资引起利用率低下，另一方面引起诱导消费，在一定程度上影响了医院效益和健康发展。
（2）投资医疗设备可行性调查论证不全面，效益评估相脱节，使医疗设备盲目或重复配置。对设备投资的审批有时把关不严，可行性论证核实也形同虚设，往往有走过场现象，申报审批过于简单，致使盲目、重复投资的情况发生。专业设备利用率较低。跟风购入的一些专业设备不符合当地生活水平，医疗水平，技术水平，导致设备闲置或使用率低下无法开展正常工作，投入了大量资金引进的设备，却产生不了预期的效益；长期闲置或使用率低下，等资产年限到了只能报废，致使大量国有资产流失。有的由于对设备投资可行性分析不大重视，造成设备购置可行性分析不全面；有的由于个人利益驱动，常常在没有经过科学可行性论证，效益评估情况下便盲目引入，造成重复投资；有些对飞速发展科学前景合理估计不到位，虽然调查分析还较详细，但受地区局限性客观因素影响，使设备投资不久后，就落后或者被其他先进设备取代，尤其是电子设备，更新换代比较快。
1．2资产账实不符
医疗专用设备管理是一项不容易做好的复杂琐碎工作，从每年的资产清查看，易产生资产账实不符的有以下几种情况。（1）设备所在科室变动导致账实不符。因设备调拨制度不够完善，手续较烦琐，加之设备科室变化，如科室合并或拆分，有些科室工作较忙，对医疗设备调拨移交手续不大了解和重视，有了问题科室之间互相推诿，引起资产账实不符。（2）设备借用手续管理松散引起账实不符。随着医疗集团发展，由于医疗上的需要，院区之间设备借用增加，设备借用手续不落实，借用手续执行随意，往往使一些小型、方便移动的设备很难管理。（3）设备维修登记被忽视，引起账实不符。设备维修登记管理比较轻视，科室设备管理员或经手人变动，设备维修登记没有跟进容易引起账实不符。（4）设备报废不实引起账实不符。有些专业设备报废过于随意，个别资产保管员思想上不够重视，觉得我们又没拿回家就没事，有些仪器设备稍有毛病还没达到报废标准动不动就报废或利用率不高放着碍事，达到一定年限后说报就报废了，甚至有的设备报废没有走正规程序，缺乏约束机制，引起医疗设备报废不实，国有资产流失，引起资产账实不符。
2医疗设备管理缺陷对策探讨
（1）尽快出台符合医学科学技术发展的国家设备投资管理办法，对医疗行业的设备配置起到指引作用，控制盲目、重复投资。医院固定资产管理委员审批应当严格把关，如对投资设备申报内容过于简单，没有对设备作购入前的可行性分析，没有充分了解患者的需求、接受程度及自身条件包括资金、技术、人员等情况做全面的了解，缺乏充分的市场调查的情况、论证不到位的投资应当核实了解，减少盲目或重复投资造成的设备使用效率低下，设备闲置，资源浪费等情况。
（2）严格执行医疗专用设备管理制度，管理部门联合科室健全完善医疗专用设备调拨管理制度、借用管理制度、维修登记管理制度、报废管理制度，管理制度要规范各个细节，对任何一个漏洞都不放过，还要做到明确、方便执行。如成立一个固定资产管理责任组，成员包括分管责任院长、财务科长、仓库保管员、物资会计及各科室的兼职资产保管员组成，先由责任组管理者制定各种管理制度及制度的落实和检查监督，明确责任，制度到人，再由仓库保管员和会计主导进行至少每年一次的实物盘点，不定期对专业设备进行抽查，科室兼职保管员负责5万以上大中型仪器设备的领用、使用记录、维修记录、转移报损等保管登记备查登记簿，详细记录固定资产从领用、维修、报废的生命周期，即保管了资产也对资产的使用效益进行了跟踪。各科室要及时对转移、借调、维修、报废办理移交手续以便做到账实相符，账账相符。
（3）加强重点培训，全院普及，落实固定资产的管理责任。对医院固定资产实现全生命周期核算和管理，需得到医院全体员工的支持，开展多形式的培训，全员重视提高员工保护国家财产意识。界定与落实固定资产管理部门、使用部门的责任意识，起到相互监督，层层控制的作用［2］。综上所述，医疗专用设备在医院发展医疗事业上起着至关重要的作用。加强医疗专业设备管理，提高资产利用率是保证医院持续发展的有效途径，是社会民众健康的基础保障，也是目前卫生经济体制改革的基础。搞好医疗专用设备管理，提高资产使用效率，实现资源优化配置，降低设备运行成本，提高设备运行效益，是每个医院面临的头等大事，建立良好的固定资产管理体制，提高医院的竞争力，促进医院健康发展［3］，还要靠大家不断探索和努力。
作者:傅海蓉 郑静 单位:浙江省台州医院
参考文献：
［1］梁擎宇，仇玉兰．大型医疗设备管理现状分析［J］．山西医学杂志，2014（2）：341－342．
