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如何理解财务共享服务范文1
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.
[2]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].中国财政经济出版社，2015.
[3]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.
[4]张庆龙.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.
[5]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
如何理解财务共享服务范文2
【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享服务中心； 货币资金管理； 集团企业
【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。
货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。
综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。
二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型
货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。
图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。
基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。
数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。
平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。
基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。
三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程
为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。
通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。
根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。
（一）支付申请
集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。
（二）支付审批与结算
货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。
财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。
审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。
（三）档案管理
会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。
【参考文献】
[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.
[2] 安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考：基于财务集中管控视角[J].会计之友，2014（34）：119-122.
[3] 陆文菁.企业货币资金内部控制制度的建立和完善[J].会计之友，2008（11）：32-33.
如何理解财务共享服务范文3
关键词:财务共享服务；内部审计；体系建设
一、引言
云会计、“互联网＋”的到来加快了企业会计改革的步伐，财务共享服务作为企业的一种管理模式，不仅仅代表单纯的会计记账手段，它包含了企业财务信息技术、企业绩效管理、内部组织管理、企业质量控制等多方面因素。具体来说，当企业处于财务共享服务环境下时，企业集团层面、公司层面、部门层面的财务人员在各自填写完会计单据之后，数据会汇总到“云平台”，平台上可以自动生成和自动审核原始凭证、记账凭证和会计报表等，企业会呈现出内部核算一体化的特点。与此同时，当公司引进财务共享服务时，可能会裁减一部分负责基层财务工作的人员，财务人员的职责会慢慢从记账会计过渡到财务管理和管理会计部分。内部审计作为企业内部管理的一个重要部分，它是具有独立性、客观性的特点，存在目的在于增加企业价值。随着财务共享服务在现代社会的发展，这给内部审计也带来了新的思考与挑战，面对它的冲击，内部审计体系需要重新做出新的调整。
二、财务共享服务对内部审计的影响
在财务共享服务模式下，企业的财务信息、治理惯例都发生了一些改变，这给内部审计带来的影响具体有以下几点：
(一)运用大数据进行核算的财务信息更加注重信息的整合与统一当不同部门的信息呈现出统一的特征时，在一定程度上可以减轻内部审计的成本和负担，基础性的复核和监督已经由财务共享服务完成，企业会在第一时间发现输入信息值的不准确性，并将可能发生错误的信息及时反馈到上级部门。
(二)公司、机构、部门三层级的财务人员分层化严重由于财务共享的引进，当每个单独的部门将财务信息上传之后，每一位会计主管可以在云端看见主管部门的财务信息，同时，公司、机构的会计管理人员可以直接在云端查看低层级递交录入的财务信息。这一现象导致不同层级之间的财务人员缺乏充分的沟通，同一层级的财务人员容易出现对同一业务理解不同的场面，信息的不对称会影响企业的内部审计。内部审计会更加贴近于各个经营单位，更加能够获取多方位的信息。在不同地域的审计团队，可以对某一经营单位共同实施远程审计。内部审计师的部分工作也可能是由分布在各个信息系统的智能软件来完成。
(三)加强内部审计人员的培训内部审计对不同部门的要求是不同的，随着内部审计的发展，内部审计包含财务审计、经营审计、合法合规审计、效率审计、管理审计等。财务共享服务的推进，要求内部审计人员集中培训了解企业财务共享服务的原理，转换原先审计思想观念，思考内部审计流程，这些都在一定程度上增加了企业的培训成本。同时，审计人员不仅关注在财务云上有关联的财务数据，更要重点关注各个分部特有的审计风险，单独评估它们的重大错报风险。
(四)审计资源的重新分配与去中心化现在大部门企业的内部审计运作模式是由最顶层的管理单元控制，同时企业上下层协调整个审计计划任务的完成。审计负责人确定审计目标后，将目标细分落实到每个作业团队甚至每位内部审计师。这种模式的内部审计能够高效率地完成大型的审计项目，也使审计资源快速地分配。但是随着企业共享财务的引进，内部审计团队层级的设定将会更加扁平化，或者自下而上地与自上而下相结合来确定审计计划，根据实际需求，来确定审计资源的分配，使内部审计完成的更有效率。
三、财务共享服务环境下内部审计体系的建设
结合财务共享服务的特点和财务共享环境下给内部审计带来的影响，本文从三个维度上构建内部审计体系：
(一)在内部审计框架立方体模型的正面，我们可以分为五个维度，分别是：调查背景、风险评估、实施测试、反馈与报告、监督整改。1.调查背景。在财务共享的环境下，企业内部人员信息都可以统一在一个端口进行查看，内部审计人员需要确认提供信息者的独立性和信息的准确性，在此基础上，不仅节约了内部审计的费用支出，还确保了信息的透明。2.风险评估。在风险评估这个板块，内审人员一般采用风险因素分析法、模糊综合评价法、分析性复合法、定性风险评价法、风险率风险评价法等分析出可能导致风险的因素，风险评估的结果与实施测试的内容直接相关，内审人员需要具备很强的判断能力。公司内部人员在运用财务共享服务输入信息时，系统会实施检测到输入值的不恰当性，可以及时反馈，提高了信息的真实性。3.实施测试。在实施测试时，实质上审计人员的工作在一定程度上是相对增加的，因为审计人员在内部审计部门与被审计单位之间增加了财务共享中心，审计对象变为被审计单位与财务共享中心。不同的审计对象的增加、会计核算和监督职能的分离等都会增加内审人员的工作，同时也会增加企业内部舞弊的风险。所有内审人员在实施测试部分应保持高度的专业性，独立反映出企业情况。4.信息反馈与报告。当内审人员实施测试之后，统一将企业存在的风险和测试结果公布，并且将特别风险与外部审计单位沟通。与以往的层级式反馈不同，在云端信息的反馈相对而言更加及时，当存在审计风险的情况需要重新抽样和复核时，相关人员可以尽快接收到信息，便与审计人员进一步实施的工作。5.监督整改。财务共享服务有利于治理层的监督。当企业实行财务共享后，财务共享中心将所有单位的会计核算、资金结算业务集中进行统一处理，包括子公司的财务数据。在监督整改方面，财务共享服务可以提供统一的监督和集中的整改标准。
(二)在内部审计框架立方体模型的上面，可以分为三个维度：效率审计、管理审计、风险审计。企业在设计这一板块的维度时，不仅限于上文提到的三个维度，具体的要根据企业自身内部审计目标、身处的行业等要求去制定。例如还可以修改或添加财务审计、经营审计、合法合规审计等。1.效率审计。尽管在财务共享服务环境下，企业的财务核算和资金结算时统一处理，但是关于财务管理的职能，例如资金的融资、使用和筹划，仍由财务部门负责。所以内审人员应着重于资金的运用，将更多的控制测试集中在财务管理部分。2.管理审计。管理审计的重点在企业的管理业绩、决策过程和运营计划。这一部分仅使用抽样审计不够的，需要专项审计。在管理审计应用的基本思路是确保内部流程在共享中心的合理，只有内部流程的设计和执行是合理的，专项审计人员才能在此基础上进行具体的审计工作。3.风险审计。在内部审计的全过程中，审计人员需要保持职业怀疑态度，以风险为导向进行内审工作。审计人员需要测试内部风险管理系统，财务共享服务可以帮助企业检测出在逻辑性方面存在不合理的数据，测算出偏差数值和错误的重要性，内审人员可以将更多的关注点放在这些区域。
(三)在内部审计框架立方体模型的侧面，划分为集团层面审计、子公司层面审计、分支机构层面审计、业务活动审计四个维度。此部分的设计是根据不同企业的规模。如果企业是集团公司，则要划分为四个维度，如果只存在一个公司，则划分为三个维度，分别是公司层面审计、分支机构层面审计、业务活动审计。以上讨论的正面和上面的维度都要在这一部分体现。例如，集团层面的审计要包含调查背景调查、风险评估、实施测试、反馈与报告、监督整改，同时选择性地挑选效率审计、管理审计、风险审计其中一种或全部，如果有更契合的维度，企业可以自行设计。
四、财务共享环境下企业内部体系建设的创新点
(一)三维立体模型的思考。财务共享是财务信息的一大趋势之一，它对内部审计的影响范围广泛。仅仅是单一维度的内部审计体系可能无法满足财务共享服务带来的挑战。本文将正面五个维度，上面三个维度、侧面四个维度相结合，更加全面地考虑了内部审计的要求，开阔了审计人员地思路。
(二)审计分类的创新。在模型的上方本文是划分的类型是企业根据财务信息的职能或者对财务信息的要求自行制定。一般来说在执行内部审计时，企业根据审计内容、审计主体和审计时间分类的比较常见，由于财务共享环境的特殊性，内部审计会更关注不同信息的特性。
(三)本文中内部审计体系的建设借鉴了COSO内部控制框架的建立，首次提出将审计的基本流程、审计类型和审计范围联系起来，融入内部审计之中。不仅在体系建设中明确了“目标—环境—风险评价—制定计划—审计实施—出具报告—后续审计”等一般的审计流程，还指出内部审计的重点在于辨析是风险的存在。
如何理解财务共享服务范文4
管理会计的主观能动
国际会计师联合会（IFAC）曾将管理会计的发展分为四个阶段：1950年之前，管理会计通过预算和成本会计来确定成本并实施财务控制；60年代中期开始主要是决策分析和责任会计，重点由原来的成本控制转向为计划和控制等管理活动提供有用信息；80至90年代中期，管理会计注重流程分析和成本管理技术，以此来降低流程中的资源浪费，即所谓的流程再造和精益成本法；90年代中期之后，重点转向通过有效地利用资源、追溯，探寻、关注客户价值、股东价值以及组织创新的驱动因素为组织创造价值，其中最典型的方法为平衡积分卡。
国资委研究中心企业与发展研究部部长王志刚先生指出，国资委对国有企业财务水平考核选定四个指标：保值增值能力；业绩指标核算工作向战略价值的转型；财务管理人才的积累；企业财务风险管控。目前摆在中国企业面前的任务，或许是通过和世界知名企业比较对标，发现自身存在的问题，并不断探索改进。因此现阶段国有企业实现内部资源整合具有很强的必要性和紧迫性。从财务部门的角度来说，内部资源优化配置、清理资产实现瘦身是其工作的重要内容。
中央财经大学教授刘俊勇表示，当今财务部门的主要工作正表现出重大转型趋势：传统会计核算工作比重下降，战略决策支持工作量上升。研究显示，未来10年财务部门整体资源消耗占净销售总量的百分比将会进一步下降，这一财务指标的达成将有利于对财务部门的规范考核。与此同时，财富共享服务中心概念兴起，管理会计如何顺应趋势实现良好角色转型，还需要在定位上做文章。以中兴通讯为例，其先进财务管理正呈现出“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”三足鼎立、互相协同的格局，形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的趋势。具体来说，战略财务支持公司战略决策，牵头经营管理计划与业绩管理，资金管理和资本运作，为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。通过预算管理、成本管理、财资管理、收款管理、商务管理、税收筹划、绩效考核、投融资八个子职能将战略财务意识渗透到基层业务单元；另一方面，业务财务支持推进战略决策落实，与战略财务形成完美互动，提供业务单元信息，落实战略财务要求，分析业务单位的财务支持需求，将其渗透到业务单位的经营行为；同时，共享服务提供财务数据支撑。
整个过程中，战略制定和执行都需要管理会计发挥其主观能动性：管理会计作为管理团队的成员，工作在组织中的各个层级，从高级管理者到支持层面的会计和财务专业人士。毕竟，管理会计是一种深度参与管理决策、制订计划与业务管理系统、提供财务报告与控制方面的在专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业。不同于传统的财务会计，管理会计服务于企业内部各级管理，面对企业未来的发展，通过分析解读财务数据，从财务的角度为企业提供可行性方案。
CFO感悟
在新华保险CFO陈国钢看来，管理会计知识始终是CFO工作的基础，但如何把知识在工作中出色地运用，除了掌握技巧之外，还需要更多理解上的升华。
随着债券市场的兴起和市场的不断开放，CFO的职责也在不断地发展变化。在当今市场环境下，CFO作为CEO的助手，已不再是“总会计师”的身份，协助企业加强资源获取能力、优化资源配置、保障资金安全、实现公司资产保值增值及价值创造等，都成为CFO的重要职责。
“财务资源管理成为CFO职责的重中之重。”陈国钢表示，“财务管理体系是现代企业管理体系中的重要组成部分，主要包括会计管理体系、财务资源管理体系和组织架构及财务队伍管理体系等。作为CFO，如果可以在企业当中把握好这三个方面，将财务职能运用自如，便扮演了合格的角色。具体说来，会计管理体系是基础，属于传统管理的范畴，用于对外信息披露。现在很多人运用会计信息，包括税务机关、银行、债权人、投资者、股东等等，他们需要一个统一的语言在不同情况下自行比较以做出正确选择，选择资源投资投向；同时，税务政府监管部门需要一个标注，这便促成了会计准则的出现。核心的财务资源管理体系，又分为财务资源获取和财务资源配置管理两大体系：财务资源获取研究怎么获取资金、怎么获取更便宜的资金、具体采用股权、发债抑或银行贷款的形式；另一方面，获取资源以后如何配制，向哪里配置、依据什么配置都是CFO工作中遇到的难题。”
如何理解财务共享服务范文5
“过去的经济衰退已经表明，经济低迷时期所产生的有机与非有机的增长机会与经济繁荣时期产生的增长机会迥然不同。当大银行都在一门心思地平衡自己的资产负债表时，小型贷款机构（住房抵押贷款机构）却正在成长，大大提高了自己的市场份额。然而糟糕的是，许多企业在这次经济低迷中试图‘抓住正在下落的刀’，结果却伤了自己的手。”
麦肯锡报告中这段对此番金融危机中部分倒闭金融机构的溯源分析切中要害。事实也证明，金融危机劫后余生正是那些能够保持利润增长和资产/负债平衡的金融机构和企业。
而这场持久的经济下行中一个显著的变化是，首席财务官的战略性角色再次被提升到了一个新的高度。首席财务官必须利用他们对财务状况和流动性的深刻理解，了解掌握变化无常的价格和需求将会如何影响自己企业的业绩，以便既管理潜在的致命威胁，又确保为反周期投资所需的财务资源做好充分准备。
如何在动荡且充满不确定性的经济环境下保持企业的稳健运营和资产安全是时下CFO最关注的话题。为此本刊特别访问了在此轮金融危机中表现稳健的渣打银行（中国）有限公司首席财务官费玉婷（Joanna Fielding），分享她在风险控制、国际化管理和团队建设上的“平衡之道”。
风险vs.收益
“2009年无疑是一个充满挑战的年度，我们预计低利率水平和紧缩的信贷环境将会持续。注重成本管理，积极审慎地控制风险，将继续是我们重要的增长引擎。”渣打银行（中国）有限公司企业及金融客户部董事总经理高志云（David Godwin）在今年3月底大中华区记者会上展望2009年时，对未来充满信心。
尽管2008年全球经济充满波动，尤其是金融业遭遇了“98金融风暴”之后的又一次重创，但渣打银行的业绩仍然可圈可点。公开资料显示，2008年渣打集团在中国的业务收入增长了27％，达到6.32亿美元。不包括美国运通银行业务，渣打银行企业银行业务部在大中华地区的税前赢利上涨了24%；客户业务收入增长28%。其中的商业银行业务，比如贸易融资、贷款、现金管理和相关的外汇和套期保值交易在整体市场交易量由于经济放缓而备受压力时，渣打却赢得了市场份额并显著地提高了利润率。在企业融资、资本市场、结构性融资和项目融资等“战略性”和“增值性”产品领域增长了48%。并于2009年1月30日成功收购了嘉诚亚洲有限公司。
渣打银行能够平稳渡过危机并取得可观的业绩增长很大一部分原因是基于其对风险控制的一贯审慎风格。“风险控制对金融机构的CFO来说的确更加重要。”在费玉婷看来，虽然几乎全球所有的金融机构中都有专门的专业机构负责风险管理，但CFO在风险管控上仍然扮演着关键的角色。“金融机构CFO首先要管理好企业的资产负债表。很多知名金融机构在这场危机中轰然倒塌的一个重要因素就是他们以及他们的利益相关者都太过于注重提高收入，而没有在风险管理上投入足够的精力。随着越来越复杂的金融衍生品的出现，很多风险就被掩盖了。资不抵债是导致一些银行失败的原因。此外，银行必须要特别关注客户存贷比的平衡。”
“中国银监会最近要求2011年之前，所有中国本地注册的法人银行存贷比必须达到75%，这有助于确保银行有足够能力支持他们的贷款业务，而有些国家就没有这方面的规定，银行的风险就比较大。”费玉婷表示，此次危机中，相对保守的市场和银行反而表现较好。
Tough vs. Gentle
从1997年加入渣打银行之后的12年间，费玉婷先后在伦敦、纽约和新加坡出任多个高级财务和变化管理职位，管理亚洲、非洲和中东的国际团队。费玉婷2007年7月起出任渣打银行（中国）有限公司首席财务官，时值渣打成为中国第一批在本地注册的外资银行之一。她被委派到中国建立专业的财务团队以支持银行继在中国本地注册之后的扩展计划。
穿梭于不同文化间而能游刃有余的国际化管理经验对许多正在经历海外扩张而困惑于驾驭全球化的中国本土企业CFO来说极具实战价值。“我想这与公司的企业文化有关。渣打银行是个非常国际化和多元化的公司，即便我在伦敦工作的时候，也有机会接触来自全球不同国家和地区的同事，也有很多机会跨国工作，而我理解的渣打的全球化文化的核心就是‘包容。’”费玉婷坦言，做一个成功的跨国机构的领导者的关键就在于尊重和认可不同地域的不同文化。“即便是同文化环境下的人也有不同的做事风格和方式，彼此尊重是前提。”但她同时强调，在认可多样化的同时，一定要坚持国际化企业中大家都必须共同遵守的准则。这一点是不容有丝毫动摇的。“其实做CFO有时候必须tough（强硬），但管理人最重要的是要做到公平公正。”
在中国，要跨越文化差异理解每个团队成员的优势和不足以便在工作中帮助他们扬长避短对费玉婷来说是一个挑战。“东方文化比较含蓄，团队成员可能不习惯直接跟上司表达自己的想法，我必须学习和配合这种文化，再通过沟通了解他们的真实想法。”
虽然渣打银行有专门介绍全球不同市场的文化介绍课程，但费玉婷认为仅仅参加培训是远远不够的，“好的管理者无论在何时何地都要了解你的团队成员，这里没什么‘秘密武器’，你要做的就是努力贴近员工；优秀的管理者不仅能够和高层顺畅沟通，同样也要能够和中低层员工建立起充分的交流。”
2001年至2006年间，费玉婷成为任渣打集团技术和运营分部的第一任首席财务官，在此期间她不仅建立和发展了一个负责全球技术和运营分部的崭新团队，并且积极参与建立了渣打占行业领先地位的在印度钦奈和马来西亚吉隆坡的全球共享服务中心。共享服务中心的建立不仅降低了企业资金管理的成本,还有效提高了风险管理的水平。“相对而言，财务集中在一个地方风险会更容易控制。”
事实上，财务共享服务中心目前在国内财务管理领域还是一个非常前沿的理念，但国内管理先进的企业已经在尝试建立共享服务中心。而在实际操作中，CFO们遭遇到的最大挑战其实并不是来源于技术层面和对共享理念的理解以及根据企业具体情况做的规划，最大的挑战仍然来自于“人”。
毋庸讳言，共享中心一定会减少原本分布在不同地区机构中的员工数目，但任何时候对任何企业而言在企业效益和人员保留之间做平衡都不是一件容易的事。对此，费玉婷也坦陈，“共享中心的建立确实要考虑到方方面面的问题，这的确是一个非常慎重的决定。渣打银行近年来发展很快，在许多情况下我们有办法提供其他机会给那些因共享中心而冗余出来的人员，我们会为他们提供培训和转岗的机会。而对其中的专业人士而言，在共享中心承担了处理基础性工作之后，他们可以做更有价值的工作。”
“内外”沟通的平衡
近年来，全球经济和公司治理的发展令首席财务官的职责发生了很大变化，他们开始从“幕后”走到“台前”，需要花更多的精力和CEO、投资者以及公众沟通,在全球成熟市场已成为CFO工作的一部分，这个理念在新兴市场中也已经引起了业界的普遍关注。“越到企业高层，越需要花更多的时间对外。”
CIMA最新的一份调研报告显示，描述性财报更受投资人青睐。对此，本人也是特许管理会计师的费玉婷深为认同。“财务人员要学会用对方，包括投资人和公众听得懂的语言沟通，而对公司而言，保持信息的统一和公司战略持续性是至关重要的。”
对于本土企业CFO以及财务部门在与业务部门沟通中会遭遇一些“抵制”的现象，费玉婷建议，财务部门和财务管理者应该把自己定位为业务的合作伙伴，给业务部门提供顾问支持，CFO本人更应该成为CEO的决策顾问。随着市场的成熟，本土企业也会越来越接受财务部门角色的转变。除了CFO和财务部门的努力外，费玉婷特别强调公司治理透明度对CFO的重要性。“如果企业无需隐瞒，CFO对公众沟通的压力也会小很多。”
据本刊多年的采访和调查显示，虽然在国内从事财务工作的女性居多，但真正做到CFO职位的女性却并不多见，而费玉婷作为渣打银行最年轻的女性高级执行人员和热情的管理者，她被推选为集团妇女委员会的主席，负责将银行的性别多样化策略传播到70多个国家。在她看来，在今天的世界，领导者的性别并不会给他的工作带来特别的帮助或者阻碍，“重要的是，你应该成为team work的拥趸。”
如何理解财务共享服务范文6
就在CFO面临的挑战与日俱增的同时，外界对基本财务功能的关注度也重新上升。角色的涵盖更加广泛和对基本功能的重新关注都进一步凸显出：要建立行之有效的财务职能部门，就需要具备更加全面的技能。职责的多样性要求财务团队中的个体成员广泛从事不同工作、掌握多种工作方式、应对不同管理挑战。
这些发展趋势正在改变对财务职能多样性的定义。曾几何时，加强多样性仅仅被视为“锦上添花”的一项倡议，主要由价值观、职业道德以及机会平等诉求来推动。而真正的多样性不仅意味着要确保不同性别、种族和性取向在团队中得到充分体现，其内涵要深远得多。前几个因素固然重要，但它们只是一项更具挑战性、受益匪浅的目标的一部分而已。
在当前这个全新的世界中，我们需要对财务职能的多元化进行更有意义的诠释。新定义在延续对性别、种族及社会背景的要求的同时，更多则是拓展到对理念、技能、能力多样性的把握。而这些因素则来自于拥有各种背景、经验、文化和地域的财会专业人士。对多元化的全新诠释，正在建设财务职能部门能力、满足企业不断变化需求方面发挥着重要作用。
多样性对财务部门为何如此重要？
2012年，财务职能部门迎来一个新世界
2012年对CFO和财务职能部门的工作而言，无疑是进入了一个全新的世界。经济大环境和各种宏观微观的变化都在继续塑造CFO和财务职能部门的角色与职责。
在这一新环境下，财务职能部门的重点工作可以总结为三大目标：降低部门成本；提高运营效率以保证恰当的控制与管理；加强部门作用以帮助企业不断提高绩效与创造价值。而面对复杂的全球环境，财务人员想要达成这些目标，能力绝对不可或缺。因此多样性的重要性体现在哪里？就体现在如果没有多样性，财务职能部门的能力就会大打折扣。如果缺乏多样的文化理解、技能、经验以及视角，财务职能部门又怎能有效应对如此复杂的全球环境？
CFO的角色有所改变
CFO和其他高级财务管理者的角色正在经历巨大改变。财务总监曾被视为只会鼓捣数字的人,但如今他们渐渐成为越来越受到重用的高级顾问和企业伙伴。CFO的角色比以往任何时候都更具挑战性、更加多样化。他们在继续承担监管职责的同时，还要确保报告与监管合规，同时要把握好投资者关系。他们还要继续履行“管家”的责任，保证对财务职能部门的有效控制与管理。他们过去的任务是提高财务运营效率，但如今更多的是作为企业伙伴和顾问，从财务角度为企业决策提供意见。克兰菲尔德大学管理学院的国际管理专业教授Andrew Kakabadse用“顾问引导者”一词形容CFO当前的角色。换而言之，财务管理者必须与企业密切合作，形成并落实战略决策。
由此一来，CFO需要接触的利益相关方不断增加；外部有政府、税务监管机构、股东、管理机构、顾客、供应商、银行、企业投资者；他们参与的内部事务也越来越多，被视为仅次于CEO的“二号人物”。决定是否要对难以处理的道德问题做出回应，避免投资策略过于冒险，以及就如何维持全球品牌和服务品质提供建议，CFO在最高管理层的话语权从未像今天这样大。
这种更具战略意义的角色，必然要求CFO具备更广泛的技能，而不仅限于传统的财务能力。IBM公司企业转型事务助理主管Carlos Passi说道，“CFO的角色越来越像是一个受到信任的顾问，为企业提供意见和建议，推动更多战略决策，是会议中的重要人物。”“由于这种变化，他们需要具备的技能也就很不一样了，”GE Healthcare公司的CFO Roberto Mello则说道，“技术专业知识固然重要，但差别在于一定要拓展领导能力，建立有效的团队，并具备良好的沟通技能，能够让企业各个部门参与进来，用每个人都听得懂的语言来解释财务报表与财务问题。”
安永会计师事务所近期开展的一次调查为CFO角色的变化之大提供了力证。在2011年的报告Finance Forte中，66%的高级财务管理者在接受采访时表示，不认为“CFO”这个头衔可以充分传达这一职位的多样性。大致比例的受访者认为相对于拥有直接商务经验的候选人，整个职业生涯都在从事财会工作的候选人反而处于劣势。
财务职能部门的新职责
一方面，监管的加强导致部分财会岗位的专业性与复杂程度同时上升，技术过硬成为此类岗位的前提条件。而另一方面，财务人员作为企业合作伙伴的角色越来越重要，意味着很多财务岗位愈发以商务支持、决策制定为导向，也就是由财务部门负责进行深入的分析。在这两端的中点，则是由传统的财务岗位为提供财务信息和企业报告奠定基础。我们还看到，越来越多的财会专业人士不仅要管理整个财务职能部门，还要处理好方方面面的关系，特别是在那些采用财务共享服务或外包模式的企业。所有这些都意味着财会专业人士的技能和经验需要进一步多样化。因此CFO才会不断强调人才发展这一优先要务；也正因为如此，我们才会看到CFO不断参与HR的工作，确保财务职能部门职业规划、发展支持和人才战略规划的效率。
但是多样性并不仅仅是指技能方面，还包括观念的多样性。这对财务职能部门应对目前的风云变幻至关重要。部分企业并没有将财务职能视为活力与创新的核心。然而面对全球金融危机，企业却要求财务管理者达到更高水平的灵活度与敏锐度。CFO及其团队必须应对动荡的局势，而这必然会产生更广泛的决策结果。在这一背景之下，创新能力、快速响应能力以及敢于挑战固有观点的能力，都已成为提高企业绩效的关键所在。
财务团队如果能够由来自不同背景的个人成员构成，则必然会带来不一样的意见和经验。如果鼓励他们勇于表达不同观点，就有望提出更广泛的解决办法以供讨论。德勤人力资源主管Stevan Rolls说，“你的团队多样化程度越高、积累的职业经验越广泛，就越便于你有效解决此类问题。”
全球化的运营环境
拓展国际市场使得CFO和财务职能部门的角色更加复杂。在海外拓展业务，不仅要遵守当地监管框架和规定，往往还需要在新的资本市场融资。正如美国雷鸟商学院（Thunderbird School of Global Management）教授、该校全球化思维研究院创办者、研究项目主管Mansour Javidan所说，“公司打入一个新市场，CFO在履行固有职责的同时还要保证在本土市场以外开拓资本市场……此外还要在另一个国家遵守本土监管规定。”两个国家之间在法律框架上的差异让问题愈发复杂化。为保证对合规责任的把握到位，财务团队需要熟悉一系列不同的规章制度，并与本国的现用制度融会贯通。
然而真正的挑战远不止掌握各国财务技术要求这么简单。CFO和财务职能部门必须妥善应对文化、工作方式、信仰和语言上的差异，甚至要利用和接纳这些差异，始终如一地服务于企业。CFO的工作地点可能在公司位于纽约、上海或者伦敦的总部。但是在实际操作过程中，却要直接面对所有开展业务国家的直接报告、组织与监管框架。应付如此庞大而多样的文化和组织，需要CFO具备极其敏锐的意识和善于判断差异的能力。财务管理者必须为整个财务部门灌输开放的工作文化，与团队互动的时候要尊重当地习惯。“你必须了解文化上的细微差异，并适时调整沟通风格。”IBM公司的Carlos Pass说道。“出于文化和教育原因，团队成员的工作方式肯定会有所不同。” GE Healthcare China 的CFO Roberto Mello认为，对文化差异抱有更加开放的态度，是有效组建国际化团队的先决条件。他解释说，“无论你身在何处，一旦你做到对差异的尊重、甚至是欣赏，而不是一定要评判孰优孰劣，你才能真正可以最大限度地挖掘员工和环境的潜力。”
如何才能建立多样性的财务部门？
始于招聘阶段
尽管越来越多的企业意识到财务职能部门需要建立多样化的团队，但做起来却并不容易。在针对ACCA会员的一项全球调查中，82%的受访者赞同或者强烈赞同：团队或部门内部需要不同技能、经验和背景；但仅有48%的受访者赞同或者强烈赞同：他们的团队或部门确实体现出了这种多样性。
ACCA和毕马威近期公布的一份人才管理报告也提出，打造表现优异的财务职能部门，关键在于制定与之相应的综合化财务人才管理战略，这包括：定义人才；了解如何才能有效地招聘到这样的人才；给予适当的学习和发展支持，以发挥个人才干；相应的继任规划和职业管理，提高职业发展机会的透明度以及有效的绩效管理流程作为支撑。不过很多企业都难以驾驭这一综合化手段，问题往往从招聘阶段就出现了。很多企业发现，由于财务行业的工作需要一定的技术能力和资质，因此在招聘多样化团队时举步维艰：合适的人才输送管道根本建立不起来。
为应对特定市场人才输送管道短缺问题，一些主要企业的财务职能部门越来越倾向于拓宽招聘基础，使之多样化。以至于很多财务运营岗位会从不同国家招聘专业人士，而财会专业的求职者在职业生涯中愈发国际化。这些情况屡见不鲜。很多企业为了支持财务转型倡议而发展财务共享服务中心就是一个很好的例证。
企业在招聘财会专业人士的同时，一定要认真考虑财务职能部门长期的工作重点和需求。很多情况下，招聘只是为了填补某个具体空缺的应急之举。但实际上一定要考虑企业和财务职能部门的各个岗位会如何变化，有哪些可行的职业发展道路，如何才能让入职人员的技能在整个财务部门、而非某个具体岗位上发挥作用。
很多领先的企业甚至开始调整财务部门招聘新人的方式。以英国为例，传统的“校园巡回招聘”，也就是选择在一些顶尖院校招聘毕业生的招聘方式，在加强入职人员社会多样性方面并没有起到多大作用。而如今，招聘模式和招聘渠道正在迅速变化。在线技术和移动科技帮助企业开展直截了当的招聘，对年轻一代专业工作者尤具吸引力，且更具包容性和多样性。
鼓励积累多样化的经验
随着财务职能角色的不断变化，企业越来越需要汇集一批掌握广泛技能的财会专业人士。通过正规技术培训培养这些技能（更多是指技术方面的能力）当然是可行的。但从学习中积累经验变得愈发重要，因为企业和客户都要求财会专业人士展现出实际的经验。
比如随着CFO角色的不断演变，促使企业思考如何培养高级财务管理者，保证他们除了纯粹的技术能力，还具备其他必要技能。“当我们考察财务管理者时，一旦他们到达了一定的位置，我们就会尽量撇开他们的专业职能，而更注意培养他们的商务经验。”亚洲主要电信企业Axiata的集团首席人才官Datin Badrunnisa Mohd Yasin Khan说道。“当然，我们寻找的是在财务行业成长起来的人，但仅有这一点还不够。我们真正渴望的人还要拥有敏锐的商业触觉。”
对于更广泛的财务职能部门而言，企业需要鼓励、甚至是挑战财务人员，使他们扩大眼界，形成多样化的思维。应该包括：给财会专业人士创造机会积累全新工作经验，或者在一系列职位之间实行轮岗，把他们从财务部门调至商务、采购或市场岗位。随着“Y世代”的出现，这样做的意义就更加重大。
过去企业经常会让财会专业人士负责他们特别擅长、或者拥有专业知识的职能，如税务或库务。这样做极易把这些高管锁定在自己擅长的某个岗位上。Axiata的Datin Kahn则认为，企业需要克制这样做的冲动。“如果让某个人在同一个职能部门呆的时间过长，对创新是没有好处的。因为他们最终只会亦步亦趋。”她说道，“财务管理者需要在部门内实行轮岗，从而了解业务、发挥创造力。如果他们被定位在某一项职能上，就不能成为多面手。”而问题往往出现在这些人自己身上。Datin Kahn继续解释说，“轮岗并不容易，因为从事财会工作的人通常不愿意挪出这个部门……我们通常会把他们安排在财务内容依然占很大比例的职能部门，以便他们做好端对端的工作。”
岗位轮换和借调是实现职业道路多样化的一种方式，但并不是唯一的办法。很多企业把目光延伸到外部，看一看管理者如何在完全不同的环境中获得更广泛的经验。一种越来越常见的方式就是企业志愿者项目。通过与非盈利组织建立策略合作伙伴关系，企业为管理者提供了一个契机，在自己完全不熟悉的文化氛围中获取知识和经验。
加强职业发展道路的透明度
事实上，由于财务职能部门的角色不断演变，其职业发展道路也在不断变化：线性特征更少、更不确定；评论者愈发倾向于将其描述为职业“网格”、而非职业“阶梯”。为解决财务人员对更广泛经验的需求，企业需要清楚地了解财务职能部门的职业机遇和个人如何把握自己的职业道路。对于一个好的财务职能部门而言，通过提高职业道路的透明程度，并结合适当的学习和发展干预手段，支持员工轮岗，就能推动多样化的职业机遇，保证关键岗位制定合理的继任规划。作为对这些流程的支持，员工和经理之间必须就职业发展问题进行深入对话，为员工提供启导与教练，帮助他们实现发展。
随着企业不断涉足发展阶段各不相同的市场，对这些市场的广泛认知比任何时候都重要。财务管理者如果能兼具在发达经济体和新兴经济体工作的直接经验，将会受到极大的青睐。Datin Kahn说，“在新兴市场的工作经历有助于培养一些在较成熟市场难以获取的能力。”这种对地域经验多样性的需求说明开展全球人才管理项目非常重要，即实现管理者中的“潜力股”在全球市场的移动。
尽管在不同地域之间轮岗的好处是显而易见的，但依然可能遭遇抗拒情绪。财会专业人士可能会认为，调任到很远的市场就等同于被边缘化。因此企业应当认真消除具有很大潜力的高管的担忧，向他们保证花在新兴经济体上的时间对他们的职业生涯大有裨益，而且也是担任某些职位的跳板。同样的，经理人员可能也不愿失去一名优秀的团队成员，即便只是短期，特别是当公司面临尽量削减人员成本的压力时。
财务管理者接纳开放的工作方式
财务管理者必须乐于倾听不同观点，允许他人挑战自己。但同时他们也必须掌握领导技巧，知道自己应该采纳什么样的行动方案。Marsh & McLennan首席多样性官员Kathryn Komsa说“如果员工来自不同背景，掌握不同经验，对问题和工具的解读方式各不相同，达成解决办法可能需要花费更长时间，但你一定能得到更好的结果。”
随着财务职能的演变，由“以达成共识为导向”的管理风格转变为敢于接纳差异也变得越来越重要。过去财务基本上属于技术性岗位。现在由于财会专业人士越来越多地参与到了企业伙伴和战略决策中去，他们的角色也更偏重合作性质。至于财务工作能否成功，从他们是否能够与企业上下建立良好关系这一点上就很容易做出预判。
出于上述发展趋势，企业要求财务管理者必须乐于接受同时来自内外的挑战，内部是指财务职能部门以内，外部则是指企业的其他部门。这些要求深刻影响着对财务管理者的需求及其发展曲线。Kakabadse教授认为，这些需求也被越来越多的财务管理者所接纳。“我们很惊讶地看到，现在克兰菲尔德大学的很多人都在学习情绪敏感类课程，帮助他们应付高级财务经理的工作。”Marsh & McLennan CFO Vanessa Wittman也证实了这一点，“如果只倾听附和自己的声音，就不配做一名CFO。能够认识到只有辩论才能得到更好的答案，才符合财会工作者要敢于挑战企业的终极目标。”
通过财务转型计划推动多样性平衡
在企业不断拓展业务区域的同时，必须把握好对财务职能部门的管理。那种财务职能部门坐镇本土市场、遥控全球财务工作的传统模式不再适用。取而代之的是，很多企业正在将财务团队整合到区域中心，或者外包一部分财会业务流程。对一些企业而言，这种模式意味着财务操作的去中心化，将其融入到区域架构中去。以通用电气和沃尔玛公司为例，他们都在香港建立了亚洲总部，并设立财务职能部门专门服务于该区域。在纽约的Korn-Ferry公司的Peter McLean说道，“之所以这样做，在于你必须了解当地的情况。”
全球化令企业需要处理的财务信息量猛增。这项工作亟待简化，否则加工和分析这些根本无法处理的数据的责任就要落到企业各个环节的决策者肩上。从理论上说，采取共享服务的方式可以解放财会专业人士将更多时间用来从事增值工作，比如企业合伙人工作等等。但是在推进这种方式的同时要注意平衡，保证不丢掉适当的本地经验，特别是在企业把共享服务适用范围延伸到商业化流程以外、进入企业决策领域的情况下。如果企业的财务职能部门员工分布在很多不同国家，那么多样性就是必然存在的。因为团队成员来自广泛的文化、背景，做事方法不尽相同。他们的技能和能力也会很不一样，因为国内团队掌握着关于本国监管规定和要求的非常具体的知识。因此在执行共享服务模式、提高流程效率的同时，企业要刻意地在本地层面保留必要的多样性，从而保证成功。
