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财务共享中心优势范文1
关键词：财务共享中心；组织机构 核算流程；人员流失；财务风险
经济的快速发展，跨国家跨地区经营逐渐增加，使得财务增加了一些较为高级的职能，如资本的重置、全面预算等等内容，而不再只是传统的会计记账、结账、报表这些，伴随着信息系统的不断升级，财务会计部门进行集中管理集中核算、内部流程的改革以及资源的重新配置都是一个必然趋势，财务共享服务模式随之产生。但是我国企业集团财务共享服务中心在实践中获取成效的同时也不断遇到新的问题和挑战。本文就目前共享中心管理模式问题进行探讨。
一、组织机构问题
集团总部直属的财务共享服务中心虽然服务于其他业务单位，但是在组织关系上，没有领导任何一家业务单位的权利。这样，在平常的工作中会出现中心的财务人员沟通失败的情况，而且一旦出现重大的失误和错误，没有人出来承担责任。财务共享服务中心通常对核算和复核环节的流程处理采用“任务池管理”的模式，即对财务共享服务中心的业务进行自动的平均分配。每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向财务共享服务中心的任务池。在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、会计复合、出纳、归档一系列步骤。这种核算模式可以很好地提高共享服务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的进度，避免积压。但是却不够关注各个业务单位账套的完整性，每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度上增加了会计核算风险。同时，每个财务人员需要同时面对不同的单位的人员，沟通成本大幅度上升。每个公司的不同笔业务也是由不同的人员来做，完整性难免受到一定程度的影响。
解决组织机构问题可以通过以下几个方面来解决：一是赋予财务共享中心一定管理职能。可以建议由总部财务人员的高级管理层同时兼任作为财务共享服务中心的第一负责人，定期来到共享服务中心进行监督和抽查，统一向当地公司发邮件，告知当地公司积极配合财务共享服务中心的工作，并对合作程度做到奖罚分明。同时可以同时赋予财务共享服务中心一定管理职能，在财务共享服务中心为当地公司提供服务的同时，也起到一定的管理作用，让当地公司不再认为自己仅仅是被服务的对象，同时也需要积极配合财务共享服务中心的工作。二是进一步强化分公司财务部的监督职能。由传统的核算模式转变到财务共享服务的模式中，财务职能得到了改变，由财务核算转变为财务监督。针对一旦出现问题，财务共享服务中心和当地业务单位财务部互相推诿的情况，必须要明确强化各地分业务单位财务部的监督职能，明确责任，做到赏罚分明。各个业务单位的会计凭证和账簿保存在财务共享服务中心，实物资产则留在各个业务单位，存在账实分离的情况。当地业务单位应当做好资产的监督工作，对于毁损的资产及时进行调查，查明原因，通过逐级审批，上报财务共享服务中心进行统一处理。 三是将对各地分公司财务部的要求具体化。比如说，在应付账款流程中，需要各地分公司扫描发票，可以根据发票量的多少沟通出一种适当扫描发票的频率，以免工作大量积压。这对财务共享中心的工作效率提升会有很大帮助。四是优化人员管理。对于财务共享服务中心的人员职责分工问题，需要积极地进行清理。从长远的发展目标来看，需要对一部分的职责分工进行重新界定和确认。可以加入一些支撑型岗位，这些岗位的财务人员需对财务核算进行监督，以提高合算的准确率和完整度。而且，可以对核算流程进行进一步的梳理，发现其中的关键点和易出错的点，对于这些点进行重点关注，发现问题及时解决。及时发现各单位职责分工中是否出现新的空白区域，一旦出现空白区域，迅速采取应对措施。还可以按照业务单位的业务相似程度将一个任务池分为两个到三个，客户对于财务人员来说不会过于分散，加强财务人员对流程的熟悉程度，这样对会计核算准确率的提高以及账套的完整性都会有很大帮助。
二、核算流程问题
（一）应付账款流程中付款情况不佳
存在共享财务服务中心没有及时进行付款，还有一部分是财务共享中心的业务量确实太大，没能及时将付款情况通知到业务单位，业务单位的客户对于收到货款并不知情，来查询付款情况，不论是客户还是共享服务中心的工作效率都受到了一定影响。业务人员只对原始单据进行扫描，不负责记账，不会对扫描的单据进行检查，当采购发票传递到财务服务中心的财务人员手中，经常会发现错误、发票重复及不合规的问题。财务人员的工作量很大，发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。而且，在邮寄发票和邮寄货物的过程中，除邮寄本身耗时，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。
针对应付账款流程所存在的问题，我们的优化对策可参考以下几点：一是增加扫描发票初步检查程序，当地业务人员扫描采购发票时多检查一下发票的合规性，是否经过适当的审批，有没有重复、缺页的情况出现，附带的资料是否齐全，减少沟通成本，提高工作效率。二是严格控制票据处理时间；应付账款组的工作人员，应该时时关注采购的存货或者材料的入库情况，另一方面，业务单位一定要保证及时将发票扫入系统中，传给共享服务中心应付账款组的会计进行账务处理，一旦过期的发票没有及时的被处理，那么系统就应该自动发邮件联系相应的业务人员进行通知和报备。 三是与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通。应付账款组的财务人员应随时与业务单位的财务人员进行及时的沟通，随时了解应付账款的情况，付了还是没有付，还有多长时间必须要付等等。根据每笔账款的截止日期安排相应的付款，业务单位的业务人员和财务人员审批无误后，进行付款的操作。货款支付完成之后，应该通过管理系统自动向各个国内采购的供应商发送通知，以减少供应商询问和查询的时间和人力。
（二）费用报销流程工作效率低
大量的报销单附着单据通过邮寄每个月大量飞入财务共享服务中心。报销组的审核工作异常繁重，效率很低，正确率也无法保证。审核小组的成员需要熟悉各个部门负责人的签名，审核的工作非常枯燥。一旦审核中发现不合规的内容，需要逐个和相关人员沟通，效率异常低下。上述所说的种种的问题不仅严重影响工作效率，而且会因种种原因遭到其他部门的投诉。
这个问题可以通过信息技术的自动来逐步解决，通过在公司内部系统中加入每个员工都能够登陆的报销申请模块来进行改进。申请报销的人员可以随时登陆自己的员工报销模块查询自己的费用报销流程进行到哪一步，沟通也变得更加顺畅。
（三）应收账款流程沟通低效
财务共享服务中心的应收账款流程存在的问题主要体现在和客户的沟通和对账方面，对账的工作进行的很被动。三方对账仅仅靠财务服务共享中心和客户还不能完成对账，需要当地业务单位的协助。
应收账款流程的优化的突破之处是要求财务人员每天进行清账，避免问题账款的堆积。应收账款组最关键的任务就是保证业务单位的收款及时入账，及时和客户保持沟通，对于逾期未收的账款进行催收。还有就是对账，应收账款小组应该重视对账的问题，积极进行三方对账，及时和客户进行对账，发现问题及时调整。
（四）总账流程易纵，月底赶制报告加班严重
总账组是较为容易纵的部门，财务负责人为了让数据好看，总账组存在被命令调账的风险。另外，总账组存在每月上中下三个时段流程严重失衡的情况，下旬总账组人员加班的情况会比较严重。
解决上述问题需要完善的主要是对月底调整类账目的原始凭证的获得，严格审查应付账款以及核查应收账款，保证应收账款每笔都合理不存在舞弊。针对操纵利润和不合理进行费用计提的问题，需由内审部门对此部分进行重点关注，详细核查，一旦出现操纵利润和人为干预调账的情况，需由总部干预，严惩不贷。 针对之前提到的总账组的每月上中下三个时段流程工作量严重失衡的问题，只能由总账组组长积极和其他组进行主动地沟通，将能够提前交给总账组做的任务优先完成，尽量均衡总账组的工作量，避免出现每月下旬总账组人员加班加点的情况。
三、人员流失问题
由于财务共享服务中心这种形式的特殊性，财务人员的职业前景不是很明朗，对于员工的职业发展没有清楚的规划和明确的通道。财务共享服务将简单重复大量的会计核算任务集中在一起，财务人员的工作非常单一，比较不利于员工的全面发展。员工的工作单一枯燥乏味，员工长时间工作很容易产生心理疲劳，工作的积极性不高，人员的流失率提高，不利于整个财务共享服务中心的健康发展。
具体的优化对策有以下三个方面：一是利用相互的交流实行人才培养。定期组织业务单位的财务人员财务共享服务中心进行参观和交流，在交流中，各业务单位的财务人员可以实际参与财务共享服务模式下的流程处理。财务共享服务中心的财务人员去当地业务单位进行参观和沟通，亲身参与一些业务活动，比电话和邮件的信息传递效果要好上许多。二是注重中心自身的员工培训。财务共享服务中心应该全面重视员工的培训和学习，提高财务人员的素质和专业水平，包括财务、管理、税务、会计等等方面的知识的学习。三是为员工计划职业生涯。为员工设计明确的职业生涯发展渠道，激励员工提升自己的技能，使得员工无论是从薪资水平和业务能力上都能获得很大的提升。
四、财务风险问题
财务共享服务中心由于核算形式的特殊性，存在着一定程度的财务风险。财务共享服务中心将业务进行统一处理后，由于这种形式的特殊性，会计的核算都是脱离实质的经济业务的。中心的财务人员还是对业务单位的活动无法确实的掌握，因此财务共享服务中心会计信息的真实性存在着一定程度的风险。共享核算模式使得财务信息的完整性和真实性都有所下降。
针对上述问题，企业需加强自身的监督作用。财务共享服务中心应重视自身合算的监督和检查，加持以风险为导向，改进核算质量。设置专人转岗，负责质量监督的工作。可以尝试打造三级质量管理体系：第一级是业务复核岗，对会计信息质量进行监督符合；第二级是综合抽查岗，对于第一级的质量管理进行复查；第三季是季度自查，在前两级的基础上进行再次抽查。同时对关键指标进行定期巡查。质量核查部门应当定期进行分析，对于各种指标进行统计，将质量监控的工作日常化处理。保证每天对重要的指标和科目进行巡查，对于出错的部分，将责任落实到具体的人员上，惩罚分明。另外要重视和业务单位的沟通和交流，对于新业务新流程随时更新，迅速了解，分析各个业务处理的关键点，以更好的支撑企业的业务发展。
五、结束语
本文就财务共享服务中心存在的问题逐个进行了深入的成因分析，按照组织管理、核算流程、人员流失、风险控制等方面进行问题分析，并提出相应的对策。
参考文献：
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财务共享中心优势范文2
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的?革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将?F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
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（安徽古井集团有限责任公司，安徽 亳州 236820）
摘要：随着金融体制改革的深化，各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构，当类似金融机构达到一定数量，设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。
关键词 ：非银行金融机构；财务共享；服务中心
中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0090-03
非银行金融机构指经人民银行批准成立的，区别于银行的各类金融机构，一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷，满足中小企业快速融资的要求。
随着金融体制改革的深化，非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团，如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等，响应国家金融改革方面的意见，纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量，为有效管理，各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理，对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求，财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师，财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心，可以构建更为高效的财务业务架构，推动财务业务向决策支持转型。
一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性
很多企业发展非银行金融机构，会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司，继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高，相关子公司达到一定数量，加上类金融业务风险管理要求高，设立财务共享服务中心是最佳选择。
首先，非银行金融机构业务风险高、影响大。
非银行金融机构，如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本，在吸收公众存款方面受到制约，国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一，实际上都只有投资功能，公司要承担巨大的风险，并付出很高的操作成本。
所面对的客户主要是中小微企业，甚至个体工商户，客户的经济实力相对薄弱，抗风险能力较弱，所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。
其次，非银行金融机构财务管控能力要求强。
非银行金融机构放贷灵活，对贷款的时间性要求非常高，因此要持有一定量的货币资金，但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。
非银行金融机构和作为独立经营者，同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏，在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，对非银行金融机构的财务管控能力要求强，必须科学估测风险，预防发生风险，有效应付风险。
第三，面临操作风险。
从非银行金融机构人员结构来看，没有银行业那样全而专的人才配备，普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来，未从事过金融业务，业务知识欠缺，极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障，对财务人员的要求也更高。
二、财务共享服务中心的优势和劣势分析
共享服务中心的基本涵义是企业（集团）将下属单位相同的财务职能集中，将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。
（一）优势分析
1、专业化
财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务，能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工，让会计人员既充分发挥自身的优势，又在各自领域积累更加丰富的经验，有利于提升各类财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
2、控制经营风险
通过财务共享服务，可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制，保证会计信息的质量，财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低集团公司整体的运营风险。
3、降低成本
财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。
4、加速标准化进程
财务共享中心成立以后，原来分散的职能和资源得到整合；通过业务流程再造，使业务流程与内部服务得以标准化，从而为管理数据提供了同一平台。
5、增强规模、扩大潜力
财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务，同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本，使企业经营变得更加灵活，为业务单位提供足够的后台支持。
6、客户信息统一
通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施，可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。
（二）劣势分析
包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
会计核算地与企业注册地不一致的问题，给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此，2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端，供监管机构查询；二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。
三、非银行金融机构财务共享中心如何组建
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加，多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。
共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。
（一）流程梳理
第一，制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。
第二，在单据归档上，传递凭证时，采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够为各公司保管大量凭证。
（二）软件、硬件保障
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。
（三）组织架构
建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支（内部银行）、集中核算（核算工厂）三条主线。
每个子公司设置出纳一名，负责本公司账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传本公司有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
集团设置财务共享服务中心，负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。
（四）制度保障
对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
资金统一调度，内部资金结算，相关支出与收益的分配，以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况，均予以制度化。
（五）培训
做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料，组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。
四、非银行金融机构财务共享目标
（一）理顺业务功能
对现有财务流程进行重新审视，要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助，实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务，快速掌握业务。
（二）优化系统模式
通过引入工作流，将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中，通过系统来辅助业务的规范。这种模式下，用户能快速收到相关工作任务，并在统一界面下进行处理，有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。
（三）支撑跨地域审批
系统建设后，通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口，实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程，转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑，提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低，通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。
（四）提高档案管理的水平
系统在报账单据影像化的基础上，可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索，充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。
（五）建立影像平台
影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势，我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理，并且向外界提供标准的访问接口，这样其他系统都能够利用影像系统的便利性，有效提高业务效率。
根据项目建设经验，影像平台建设分为多个阶段进行，首批建设建议使用系统标准功能即可，后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。
四、总结
笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设，关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全体动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
财务共享服务中心，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，通过它能够在分清权责的情况下，将各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制，提高企业的整体运营效率。
参考文献：
财务共享中心优势范文4
财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。
1.1战略方面
基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。对于一些与前端业务紧密联系的工作（如问题发票的跟进、原始单据的扫描和传递等），仍然要保留在当地的财务部门，既保证与供应商的及时沟通，提高业务响应速度，同时，也发挥财务对业务流程的监督和决策支持作用。
1.2流程方面
在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。
1.3人员及组织
在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。但是，也存在缺少客户关注的缺点。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。在财务共享中心进入成长期后，可以逐渐增加外聘人员比例，作为未来财务共享中心人员扩充的主要来源。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。
1.4系统和技术
成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。
1.5设备及选址
财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。
2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：
2.1应对企业变革管理不够深入的风险
财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。
2.2应对企业人员转型和人员流失的风险
实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。
2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险
标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；控制流程并时刻关注是否需要进行调整；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。
2.4应对信息系统整合不到位的风险
财务共享中心优势范文5
关键词：财务共享模式 信息系统 风险管控
财务共享模式起源于上世纪80年代的少数几个发达国家，后来被广泛地应用于跨国公司的经营与管理中。伴随着信息化和大数据的蓬勃发展，财务共享模式作为一种全新的形态在企业集团中发挥着重要的作用。目前，国内实行财务共享模式的企业集团，包括在跨国公司、合资企业、国内经营的企业集团等，财务共享中心的建立在我国还处在起步阶段，完全照搬国外的模式不可避免会带来很多困惑，如何结合我国国情及企业集团发展现状，构建信息系统建设的创新思路与方法，是企业集团组织优化转型的全新课题，也是整合企业集团内部办公系统、人力资源管理系统、工程项目系统，实现企业各信息系统无缝衔接的重要途径之一。
一、财务共享模式下信息系统特点与优势
与财务集中核算的差别之处在于，财务共享服务中心将部分经营职能付诸于在一个新的半自主业务单元，具有协议、定价等多项功能，是相对独立的内部组织，其目的在于通过高效的运作模式来解决大型企业集团的重复投入与低效率问题，尤其是在财务职能建设中可以实现会计账务集中处理，从而降低运营成本，提高企业的规模效应。财务共享模式下信息系统的特征与优势：
第一，专业化的分工。传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。
第二，形成规模经济。一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本；另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。
第三，业务流程再造。财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。
最后，扁平化组织结构。作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。
二、财务共享模式下的企业集团信息系统构建
财务共享模式下的共享服务依靠现代IT信息技术，构建和整合企业信息化平台，避免传统分散处理模式下的资源闲置问题。这一模式得以顺利实施的先决条件和关键环节在于信息化平台，其主要包含财务系统、影像系统和银企互联系统等子系统。
（一）企业集团内部财务系统
共享模式下的财务系统分为会计基础核算系统和财务辅助系统。一般企业集团都建立了应收和应付模块、总账模块、报表模块等，实施财务共享服务还需要对原有系统IT进行改造，以支持影像调阅、银企直联等对接。而财务辅助系统是共享模式下日常业务管理最重要的环节之一，其主要功能是预算管理、日常管理、网上报账等。对于已经建立财务共享服务的企业来讲，财务系统上述两大模块的功能基本已实现，目前主要攻克的任务在于如何跟日常业务进行联接，不断地对共享服务平台运行中的影像扫描系统与银企直联系统进行深入地调整和优化。
（二）企业集团影像系统
企业集团实施财务共享中心以后，通过信息化流程解决业务审批和核算环节中的原始凭证流转、查阅和集中审核等，这一功能的实现必须借助于影像系统。影像系统的基本功能包括：影像的收集、传输、审核、查阅、业务表单跟踪及影像档案的管理等。应用影像系统可以实现企业集团的无纸化会计作业、审批和传递，对财务共享中心模式的顺利运转起到高效支撑作用。以销售费用报销为例，传统模式下，销售人员将单据提交给自己所在子公司的会计，由负责费用的会计人员对单据进行审核，根据公司财务制度进行报销。而财务共享服务中心的运行，摒弃了按照子公司进行分工模式，采取依据费用类型进行分工，根据企业具体情况分配专门会计人员处理招待费用、差旅费用、办公费用等。详细流程如图1所示：首先，报账人登录财务系统后，依据报销活动内容在特定的报销模板上填写发生时间、具体事项、报销金额等。上述内容将依据事先设定的审批权限传递给相对应的业务主管进行电子审批，报销事项受到企业集团的预算控制。其次，报账人将业务事项的原始票据粘贴在报销单上，并投入到指定的财务单据箱中。再次，票据员每日取出票据箱中的单据，通过扫描仪扫描整个报销单，扫码器扫描每张报销单的条形码，检查报账人填写的报销内容是否与报销单的影像信息相一致，审查通过后，将影像信息传递到财务共享中心。最后，共享服务中心的业务员对单据进行审核，确认无误后，告知银行处理报销支付业务，整个费用报销流程结束。由此可以看出，这种模式相关人员可以了解当天的任务量，并逐单进行审批。区别于传统的审批模式，共享中心充分利用影像系统里的资料，与表单逐一对比，确认业务真实性后，再进行集中化处理，降低了费用的管控风险。
（三）企业集团“银企直连”系统
企业在传统模式下大部分资金的调拨、转入等业务，必须配备专门人员去银行柜台现场办理。而实施财务共享中心后，由于搭建了网络报销系统模块，企业通过 “银企直连”服务，即相关金融机构向企业提供特定的业务操作接口，能够满足财务核算与网上报账无缝集成，这使得企业集团内部财务系统通过设定的接口，对本企业的银行账户能够直接掌控。“银企直连”系统的主要运作流程包括：操作人员将审核后的数据录存入企业财务系统中，并向端口银行（1个或多个）发送申请报文；银企适配器接到报文后，经数据转换、格式匹配、加密保护等程序，发送到外联平台，然后传输给银行客户端；银行客户端接受任务，对此项请求进行处理后，再由外联平台将处理结果反馈给银企适配器，经数据格式调整，将执行结果返回给企业内部的财务系统（参见图2）。
三、财务共享模式下信息系统的保障措施
企业集团在“一体化”财务共享中心模式建设的思路指引下，在信息系统的实践探索中，还需要注意以下几方面：
其一，企业财务共享中心的信息化平台不能替代自身业务管理系统，提高业务处理效率，还需要强化风险意识，建立制衡机制。财务共享模式通过集中整合重复性、同质性的业务，发挥了标准化、规模效应化和专业分工的功能，极大地提高了公司业务处理效率。与此同时，企业集团必须在决策制定、履行、监管等方面，构建合理的职责分工和制衡机制，注意业务流程的紧密衔接，不断增强内部控制环境建设，树立风控管理文化意识，确保风控工作有效开展。
其二，顺利开展财务共享中心的岗位交接工作，注重与现有信息系统的整合。财务共享中心建立之前，必须要对本单位的组织机构和岗位设置进行全面梳理。对于那些已经建立完成ERP系统的企业，可以利用ERP系统收集的经营数据支持共享服务，还可以利用网络优势，进行分散使用、集中管理，实现资源共享。对于那些没有信息化平台的企业，首先就要考虑集团各级层面的管理目标、业务需求，创建适应企业集团财务系统与其他业务系统之间的数据交互与流程关联程度，逐步解决信息化平台建立问题。
其三，确立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系。企业搭建的财务共享模式如果与绩效管理信息平台之间存在着某些方面不匹配情况，那么很可能导致各业务单元和共享系统之间相互脱节，这不但影响到绩效管理系统，甚至无法确保财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。企业KPI绩效管理可以通过日报、月报等及时动态的数据统计和对比获得绩效评价的数据支持。一般而言，企业财务共享服务模式下的KPI具体流程分为五步：即根据岗位划分关键工作权责、设定关键业务权重、拟定考核标准、与被考核者就考核流程标准达成一致、考核双方就相关事项签字确认。KPI绩效管理必须坚持“以人为本”原则，实现管理者和员工在各个环节中相互协作与配合。
总之，财务共享模式下信息系统能形成规模效应，通过专业化分工、业务流程再造和扁平化组织结构，利用现代IT信息技术，加速了信息传递和处理速度，整合了企业集团各项资源。在企业集团“一体化”思想的指引下，注重业务管理系统建设，理顺各岗位交接工作，建立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系，才能实现财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。
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财务共享中心优势范文6
关键词：财务共享服务；流程再造；集团公司
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、财务共享服务的概念阐释
（一）财务共享服务的概念
服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。
（二）财务共享与财务集中的区别
财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：
财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。
传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。
二、从财务共享服务到企业业务的流程再造
（一）流程再造的概念与作用
流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。
其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。
（二）业务流程再造的原则
1、以流程为中心
坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。
2、坚持以人为本的团队式管理
以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。
3、顾客导向原则
企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。
三、集团公司实施财务共享服务的优势体现
（一）集团公司中实现财务共享的基础优势
1、ERP系统逐步得到推广
ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。
2、通讯网络日渐发达
近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。
（二）实施财务共享服务的积极意义
1、实施财务共享服务的软、硬收益概述
具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。
2、增加效益、减少成本
建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。
3、提高服务质量和效率
财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。
4、提升企业标准化的程度
财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。
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