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财务共享的发展范文1
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）05-0157-01
随着我国的经济体制的巨变，企业财务管理体制作为其中的一份子，也在孕育着巨大变革。为实现真正的国际化，确保以最低成本在多个市场和经营领域保持统一、高效的管理机制，不少企业开始广泛关注和采用财务管理共享服务的新模式。依托现代信息技术，财务共享服务将不同会计主体和财务业务通过人员、技术和流程予以整合并共享，达到实现财务业务标准化和流程化。
一、企业财务管理共享服务的优势分析
在新经济时代，除技术创新之外，管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的两个重要因素。财务共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本。具体而言，财务管理共享模式具有以下几个方面的优势。
1 提高财务工作效率
财务管理共享通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准，分工更细，工作效率进一步提高。一方面，专业化分工使得会计人员的专业技术水平能有较大幅度的提高，会计核算能力能有提升；另一方面，共享服务中心建立后，财务信息提供者和使用者可以在最短的时间内完成有目的性的沟通，节省工作时间。此外，财务管理共享服务中心统一使用经整合的会计科目表，进一步规范会计科目的使用，保证会计报表内容的一致性和可比性。
2 降低企业成本
财务管理共享服务使得业务操作标准化和流程化，企业对人员的学历、技能等要求有所降低，在很大程度上会降低企业的运作成本。另外，财务管理共享模式将同类业务集中处理，实现了规模经济效应，从而明显降低成本。
总体而言，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。据统计，通过对50家世界500强企业的调查发现：共享服务的投资回报率平均为27%，员工人数可减少26%，成本平均下降了83%。
二、企业财务管理共享服务的劣势分析
作为一种新型管理模式，财务管理共享服务被我国企业广泛运用的时间并不长，实施过程中难免存在以下一些问题：
1 财务管理共享服务存在财务核算风险
财务共享模式下，全集团所有的财务数据都集中在同一个共享平台之下，财务信息加大。原来每一个下级员工的失误都可在下级机构逐级解决，没解决造成的损失也只是下级机构的损失。而现在财务高度集中，下级机构的缺陷将会导致整个共
2 下级财务人员的控制力削弱
下级员工是最接近市场的，他们对企业相关项目的分析、控制采取市场规则。这种方法灵活、实时、准确。现在财务共享服务从宏观层面对企业财务进行控制，下级员工跟共享中心建立对接点。而下级人员在共享平台中管理权限受限，可能直接使得整个公司的控制力和应变力削弱。
三、企业财务管理共享服务模式的发展
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
1 信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
财务共享的发展范文2
关键词：财务公司 非银行金融机构 制约因素 发展方向
经过20多年的发展，中国财务公司作为一支新兴的国内金融机构，已逐步成长为中国金融市场上一支不可忽视的力量。但财务公司的发展因企业集团规模及所在行业的不同而良莠不齐。相当一部分财务公司在经历一、两年的发展后，资产规模长期徘徊不前，发展受滞，中石油财务公司资产过千亿，而规模最小的财务公司总资产才过亿元；还有的财务公司因经营不善，造成支付困难，面临清算重组的命运。2013年中国上市公司总体财务安全状况近5年最差，近八成地产类上市公司财务存在粉饰嫌疑。是什么因素在制约着财务公司的发展，如何摆脱这种局面，明确发展方向，成为财务公司的工作重心和难点。
一、制约财务公司发展的主要因素
（一）国家法规对财务公司的定位决定了财务公司只能是“小型”非银行金融机构，而且有些规定对财务公司业务作了严格的限定
为了在法律上对财务公司进行规范，2004年9月，央行修订了《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《办法》）。根据《办法》条款，财务公司业务被界定在企业集团之内，其资金来源和资金运用受到整个企业集团规模的限制。
虽然修改后的《办法》对财务公司资金运用业务放宽，允许财务公司从事有价证券投资、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、成员单位产品的消费信贷和买方信贷及融资租赁，但财务公司目前业务主要是为提供财务管理服务为主，投资业务只能在资金宽松的情况下进行，“巧妇难为无米之炊”。如不拓宽财务公司的融资渠道，在资金紧张情况下这些业务根本无法开展。
（二）财务公司与集团公司在实现各自经营目标过程中产生的冲突
一般来说，财务公司的前身是企业集团的财务结算中心，与集团公司的经营目标是一致的，不会产生冲突。财务公司是企业集团的子公司，行政上接受企业集团管理，总体上利益应该是一致的。但是，财务公司又是依法成立的有限责任公司，以追求自身发展和利润最大化为最终目标，两者在实现各自的目标过程中产生冲突是在所难免的。在企业集团效益良好的情况下，财务公司资金运作进入良性循环，也会取得良好的效益，两者冲突不会出现。一旦企业集团整体效益不理想，资金运转紧张，这种冲突就会凸显。
这种冲突会使财务公司资金运作陷入恶性循环。为满足集团成员单位资金需要，有的企业集团会对财务公司进行干预，大量的资金会违背财务公司自身意愿贷给成员单位。成员单位因为效益不好，一方面无法归还贷款，另一方面货币资金在不断减少，造成财务公司吸收的存款减少。时间一久，财务公司的资金池最终会因流出大于流入而出现干涸。而冲突的缓解，往往要等到整个企业集团经营情况好转。但市场是有周期性的，一个大型企业集团可能就代表一个行业，一个行业从市场的低谷步出，有时需要2-3年甚至更久时间，期间财务公司因没有新的资金注入，经常等不到这一天，只有面临清算重组的命运。
（三）股权结构单一，缺乏外部监督
财务公司的股权结构单一，基本都是集团公司这一单一投东，这种单一的股权结构会导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督，这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。
（四）财务公司的发展还受到人才的制约
财务公司前身是企业财务结算中心，其从业人员很大一部分来自企业财务部门，受过系统的金融业务培训且有从事金融业务工作经验的人员较少。可以说目前财务公司人员的接受的专业知识普遍相对落后。拥有新的金融知识、具有创新开拓能力的人才更少。
2012年1月9日，安永携手长江商学院共同中国CEO调查结果――《全球经济放缓的应对之道――中国领先民营企业家的观点》白皮书。调查显示，23%的企业家认为激烈的产品竞争是他们的迫切挑战，22%和17%的企业家表示，劳动力成本和原材料成本上涨是目前营运的主要问题；另有20%的受访企业认为，难以发现优秀管理人才是制约企业发展的重要因素。
二、财务公司的发展方向
（一）积极争取央行支持，开展新的业务品种，拓宽融资渠道
强化企业集团内部转账结算业务，使财务公司真正成为企业集团内部金融中心。（1）有利于企业集团对资金的统一管理，便于集团统筹安排资金，降低资金费用。一是减少了不同银行间的资金在途时间，二是集团公司可以将集中的资金用于改善资金负债结构，达到降低资金成本的目的。（2）为财务公司增加资金来源。在财务公司办理转账结算，成员单位用于结算的存款逐渐成为财务公司资金的重要来源。（3）带动财务公司其他业务的发展。如贷款业务、票据贴现业务等。
（二）财务公司之间实行横向联合，或多争取集团外资金入股财务公司
《办法》第29条规定，财务公司可以对金融机构的股权投资。第11条规定，财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。这为财务公司之间相互参股、横向联合，为财务公司争取集团外资金入股提供了法律依据。财务公司横向联合或吸收集团外资金入股，不仅可以弱化集团母公司对财务公司的不利影响，而且可增强自身实力，优化资金负债结构，还可以提高对外融资能力。
（三）积极争取政策扶持，助推行业更大发展
一是在开展内部结算业务方面，争取政策开放财务公司的清算行号和清算通道，服务于企业集团内部资金管理和运作；二是逐步放松对财务公司设立分支机构的严格限制，适应企业集团进行区域性、全球性布局的发展趋势；三是适当拓宽业务范围，在允许财务公司为下游成员单位提供消费信贷、买方信贷及融资业务的同时，也将对上游产业的服务纳入到业务范围之中；四是拓宽直接融资渠道，增加直接融资方式。在允许财务公司发行金融债券的基础上，增加发行短期票据、公司上市等融资方式，来补充财务公司的资金来源。
（四）改革现有人才管理体制，加强对人才的培养及培训
财务公司首先要根据《办法》的要求，审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3，5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求；二是建立人才激励机制，改革现有收入分配体制，使人才充分感受到自己受重视，受重用；三是建立人才培养机制，加强员工金融新知识、新业务的培训，使员工既懂金融知识又懂企业知识，进一步提高员工的创新意识和素质；四是加强职工的道德教育，在制度建设或执行方面避免漏洞。
（五）以资金、人才、产品、信息等竞争能力为核心，创新提升金融企业的综合竞争能力，努力提高公司素质和管理水平
金融企业经营的成败在于综合竞争力的强弱，同国内银行、国外的金融机构相比，财务公司的综合竞争力明显落后。要改变弱势格局，就必须转换重规模轻质量的经营考核思路，将资金效益、科技含量、人才激励、产品功能、信息利用等要素列入财务公司考核体系，从而建立发挥创新功能的舞台，为企业集团提供更贴心的财务管理服务，提高服务的知识含量，利用财务公司自身优势，打造财务公司品牌形象，达到财务公司自身经营持续稳健的发展。财务公司一要加大宣传力度，积极争取当地金融机构以及集团公司和成员企业的大力支持，争取获得一个较宽松的外部环境；二要在提高员工队伍素质、提高管理水平、提高金融服务质量、搞好金融产品的创新等方面扎扎实实地做好工作，以切实增强自身的生存和发展能力。
（六）未雨绸缪，积极应对利率市场化挑战
一是要加强内部成本管理，开展节约挖潜活动；二是加强资金头寸管理，在政策允许的范围内开展多品种经营；三是制定严格而易于操作的公司利率管理制度。财务公司只有练好内功，扬长避短，充分利用灵活高效、贴近客户的优势，才可能在激烈竞争中站稳脚跟。
参考文献：
[1]马广奇，杨雯.新形势下财务公司发展问题思考[J].财会通讯，2011（20）.
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【关键词】财务集约化；财务集中；财务共享
一、财务集约化的内涵与演进
财务集约化是一种经营理念，主要依靠个生长要素的优化组织来促进企业的发展。从字面来看集约化就是将企业的人力、物力、财力、管理等集中在一起，进行优化配置，并且在生产过程中以节俭、高效为主要的价值取向，并且将主要力量集中到核心产业上，以提高核心产业的竞争力，一起来增强企业的竞争力，在资源短缺的现代社会，实现财务的集约化管理已经是企业提高经济效益的主要途径。财务集约化的演进主要表现在：第一，财务核算的集中化。是指在企业中，将分散于各地的不同业务单位的财务人员，通过一定的方式进行集中管理，使企业能够针对企业集团的信息进行实时的掌控分析，实现财务监管与业务财务集约化。第二，财务数据业务化。财务人员与业务人员的联系随着信息技术的发展有了新的变化，使得财务人员与会计人员都能够详细的了解财务与业务信息，业务人员的业务数据化也提高了财务人员的工作效率，使得会计工作人员的工作量大幅下降，信息化的发展也使得数据的质量有所提高。
二、二者的发展理念不同
财务集中与财务共享都是将分散的资金集中起来，共同处理，但是在集中的方式、过程与对资源的利用，都有着一定的差距，财务集中更加注重将不同的企业资源、业务进行归集，使这些资源在企业的财务的管理中实现集中；而财务共享，则更注重对各要素投入组织方式的变革，将企业分散分散性的财务活动进行整合，然后再财务共享中心进行统一的处理，以促进企业集中精力发展核心业务，减少各部门间的重复浪费。财务集中主要是为了加强企业主管部门对下属各部门的集中管理，将各部门的财务集中到主管部门中，以更好的管理企业。而财务共享这是针对企业的经营职能，将企业正在进行的各项业务集中在财务部门，进行集体的考核评定，对其进行取舍，以便增加企业的竞争力。且两者对于企业未来发展方向的关注角度不一样，财务集中主要关注企业在可靠性与稳定性方面的发展趋势，而财务共享更加注重的企业的业务的发展与拓展，以企业的运营增值为目标。
三、从财务集中到财务共享发展道路
财务共享是财务集约化的一种高级表现形式，在财务共享的过程中，主要注重的会计人员和会计信息的集中，以及集成各种业务功能，以达到最好的效果。财务共享服务是指将分散式的财务基本业务集中到一个新的财务部门，这个部门以业务为主要的判断依据，通过信息化的网络，向不同地区，不同部门提供一个标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。首先主要注意的是整个企业财务管理制度的标准化，它是构建财务共享服务的基础，也是财务集约化的主要内容。其次要注意客户端与服务端的分离，也就是将企业共享服务中心与企业的成员单位之间的关系重新定位，是两者分离。以一个服务端服务于多个客户端，以便将各单位的相同或相似业务整合成一个简单的服务对象，进行管理。再来就是从新组合财务流程，将财务数据化，并做到数据的全程共享，建立有效地集成财务系统，将基础业务从财务分析中抽离出来。最后是构建一个统一的财务平台，将涉及到财务共享服务的各种财务制度，固定到一个数据系统当中，这样就能较好的对财务业务进行分析以实现企业的经济效益的最大化。
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。
参 考 文 献
[1][美]迈克尔·查特菲尔德．会计思想史[M]．文硕等译．北京：中国商业出版社，1989（2）
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2010年下半年，CIMA与中兴通讯联合针对中国的财务共享服务进行了一次行业调研，本调查选择已在中国建立财务共享服务的企业以及预期将建立财务共享服务的企业为目标调查对象，力图勾绘出完整的财务共享服务图景。在本次调查中，回收有效问卷52份，其中A类问卷34份，B类问卷18份。从行业分布看，调查对象分布在11个行业，其中占比最高的分别为制造业(25%)、通讯/电信业(12%)和IT行业(11%)。
现状
据调研结果的统计与分析（见下页图表），共享服务这一新型管理模式在中国企业或跨国企业的中国分支机构中，得到了广泛认同并进行一定程度的运用，已为企业整合资源、降低成本、提高效率方面发挥了积极的作用。
共享服务的实施起点和业务范围从调查样本中得知，已实施和准备实施的样本企业主要立足于财务会计业务，与业务本身的易标准化程度和实施共享后的规模效应等因素相关。在已实施财务共享服务的样本企业中，对下一步进行共享的业务聚焦在IT服务、人力资源、数据处理等具有企业平台性职能的业务上。财务共享服务中心在中国的创建时期，从调研结果发现，2007年出现小幅的增长高峰，自此之后越来越多的中国企业开始尝试自建或寻求外部协助建立财务共享服务中心。
财务共享服务中心的选址调研结果显示，已经实施的企业财务共享服务中心多数建立在上海、北京、大连等一线城市；在筹划实施的样本企业中已开始将选择范围投向了西安、成都等内地城市，也反映出近年来综合成本、人才需求在西安等内地城市逐渐凸显优势，成为企业建立财务共享服务中心热门城市。
已经实施财务共享服务的企业总结实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、流程优化程度、人员转型安置等方面，在中兴通讯为客户实施咨询项目的过程中，客户在财务共享推进进度上受到的较大风险也主要集中在这三个方面，尤其是信息系统功能新建、改造进度对财务共享的整体上线进度的影响程度最大。财务共享服务中心成立后，样本企业运用了共享中心的运营管理工具，关注度最高的是绩效管理和质量管理。企业建立财务共享服务中心后，对效率提升、业务标准化、内部控制的效用认同度最高，其中有82.35%的企业指出，通过财务共享服务中心的建立提高了工作效率，促进了业务处理流程的标准化；70.59%的企业认为加强了总部的管理和监控。对财务共享服务中心未来的业务发展规划，此次调研的样本企业多数处于自建共享中心后运行时间在5年以内的，因此大部分企业选择暂不考虑外包，有少数企业考虑将业务外包给专业的共享中心或考虑承接外包服务业务。在筹划实施财务共享服务的样本企业中，对通过财务共享整合资源、减低成本、提高效率与加强管控的诉求最为突出。有一半的调研对象计划部分借助咨询公司的专业方案筹建。
趋势
共享服务中心已经成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分，并将在可预见的未来保持并提高其重要地位。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来呈现如下四大发展趋势：
1“共享服务中心”从区域性的中心向全球性的中心发展。
目前，大多数公司的“共享服务中心”还是分地域的，如在北美、欧洲和亚洲建立三个“共享服务中心”来覆盖其全球业务。随着经济全球化，“共享服务中心”将跨更大的地域提供统一的服务，甚至会出现服务全球业务的“共享服务中心”。
2“共享服务中心”的功能将进一步扩展。
随着地域概念的模糊，IT系统的不断完善，特别是基于互联网的电子商务的广泛使用，“共享服务中心”的作用预计将逐渐拓展至供应链从客户端到供应商的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使得管理层更迅速地得到高质量的业务数据。
3将“共享服务中心”外包。
更多的公司会将其“共享服务中心”外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外包给第三方物流公司一样，目前在欧洲，此趋势已逐渐显露。
4虚拟“共享服务中心”。
基于互联网技术的新的IT系统使得“共享服务中心”的员工可以分布在各地，解决语言、招募优秀人才的问题，“共享服务中心”的人员数将进一步减少，运作成本可再降低，但前期在IT基础设施的建设上需投入更多。
影响
财务共享服务的发展已潜移默化地影响着财务行业的发展。今天，已经有很多中国企业开始主动地实施财务共享服务。这些国内企业的佼佼者，在不断为国家、社会创造财富的同时，也积极地实践着先进的管理思路和管理方法。财务共享服务改变了财务人员的业务结构。财务共享服务对财务业务的流程和处理效率带来了质的改变。在共享服务模式下，从事共享业务的人员能力要求能够有效地降低。大规模的生产模式，使得很多业务在财务生产线上作为产品来生产。诸多优秀财务人员能够从基础业务中解脱，投入到企业的经营活动中去。
财务共享服务改变了未来的人才培养模式。在目前中国的教育体制下，高校在各个学历层次均培养了大批的会计专业人员。但事实上，目前的教育对各个层次的会计人员的教育结构没有显著的不同。当财务共享服务模式盛行后，社会对中低端会计人员的需求和高端会计人员的需求将会发生显著的转变。财务共享服务中心将承担社会中绝大部分基础财务业务，并以高效的流程、信息技术方式展开，财务共享服务中心将会消化大部分中低端财务人员。在这种情况下，财务共享服务中心对人才的知识结构需求将决定整个社会对此类财务人员的教育需求，知识教育结构的改变是不可避免的。
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关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献
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[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．
[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．
[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．
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关键词：企业集团 财务共享服务中心 优化
一、前言
在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。
如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。
二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策
（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理
要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。
（二）各个子公司要做好内部管理工作
从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。
（三）完善财务共享服务中心的知识体系
目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。
对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。
（四）优化财务共享服务中心的沟通机制
企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：
第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。
第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。
三、结束语
目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。
参考文献：
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