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企业战略规划报告范文1
关键词：企业；战略管理；人力资源管理
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。
企业战略规划报告范文2
企业是一种以追求企业价值最大化为目标而存在的集体经济组织，企业不同的责任对象需要从不同的视角看待企业的经营状况，基于企业综合经营状况而产生的财务报告虽然可以为报告使用者提供一定的参考价值和决策依据，但是并不能反映企业整体经营情况，因而如何综合并真实的反映企业定期财务报告是摆在目前学术界面前一个亟待解决的问题。随着中国市场经济体制改革的不断完善和发展以及企业外部经营环境动态变化不可测性的不断加强，战略视角下的财务报告研究越来越引起企业家与学者的广泛关注。这种财务体系发展的战略眼光，以企业的经营环境为实践背景，从战略管理的视角对企业财务报告进行独到的剖析，为财务报告的使用者提供了一般财务报告无法提供的信息价值。因此，本文战略视角下的财务报告研究，对于企业深刻领会和把握财务数据以及深化战略管理理论都极具理论与现实意义。
在战略视角下，国内外学者对财务报告分析展开了广泛的研究。他们结合企业自身的经营状况以及所面对的外部动态环境，选取不同的指标体系，制定相关的战略，不断深化和完善对财务报告的研究。本文采用李心合的观点，并运用哈佛四部曲分析框架，将国内的财务分析放在战略视角下，即采用战略分析与财务分析相结合的方法。在战略分析过程中，采用了Michael E.Porter的五力模型进行行业外部环境的分析；在财务分析过程中，运用主成分分析法进行了行业内部排序处理。
二、企业战略视角下的财务报告分析的理论基础
企业战略是企业用来形成核心竞争力和获得核心竞争优势的基石，并且是企业一切经营行为的准则和指南，其中包括制定定期财务报告。国外学者对企业战略的研究由来已久。Michael E.Porter将其描述为“企业战略一种应对竞争环境的变化并且努力的在竞争环境中脱颖而出的基础性技能”。进一步的有学者指出，战略是由制定、决策和执行组成的一套公司获得竞争优势以及未来盈利能力的一套体系。虽然学者们对企业战略定义的认识有异，但是制定企业战略的最终目标是为了企业价值最大化，其核心是获取竞争优势并形成可持续竞争力。Michael A.Hitt从战略执行不同层次的角度，将战略划分为战略输入、战略规划和战略实施三个层次。战略输入主要包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业战略的类型从战略规划的主体角度，可划分为业务层战略、公司层战略、国际化战略和合作战略四个层次。而公司治理和道德、组织结构和控制、战略领导力以及战略性创业共同组成了战略实施阶段。在战略视角下，企业对财务报告分析提出了新的要求。在构建财务分析指标体系之前，需先识别影响财务分析指标体系构建的关键因素。这些关键因素主要包括总体环境、行业环境和竞争者环境等外部环境，以及企业自身资源、能力和核心竞争力等内部环境。
三、企业战略视角下的财务报告分析
1.战略分析
Michael E.Porter提出的五力模型，创造性的将新进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手间的竞争程度、供方议价能力与买方议价能力纳入影响企业竞争环境和行业环境的五种范畴之中。相比较于企业直接的竞争对手，五力模型更加关注于企业潜在的竞争对手与潜在的顾客消费群体，这些潜在的群体决定了企业未来的盈利能力，甚至会影响到企业未来的战略制定与决策。传统的财务报告只侧重反映企业过去的盈利能力和现有的竞争资源，而以战略视角下五力模型分析的财务报告便可以弥补这一缺陷和不足，成为未来新型财务报告的发展方向。
2.财务分析
主成分分析法利用了降维的思想，把反映某个问题的多个指标转化为几乎涵盖了所用信息的少数几个指标。数学模型如下：
由线性方程组可以得到：
约束条件为：
进行相应计算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩阵为Ki，特征值为 ，则特征向量为 ，主成分得分
通过以上计算，从而得出主成分综合得分为：
设表成分矩阵为A，则特征向量为：
设标准化的财务指标为B，则主成分得分为：
建立企业财务状况的评价函数： ，
计算得到每个企业的综合财务得分，并按综合得分排名。
企业战略规划报告范文3
［关键词］全面预算;企业战略;风险
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0052-01
1 我国企业预算管理存在的问题
1.1 定位不准确
很多企业在制订预算计划时没有认识到预算的核心目标,预算管理不仅仅是控制成本的手段,其核心的作用是实现企业战略目标的办法。企业忽视发展规划与预算的衔接,导致预算目标与公司中长期发展战略脱节。预算以单一财务目标居多,而忽视了诸如风险、内控等其他管理指标在预算中的体现,从而使得财务目标的实现是一种短期行为,失去了长远的支持力量。
1.2 组织机构不完善
绝大多数企业认为预算是财务范畴,那么理所应当的预算管理部门就是财务部或者计划财务部。但是预算管理的目标是实现企业的战略规划,财务部门无论是编制预算,还是控制预算,都有其先天不足,导致其预算编制不够合理、预算执行缺乏控制。
1.3 事中控制缺失
预算管理一般仅年初制订了年度计划,年度中期和期末再开会总结一下,但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进,管理制度不完善,以事后控制为主,缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比,缺乏业务部门的参与,缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。
2 加强全面预算的改进措施
2.1 加深认识,建立以企业战略为导向的全面预算
全面预算是实现企业战略的重要工具,通过预算的制定、实施、分析差距,企业能够不断强化自身特有的竞争优势,步步为营,进而实现具体的战略目标和长远目标。首先，企业应当制订具体的战略规划,然后根据整体战略目标分步制定预算,进而分解出每年的预算标准,实现战略与预算的无缝对接,使预算能更好地为企业管理决策服务。如果企业战略与全面预算脱节或者连接关系不清晰,很可能会造成企业只注重短期利益从而影响长远发展的局面,这在竞争日益紧张的市场经济条件下对企业的生存是很不利的。其次,要把预算管理与风险管理相结合,在编制好预算好,要迅速论证并评估预算风险,力求预算具有可行性和可控性,同时在制定风险应对策略时,要充分考虑是否有足够的预算支持,保证企业的风险应对措施可落实、能落实。并且,企业的预算编制和风险预估工作应在年初的计划阶段完成。
2.2 建立健全有效的全面预算组织
全面预算作为企业内部管理的重要方式,是个复杂的系统,要想充分发挥该系统的功能,使系统内各要素协调配合,建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业应成立由高管领导的预算管理委员会来负责全面预算的编制、组织、审批、协调等各项工作,加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。在编制预算阶段,应以业务部门和财务人员共同牵头,可以考虑由业务部门上报预算,财务部门评估预算,两部门协同配合,之后由高管审批,分析其与公司战略的耦合度并加以指导。在预算控制阶段,预算管理委员会可以下设预算管理领导小组来负责企业日常预算事项的处理,还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作,该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作,还需要各职能部门的互相配合,因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士,保证预算实施的顺利有效。同时还要强调全员参与,企业应当加强宣传相关知识,树立全员参与意识,在参与中互动。只有动员员工积极地献计献策,员工才会努力投入到预算的制定工作中来,使预算工作得到进一步重视,为预算管理的推进提供了可靠的基础,从而达到预算管理的良好效果。
2.3 建立健全全面预算控制机制
企业应当加强对预算执行环节的控制,可从以下几方面入手：建立预算执行责任制度。对已确定的具体预算指标,要落实到岗、落实到人,保证指标发生偏差时能找到对应员工解决问题；加大对重点预算项目的监控。应当密切跟踪大型和重点预算项目实施进度和完成情况,实行严格监控,预算责任部门应当加强与相关部门的沟通和联系,保证重点项目的预算偏差小,最好零偏差；建立预算执行情况内部报告制度,及时掌握预算执行动态及结果。预算管理部门应当运用财务报告和有效审计手段监控预算执行情况,及时向企业决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响,促进企业完成预算目标；建立预算执行情况预警机制,通过科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施,特别提出的是,可以运用信息化手段提升预警的及时性和准确性；建立考核与分析机制。在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析,对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施,避免这些不良现象的发生,提高预算资料的准确性,为管理决策提供有力的支持。同时要对预算的编制和执行进行系统考评,明确考核的部门、内容、标准、指标等事项,将预算与实际执行的结果进行比较分析,从而发现问题,改进工作,对员工的工作做到奖优惩劣,调动员工的积极性,进而提高企业的管理水平,确保企业战略目标的最终实现。
3 结 论
随着企业发展规模的壮大和经营业务的日益复杂,全面预算在统筹企业各种事项、提高经济效益进而提高管理水平方面发挥着越来越重要的作用。建立以实现企业战略为目标的全员参与的预算体系,准确编制,加强控制,保证全面预算发挥应有的作用,为企业的长效发展保驾护航。
参考文献：
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企业战略规划报告范文4
企业的发展壮大过程中，内部而言，企业涉及生产运营活动、融资和投资活动、人财物管理、长短期规划、市场业务拓展和客户关系维护等盘根错节的活动；外部而言，企业面临风云诡谲的国际政治经济环境及瞬息万变的市场需求，这些活动和环境关系纵横交错，牵一发而动全身，对企业的发展至关重要。随着企业的壮大，企业家们不可避免地拿起战略和全面的预算管理等先进的管理武器，确定企业发展目标，充分、科学、全面地预测企业未来发展趋势，为其可持续健康发展未雨绸缪、指明方向。为此，本文着重分析战略视角下如何优化全面预算管理，从探究战略与全面预算的关系及战略视角下全面预算管理存在的若干问题着手，提出战略视角下企业全面预算管理的优化手段。
一、企业战略与全面预算管理的关系
要更好地研究战略视角下如何优化全面预算管理，就需要厘清企业战略与全面预算管理的关系。而要厘清企业战略与全面预算管理的关系，首先就需要明确战略与全面预算管理本身的意义。
企业战略可以分为长期战略和短期战略。长期战略是企业未来一段较长时间范围内，甚至生命周期内的最终目的，通常体现为愿景、使命或价值观，它具有相对稳定性，指引企业发展的方向；短期战略则是长期战略的周期化和具象化，指较短时间内企业应当达到的目标，短期目标的实现为长期战略的达成保驾护航，它相对动态，于企业而言，具有里程碑的作用。
全面预算管理是对企业未来一段时间内的整体运转能够获取的收益并与之配比耗费的成本费用、人财物、资金、投融资等方面的综合考量和量化体现。它犹如航线指南，对企业经济活动进行计划、执行、控制、调整和考核。企业通过全面预算管理，能配合企业从众多可供选择的经济活动方案中筛选出最优活动方案，实现资源优化配置，进而实现低投入高收益。
从上可知，战略和全面预算管理都是企业不可或缺的管理手段，有着灯塔和航线的指引和规范作用。那么，这两者之间有什么关系呢？总体来说，企业战略引领全面预算管理，全面预算管理反作用于企业战略。
（一）企业战略引导全面预算管理
战略是全面预算管理的起点和导向。一方面，全面预算管理始于预算编制，而预算编制的起点是战略，企业应在战略解析、战略工作计划及战略执行回顾的基础上，确定未来的重点工作和目标，进而进行编制预算。另一方面，战略决定全面预算管理的模式，企业应立足于战略规划和所处的发展周期及市场环境来选择适当的全面预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向的全面预算管理模式，因为该阶段企业战略目标一般为提高市场占有率和扩大规模；而成熟期的企业选择收益导向的全面预算管理模式，通过降低成本、形成行业进入壁垒等形式维持或提高利润水平。
（二）全面预算管理反作用于企业战略落实
全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。企业战略是长远的方向性目标，具有一定的抽象性，难以在具体的生产经营活动中把握和落实。通过全面预算管理，预算执行与企业战略目标的实现合二为一，相对抽象的战略目标细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资和投资预算管理等可操作、可控制、可考核的预算管理模块，这样的战略管理才更具有实际意义。战略应适应企业所面临的实际情况，当客观环境变化，或战略管理出现弊端，或者存在更优的战略实现途径时，企业应根据具体情况动态调整战略目标。而预算的监督和控制就有利于企业战略目标的调整和优化，通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息可通过预算报告机制反馈到决策机构，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
二、战略视角下全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理过程中忽略了长期战略
上文提到企业的发展战略可以分为长期战略和短期战略，长期战略是企业发展的向导和灯塔，确定之后，企业制定并动态调整短期战略，以更好地适应市场需求。目前，很多企业在制定全面预算过程中，更加倾向于短期目标的实现，而忽略甚至损害长期战略目标的落实。如企业为拓展新市场，盲目跟风“网红”产品，在不熟悉的领域或行业生产经营，忽略企业本身经营特色和实际情况，可能会造成投资浪费甚至失败。
同时，企业的全面预算管理往往倾向于年度预算，对中长期预算、长期规划、滚动预算涉及较少或不涉及，因此，匹配长期战略落实的长期预算的保障作用无法充分发挥。
（二）企业战略和全面预算管理制定和执行中存在意识空白和管理空窗
有些企业认为，企业战略和全面预算管理属于中、高管理层的职责范畴，战略目标的确定以及预算制定往往只是在中、高层领导中沟通，基层员工无须参与，这种认知编制出来的预算可能导致基层员工理解不全面甚至出现与预算目标之间的认知偏差，也可能使得工作落实过程中，全体员工尽管积极地开展工作并且有效地控制成本，但公司整体上仍无法有效实现战略目标和预算目标。我们可以从以下几个方面来分析这种意识偏差存在的问题。首先，基层员工是企业开展经济活动时直接面对市场和消费者的主体，当市场和消费者需求、偏好发生剧烈变化时，由于对战略和预算存在意识空白，基层员工只能一味地按照“陈规旧俗”埋头于既定工作内容，而无法根据公司战略和预算调整工作方法和方向，往往会导致工作效果差强人意，甚至错失企业发展良机，进而无法完成企业战略目标和预算目标。其次，由于对企业战略存在意识空白，自下而上的预算编制往往会脱离战略的引导和约束，预算编制出现“利己”倾向，全面预算管理服务于企业战略的功效无法充分发挥。第三，企业管理层一般通过绩效考核或者检查、抽查的方式了解工作进展，基层员工也一般于工作结束后才向管理层汇报企业各项经营活动的进程、状况和结果，企业经营活动与企业战略和全面预算管理匹配的时间上存在着一定的空窗期。企业经营活动开展后的变更极其困难，因此企业经营活动一旦偏离企业战略和预算，往往引起企业战略目标和全面预算管理难以落实。同时，缺乏战略目标和全面预算管理的指引，员工在工作的过程当中若作出了错误的判断往往会导致资源浪费和成本的增加，也为企业战略目标和预算目标的实现带来阻碍。
（三）企业战略和预算分析的契合度有待提升
上文提到企业进行全面预算管理时未将其和战略有效结合，因此，企业战略对预算分析的引导作用十分有限，预算分析也无法提供战略发展所需的信息，两者的契合度有待提升。首先，企业进行年度预算分析时，通常侧重于对比本年预算与上年实际发生数并解释差异来源，并没有深入分析全面预算管理对战略规划、重点工作、项目管理的战略管控所起的保障作用，也没有明确战略分解后的具体预算体现，由于信息不相关或不全面，在进行战略和预算相关决策时无法准确地预估企业风险，决策的科学性较低，企业发展的不确定性提高。其次，企业在进行预算执行分析时，通常侧重于客观展示实际执行和预算差异本身，并没有深入分析该差异可能引起的战略目标和预算目标偏差，导致管理层缺乏制定纠正方案的依据。
（四）缺乏预算奖惩考核机制的约束
一方面，企业管理层通常会根据预算情况确定目标收入和利润并应用于绩效考核，根据预算支出进行成本控制，确定一段时间内企业的支出上限，而对预算编制与执行的科学性、完整性、准确性缺乏相应的奖惩考核机制，因此，在编制预算过程中，员工往往倾向于低估收入，高估成本费用支出，进而低估盈利水平，以期降低完成收入和利润目标的难度系数和提高支出预算执行过程中的便利性。在此背景下，通常企业实际收入和成本超出预算较多，实际支出又低于预算，进而导致企业资金安排、投融资计划、生产经营规划等难以按照计划顺利开展，全面预算管理的功能难以充分发挥，战略目标实现也存在困难。
另一方面，奖惩考核机制的设立是保障工作效率和工作质量的有效手段之一，全面预算管理工作亦不例外。设置科学合理的预算奖励考核机制可以让员工更加积极地参与到全面预算管理工作中来，不断地优化工作方法和手段，更好地规范工作行为，有效落实全面预算管理目标。现阶段，企业因为忽视预算奖惩考核机制的设立，导致全面预算管理成为某几个部门或个人的工作，部门之间的配合与沟通较少，跨部门预算管理协调不够，这也将加大实现整体战略目标和预算目标的难度。
三、战略视角下优化全年预算管理的策略
（一）制定长期预算目标
企业的全面预算管理和战略是互为表里的，两者相互联系、相互促进、共同推动企业的发展。为了更好地实现企业战略目标，尤其是长期战略目标，企业可以制定更加全面、科学的预算目标，将全面预算管理与战略目标充分结合。根据长期战略目标制定相对应的长期预算目标，再根据长期预算目标制定短期预算目标，如年度预算、季度预算、月度预算、滚动预算等，通过这种方式，企业的全年预算管理与战略充分结合，进而以战略带动全面预算管理，以全面预算管理推动战略目标的实现，推动企业的长期可持续发展。
（二）全员参与预算管理
战略目标的实现需要所有员工的努力和奋斗，若占员工绝大多数的基层员工对企业战略和预算了解不够，会导致其在面对判断和决策时难以做出正确的选择。为此，在制定和执行预算的过程中，企业应当按照全员参与的方式，从战略出发，根据企业的内外部环境和经营状况，要求各部门充分分析在未来一段时间内的发展规划并制定与战略相匹配的预算，再根据各部门提出的计划和预算，规划统筹综合形成企业整体规划和预算。这种“自下而上、上下结合”的方式让企业全体员工充分参与到预算管理和战略管理的过程中，既加深了员工对企业发展方向和规划的理解，也有利于日常工作中更科学地做出决策，有效推动战略目标和预算目标的实现。
（三）提高预算分析的科学性和战略关联性
预算分析的准确性、全面性、科学性影响着预算执行的有效性，想要更好地落实全面预算管理，让企业的预算目标有效地指导实际生产经营过程，推动企业战略目标的实现，就要不断地提高预算分析的科学性和战略关联性。企业可结合财务报告、各部门运营情况来分析企业的财务现状、经营情况、生产效率和效果，根据企业的内、外部环境分析企业面临的机遇和困难，据此科学分析预算的可行性和必要性，提出预算执行中的难点和重点，制定相应的解决方案，推动预算目标的有效落地。同时，企业应该围绕企业战略进行预算分析，全面揭示预算管理对战略规划、重点工作和项目管理等的管控所起到的保障作用，明确战略目标在经层层分解后仍能在各预算单元中得到体现，实现预算分析“从战略中来，到战略中去”的全过程。
（四）完善预算奖惩考核指标体系
为推动预算目标有效落实，促进战略目标实现，企业需要充分调动全体员工的积极性，不断优化预算工作技术和方法，不断提高全面预算管理的工作效率和质量。为此，企业管理者应当建立完备的预算奖惩、考核指标，将预算编制的及时性、完整性、准确性、预算执行率、预算分析的科学性等全面预算管理重点工作纳入奖惩和考核指标体系，并根据企业实际为这些指标设置较为科学合理的参考值，通过对比实际值和参考值，评价全面预算管理工作的优劣。对全面预算管理工作任务完成较好的部门和员工进行奖励，对未完成预算任务的部门或个人给予一定的惩罚，通过设立考核奖惩机制，让员工明确全面预算管理的要求，有效落实预算目标，进一步提升全面预算管理工作质量。
企业战略规划报告范文5
1.关于企业发展电子商务重要性的观点
（1）在2006年刘伏生所写的《电子商务与企业管理创新》中提到：电子商务是企业通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动,它不仅指基于因特网上的交易,而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动。必须明确电子商务,电子是手段,网络是平台,商务是目的,创新是灵魂。
（2）在2005年李伟发表的《传统企业电子商务战略规划研究》中写到：传统企业应用电子商务应该以电子商务战略为基础和导向,对电子商务战略进行系统规划是向成功迈出的重要一步。对传统企业如何进行电子商务战略规划进行了探讨,着重论述了电子商务战略规划，并且得出一个传统企业电子商务战略规划模型。
（3）在2002年仲伟俊发表的《企业间电子商务的战略规划方法研究》中提到：研究了企业间电子商务的战略规划问题.首先从应用企业间电子商务增强企业竞争力的角度出发,明确了企业间电子商务战略规划的目标.然后,提出了包含9步的企业间电子商务战略规划方法.在此基础上,讨论了战略规划过程中要特别注意的问题.初步应用得到的结果表明该方法是科学、有效和可操作的。
关于企业发展电子商务存在的问题观点。
企业在发展电子商务中所存在的问题，宏观管理体系不完善，政府部门角色定位不清，网络基础设施设备落后，计算机应用水平不高，电子商务意识淡薄，缺乏正确的电子商务理念，社会信用体系尚未建立起来，网上结算风险较大，电子商务交易缺乏安全保障，相关法律法规不健全，我国物流整体水平不高，物流不够畅通。
2.电子商务对现代企业管理的影响
电子商务时代的到来，企业管理也发生了巨大的变化。下面我们主要从电子商务对企业管理模式、组织结构、生产方式、市场运作等四方面来阐述一下电子商务对现代企业管理的影响。
2.1电子商务对企业管理模式的影响
与传统的管理模式相比，它有以下几点明显的优势：
（1）在管理思想上，强调高效、敏捷，要求对市场变化作出迅速反应。
（2）在管理体制上，注重各环节的协调、配合和并行工作。
（3）在组织功能上，强调企业领导者的协调、服务和创新，着重培养企业员工的团队意识，增强企业的凝聚力。
（4）在管理任务上，强调以客户的需求为中心，以满足客户需要、赢得客户信任为企业管理活动的出发点。
2.2电子商务对企业组织结构的影响
传统的企业组织结构有多个管理层次，并且还有一套复杂的操作程序来决定报告渠道、权力层次、部门特权、工作界定和操作规则等。随着电子商务的发展，信息的传递速度和效率较低，企业员工主动性和创造性无法很好的发挥，企业对市场和客户的满足能力低下等一系列问题随之暴露。
因此，电子商务现代企业的组织结构有几下几点要求：
（1）组织结构扁平化
（2）组织决策的分散化运作虚拟化
2.3电子商务对企业生产方式的影响
（1）企业生产过程的现代化
（2）低库存生产
我国自主研发的运动鞋鞋楦数字化定制生产系统近日完成，它将自主研发的脚型三维扫描仪与数控鞋楦机床相集成，建立起专用运动鞋鞋楦数据库，实现了足型扫描与鞋楦设计制作的一体化。这套系统从脚型扫描到加工鞋楦完成时间在1小时以内，定制鞋时间缩短为1个工作日，可大大减小定制鞋的周期。这套系统从不同足型对运动鞋的个性化需求出发，实现了快速、精确、自动化程度高的鞋楦数字化定制。
3.基于电子商务的企业管理的创新研究
电子商务在为企业创造大量商机的同时，也改变了企业商务活动的方式。企业组织结构创新、企业管理思想创新和企业管理方法创新是电子商务时代企业管理科学和实践创新的重点。
3.1企业组织结构的创新
组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅保证企业高效运作的根本，也是最大限度地减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。
为了适应电子商务的高速发展，新一代企业组织结构模型诞生了。企业脊椎组织机构是以企业基本任务为目的，以基本任务流程为中心设计的组织机构。脊椎型组织机构主要有整体性、稳定性和适应性三大特点。
3.2企业管理思想的创新
管理思想是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理思想上不断创新。各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固，很难被人察觉，而且人们对这些思想深信不疑。而要更新观念，管理者必须打破现有的传统观念的束缚，有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练，并通过综合现有的知识、管理技术等，改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新，敢于追求新事物，乐于解决新问题，才能使管理活动成为一种乐趣，其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造，其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。从众多的管理理论中，识别出具有普遍意义的管理规律，有助于培养理论与实践相结合的能力，有助于管理者从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论，并在管理工作中实现创新。
3.3企业战略管理的创新
树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、电子商务的迅速发展和知识经济兴起等外部环境所带来的深刻的变化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。
（1）对企业战略管理各要素的重新整合。
（2）构筑动态的战略管理系统。
（3）加强企业和员工的合作管理。
4.电子商务时代的企业战略
电子商务对企业既是挑战又是商机，企业必须顺应潮流，抓住机遇。电子商务作为一种新兴的商业模式，它具有极大的潜力推动企业“打破”原有企业战略的束缚，彻底改变企业的运作流程，增强顾客与供应商的联系，开拓新的市场。
4.1虚拟企业的形成
随着技术与通信的发展，先进的技术产品加上迅速高效的信息传输给企业带来无限商机。而在激烈竞争的市场经济中，企业唯有在最短时间内以最有效的方式生产出最能满足顾客需要的产品，才能获得持续发展的后劲。因此，虚拟企业诞生了。虚拟企业的实质是，通过突破企业的有形界限来延伸企业的功能。一方面可以提高竞争力；另一方面可以减少投资风险，保证和加速实现企业的市场目标。
（1）虚拟企业实现了核心功能与部门的分离
（2）虚拟企业实现了水平式管理
（3）信息流支配物质流
（4）集中协调，抓住市场契
企业战略规划报告范文6
关键词：执行力 战略规划 激励技巧
选好用准员工―提升企业执行力的重要基础。现代企业都已经意识到执行力的重要性，没有执行力就没有竞争力，那么有什么好的途径来提高企业的执行力呢？从根本上来说，执行是需要个体来实现，因此，企业要提升自我的整体执行力就必须先找到具有超强执行能力的人。企业的员工是有效执行的最末端实现者，在这个信息化海洋的世界里，只有优秀的企业团队成员才是维持企业竞争力的重要因素。这是因为人员优势的特性是少有且独特的，竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强大的竞争优势。
众所周知，现代企业管理都非常注重长期战略规划，设计全面、超前、完美的目标，但是要想实现战略规划和企业目标，就必须要找到真正能够不打折扣贯彻执行的人。那么，这样的人有什么特点，我们又怎样才能发现这样的人才呢？通常来说，具备执行力的人的主要特点是：工作主动、良好团队精神、敢作敢为、有一定判断、应变能力、创新精神、注重细节、讲究诚信。这只是执行人员最基本的素质，不同的执行任务往往需要执行人员有不同的特性，为提高企业的整体执行力，我们需要把好以下几关。
选人关。企业在人员招聘、任务分配时，要挑选真正具有执行能力的人，也许应聘者全面素质不是最优秀的，甚至在某些方面还有不足之处，但他对这个岗位一定要是最合适的。也就是说，企业在选择执行人员时，一定要考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。面试应该是选人最重要的一个环节，切忌人云亦云，只听朋友、员工或上级的介绍。一般来说，每个人不见得都表里如一，但是面试中的直观表现，比华丽的个人简历、空洞的文字报告更能反映出一个人真实的一面。而且，在面试过程中，我们应该引导应聘人员深入交流，了解他的工作经历、特点，创新能力及思维方式，通过这些信息，我们才可能判断其是否具备执行力，是不是企业真正需要的人才。企业卓越的领导者，应该非常清楚什么样的人适合什么样的职位，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。对于执行力来说，就是找到合适的人，然后摆在合适的地方，鼓励他做好每一件事。
用人关。拿破仑曾经说过：任用年轻的将军，就等于拥有一支年轻的军队。拿破仑前期战功卓著，主要归功于他拥有众多年轻的将才，他彻底摒弃了门弟观念，重视在军队实际作战中提升将领，因此军队所向披靡。从这个例子中我们不难发现，企业如果想成就一番事业，必须要打破用人常规，启用人才时需要有超强的魄力，当然这样的魄力是建立在对人才充分的调研了解基础上，同时也来自于管理者科学识才的能力。做为一个优秀的企业来说，让正确的人在适当的时候做好正确的事，这并不是一个简单的问题，我们常说，没有无用的员工，只有不懂才的领导者，每个人都有自己的特长，只不过每个人的特点不同罢了，作为企业来说，是需要由各种人才来为团队服务，企业要打造相应的平台，为每名员工发展成为精英铺平道路。个人特长充分发挥出来 ，个体效率大幅提高，从而带动企业整体执行力的提高。联想集团总裁柳传志曾经说过，所谓执行力，就是选拔合适的人到恰当的岗位上。如果企业不能将人才放到适合他们的位置上，他们就不可能高效的为企业服务。
掌握激励技巧―提升企业执行力的重要环节。美国著名心理学家A•H•马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人的多种需要归纳为自我实现需要、尊重需要、归属需要、安全需要和生理需要，这形象的阐述了需要与激励的关系，需要本身就是激发动机和行为的原始动力，只要一个人有需要，也就有存在着激励的可能性，并且激励要随着需要层次不断采取相应的激励策略、方式和手段。激励的目的在于发挥人的潜能，领导者担负着人员激励的职责，每个领导者都应重视对员工的激励，在企业内部，需要采取正确有效的方法去激发全体员工的积极性和潜能，不断提高执行能力，从而为企业战略发展规划的有效执行奠定扎实基础。
创新激励方法。一谈到激励，多数人会想到奖金、福利等物质激励，其实精神需要才是人们的高层次需要，精神层面的满足是促使人们自身能力发展完善的重要驱动力。对于物质越来越丰富的今天，人们早已解决了最基本的生理层面需求，转而更加渴望精神荣誉。企业要不断创新激励方法，由以物质刺激为主，改为重视精神嘉奖，让为企业做出贡献的员工得到荣誉，这将会成为刺激企业执行力不断提高的重要方法。著名的青岛港集团用了10多年的时间，就由维持生存的状况，发展成为现在为国家净增上百亿元优良资产，上缴各种税费多达几十亿元的现代优秀企业。这样好效益的取得，不仅是企业员工共同努力的结果，同时很大程度上又得益于企业管理者所倡导的荣誉激励。在青岛港集团，只要员工做出了突出贡献，就会授予他们相应的荣誉，如“振超效率”、“吉强精骑”、“琳琳快磅”等，这些荣誉不但激励了获得荣誉的员工本人，更激励了其他员工，从而营造了争先创优的良性竞争氛围，使企业的执行效率得到了快速提高。
健全激励制度。激励的方法是多种多样的，无论采取什么样的激励手段，都需要有坚实的激励制度支撑，不管激励是多么具有诱惑力，一成不变的激励或无原则的激励其效果都会慢慢减弱，最后甚至会朝反的方面发展。因此建立一套由目标激励、组织激励、荣誉激励、物质激励、环境激励构成的立体全方位奖励机制至关重要。在建立激励制度的过程中，企业管理者应以科学、合理的组织目标来引导和激励员工，并把员工的个人理想与社会理想相结合、个人目标与组织目标相结合，并切实维护员工主人翁权益，积极推行民主管理，促使其与企业同呼吸共命运。一个好的激励制度会增强企业执行力，促进企业目标得以顺利实现。
加强战略规划―提升企业执行力的重要举措。企业的战略规划，为企业提供了一个长期的、全局性的纲领，可以让企业有规律地运行，不致于迷失发展方向。企业的战略规划又与其内外部环境、长远发展方向和资源配置相关，系统地制定战略规划的企业对外部环境都比较敏感，愿意投入资源去了解外部环境的变化，所以更能掌握外部环境要求，并同企业内部条件相配合，产生卓越的表现。应该说战略规划是执行力的基础，同时执行力又是实现战略规划的重要途径，没有战略规划的企业不可能产生较强的执行力，没有坚实的执行力保障战略规划也不会得到顺利实施，因此研究制定全面系统的企业战略规划对提升企业执行力至关重要。
选择合适的战略规划。战略规划的制订要围绕企业或核心经营业务的运作目的和环境的需要，提出可供选择的多个战略规划方案，并从中选择一个最符合企业长远发展目标的战略规划。就经营性战略规划而言，通常可供选择的有波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式，哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，细化来说又分为成本领先、差异性和集中性三种战略，但实际操作中，企业可根据所处的内外部环境选择其中一种战略来执行，这三种不同的战略都是比较优秀的竞争战略。通用经营战略规划模式更多地是考虑企业如何适应其所处的经营环境，包括竞争对手的情况和顾客的需求，这其中又细化为防守型、开发型、分析型，这三种战略要求企业对产品和市场都是高度敏感的，应归类为先觉型战略，选择上述战略就要求企业在产品研发、市场分析调研方面有比较成熟的经验，战略执行过程中更要求企业在上述方面加大资金和人力的投入。
紧盯战略规划的执行。每个企业都会选择适合自身特点的战略，但是如何将一个战略有效的执行，将会对战略规划效果产生巨大的影响。研究战略执行有效性问题中，我们常常会发现不同的企业选择同一种战略，但是产生的效果却大不相同，这其中的重要因素就是执行。战略规划的执行既与企业的管理理念相关，又与企业的内部环境有很大的关系，这其中管理人员的意识、能力、各项管理制度、合理的组织架构、员工的工作热情、士气等对战略规划的执行有重大的关联关系。但是在实际应用中企业往往会忽视这些内在因素，有的甚至会认为这些因素与战略规划的执行无关。因此，企业在抓好战略规划的执行过程中，企业领导者要不断创新思维，检查调整组织架构存在的问题，学习提升管理意识和能力，塑造充满活力的企业文化，提高员工的工作热情和主动性，建立健全各项管理制度，这些工作的重要性对于战略规划本身来说非常重要，对于企业及其管理层来说则需要长期关注、坚决执行，只有这样一个全面的、可执行的战略规划才能保持企业发展活力。
