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工厂年度经营计划范文1
近日，根据文件要求，公司进行了厂务公开民主管理自查工作，现将自查情况报告如下：
一、领导重视、制度健全
在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。
公司根据上级工会要求和生产经营实际，于**年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室(党办)、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：
1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；
2、公司各项改革方案；
3、公司重要规章制度；
4、工资调整方案、奖金分配方案；
5、公司业务招待费用使用情况；
6、公司物资、设备、配件等采购情况；
7、通讯工具(办公室、住宅公务电话、手机等)的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；
8、公司招聘人员方案及结果；
9、公司职代会民主评议领导干部的情况；
10、其它需要公开的情况。
二、责任明确、工作规范
厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：
1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。
2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。
3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。
三、公开及时、效果明显
公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理(党委)决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理(党委)决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将**年度效益奖分配方案、**年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度(试行)》及《现场督察的管理办法(试行)》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划×××次、重要规章制度×××次、奖金分配方案×××次、业务招待费使用情况×××次、中层领导通讯费×××次、招聘人员方案及结果×××次等项目共计×××次，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。
四、存在不足及改进措施
在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：
工厂年度经营计划范文2
在2011年，林聪颖曾描绘了这样一幅蓝图——突破二、三线城市，每年新增门店300～500家，这是林聪颖规划的“九牧王速度”。
然而，10月19日九牧王第三季度季报让林聪颖不得不踩下一脚刹车。今年1～9月，九牧王的净利润、营业收入双双下降。这是九牧王上市以来交出的第一份业绩“双降”的三季报。在2012年年报时，九牧王的2013年经营计划还相对乐观——计划净增终端60～100家，实现销售收入27.5亿元，比2012年度增长5.77%。
然而今年1～9月九牧王仅实现了17.61亿元的营业收入，即年度目标的64%。这意味着九牧王要在接下来的第四季度（单季）实现近10亿元的销售额，才能完成本年度经营目标。而这几乎是天方夜谭。
业内评论九牧王的业绩下滑受到宏观经济影响，与服装行业供给过剩、终端需求不足相关。中华全国商业信息中心统计数据显示，2013年上半年，全国百家重点大型零售企业服装商品零售额同比增长6.9%，增速较上年同期降低2.9个百分点。在此背景下，截至第三季度，九牧王加盟店已经关闭近90家，经销商信心不足、门店关闭、销售乏力亦成为其业绩持续下滑的重要原因。
如何破局？林聪颖注意到了终端销售低迷现状，开始着手渠道网络的调整优化，放缓开店进度。2013年上半年，其关闭了59家销售终端，其中，直营店的数量上升42家至736家，而加盟店则较年初减少了101家。此外，早在2006年，林聪颖推进了半山腰改革，在企业处于获利最好的上升时期进行改革，保证有足够的资金和利润进行尝试，从而减少风险。彼时，九牧王成立了战略管理部门，确保公司的资源集中在一个焦点上并积极在国际寻找合作者，同时对产品结构、品牌战略、人力资源结构进行变革，期望“外部环境出现恶化时，这个平台成为企业有力的支撑”。
工厂年度经营计划范文3
一年就要过去了，我们又期待着新的一年的到来，在新的一年中，我们会更好的工作的。
根据公司制定的2009年度生产工作计划，2009年生产工作任务繁重，生产时间紧迫，设备检修时间有限。设备检修大部分大中小修均采用见缝插针的检修方式进行，力争有计划地进行。部分大修由生产部根据公司生产经营计划及设备运行情况，另行通知车间进行。工作安排如下：
1、初步推行设备维护保养模范 岗位示范点，首先以动力车间锅炉房为推行示范点。
2、各车间在日常工作中要落实好各项设备管理制度，包括设备的日常巡检、维护保养、设备日常检修、中修和大修。
3、生产技术部和各车间要设立重要设备台帐，利用台帐统计分析重要设备的运行特点、配件的库存情况，提前进行配件计划或自制加工，并有预见性地提出检修计划；根据公司年度培训计划，设备管理员要结合自己的实践经验对各车间机修工进行设备技术培训，各
车间要利用班组安全会对机修工进行日常的设备技术培训，不断提高机修及机器操作员队伍的技术水平。
4、由于制酸车间设备腐蚀、老化、技术力量较弱。
5、设备副经理和设备管理员要经常深入车间生产一线检查和了解各重要设备的运行情况，跟踪主要备品配件的库存和采购情况，督促供应部对主要紧缺配件的采购，检查车间自制配件的加工制作情况，确保主要配件随用随有；检查和督促车间做好设备的日常维护保养工作，并作技术上的指导，做好安装检修、使用、维护、检查统计一条龙的工作；合理协调生产和设备检修工作，加强设备的巡回检查，增强计划性的检修工作。遇到异常情况及时作出调整，遇到抢修任务时，做好三个车间机修人员的调配工作，确保生产的连续稳定。
6、做好生产设备检修的统计调查工作，为2009年设备工作计划提供统计依据。
7、关注***线一段炉的抽风收尘系统，考虑方案为重新布置和选择旋风、一台尾气风机进行改造。解决一段炉收尘效果较差引起风机经常结叶轮料振动的问题。
8、及时了解市场信息，发现适用的新材料新设备时，及时计划应用，延长设备的使用寿命。
9、计划对动力车间煤气炉进行一次全面检查检修工作，给已磨损的炉篦座加装一圈防护圆筒，并更换其
附件二联柱一台。
10、对4t锅炉进行全面检查检修工作，全面清理炉内结垢一次。
11、不定期检查补焊冰晶石干燥炉筒体及相关部件2次。
2009年应加强对制酸车间设备巡回检查，加强对制酸车间设备备件计划的周密性和足够备件的准备工作，同时监督制酸车间对反应炉温度的控制，从使用上保证反应炉筒体的正常使用，减少非正常腐蚀。
1、计划更换6号反应炉的焦子塔及导气管
2、鉴于制酸车间反应炉托轮与轴损坏频繁，及时处理已拆出的托轮轴和托轮进行外委修复，以留备用。
3、不定期计划外购反应炉φ1800筒体共54m。选用的钢板厚度从以往的20mm改为24mm,以缩短反应炉补焊筒体的周期。
4、不定期制作反应炉搅料器约21条，加工和修复反应炉罩12件。
5、综合考虑酸泵、混料三通、混料外壳、密封座的备件备件情况及时给予计划，加强了与供应部的沟通并联系跟踪。
6、不定期计划金属衬胶风机9-19-8d风机3台及风机叶轮约8个。
7、考虑计划更换3＃中和炉大小齿轮，对已腐蚀严重的中和炉筒体进行大面积的补焊。
8、分时分次对***车间的换热器进行清理疏通，考虑改造制酸用水水量及水质，保持冷却效果。
9、计划2＃反应炉出渣机的螺旋主轴螺旋2条及其组件1套
。
10、视公司生产经营情况计划清理吸收塔填料。
工厂年度经营计划范文4
人物简介
小久保宪一，1979年毕业于日本东京外国语大学外国语学部中文科。入职日立制作所国际事业本部。1984年开始在日立制作所北京事务所工作。1999年任日立亚洲公司第一集团总经理，后主要在日立电力部门任重要职位。2011年4月，出任日立（中国）有限公司总经理。
“SOCIAL INNOVATION-IT’S OUR FUTURE”，这是日立集团在5月16日的“2015中期经营计划”最末的一句英文，直译过来的意思是“社会创新，你我的未来”。看似简单，却饱含了日立的新立意：当前，日立集团正快速步入全球发展的新阶段，在全球市场推进“社会创新事业”，而这既是为了世界的未来，也承载着日立集团的未来——下一个百年事业。
HITACHI，日立，曾经是中国人最熟悉的家电品牌之一。经历过上世纪80年代的人，大约都还能忆起一家老小围坐在小小的日立电视机前看电视的幸福时刻。
对于这样的情结，日立（中国）有限公司总经理小久保宪一也有着真切的感触。在日立以电视机等家电为中国消费者所熟知的20世纪80年代，他正好被派来中国工作——那时还叫日立制作所北京事务所，而且一待就是六年。而他与中国的结缘，或许从他在大学开始学习中文的那一刻便开始了。
2011年，当小久保宪一再次到中国上任时，与彼时相比，北京变得更加繁华了。从日立（中国）总部位于发展大厦18层的会议室望出去，尽管是一个周三的上午，三环路依然车水马龙；当初的北京事务所已发展为日立（中国）有限公司，作为地区总部统筹规划日立在中国的战略发展方向，指挥着全国160余家日立旗下企业的运转。
这些年，日立似乎在远离中国普通消费者的视线。事实上，“HITACHI”的标志正在以另外一种方式，全方位进入到中国经济社会发展的各个角落。比如，在中国第一高楼上海环球金融中心，1分钟直上95层的观光电梯是日立牌的；到重庆坐上的中国首条单轨列车，也是日立制造的。
理了理已十分整洁的西装、领带，小久保宪一向我们展示起这个企业在百年中所坚持坚信的理念以及面向未来正在努力的新事业。
活力，贡献社会
在跻身“百年老店”时，“总结经验”之外，企业内部更多谈论的话题是“改革创新”。在日立（中国）的前台，和几座奖杯摆在一起的是一本日文杂志，有关日立的报道摊开着。在记者能辨识的汉字中，“改革”被突出显示在文章的中间。而在日立最初的发祥地——茨城县日立市的小平浪平纪念馆，收藏有一幅他手书的汉字书法条幅：“人生不满百，常怀千岁忧”。
考察日立100来年的发展历史，会发现正是这种代代相传的前瞻性忧患意识，让日立总是能够审时度势，在历史变化的关键节点进行恰当的选择和舍弃，“这的确是件很艰难的事情”。在接受本刊记者独家专访时，已在日立工作34年的小久保宪一说，期间虽然面对过困难和挑战，但日立终究还是做到了。
早在上世纪60年代，日立便成立了专门从事软件开发的工厂，几乎同步于半导体市场的崛起。在这一时期，日立除将公司主要资源倾注在计算机、半导体、VTR（磁带录像机）等电子领域外，还开始关注发电事业，实现了以重电机为主向重电、能源、电子并举的综合电子电气企业的转型。在信息产业革命浪潮中，日立又以大胆的事业改革，成为能够利用本企业的尖端技术及高品质产品提供从存储系统、网络系统、服务器到软件的信息通信基础设施领域的IT厂商之一。
“在这些转型的背后，其实一直贯穿着我们‘通过优秀的自主技术及产品开发贡献于社会’的企业理念。”小久保宪一说，这个理念其实在日立的起点便开始确立了——1910年，30多岁的小平浪平出于通过自己的力量制造出属于日本的机器的梦想，开创了日立。
实现企业理念与集团愿景，正是日立所考虑的CSR，“就是要实现事业发展与CSR融合。”小久保宪一简短地总结道。在集团的愿景中，日立提出，将在“日立创业的精神”指引下，发挥集团“知识与技术相结合”的相乘效应，解决地球社会所面临的基本课题，为实现富裕的生活和更加美好的社会而努力。
着眼于“真正的全球化企业”，2010年度，日立制定了CSR中期计划“CSR5年路线图”。集团管理的强化以及业务、活动的全球化，经营战略与CSR的融合以及CSR向业务层面的浸透，与重要的利益相关人合作，发挥社会创新企业的领先优势，成为关键的路径。
无论是在小久保宪一的访谈里，还是日立集团可持续发展报告中，不断强调的是，只有融合经营战略与CSR，“Inspire the Next”（为新时代注入新的活力），与社会共享价值观，在全球拥有900多家公司、41%的销售额是在海外市场的日立才会真正实现“One Hitachi”的目标。融合，社会创新
5月16日，日立集团了新一期的中期经营计划，提出以“创新”、“全球”、“转型”为经营重点，以社会创新事业为核心，推动“成长的实现和日立的变革”。5月23日，配合着新一期中期经营计划，日立集团启动了以“社会创新，你我的未来”为主题的品牌宣传活动。
如果用技术语言来阐释，日立所提出的社会创新事业旨在通过IT打造先进的社会基础设施。范围涵盖“产业·交通·城市开发系统”、“电力系统”、“信息·通信系统”三大领域和三者的融合领域以及对上述领域提供支持的“材料·关键元件”业务。日立希望通过社会创新事业向社会提供高水平、更低碳、更智能的社会基础设施。
这也是日立为下一个百年所做的定义。
敢于做这样的重新界定，当然源自日立的底气。“日立是全球少有的、同时在IT和社会基础设施领域拥有雄厚实力的企业集团”。在小久保宪一看来，创新不一定都是从未听闻的高科技，“创新可以是让现在的产品变得更宜使用，或者更加合理地利用能源”。比如，在传统的煤炭火力发电领域，日立的送电端效率已经从原来的305左右提高到了42%，与传统发电厂相比，大约可以减少20%的二氧化碳排放量。
“社会创新事业”之所以称作“创新”而不是“发明”，是因为“创新”意味着更多的应用与实施，意味着“IT+社会基础设施”的融合。这是日立特别强调的一个理念。
为配合事业发展的新需求，今年5月，日立重新制定并了“日立集团愿景”——“日立，以创新开启解决之道，以优秀的团队和丰富的全球市场经验，为世界注入新的活力”。日立明确，将不再局限于“B to c”或“B to B”的商业模式，而要打造“B to S”（Business to Society）的事业形态。
在日立看来，智慧城市正是实现日立“社会创新事业”的最好落点：基于信息·通信系统的充分利用，构建能源、水处理、交通等社会基础设施的互联系统，在提升城市效率和舒适性的同时，最大限度地降低环境负荷，减少综合性社会成本。而且市场的机遇也显而易见：发达国家自身已然达到了社会基础设施的革新和升级阶段，而发展中国家的需求更多来自于社会基础设施建设，但其要求已越来越高。日立正努力扮好这一“城市服务商”的新角色。
比如正被热议的智能电网，日立设计的中央供电控制站，可从发电（不论是火力、水力、光伏，还是核电）到蓄电、再到送电一体控制，及时将设备运转信息与来自智能电表的数据联系起来，达到向需求方（工厂、办公大楼及住宅）送电，同时对地区能源进行管理，并可将多余电力零售回电网的综合目的。
在日本，日立已经开始试验和挖掘新的事业发展机会。日本是最先迈入老龄化的国家之一，日立正在进行针对性的开拓，通过IT技术建立起具有深度和广度的医疗体系，即使医生不在身边，也可以进行远程诊断和治疗。
做在中国值得信赖的合作伙伴
能听懂记者中文提问的小久保宪一，早已学会了“哪里哪里”的中式谦虚。而中国，在他的职业生涯中，无疑有着重要的意义。细算来，在日立34年的工作中有近四分之一的时间，他是在中国。
这种意义同样适用于日立集团。日立是第一家在中国“落户？的日本企业，从整体上来说，中国也是日立在海外最大、也最重要的市场。“日立中国市场销售额占到了全球销售额的约10%”。
为了对已经踏上“十二五”规划征程的中国社会做出更多贡献，日立将进一步推动中国事业的本地化、强化集团协作效应，以期与中国社会共同取得更大成长。
“‘十二五’规划提出的扩大内需、城镇化、低碳、绿色经济、创新这些关键词，无一不跟我们的社会创新事业密切相关”，对于中国宏观经济政策中的机遇，小久保宪一有清晰的认识。
最具广泛代表性的还是智慧城市建设，它所带来的综合管理能力，将是未来城市中，无论资本密集型产业，或是劳动密集型产业的各种行业都需要的。对于正积极寻求转型的中国来说，这甚至是一种渴望。
而日立也在“探索”一条将自身优势与区域需求相融合，并进一步为中国全国甚至其他国家的城市化建设提供具有普遍参考意义的、新的解决之道。通过与中国城市的合作，日立采用一种“自上而下”的路径，从政府立项人手全方位参与到中国城市化发展新思路的实践中。
2010年起，日立开始参与位于中国天津郊外的“中新天津生态城”的建设，为该项目提供智能城市相关技术；此后，日立又相继与大连、广州、重庆携手，开展智能电网、水处理、物联网、循环经济等领域的合作。为从技术上对新的探索提供有力支持，2011年11月，日立（中国）研究开发有限公司与清华大学签署了“节能环保合作”和“智能电网共同研究”的项目协议，在节能环保以及新能源时代的智能电网领域开展共同研究。
工厂年度经营计划范文5
财务部年终工作总结及来年工作计划
一年来计划财务部以联社计划财务工作为指导思想，紧紧围绕联社业务经营中心为前提，以提高经济效益为目标，狠抓会计业务基础工作，强化财务管理，化解会计风险，提高会计核算水平。积极做好20xx年度辖内资金使用、统计、财务收支、非现场监管、反洗钱、账户管理、票据兑付跟踪考核及非信贷资产风险五级分类等方面的工作。现将本年度的具体工作情况，简要总结如下：
一、做好辖内资金使用工作。为了防止发生支付风险，计划财务部负责辖内信用社资金使用工作，实现了全辖平稳支付，稳健经营。
二、认真做好省市联社、银监局和人民银行统计报表的报送工作。财务部各种报表较多，上报时间要求严格，加上监管部门、人民银行的各项报表、材料、统计数据等等，工作任务较为繁重，但是我们克服了时间紧任务重的困难，精心安排，认真统算，加班加点，保质保量的完成了上级部门下达的各项工作任务。
三、强化对会计工作的管理和监督以及各项规范工作的落实。加强对会计工作的规范化管理，使之有章可循，有规可依，根据联社各项会计法规及管理制度、办法进行了检查。发现问题及时予以纠正，确保了各项基本制度、岗位责任制和各项会计财务法规制度的贯彻落实。我们每季度对全辖进行会计工作检查，5月份联社组织人员对辖内基层信用社现金、空白重要凭证进行了全面检查。6月份又对全辖的大额支现情况进行了检查，使会计帐务有了进一步的规范和提高。
四、做好会计核算的指导、监督，严格控制各项财务指标，确保各项经营指标的完成，年初，我们按照市办下达的经营计划，对各社制定了全年经营计划。并按月、按季进行认真的测算和分析，更好完成今年市办下达的各项经营指标。
五、及时上报银监局非现场监管系统数据报送工作，严控各项风险指标，化解经营风险。非现场监管系统是银监局对农村信用社非现场监管的重要途径，我们财务部按照银监局“以防为主”的监管理念，组织各社学习对预警指标的计算和通过吸收存款，严控大额贷款，按月结息收息等控制预警指标和化解风险的手段。使各信用社在资本充足率、备付金比例、不良贷款比例、最大一户贷款比例等资本充足率指标、流动性指标，安全性指标，效益性指标较上年有了很大的提高。
六、按人民银行账户管理系统的要求，严格审核开户手续。严把开户审核关，对于手续完备的，经审核后录入到账户管理系统中，再由人民银行进行审核核准开户。
我们财务部负责对票据考核兑付后的各项数据的具体测算工作。票据考核工作政策性强，我们每月每季末都要对资本充足率、不良贷款比例等项指标进行详细的计划和测算。尽管考核时间与月末结账发生冲突，但我们还是做好了各项考核达标工作。
十、20xx年度工作计划
1、继续完成财务、会计、统计、非信贷五级分类、财政快报、反洗钱、结算、改革及监测、本级1004等各类报表的填报、汇总及上报工作，同时按月监测各项经营指标、绩效考核完成情况，按季进行财务会计检查。
2、计划在1月末之前，完成账户联网核查工作；在3月份进行一次“银行卡”业务培训，6、9月份搞两次会计培训及赛帐活动并按季做好格式化检查工作。
3、积极配合网络中心完成“金信工程”各项工作。
4、根据“准确分类-提足拨备-做实利润-资本充足率达标”的监管要求，针对信贷五级分类单轨运行的情况，做好来年呆账准备、应付利息、其他资产减值准备的提取计划，并按季度列账，以逐步达到准备金提取的标准。
5、做好呆账核销工作。一是要积极配合风险管理部门加大呆账贷款核销；二是按照规章制度进行操作并对已核销贷款做好相关账务处理工作。
6、积极协调市区级财政对xx年年度风险准备金政策的落实工作，力争补贴按时足额到位。
明年我们除了一如继往的做好上述工作外，将全力以赴做好综合系统的会计核算工作，以提高会计核算质量，还要开展账户管理、会计核算、费用列支、现金等检查工作。我们坚信，只要我们严格按照省联社、办事处及联社的指示精神，抓住机遇，克难奋进，开拓进取，团结务实，真抓实干，就一定能够取得更大、更好的成绩。
财务部年终工作总结及来年工作计划
20xx年紧张忙碌的一年即将结束了，总结这一年的工作，在各级领导的正确领导和业务指导下，我在本工作岗位上取得了一定的成绩，但也存在着很多的不足之处。本着正视当下、展望明天、总结成绩、剖析不足的思想，对本人今年的工作作以肤浅的小结，不足之处请领导批评指正：
一、 岗位工作取得的成
1、资金方面：作为一个企业，资金的安全及管理是财务业务中很重要的工作，20xx年作为财务出纳人员的我每月月末会与出纳人员及时、完整核对现金、银行存款、其他货币资金往来进行对账、盘点，并做资金对账表存档。保证了各项资金帐帐相符、帐实相符，为公司资金安全管理及合理使用提供了数据基础。
2、供应链方面：作为一个总账会计，我要负责每天采购、出库等发票的生成，月底我要做供应链的对账、关帐结账工作。在这一年里，我能坚持每天生成相关发票、月底做库盘点数据并参与盘点、审核盘盈盘亏单据及写盘点报告，为公司商品管理工作尽到了一个作为财务人员的职责。
3、应收应付系统方面：我坚持每天把出纳传递的收、付款单据在当天入账，及时核销客户应收款、供应商应付款；及时处理商务部门及业务人员OA邮件关于应收应付款项的调整入账；改变了以前因入账不及时，给商务方面在对客户和供应商款项管理方面造成的数据信息滞后、帐期影响。在这一块，通过我的工作有了很大改善，为公司各层级数据需求者提供了及时、完整、准确的数据支持。每月底及时进行了关、结账工作，仔细调整业务环节中出现的数据不符合系统的情况，从未因供应链关结账的问题影响下月的业务开单。
4、固定资产系统及存货方面：我每月对公司购入的各项固定资产进行登记入账、建立卡片，月底对资产项目核对关结账。
5、总账账务方面：我坚持每天及时从出纳处取得各项单据，及时分类归集记账，做到分录摘要清晰明了、数据准确、核算项目对应无误；并增加了原来未做现金流量项目；在月末及时进行账目核对，保证资金、备用金项目、应收和应付项目帐帐相符，通过每月对应收预收、应付预付项目的数据的对比，核销了应收款、应付款的重复项，保证了资产负债表项目数据的真实合理，为数据分析奠定了扎实的基础；及时处理财务经理、财务总监xx邮件关于各种账务调整、数据清理的工作；能及时每月对xx工厂、xx采购、销售、一般往来账务及时进行核对并制作对账表，对于双方有疑问的事项我能做到和对方财务人员保持密切沟通只至找出问题所在、及时解决，保证双方往来账务清晰、数据准确。
6、其他会计事项：我能按照财务部规章制度、领导要求，处理相关财务事宜，提供需要的数据信息及账表及其他事务；对于其他部门和人员通过系统查询关事项，能积极配合并释疑；遵守财经纪律和制度、遵守职业道德、保守各种保密事件及商业秘密，做到数据不外泄不传播。
二、工作中存在的各种问题及修正
1、 在凭证制作过程中出现了数据登记不完整、科目归集、核算项目归集不准确的时候，在20xx年的工作中应更加仔细、详细分析数据属性，做到摘要意思清楚、信息全面、科目及核算项目及现金流项目归类准确、数据准确。
2、对于应收应付项、资产项、总账项，不能拘泥于做账而“作”帐，在每项目完成之余，多看多想各环节数据状况、关联信息，发现及处理系统中出现的有必要处理的事项，使财务帐各项目、数据更完整清楚、符合逻辑。
三、明年工作计划
新的一年，工作也是一个全新的开始，理应对人生对工作有个新展望，在崭新的下一年我要：
1、20xx年建立新财务帐套，全面准备、核对、处理数据，在1月底完成帐套各个模块数据录入及初始化工作。
工厂年度经营计划范文6
受员工感染SARS的影响，日本松下电器产业于5月20日被迫暂停了北京松下彩色显像管有限公司的生产， 5月31日该厂7条生产线中的2条开始恢复生产。但这似乎并未给松下的销售带来多大的影响。在东芝、LG相继对几款彩电大幅降价后，松下也把主流产品42英寸等离子彩电从42999元一举降到37999元，一时间掀起了销售热潮，看来已经开始正面迎战“中国价格”的松下仍在继续着"破坏与创造"战略。
降价赢得轰动效应
"听说松下牌子的只卖398元，是这个吗？"
"没错。就剩两台了，再不买就没了"。
一踏进上海市最大的家电连锁超市--永乐家电，就看见松下电器产业的产品销售柜台前挤满了人群。柜台正中央摞满了箱子，吸引顾客视线的竟是在日本毫不新鲜的微波炉。
然而，这一毫不起眼的微波炉却是松下电器为恢复昔日世界家电业王者地位而推出的首批战略性产品。
这种倍受瞩目的微波炉名为NN-MX20WF（以下简称MX20），是仅能加热食品的单功能微波炉，烹调时间需要用手动旋纽进行设定的机械式，属于功能最为简单的普及款式。尽管如此，MX20的建议零售价几乎比同一款式的上一代产品（630元）便宜了37%。
市场对此反应强烈。自2001年11月21日上市直到2002年1月底的两个多月里，MX20与同时上市的姊妹机型NN-MX25WF合计供货10万4600台，在中国市场的每月市场份额急剧上升至第二位。"仅三个月便将赶超去年全年的销售量，即使满负荷生产也难以满足购买需求"，生产MX20的上海松下微波炉总经理森下猛对此喜不自胜。
与带头打破家电价格的中国厂商相比，398元的价格并非特别便宜。以年生产800万台、号称世界之最、在中国占有50%的市场份额的格兰仕企业集团（广东省顺德市）相比，后者最便宜的机型仅售299元。中国最大的空调厂商、2000年刚刚介入微波炉业务的美的集团（广东省顺德市）的最低价位微波炉更是低至269元。
花630元购买松下上一代款式微波炉的话，同样的价钱就可以买到两台中国厂商生产的微波炉。即使松下在中国有很高的品牌形象，630元这一价位也勉为其难。这也是价格降低232元的MX20峰回路转，一举成功的原因。
"春节期间亲戚买了一台，所以今天自己也来看一看。看上去款式不错，松下产品能卖到这个价钱，真是便宜"，这番话出自一名来永乐家电看货的中年妇女之口。就是说，即使绝对价格追不上，但如果将顾客对松下品牌的信任感考虑进去、把价格控制在让消费者感到划算的程度的话，那么即使是低端产品也足以与中国厂商竞争。
不仅如此，MX20既不是中国厂商的OEM（以对方品牌生产）产品，也不是因担心赤字而贱卖的产品，而是长久以来已经对高成本体制习以为常的松下终于下定决心着手从零开始改变开发、采购、制造及销售的流程的见证。
"这是'破坏与创造'的首次成功。我们将陆续推出同样的热销商品，证明松下完全有能力与中国厂商展开竞争"。总管松下电器中国业务的中国本部长杉浦敏男董事对此充满信心。
"破坏与创造"
松下如今正身处于史无前例的困境之中。90年代初期的泡沫经济崩溃后，害怕风险、逃避挑战以及推诿拖延之风在日渐臃肿的机构内不断蔓延。
十年来松下没再推出过具有轰动效应的热销商品，以往畅销的手机及电子元件业务也受到了信息技术（IT）萧条的严重打击。2001财年（2001年4月1日～2002年3月31日）结算中，联合销售额终于被索尼赶超，而且最终联合损益出现了4380亿日元的巨额赤字。
这样下去肯定会破产，于是感受到强烈危机的松下中村邦夫总裁于去年打出了"破坏与创造"的口号，并开始启动"创生21"的中期经营计划。为此松下推出了一系列大刀阔斧的重组措施，如废除业务部体制、撤消及合并工厂、在日本募集1万3000名提前退休人员等。
其中国业务也不例外。松下在中国拥有多达41家生产公司，其生产销售额看上去似乎在顺利地增长。但是，起牵引作用的主要是出口以及向中国厂商和外商销售的元器件业务。在中国国内的产品销售因无法适应中国厂商之间激烈的价格战而陷于被动局面。
然而，自2000年以来，中国厂商开始向欧美和东南亚展开出口攻势，瞬间便席卷了上述市场，典型家电产品美国市场的平均单价比四年前下降了30～70%。"万万没想到价格会下降到如此地步。就象突然遭到台风袭击一样" ，松下美国销售分公司Panasonic Consumer Electronics总裁高丹秀笃对此感到无可奈何。在中国厂商压倒性的低价位面前，即使同样是在中国制造的松下产品也有些吃不消，加之IT不景气，松下在中国的元件业务也开始出现滑坡，2001年该业务在中国的销售额仅比上一年略有增长，其收支也开始大幅度减益。
"这已经不再单纯是北美、中国及日本等地区性的问题了。如果不能建立起足以在中国厂商的大本营---中国市场获胜的体制，不久之后肯定会失去全球市场。所以一定要以中国为核心，从根本上改变松下的全球生产销售体制"，总管松下海外业务的少德敬雄常务董事自去年以来一有机会就会向各部门的负责人传达这样的命令。
面对这种这种状况，松下认为唯一的办法就是充分利用中国厂商的竞争力。以中国为杠杆的"破坏与创造"已经到了机不可失的重要关头。
中美日三地同步上市
那么，初战告捷的MX20究竟是怎样诞生的呢？
"这样下去的话，或许撑不了几年了"。2000年的6、7月份，上海松下微波炉的森下总经理开始感觉到了严重的危机。
上海松下微波炉公司成立于1994年。在中国的年销售目标为50万台，95年正式开始运作。然而，这一销售目标很快就遇到障碍，原因是与格兰仕等中国厂商的价格差距拉得过大，难以引起消费者的注意。该公司1998年业绩低迷，年产量仅12万台，最后被迫停产一个月并进行人员调整。
面临困境，松下改变了此前的产品战略，放弃了与中国厂商在大众化产品（Volume Zone）上的竞争，将重点集中到高档产品、以出口谋生存。而让成本竞争力低下的美国工厂生产面向北美的低档产品。此举初见成效，2000年的生产台数急剧增至100万台，同时进一步巩固了在中国生产高档商品的地位，使中国工厂的年销售量恢复到14～15万台。经营调整看起来开始纳入正轨。
然而好景不长，在市场激烈竞争中摸爬滚打出来的中国厂商不仅具有成本竞争力，而且迅速提高了产品质量，以至于能顺利通过欧美的安全标准测试，并且进入2000年以来，中国厂商开始迅速扩大面向欧美厂商和大牌流通企业的OEM供货。令人心惊胆战的消息不断地从欧美的营业网点传到森下总经理的耳中，中国厂商开始向欧美厂商表示愿意以"中国价格"进行OEM供货等。
如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品的话，几年之内公司将面临生死存亡的危机。唯一的办法就是从零开始、应战中国价格。经反复与日本总公司业务部磋商，森下总经理终于下定了决心。
随后展开的MX20计划作为单功能微波炉的开发，其涉及范围之广超出了人们的预料。首先，松下总部高层决定2000年11月关闭美国工厂。日本工厂也改为专门生产高档机型，上海则集中生产低档机型。这样，上海工厂的生产能力就扩大到了200万台。虽然跨国生产转移总是要伴随着解雇职员和重新安排的"阵痛"，但是如果没有这样的量产规模则无法与年产800万台的格兰仕相抗衡。
在设计方面，松下了以往的所有常识，致力于零部件数量的削减和本地采购率的提高。虽然产品本身很简单，但是通过改进结构、零部件一体化设计，使零部件数量减少了30%。同时，在开发中松下还全面起用了年轻的中国工程师（降低开发费用），并与向格兰仕和美的提供元件的中国零部件厂商进行全面接触。从树脂、电子元件到模具，均采用中国产品。只有品质尚不过关的晶体管和日本过剩的廉价铁板两项例外。
指挥产品开发的上海松下微波炉技术部经理幡川登世次深有感触地说："这要在以往的话，在核心功能部件和涉及外观的部分采用中国产品属于大忌。但是实际上从试产情况来看，中国零部件厂商的产品质量品质比预想的要好。这让我们再一次深深地感觉到日本人的成见在无形中大大增加了产品的成本"。
MX20在中国、北美、日本三个市场上几乎同时上市。这也是空前的举措。如果优先考虑风险回避问题的话，应该先摸一下市场反应如何，再逐步扩大供应范围。但考虑到量产效益，还是一气同时投放市场更能确保成本的降低。MX20在日本超市的实售价格为9980日元，在美国为69美元（约合8970日元）左右。虽说略高于中国价格，但还是取得了日本月售3万～4万台、美国10万台的佳绩。
不仅是微波炉，松下紧接着还向中国市场投放了多种充分体现"破坏与创造"战略的大众产品，如不足1000元的DVD单放机、同样不足千元的全自动洗衣机以及低于4000元的29英寸平面彩电等。尽管比中国厂商的产品稍贵一些，但在春节前的年底商战中销路极佳，不少商店甚至脱销。
相对与去年业绩的尴尬，松下电器眼下在中国的进展则完全是如火如荼的另一番景象。"在中国市场取胜是在全球市场取胜的关键所在。"松下中国副董事长张仲文对此是毫不隐讳。去年12月26日松下就宣布了轰动一时的独资消息，松下中国正式从事业支援公司职能为主转变为投资性公司，直接通管原先与自身平级的松下电器在中国的另外49家企业。松下中国董事长杉浦敏男则表示，松下将把中国作为海外市场的引擎，2005年松下中国要实现1兆日元(700亿元人民币)的销售目标。
进军农村
然而，目前还不到高枕无忧的时候。松下欲与中国厂商展开真正意义上的竞争，实际上已经面临着一个无法逃避的门槛，因为松下对占13亿总人口70%的中国农村市场的开拓几乎还是一片空白。
河南省省会郑州，地处京广线和陇海线两条铁路干线交汇的物流要塞。郑州郊外有一个中国最大的家电批发市场。在几百家鳞次栉比的店铺汇集起来的市场内，其它地区的二级批发商和零售商直接乘坐卡车而来，然后满载商品而归。这里堪称进入中国农村市场的门户。
可是在这里我们几乎找不到包括松下在内的日本厂商的产品。在交通和通信基础设施尚落后于城市的农村地区，商品的运输和赊欠款的回收、维修服务等都需要特殊的经验，这个市场不是外资企业能够轻易打入的。
另一方面，已经深入农村地区的大牌中国厂商正以农村这个巨大需求为背景提高大规模经营的优势。目前，农村地区在整顿基础设施的同时也在扩大市场，中国厂商仍将继续增强成本竞争力。如若不开拓农村市场，松下想长期保持优势并不容易。
不过松下自有松下的绝招，那就是与中国厂商进行战略合作。"我们正在同某家中国企业进行谈判"（少德常务）。虽然谈判对手和谈判内容均未透露，但是如果中国厂商能向松下开放农村地区的销售网络，松下能向中国厂商提供数字家电技术和关键零部件，最终将达到双赢的效果。据透露，双方很有可能在最近达成一致。
为了在全球立于不败之地，日本除此之外已别无选择。
松下常务少德敬雄: 不能在中国取胜，就会在全球败北！
松下电器产业本财年的最终联合结算赤字将高达4380亿日元。“在我的职业生涯中，还是第一次遇到如此艰难的处境。”松下常务少德敬雄说，“正因为如此，我们的目标便是在本财年内是消除导致赤字的原因，力争下一财年（2002财年）实现业绩的V字型恢复。否则，本人将立即引咎辞职。我们是抱着破釜沉舟的决心的”。
那么，究竟该如何进行改革呢？主要有两个方面。首先，原则上2003财年之前全面撤离投资利润率达不到零以上的业务。这是以中村社长为核心制定的中期经营计划中提出的目标。
另一个就是，要充分利用中国的优势。松下已经规定所有分公司和子公司的负责人在2002年度业务计划中写明如何运用中国的优势来增强竞争力。今后这些负责人会把具体计划提交给我，对那些回避中国、不能充分利用中国的计划会被毫不客气地打回去。
事实上在公司内部目前轻视中国者有之、反对者有之、感受到中国的威胁畏惧不前者也有之。“我本人两年前，也即担任海外业务总负责人之前，曾担任了6年的中国本部长，但仍然未能预测到中国的生产实力发展得如此神速。估计各部门的负责人如今该体会到哈姆雷特抉择"生还是死"的心境了。”
但是在此期间，中国厂商也在与来自国外的厂商进行着较量。他们与欧美大牌流通企业联手，出口急剧增长。松下如果不能充分利用中国市场尽快恢复竞争能力，必将失去整个世界市场。这不是北美、中国、日本等地区性问题，不能在中国取胜，就会在全球败北。
