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年度经营计划方案范文1
年度计划的主要内容 依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。
经营计划制定程序
(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。?
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。?
(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。?
(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。?
(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。?
(六)彻底执行计划方案。?
(七)检查成果并改进。?
经营计划的构架 经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。
做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。?
年度经营计划方案范文2
步骤一：测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划，结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额，各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二：评估生产经营目标。经营目标测算后，将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析，重新评估，一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力，提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理，提高材料回收复用、修旧利废的工作力度，降低非生产性支出，确定年度完全成本的降低空间。步骤三：确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间，制定本单位的生产经营目标。
2目标成本费用体系构建
①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理；负责分解目标成本计划，配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。
②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。
③技术科负责年度地区接替安排，开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时，根据采掘平衡关系，合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标，指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，确保生产矿井安全、稳产、高效。
④通防科负责区域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和费用控制。
⑤地测科负责年度防治水方案的施工设计、组织实施及验收考核工作，负责材料费用中防治水费用总额指标控制。
⑥调度室负责年度煤炭产量和质量考核指标。根据各生产单位的采掘平衡关系，合理组织生产；强化煤质管理，提高煤炭质量。
⑦劳资科负责年度职工工资总额目标预算的控制、分配工作。负责合理优化人力资源配置，全面提升吨煤工效，降低人工成本。
⑧供应科负责吨煤材料费和储备资金的总额控制。负责按照生产过程将材料费在科室和基层单位进行横向和纵向分解，负责指导各区队开展大型材料的重复利用和修旧利废，强化材料的过程控制和现场管理，规避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨机运科负责吨煤电力成本、矿管设备大修费、租赁设备租赁费、机电设备配件的总额控制。负责建立合理的电力消耗定额，优化电力系统运行调度，做好避峰就谷工作，降低电力成本消耗；负责指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，以及加强现场设备维护，确保设备运行效率，降低设备维修费用；通过内部租赁市场构建设备调剂平台，加大内部资产的优化调剂，最大限度降低租赁费用支出。
⑩安监科负责监督安全费用的提取、计划执行情况，对安全投入效果进行综合评价。负责安全质量标准化投入的监督和管理。輥輯訛福利科负责地面土建修理费及事物用品费用控制。輰輥訛办公室负责区队、科室电脑耗材、业务招待费的监督、控制。輥輱訛宣传科负责年度报刊、宣传费用和印刷品费用控制。輥輲訛工会负责排版和标语制作费用控制。
3成本费用分解
3.1年度成本指标分解原则确保矿井年度成本总目标的完成；自上而下层层分解落实即下级主体分解落实上级主体下达的指标；谁负责谁分解。
3.2年度成本指标分解的依据依据上级成本责任主体下达的年度成本总指标；依据往年的定额、限额及同指标先进水平；依据矿井生产实际，必要时可对定额限额进行修订。
3.3年度成本指标的分解程序
①按照自上而下、分级负责的原则，确定各级责任主体的年度成本总指标。
②各级成本责任主体根据上一级成本主体下达的年度总指标，结合预算年度内各季度的计划生产情况，将年度总指标分解到各季度。
③各级成本主体根据季度内各月份的不同生产情况，分解落实各月份的具体指标。形成年、季、月度指标分解表。
4目标成本的控制
煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制，而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。严格成本评审，明确相关的签字权限。成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分。材料采购坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则，充分进行市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。材料样板提早开始研究、完善。人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。财务部依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。
5生产经营目标考核
5.1动态管理与分析建立安全生产经营的动态管理体系，一是建立安全生产经营信息旬报表报送机制，完善各类信息传递程序。二是建立异动分析机制，将安全生产经营完成情况与月度生产经营计划进行对比分析，与分管单位结合找到异常出现的原因，制定措施并严格执行。三是建立经营快报机制，将安全生产经营旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关单位和矿领导。
5.2生产经营目标考核
5.2.1考核分工生产经营目标办公室负责收集、整理考核基础数据，出具月度考核结果报送领导小组上审批；验收部门负责生产任务完成情况的验收；财务部门负责经营目标的确认。
5.2.2目标成本考核依据月度计划或经过调整的月度计划；上级考核结果；验收部门对生产任务完成情况的验收情况；财务部门确认的经营目标完成情况。
5.2.3考核表的编制
①安全目标考核表中将年度目标作为计划数，集团公司双基考核和质量标准化考核结果作为对科室考核表的实际数，矿对区队的双基考核和质量标准化考核结果作为对区队考核表的实际数。
②生产目标考核表中将月度计划作为计划数，实际验收数量作为考核表的计划数。③经营目标考核表的内部收入、单位完全成本和内部利润中将月度计划作为计划数，财务科出具的月度指标完成情况作为实际数。目标成本考核按照目标成本管控体系中要求执行。
6实施效果
①财务科充分发挥财务管理职能，依靠盈亏平衡点等方法对当年生产经营状况进行反复预测，采取科学、合理的方法进行成本目标分解和管控，形成以财务预算为终点的经营预测体系。
②财务科根据生产经营计划，通过经营测算编制多种备选方案，为领导生产经营决策提供重要依据。
③通过经营预测预算出影响企业经营指标的有利和不利因素，提出降低成本和提高经济效益。
年度经营计划方案范文3
【关键词】预算管理 功能 框架 主要问题
一、预算管理及其主要功能
预算是用于规划与分配企业的人、财、物资源，实现企业既定战略的方法。任何企业的资源都是有限的，通过预算管理可以确保企业的资源正确地运用于经过审批的经营活动之中，有助于管理者做出正确的商业决策。
预算管理作为企业实施战略意图与配置资源的有效手段，有助于管理者明确战略目标、配置资源、协调目标、控制支出、安排资金以及考评业绩等。预算管理有助于企业明确战略规划及各个部门的经营目标，合理配置企业资源，提前量化安排企业与各个部门的经营活动，也有利于各个部门之间的合作与协调。在预算编制过程中，通过严格论证业务目标的可行性以及项目支出的合理性，在预算执行中，通过有效审批流程合理控制费用支出，可以达到“节流”与有效安排资金的目的。通过实际数和预算数的对比，还可以考核业务目标的完成情况，有利于贯彻企业考核与激励机制。
二、预算管理的总体框架
一个完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、会计计量、预算分析、预算报告、内部审计及绩效考评七个模块构成。管理层面临股东与市场的压力，需要将压力传导至企业内部，根据企业战略制定年度经营计划，再将年度经营计划分解到各个部门，因此，预算编制的过程也是压力传导的过程。各个部门根据自身情况与管理层不断进行反馈与协调，最终共同达成部门经营计划与资源需求的预算目标。预算执行实质上是各个经营单位根据预算分配并占用企业资源、完成年度经营计划的过程，同时也是企业战略的实施过程。计量、分析与报告主要是对预算执行的进度与结果进行记录，再与年度预算对比分析，寻找差异及其原因，并通过简洁有效的方式反馈至管理层。内部审计旨在确保预算执行数据的真实有效，降低舞弊风险。绩效考评旨在为各部门严格执行预算提供动力，通过奖优罚劣确保企业年度经营计划与资源配置计划的有效实施。一个标准的预算管理系统是一个动态循环的管理控制系统，编制、执行、计量、分析、报告、审计与考评七大模块紧密衔接，共同构成企业的管理控制系统。
三、实施预算管理应注意的问题
（一）预算管理须与战略管理与绩效考评对接
战略作为企业重大的、带有全局性的、长远性的谋划，目的在于使竞争对手能模仿你今天所拥有的优势之前，创造明天的竞争优势。企业的竞争优势来源于其所掌握的异质资源以及该种资源的不可模仿性，企业要保持竞争优势，需要培育与保持能够为企业带来竞争优势的特殊资源。预算作为明确企业战略、分配资源的主要工具，必须在前端紧密衔接战略，在战略的指引下，合理高效地分配企业资源并确保资源能够正确地使用于落实企业战略的商业活动中。同时，要确保企业资源的正确使用与预算的真正执行，需要结合配套的奖惩制度，为各个部门执行预算提供动力支持。因此，在预算管理过程中，必须注意将战略管理、预算管理与绩效考评结合起来，使预算管理能够为企业实现战略目标、控制经营风险保驾护航。
（二）预算控制须注意成本与效益的平衡
预算管理是一个闭环的内部控制系统，预算管理需要考虑控制的成本与收益。在控制体系中，控制点越多，控制面越广，控制成本就越大。企业内部控制的范围可以分为销售回款、采购付款、存货仓储与融资投资四个基本循环，企业可以在这四个循环中设置关键流程，在每一个关键流程中确定关键控制点。通过重点关注关键流程以及关键控制点，强调核心业务与现金流量的控制，达到事半功倍的效果。对于不重要的业务循环与流程，可以采取抓大放小与不定时检查的策略，如果结合执行有力的奖惩措施，同样可以达到良好的控制效果。
（三）明确预算管理的组织架构
预算管理的组织机构一般由预算管理委员会、秘书处及各个责任中心组成。预算管理委员会一般由公司高级管理人员组成，主要负责确定公司预算管理目标、审议公司预算管理制度与年度预算方案及调整方案，并且对预算执行情况进行监控等。由于不同企业的制度化管理水平不一样，对于制度化水平较高的企业，企业领导的个人意志对企业影响相对较低，尤其具体的运营事务主要依据制度执行。但是对于制度化水平较低的企业，企业领导层的个人意志可能对预算管理的成功起决定性作用。因此，在实施预算管理过程中，必须明确预算管理的组织架构，通过设置预算管理委员会的方式将企业高级管理人员纳入预算管理的领导体系中，有助于企业预算控制的执行。
（四）预算编制与执行需要全员参与
财务部门作为预算管理的主要职能部门，在预算编制、执行、计量、分析、报告、内部审计及绩效考评等功能模块中占据主导地位，但预算管理不能仅仅依靠财务部门来实现。预算管理涉及企业发展战略、资源配置以及业绩考核等诸多方面，因此需要各个责任中心的全面参与。在预算编制过程中，需要与战略规划、市场营销、生产管理以及人力资源等方面密切结合，结合股东要求与企业的实际情况，制定出合适的年度经营计划。要避免预算管理流于形式，必须从预算编制的源头上考虑预算实施的可行性，要求业务部门充分参与并尊重业务部门的现实情况。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2012.
[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社，2009.
年度经营计划方案范文4
三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
年度经营计划方案范文5
一、树立信心，打好攻坚战
2016年是国家“十三五”的开局之年。能源电力体制改革进入实质性阶段，对于发电装备制造企业，面临产能过剩、竞争激烈、技术创新需求迫切等形势。但对于公司来说仍然具有一定的发展机会。
从电力能源产业上来看，公司具备火电、核电、燃机、通流改造、备品备件、发电小机、新材料、新能源、军工等方面的综合优势。根据“1225N”的产业定位和发展战略，“十三五”期间将是公司产业升级、能力显著提升的成熟期，公司将保持平稳、健康发展。
从技术上看，公司坚持走自主创新与技术引进路线，近两年技术创新效果凸显，关键项目和“短板”取得突破。神华万州项目汽轮机，成为国内百万千万高效一次再热机组标杆；田湾核电1号机组高压通流改造成功，出力达到合同保证值，开创了国内核电通流改造先河；应用最新通流设计技术于国华三河、华润常熟、大唐托克托等项目，改造后机组热耗和效率均处于国内同等级机组领先水平。
从市场订单上看，截至本期，公司在手生效订单达212亿元（除税价），不包括长期暂停和未启动的订单。其中，煤电达95亿元，气电达32亿元，核电67亿元，小机11.9亿元，服务3.5亿元。以上订单足以支撑公司2年的生产经营。
从与客户的关系上来看，随着公司近两年产品性能的提高、交期的保证和24小时的服务精神，公司在五大电力中的影响力逐渐提高，在地方电力和民营企业心中占据了重要的地位，在项目获取上有较大的竞争力。在外贸订单“借船出海”方面，与中电建、中能建、CMEC等EPC承包商保持了良好的合作关系，外贸市场涉及印尼、越南、沙特等十多个国家。
面对机会和挑战，公司仍需在体制机制改革、市场开拓、技术创新、质量管控、成本管控、风险防范、企业文化等方面做好“一个改进”，“一个飞越”。“一个改进”，即做实基础工作，加大改进力度，加快改进步伐；“一个飞越”，即开阔视野，更新观念，转变模式，与先进企业、先进理念接轨。
二、以公司经营计划为引领，推动公司发展
“凡事预则立，不预则废”，公司年度方针目标暨综合经营计划，包含公司经营指标计划和业务执行计划，于年初经公司总经理签批下发，是公司一年生产经营的总纲领、总计划，既有战略性，又有战术性。企业要生存、要发展，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。因此，提高计划编制的科学性、计划审核的严谨性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是保证公司健康快速发展的关键。目前，公司的指令性计划较多，包括公司KPI、党政办月度重点工作、线条分管部门改善计划，在计划的执行过程中出现同一指标的目标值不一现象，同时其他计划会冲淡公司年度经营计划的指导性，不利于计划执行方案的推进。因此，公司其他计划也应系统性的考虑，要以公司年度经营计划为基础，以实现公司计划为目的，使计划有层次、有重点、有效果。
三、用好绩效管理指挥棒，促进公司效能提高
2016年，公司绩效考核与前几年发生了根本性的转折，由以奖为主转为只罚不奖。从上半年考核情况来看，几乎各部门均有扣款。根据调研，有部门对目前的绩效管控模式提出异议，绩效管理的结果与绩效管理的真正内涵发生偏离。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而目前的绩效管理更加注重考核、重视结果，对绩效的辅导、评价、绩效目标提升还存在一定的不足。在目前的特殊时期，不能为了绩效考核而考核，要围绕公司的发展战略、年度经营计划，注重绩效过程考核和结果评价，夯实公司的基础工作，为员工的工作积极性和创造性提供良好的环境，最终提升公司的竞争力。
四、科学决策当机立断，提升管理价值
从公司的管理运行效果来看，存在职能界定不清或遗留问题无法解决的现象，影响公司的管理效率，为此公司投入大量人力物力组织协调，无形中影响了公司的运行效率和管理决策。公司的管理具有其特殊性、历史性，不是简单的拿外界管理活动进行模仿。对于产品复杂、业务流程长、跨部门多、管理环节多的东汽来说，应注重管理活动的系统性、整体性、特殊性策划，深入贯彻并大力推进“管理简化”，通过以职能归并、流程优化、风险防控为着力点，逐步对业务子系统和业务边界进行整合与界定，摒弃冗余，从简入精，畅通、规范信息传递和流程，强化责任和决策效率，切实有效、持续不断地提升管理效率和效果。
五、把握好尺度，妥善处理各种矛盾
在经济新常态下，公司面临三个特殊期，即市场的“调整期”、核心能力的“重建期”、转型发展的“攻坚期”。在这期间，公司既要保证必要的平稳发展，又要成功处理发展中面临的各种矛盾。具体到公司业务，存在质量高标准与交期时间紧的矛盾、存在单元个体低成本与综合整体高成本矛盾、存在为满足短期利益与失去长远利益的矛盾。这要求我们把握大势，创新工作方法，做精做细工作策划，既要遵守原则和底线，又要敢于创新，摸着石头过河。要扎扎实实，讲求效益，保证发展、运营的质量和效益相统一、相协调。一是要抓好创新发展的质量和效益；二是要处理好当前发展和长远发展的关系，精准发展要素的投入；三是要特例特办，不能唯效益而效益，也不能固守原则影响发展。
六、加强全面预算管理，切实提高其有效性
自公司开展全面预算管理以来，对全面预算的体系建设、过程监管等还存在不足，在全面预算管理的规划、整合、控制、考评四大职能方面还处于起步阶段。在全面预算的推进和管理方面，应以公司战略目标、年度计划为基准，通过一整套的控制体系确保预算的平衡性和准确性，强化预算执行监督的力度，及时发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险，切实有效的实现公司经营目标。
七、结语
年度经营计划方案范文6
总经理助理职责拥有过人的创意，优秀的文案编辑能力，逻辑性强;具有很强的团队合作精神及协调沟通能力;以下是小编精心收集整理的总经理助理职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
总经理助理职责11、协助总经理推动公司战略及年度经营计划，跟进经营目标完成情况，提供分析意见及改进建议;
2、协助总经理处理日常经营工作及各职能部门的沟通协调、上情下达，以及专题会议决议落实、问题处理及反馈;
3、协助总经理推动组织、流程、企业文化与制度落地，强化企业管理;
4、协助总经理跟进分管部门及业务单元的工作实施、信息反馈;
5、协助总经理对外事务联络，协调与相关管理机构、行业协会及其他相关单位的关系，强化企业影响力;
负责各种紧急、突发、危机事件中公关事项的处理。
6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议记录，做好决议、决定等文件的起草、。
7、总经理临时交办其他工作事项。
总经理助理职责21、负责新产品的创新和预研，完成新产品的用户需求定义、产品功能/UI/交互的设计;
2、负责制定项目开发计划，并跟踪进度，确保项目如期完成;
3、收集市场反馈与用户行为及需求，提升用户体验;
4、撰写详细的产品需求文档及原型设计文档，跟踪产品研发进度;
5、负责把控产品推进进度、协调突发问题与质量管理工作。
总经理助理职责31需要熟练运用表格，文档，微信，QQ等工具和应用
2需要协助经理做一些合同扫描传输等工作
3来件的记录，出货的记录 ，每日工作的记录等
4经理每日布置的零时任务
总经理助理职责41、协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解;
2、协助总经理对公司各职能部门进行管理、协调处理外部公共关系;
3、跟进公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议;
4、在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案。
总经理助理职责51、负责总经理交办事项，总经理行程安排，总经理会议安排，销售人员的日常工作管理;
2、负责商沟通，销售支持;
3、参与运营商网络技术支持和技术交流。
总经理助理职责61、管理采购合同及供应商文件资料，跟进采购合同细节，建立供应商信息资源库;
2、根据船期及时有效地处理清关文件，并将采购数据录入系统;
3、协助采购经理进行供应商的联络，例如订单生产进度，确认包装信息等;
4、协助采购经理处理客服的售前售后问题;
5、摸索、量化工作绩效指标，记录并不断改善;
6、完成领导交办的其他任务。
总经理助理职责71、全面协助总经理开展销售部工作重点协助总经理开展销售部具体工作。
2、销售管理手册按照销售管理手册要求，保证部门工作有序推进。
3、负责监督检查销售部工作领导并监督检查销售部具体工作落实到位。
4、协助总经理对公司全面管理
5、领导综合部对公司进行全面管理。
