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企业战略规划的定义范文1
1、前言
2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。
2、烟草企业信息化战略规划的内涵
烟草企业信息化战略规划又称企业IT规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。
3、烟草企业信息化战略规划的策略
3.1分析烟草企业的战略规划
烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。
3.2分析烟草企业内外部信息化环境
烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;
烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。
4、烟草企业信息化战略规划的主要方法
一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划， 使系统有较强的适应性和较高的可靠性， 可以缩短开发周期 ， 节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、战略目标集转化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企业系统规划法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1关键成功因素法
关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点， 集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式， 缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。
4.2 战略目标集转化法
战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”， 由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构， 如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等; 再如识别每类人员的目标; 第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成 信息化战略。该方法反映了各种人的要求， 而且给出了按这种要求的分层， 然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。
4.3企业系统规划法
企业系统规划法( BSP) 通过全面调查、分析企业信息需求， 帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是： 确定未来信息系统的总体结构， 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序; 对数据进行统一规划、管理和控制， 明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。BSP 方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构， 使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化， 信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。
5、结语
烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。
参考文献
[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.
[2]王改性.浅谈企业信息化战略规划的方法与步骤[J].时代金融,2008(08):78.
企业战略规划的定义范文2
（一）战略管理与全面预算管理涵义的界定 斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的重点是战略的制定与战略的实施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。全面预算管理日益被我国企业特别是大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果。
（二）战略管理与全面预算管理的比较 从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。
其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。
其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。
其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。
战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：
从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。
二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理
（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。
（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：
其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。
其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：
财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。
三、战略导向的全面预算管理的特征
（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。
（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。
（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。
四、结论
由以上论述可知，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的，是空洞的企业战略；没有战略为导向的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。企业战略往往比较宏观和抽象，而预算则可以将这种宏观抽象的企业战略细化为具有操作性的目标，通过这种分解使企业未来不再如水中花般无法触及。
企业战略规划的定义范文3
关键词：战略规划；战略执行；核心竞争力；战略地图
企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。二者是有机整体不可分割，一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。
一、基于核心竞争力的企业发展方向
战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”
（一）核心竞争力的内涵
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。
（二） 基于核心竞争力进行取舍
“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？这个要看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
2.业务层面。企业从事的业务活动一般划归为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍，企业选择一项与自己的核心能力一致的业务。所谓“一致”，即是企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。
认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。
二、基于战略地图的企业资源配置
定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。
（一） 战略地图
战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率提高。
2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张，它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来。
3.内部流程角度。内部流程角度包括企业的关键活动，可分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。
4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。
（二） 基于战略地图的配置
利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的资源配置。一是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；二是各项活动之间的相互加强；三是“投入最优化”。
战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。
要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。
战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，使竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。
利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距，实现“投入最优化”。
战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。
综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位，战略执行的规划——企业各项活动的资源配置。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致，这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。
参考文献：
企业战略规划的定义范文4
管理会计是会计学的一个分支，它是20世纪初伴随着泰勒的科学管理思想产生的，管理会计的诞生为会计管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大贡献，在企业的生存和发展中扮演了重要角色。其主要职能是为提高企业经营效益而建立各种内部会计控制制度，编制和提供内部管理需要的各种数据、资料。但随着经济形势的发展，管理会计面临的挑战也日益严重：如果企业仅仅将眼光局限在企业内部，满足于企业内部效率的提高，在激烈的市场竞争中怎能立于不败之地？管理会计理论研究与实际应用如何实现统一？显然企业只有熟悉外部市场，了解竞争对手，知己知彼，尽可能保持竞争优势，才能得以生存和发展。这一管理理念体现在管理会计的变革上，便摧生了战略管理会计的产生。
一、战略管理会计的内涵
1981年，英国学者Simmonds最早将管理会计与战略管理联系起来，在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计（Strategic Management Accounting，以下简称SMA）概念。他认为：SMA“提供并分析有关企业及其竞争对手的管理会计数据以构建与监督企业战略”。他将SMA定义为：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”之后，他又在一系列的论文中，强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的竞争地位。他认为管理会计应多注重外部环境，并协助企业衡量其竞争地位。
与传统管理会计的应用方法不同，战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，这不仅避免了管理会计中大量的复杂计算，而且将着眼点放在企业的长远利益上。当企业的产品进入成熟期、市场竞争日趋激烈时，维持并扩大市场份额、追求长远的发展利益，便代替了追求当期利益最大化而成为企业发展的焦点问题。而战略管理会计正是适应这种变化的要求，超越了单一会计期间的界限，从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，甚至牺牲短期利益以实现企业的长期价值。战略管理会计更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。这就弥补了传统管理会计只致力于企业内部降低成本、提高劳动生产率的内部化倾向，真正将企业置于市场信息之中。
二、战略管理会计的基本内容
1． 战略规划。战略规划阶段通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略。企业必须根据自身特点及其所在行业的特点对经济因素、社会文化、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化产生的影响做出迅速反应，充分适应外部环境的变化，并且能准确判断竞争对手的竞争战略，通过分析竞争对手的价值链、核心潜力、增值能力、迅速反应能力及持久耐力，确定竞争对手的实力，根据竞争对手的战略差异做出战略规划，确定未来一定时期的发展战略。战略管理会计需要对企业发展战略的制定与实施提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。企业的战略规划可以分为公司战略规划、竞争战略规划和职能战略规划3个层次。
2． 战略决策。战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件为基础，来研究成本、业务量与利润之间的关系。应用高等数学和逻辑学等建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业的持续发展提供有用信息，使决策方案更科学合理，最大限度地为实现企业的战略目标服务。
3． 战略成本。在传统制造环境下，劳动密集型企业占主导地位，企业成本以直接材料和直接人工为主，间接成本比重较小。进入20世纪80年代以后，高新技术的使用和日趋普及，迅速提高了企业自动化程度，这使企业成本结构也发生重大变化。直接材料，特别是直接人工的比重不断降低，间接成本的比重呈不断上升趋势，多数企业间接成本已占到产品成本的一半甚至一半以上。随着成本中制造费用比例的剧增，传统分配制造费用的方法受到挑战，作业成本法应运而生成为成本控制的主要方法。通过对作业及作业成本的确认、计量，计算相对“真实”的产品成本，并尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值。战略成本管理通过对企业自身及有关成本资料分析，为管理者提供战略决策所需信息。其主要内容包括：产品属性成本、产品寿命周期成本、质量成本、目标成本。
企业战略规划的定义范文5
市场经济的快速发展，使得企业之间的竞争日益激烈，在所有影响企业竞争力因素中，人力资源可以说是主要因素之一。国内很多大型企业逐渐将人力资源规划上升到战略地位，但是在实际应用上还存在一定问题，人力资源战略规划系统与战略计划并没有有效融合，很大程度上影响了人力资源管理效率。本文以化工石化勘察设计院为背景，对设计企业人力资源战略以及人力资源规划实践进行了分析研究。
【关键词】
设计企业；人力资源；战略规划；供需关系
随着市场经济体制的改革，企业之间的竞争逐渐转变为人才之间的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。但是就现状来看，虽然更多的企业意识到人力资源管理的重要性，但是在实际应用过程中仍存在一定问题，还未实现人力资源规划与公司战略之间的有效融合，没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合，在很大程度上影响了人力资源管理的工作效率[1]。
1 企业人力资源战略规划概述
对于设计企业人力资源战略规划的分析，首先应该确定人力资源战略的要点，结合企业发展实际情况，通过制定合理的规划方案以帮助企业能够更好的应对各种变化，降低未来发展过程中将会面对到的各种不确定性，进而能够保证人力资源管理能够正常进行，并不断提升管理工作效率。人力资源战略规划是人力资源管理的基础保障，能够对管理工作进行战略性、前瞻性的指导管理。但是，在制定人力资源战略规划时往往会存在问题，例如规划过于广泛，仅停留在工作表面，没有与企业实际发展向联系；或者细节过深，在管理过程中往往过度追求定量化，不但会增加工作量同时也会降低规划的可操作性[2]。
2 设计企业人力资源战略规划要点
2.1 确定出发点以及目的
动态战略性人力资源规划系统是设计企业战略规划的重要组成部分，结合企业总体经营目标，与企业发展实际情况相联系，制定出可操作性强的规划方案。在制定战略性人力资源规划时，应将重点放在对人才的管理上，制定相应的培育方案，保证员工专业技能能够满足企业发展需求。设计企业要想做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地，一是靠实力，如丰富的设计经验、拥有其他设计企业所没有的专利、专有技术等等；二是靠人才，拥有各专业资深设计师及设计精英。这两点，归根到底，最后还是人才对企业的发展起了决定性作用。所以，企业对人才的管理与运用至关重要，需要做到物尽其用，避免造成人才的缺失和浪费。另外，战略性规划还需要促进企业形成人才梯队，适当的储备人才，并及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。
2.2 明确规划核心
成功的战略性人力资源规划，能够不断提升企业核心竞争力，并在原有基础上进行全面、科学的规划，从核心出发，不断丰富规划，以便有效的提升其保障性。战略性人力资源规划的核心是企业人才管理，而核心人才的规划应按照要求进行。第一，明确核心人才定义与范围。以对战略所具有的价值性作为标准，可以将核心人才归分为核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才等，与其企业的发展紧密联系。为了满足企业战略人力资源规划，必须加强对此方面的重视。就设计企业而言，企业核心人才可以包括在该企业已有工作基础并从事技术管理岗位的总工、副总工、主任工程师、副主任工程师、带资质的资深主设计人员等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施对企业核心人才进行全面考察，确定企业发展所需人才种类和数量，了解核心人才现状与所需要求之间的差距。第三，结合市场人才稀缺程度。对企业内所存人才的提升速度以及成长进度进行比较，掌握企业核心人才队伍未来的发展空间，以及其与企业经营业务之间的匹配状况。第四，在全面掌握所有核心人才现状后，确定现状与计划之间的差距，并以此为基础对人才的培育做出详细的规划，例如人才吸纳计划、培养计划以及激励计划等。
2.3 根据需求不断调整
战略性人力资源规划将会对企业整个经营发展过程产生影响，是在企业发展过程中将现实与计划距离逐渐缩小的过程与保障。企业在发展过程中受市场环境、政策环境以及自身方面等因素影响，如果想要保证人力资源规划的可操作性，就需要应现状发展要求不断进行改善，通过不断调整与改进以便能够更好的适应环境。在对人力资源产生影响的所有因素中以薪酬管理最为主要，企业薪酬设计是否合理，决定了能否有效刺激员工工作积极性并提高工作效率。研究资料表明，设计行业市场人才流动方向是向收入高的地方流动，每流动一次，收入能提升50%以上。因此，在企业战略性人力资源规划过程中，应加强对薪酬制度的研究，对员工支付劳动报酬、奖励报酬等结构以及原则进行分析，确定其能满足企业发展需求，保证能够满足企业员工需求，巩固企业对人才管理的有效性。
3 设计企业战略性人力资源规划实践策略分析
3.1 合理制定战略性人力资源规划
随着我国改革开放三十年来经济获得飞速的发展，设计行业也取得了长足进步，但是竞争也越来越激烈，国外设计公司也纷纷来抢滩中国市场。近几年国家对经济结构做了些调整，石油化工调整格局已定，显现到设计行业会给化工石化勘察设计行业带来滞后反应。在此情景下，就更加需要企业根据外部环境条件，结合自身的发展实际情况，将人力资源规划与企业战略计划相结合，具体操作即通过对单位发展外部环境进行全面分析，确定发展现状存在的不足以及将要面对的挑战，并在此基础上对计划能够满足单位发展所需的人力资源管理机制，制定出与之相对应可操作性高的评价与监控体系，将人力资源管理工作建立成为一个完整的战略系统。在制定管理规划时，如果将组织战略与人力资源相分割，实施战略发展过程中没有与之对应的人力资源，就容易造成人力资源管理效率低下。因此，需要结合国外先进理念与经验，将人力资源规划与战略计划相结合，即将规划与企业发展战略愿景、目标等相结合，并全面分析工作现象，对员工工作能力、工作任务以及任职资格等进行评估，了解市场人力资源数量、质量、分布以及结构等，对单位的人力资源需求进行预测，并制定相应的方案。通过规划的制定，最主要的目的就是缩小现实与计划的差距，不断提高单位核心人才能力，提高单位的核心竞争力[3]。
3.2 招聘高素质综合型人才
化工石化设计企业对人才具有较高的要求，必须要熟练掌握化工、石化与勘察设计等专业知识，在此背景下想要有效提升人力资源管理工作，增强单位核心竞争力，就需要招聘具有更高专业技能的综合型人才。在市场经济体制改革的背景下，化工石化勘察设计企业仍然面对核心人力资源不足的情况，除了内部培养为主外，可以通过外部招聘的方式，吸取更多专业技能高的综合型人才。在这个过程中除了要对应聘人员化工石化以及勘察等专业知识进行验测评估，同时还应注重考察其是否具备职业素养，例如保密意识、专业能力以及职业道德等，既要求工作人员在日常工作中能够完成基本工作任务，同时也能够通过各种信息的搜集不断提高工作质量，并且能够自觉遵守职业道德，不利用自身职位之便进行违法获利等。特别是对一些技术力量比较薄弱的设计企业，外聘此种方式较为适宜。企业可以通过聘请一两个在业内知名度较高的德高望重的技术专家来企业，负责工程项目带领团队，造就和培养企业骨干力量，以此达到提升队伍素质的目的。
3.3 建立有效绩效考评制度
人力资源的管理需要制定完善的绩效考评制度，合理的绩效考核可以激发员工工作积极性，加强设计工作的实施效率。首先，应明确化工石化勘察设计战略目标，从企业发展实际出发，依据对不同岗位人员的定位及职责要求，明确不同岗位职责与任务范围，然后在此基础上合理制定考核制度。如对技术管理岗位，在完成生产任务的同时，还需强调技术、质量、带教方面的工作；对一般设计人员，更多强调的是日常生产任务完成情况和质量控制。对技术干部的考核，要进一步强化院技术委员会的职责，如对审定质量的把控、各类技术评审、审查、指导工作的考核等。在明确职责划分的基础上，优化和规范绩效考核流程，设计考核流程中的各类单表。其次，做好绩效反馈，即结合化工石化设计行业工作的特点，以及不同岗位实际工作任务需求，对每个员工工作现状进行考评后，由专业人员对其考评结果进行分析研究，确定员工存在的优缺点，通过面谈使其能够明确认识到自身水平与岗位任职资格之间的差距，以便促进其不断前进，体现绩效的激励作用。同时，优化绩效申诉流程和方法，体现公平公正，保证员工申诉的权利。
4 结束语
人力资源管理对企业的持续发展具有重要意义，其管理效果如何直接决定了企业的核心竞争力。因此，企业在发展过程中，应重视人力资源战略规划的实践管理，从自身实际出发，对人力资源管理规划不断进行调整与改进，以求能够不断提高管理效果，提高企业竞争力。
【参考文献】
[1] 李小明，陈敬良.后危机时代企业人力资源管理提升研究[J].中国人力资源开发.2011，（06）：21-22
企业战略规划的定义范文6
关键词：战略规划 战略落地 战略执行力 流程管理
流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。
在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。
为什么企业需要基于流程做战略变革？
1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。
战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。
从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。从流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式/管控模式、高阶流程、流程、子流程、活动，直到IT系统实现为止；横向从客户需求识别与接收，到产品/服务交付，直至客户满意为止。
同时标杆企业通常会将流程作为企业变革主线条，流程成为企业管理体系的粘接剂，围绕流程将战略、组织、绩效、IT连接起来：（1）将战略落到流程上；（2）基于流程高效运作来设计/调整组织；（3）基于流程同步调整绩效考核；（4）将流程体系落实到IT支撑平台上，实现流程与IT的高效融合。这种做法与质量管理八项原则之一“过程方法”是一致的。
2.战略变革除了各部门围绕战略主题进行变革外，更需要跨部门围绕端到端业务流程进行变革。
企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标—部门目标—岗位目标；公司战略—部门/职能战略—岗位工作。这样操作的问题在于将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，自然整个公司就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。
而实际上，公司的战略是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革/改进的需求。
笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品去销售；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。
企业要实现战略转型，必须要抓住战略转型的核心业务流程，将战略落实到这些流程上，确定这些流程的策略、目标及变革要求，将变革的责任落实到流程所有者上，由流程所有者带领各部门共同完成流程变革，形成跨部门战略协同落地的能力。如果不具备这种流程型组织运作机制，企业战略规划时，即使意识到跨部门协同的重要性，也找不到合适的人以及合适的方法来实现。
某企业为了有效整合渠道资源，决定导入交叉销售针对某些大型客户进行跨产品线销售，甚至成立专门的部门来支撑战略落地。然而在实际业务的过程中，交叉销售进展非常不理想，碰到了人、流程、系统等方方面面的问题与困难，在CEO的亲自推动下，另经3个月勉强完成一单交易，最终由于困难重重而宣告失败。在这个案例中，问题的核心在于缺乏系统的交叉销售变革方法及交叉销售项目变革推动责任人，缺乏交叉销售变革整体解决方案设计能力，没有系统地识别出交叉销售影响到了哪些流程。这些流程调整需要管理上做哪些配套调整？谁对跨部门流程变革负责，谁对跨部门流程变革后的正常运营负责？
3.战略只有落实到流程上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。
企业做战略规划的时候，容易出现的问题是，战略调整了，但流程没有变，也就是行动层面没有发生变化。企业往往会同步调整组织、调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。
在做企业战略规划及年度经营计划的时候，企业都有共同的体会：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落实策略更难。在战略规划大格局确定的情况下，企业需要精细化管理能力，能够将战略落到细节，落实到流程层面的技术、工具与方法。唯有如此，战略才不会飞在空中，落不了地。
企业如何才能够制定出有效的策略呢？笔者认为核心在于流程视角，能够将策略落到流程上。这样做的好处有两方面：（1）从流程视角去落实战略，可以在公司形成一个稳定的、一致的战略分解结构，也就是流程架构与流程清单。基于战略需要哪些流程架构做什么调整？哪些流程进行调整？（2）增强战略执行力，流程背后是跨部门流程管理的责任机制，让流程责任人发挥出流程变革的作用，通过一系列的流程变革项目去把战略执行到位。
以西南航空为例，大家都知道其实施的是低成本经营战略，然而低成本战略是如何能够成功实施呢？研究发现，其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键的设计上有效体现了低成本战略导向，并最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。简单分析如下：
（1）将低成本战略落实到运营流程上。
统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型；
登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制；
不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料；
不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主；
…
（2）将低成本战略落实到招聘流程上。
招对的人，招符合企业文化的人；
邀请客户加入到机组乘务员新人面试；
招飞机员时，将团队工作能力作为基本素质要求；
选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主；
招适合的人，而不是最优秀的人。
（3）将低成本战略落实到绩效管理流程上。
基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了；
飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞机更多的里程；
利润分成覆盖到公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账户中的公司股票，折扣价购买股票。
（上成资料卡片，增强版面生动性）
如何开展流程导向的战略变革
1. 基于战略评估流程架构是否需要调整。
战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：
（1）流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：
职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等；通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。
客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如LTC（从线索到回款），即反映到了了解到客户需求，到客户满意（以回款为标志）端到端的过程。站在供应商角度设计的PTP（从采购需求到付款）流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。
（2）战略导向的核心流程是否在L1流程里得到体现？通常企业会将战略重要度高的流程单列为L1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的L1流程，充分体现了企业的战略及行业特点；华为为了能够提升渠道分销能力，将MPR（管理合作伙伴关系）作为公司核心的L1流程之一。
（3）战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在L1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理L1流程，而产品研发模式则突出产品研发L1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。
2. 识别企业核心业务流程。
首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司L1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心L1业务流程，见表1。
L1流程 财务目标关联度
（50%） 客户价值关联度
（50%） 总分 重要度
产品生命周期管理流程
供应链管理
流程
营销与销售
流程
客户服务流程
……
表1 企业核心业务流程
注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程；2.成长上升快速的流程；3.收入与价值增长关联度高的流程。
然后运用同样的方法，识别每一个核心L1业务流程中的核心L3/L4流程（也叫操作级流程）。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。
3. 确定核心流程的战略导向。
根据公司的战略（竞争战略、业务战略、职能战略）来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。
序号 战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 流程策略 流程目标
表2 核心流程的战略导向
4. 完成流程变革项目规划。
流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。
序号 项目目标 项目名称 变革项目思路 变革责任人 预计完成时间
表3 流程变革项目规划
5. 完成管理配套变革规划。
根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、IT系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、IT等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。
6. 基于流程识别对人与能力的需求。
流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么？关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。
