前言：中文期刊网精心挑选了年度经营计划的主要内容范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
年度经营计划的主要内容范文1
关键词：公司管理 年度综合计划 常见问题
企业管理程序的开端就是计划。保证事前管理的有效就需要对公司的经营活动进行事前计划。公司经营计划按时间划分为长期计划、中期计划和短期计划。其中的短期计划是最基本的计划，也是最可控的计划。它主要由年度综合计划，季度计划和月计划三种形式。年度综合计划是开始一年工作的衡量指标，所以保证公司年度综合计划编制的质量是十分重要的。
1 年度综合计划
年度综合计划是在国家总的经济指导方针下，公司将未来一年的总体目标进行科学地计划和统筹，以优化公司整体经营目标为主要内容，依据以往经营数据和资料，对各个部门的工作目标进行有机管理。年度综合计划是公司的总计划，它具有总体的导向性，既联系每个部门又区别于每个部门的计划。因此必须在编制过程中处理好各部门之间的目标冲突，保证整体经营目标的最优化。
2 年度综合计划的编制原则
年度综合计划的编制过程应遵循以下几个原则：（1）年度综合计划编制内容的全面性或整体性原则。年度综合计划是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，它直接关系到月计划和季度计划的安排。必须保证编制内容的全面完整。认真核对在编制中是否有遗漏点和缺陷处。年度综合计划是从全局角度出发考量公司的整体安排，因此编制过程要防止部门间的短视行为。（2）年度综合计划编制方法有效性原则。年度综合计划的编制实在以往年度数据和资料的基础上，保证其真实性和可靠性是提高编制质量的基石。年度综合计划又是一个螺旋上升的过程，因此保证编制方法和核算口径的统一是确保准确度的基础。（3）年度综合计划编制对象的合理可行性原则。制定目标要科学合理。总目标要切合实际情况，即不能盲目乐观，又不能悲观估计。要充分发掘员工和部门的潜在力和能动性。（4）年度综合计划实施主体的平衡性原则。总体计划的编制是要保证整体的公司目标最优，但总体最优不意味着各部门之间利益的最大化，因此需要各部门间相互配合和协调。有时甚至需要局部为整体服务，达到各个部门之间的平衡。
3 年度综合计划编制中常见的问题
一般地，公司年度综合计划有以下部分构成：销售计划、生产计划、人力资源计划、产品技术的开发和质检计划、物资管理计划、生产技术准备计划、设备检修计划、基建计划、产品成本计划和财务收支占用计划。由于综合计划的组成繁多，在进行编制的过程中就容易出现一些问题。
3.1 编制内容片面、缺乏完整性
年度综合计划的编制内容由于涉及的部门众多，有时会对某些地方有遗漏和疏忽的地方，造成编制内容的不完整和片面。各归口部门的计划由于定位在本部门，因此在进行计划的时候会主观的站在部门角度进行编制，这不免会有局限性和短视现象产生。有些部门对未来一年指标的情况预测缺乏弹性，考虑不够周全，这样会带来计划执行上的难度增加。针对这种情况，应该培养编制人员的全局性思维，加强编制人员间的互动和交流。同时也要编制人员多深入到基层中去发现一些潜在的不可控因素和变动因子，通过对未来市场的弹性预测来减少刚性计划引起的片面不完险。
3.2 编制方法的不科学
综合计划是上级管理者与下级管理者和执行者就年度目标的实现进行信息传输的载体。它的编制需要明确公司在未来一年的总体目标。由于年度综合计划的编制程序是先将指标分级到归口部门进行编订，再进行汇总修改、调整审定和综合处理等，所以各种经济技术指标的核算方法存在口径上的不统一。而原始数据和资料的收集可靠率较低，常出现数据来源模糊，提供数据的部门不是一一对应和往期资料信息错综复杂，对市场先进商品和技术的相关信息匮乏等现象。对于目标的预测方法落后，已经不能满足先进技术的需要，导致前期预测不准确。改善这种现象就要加强原始数据和资料的记录存档管理，将责任落实到人。对于信息的搜集和提供要做到出之有处，并注重信息的更新速度。采用统一的经济指标核算口径。对前期目标的预测，可以在确保数据和资料的真实可靠下，采用专家意见法进行综合预测。
3.3 计划目标存在不合理现象
编制年度综合计划的时候由于受技术和编制主体的局限常常会出现归口部门为利益出现短视行为。有些部门为追求业绩脱离实际盲目制定过高目标，有些部门为求稳妥保守拟定目标和指标等。这些都与实事求是，促进能动性的原则相悖离。过于乐观和过于保守都不利于公司目标的达成。因此需要编制者从实际出发客观地对工作目标进行设定，既要符合市场大的经济环境，又要使公司员工在能力范围内发挥其主观能动性，从而带动公司整体目标的循环向上。可以通过深入调查研究和综合分析，广泛联系群众等措施实现。
3.4 各部门之间的关联性较弱
年度综合计划的编制是个复杂的系统性有机工程，它联系着公司各个组织部门的实际工作。年度综合计划编制中常出现部门和部门之间由于追逐目标不同而带来的计划冲突的问题。例如，财务部的主要目标是为公司合理配置资金和追求公司利润最大化，那么在财务计划的制定上就会侧重于控制资金的收支；而业务部的目标则是提高公司业绩，因此在进行市场营销时就会通过增加财务预算来达到目标，这样两部门之间就出现了目标抵触。对此应加强各归口部门之间的交流和协作能力。可以多开展归口领导层业务听证会等方式提高各部门主管对横向业务的认识。进而达到各部门间的相互牵制，促进综合计划趋于平衡。
4 结尾
高质量的年度综合计划会使企业财务预算以最经济的形式服务于长远战略规划，对公司的经营活动具有很好的导向和管理控制作用。只有通过不断地完善年度综合计划来减少企业计划目标与实际管理中产生的偏差，才能保证公司长期战略的实现。所以，必须根据不断变化的市场，逐步加强对年度综合计划编制的学习和研究工作。
参考文献：
[1]王磊.有效制订年度经营计划[M].北京：机械工业出版社，2010:01.
[2]田廓.基于核心指标分级优化平衡的综合计划编制方法[J].陕西电力.2012（1）.
[3]姜玉娟.如何正确表述财务指标[J].农村财务会计.2011（10）.
年度经营计划的主要内容范文2
二．岗位概述 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；负责把握公司发展方向，对公司经营管理中的重大决策事项进行决策。 三．职位位置
四．工作关系 联系对象 联系主要内容 公司内部 董事会 高层人事任命，制定公司发展战略规划。 副总经理 制定年度工作计划，公司管理规章、制度的建设和完善。 公司外部 政府部门 协调公司与各政府部门关系，获得必要的支持。
五．岗位职责 工作内容
1． 根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2． 拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3． 审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4． 审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
5． 主持公司的全面经营管理工作，组织常务副总、销售副总分解实施董事会决议。
6． 向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
7． 处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8． 推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9． 从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
10．召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。 董事会 常务副总经理 销售副总经理 no.hr/gwsm-01 权力 1．对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关的文件有审批权和否决权。
2．对公司的经费支出有审批权和否决权。
3．对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。
4．对直属下级有监督指导权。
5．拥有人事任免权。
6．对财务部门的资金流向有监督、检查权。
7．公司章程赋予的其他权力。
责任
1．对公司经营管理的重大决策及公司是否盈利负主要责任。
2．对公司重大经营管理项目负主持责任。
3．对全体员工负连带法律责任。
4．对常务副总、销售副总工作中的重大失误负领导责任。
5．对公司是否合法经营负法律责任。
6．对公司机密信息的外露负管理责任。
7．公司章程规定的其他责任。
年度经营计划的主要内容范文3
关键词：零售企业；全面预算管理；主要内容；基本原则；内部控制
一、引言
全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理，高度重视预算管理工作，可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平，促进企业内部管理水平的提升。因此，对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。
二、零售企业全面预算管理的主要内容
零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中，资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等，通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况，可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的，可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外，财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素，对整个预算进行审核和汇总分析，进而确定完善的预算管理方案，最终并对预算管理工作效果进行总结。
三、零售企业全面预算管理的基本原则
(一)满足企业战略原则
全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中，要求对企业战略目标进行分解和落实，保证企业经营计划的科学性和准确性，进而提升财务预算工作的合理性。由此可见，在零售企业全面预算工作中，需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。
(二)全员参与原则
在零售企业全面预算工作中，零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性，全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标，提升全面预算管理水平。
(三)预算计划的刚性原则
在全面预算计划的实施过程中，应注意首先制定管理计划，然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。
(四)细化原则
在全面预算管理工作中，对于管理目标和管理指标，应做好层层分解，然后再落实到各个管理部门和岗位中，以此形成完善的预算执行责任体系。
四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点
(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标
在零售企业全面预算管理工作中，应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向，进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中，则应从企业发展战略角度出发，确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致，进而反映出企业战略意图。
(二)优化全面预算管理工作流程
现如今，市场经济发展迅速，零售企业的市场竞争压力越来越大，对此，零售企业应详细了解市场发展情况，高度重视信息技术的发展趋势，不断优化业务流程，为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中，要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识，构建完善的管理流程，尽量避免在管理过程中造成管理流程变更，保证预算管理数据采集和传递分析的准确性，为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外，零售企业还需要对业务流程进行梳理，分析业务实施过程中的各类风险，适当减少预算管理审批节点，促进各个部门之间的协调合作，提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中，由于人力资源成本逐渐增加，并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低，因此，零售企业可结合实际情况，将各个部门业务进行分包和外包，由专业机构单位承包，以此提升预算管理系统工作水平。
(三)采用灵活的全面预算编制方法
在零售企业发展中过程，需要从经营发展实际情况出发，准确把握市场环境中的发展机遇，优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式，可以有效满足企业降低成本的战略规划要求，积极改变传统的增量预算方式，并结合自身经营发展实际需要，合理选用多种预算编制方式，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如，对于新开门店，可采用零基预算方式，对于销售预算，则可以采用滚动预算方式，具体而言，首先需要确定门店等级，然后确定不同等级门店的销售预算，最后在此基础上，综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等，对销售预算进行合理调整。另外，通过应用综合平衡预算方式，可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同，合理设定分类预算，而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析，然后对预算指标进行分解，并有效落实到各个门店和各个部门，细化预算管理执行部门工作人员的工作职能，避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题，提升预算管理工作效率和工作水平。
(四)加大全面预算的动态分析
在全面预算的动态分析过程中，需要建立健全完善的预算执行责任制度，对于预算目标进行严格审定，并层层落实到各个管理部门，对于零售企业年度预算，可分解为季度预算以及月份预算，而对于预算指标，则应落实到责任人，并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中，需加强事中控制，比如，在销售控制中，应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较，根据月、周、日形成销售报告，并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中，如果某一个月的实际销售低于预算销售，则需要做好调查分析，确定原因，同时还应采取有效措施改变现状，促进后期销售额的提升，进而完成预算目标。
(五)优化预算指标分解工作
在零售企业预算执行过程中，对于预算指标分解不明确的问题比较常见，这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此，在零售企业全面预算管理工作中，必须做好指标分解管理，具体而言，应注意以下几点：第一，将零售企业战略目标作为全面预算管理导向，同时，对于各个预算单位的月度预算进行分解，按月对业绩进行考核。第二，在各个单位的预算管理工作中，应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理，比如，可采用自上而下的层层分解方式。另外，在横向分解过程中，应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三，在纵向方面，可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解，并落实预算管理工作，确保预算管理指标的顺利完成。
(六)加强预算考核以及控制
在对零售企业全面预算工作进行考核时，需要结合预算执行单位进行全面检查，另外，还需要对预算执行情况进行检查，保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中，还应制定完善的奖惩制度，在奖惩制度的实施过程中，对于考核合格的单位，可给予适当的奖励，而对于没有合格的单位，则应要求其及时整改，并结合实际情况对预算目标进行修正，促进零售企业的稳定发展。除此以外，还应该注意，在预算编制完成后，要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标，比如，对于支出性项目，应采取有效的控制对策，将其控制在预算范围内。另外，在收入项目管理中，也应要求预算目标完成，保障企业能够获得一定的经济效益。最后，在预算工作过程中，各个单位应定期提交预算报告，在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容，提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式，能够保障零售企业资金运用的安全性，促进零售企业稳定发展。
五、结语
综上所述，本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中，全面预算管理工作至关重要，通过应用全面预算管理方式，可确定零售企业经营目标，确定零售企业经营发展方向，通过对企业优势资源进行集中安排利用，可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中，应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标，优化全面预算管理工作流程，采用灵活的全面预算编制方法，加大全面预算的动态分析，优化预算指标分解工作，同时，加强预算考核以及控制，这样才能够提升零售企业全面预算管理水平，促进零售企业稳定发展。
参考文献：
年度经营计划的主要内容范文4
一、加强内部控制与监督的必要性
在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。
从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。
二、内部控制与监督的内容
1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：
股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。
董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。
总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。
2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。
国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。
董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。
其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。
三、对国有控股公司的日常监督
由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。
公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。
四、对国有控股公司的内部审计监督
年度经营计划的主要内容范文5
关键词： 会计实训教学；ERP沙盘；应用价值
传统的会计专业教学中，学生的实训主要是通过手工会计模拟实训和会计电算化应用的形式，通过会计凭证填制、账簿登记、会计报表编制等内容，来培养学生的专业技能。这样的实训，方式单一，内容单调，无法有效提高学生今后参与企业管理的综合能力与技能。所以，必须对实训教学方法、手段与内容进行创新，促进实训教学质量的提高。
一、会计实训教学存在的主要问题
（一）实训方式与内容单一，与企业实际要求脱节
传统会计实训教学的方式主要是“作业式”，不论是手工模拟还是电算化模拟实训，主要都是根据实训教材中提供的各种“单据”等资料，让学生进行相应的账务处理，完成从会计凭证编制到会计报表整个会计基础工作的操作单元，这样的实训导致学生不能完整有效地体验会计知识与技能在企业实际经营管理工作中的作用。也导致学生认为，会计工作只是记账与算账，和企业的经营管理联系不大，无法了解在现实的企业经营管理中，会计与其他部门、环节的联系，无法使学生树立会计是要为企业全面经营管理服务的意识。
（二）缺乏实践能力与职业判断能力的培养
传统的会计模拟实训教学，学生从凭证到报表主要是一个人独立完成；甚至会计、出纳等岗位也是一个人全包，没有人员间、部门间的相互协作、配合，整个实训过程中也没有任何凭证传递过程，企业内部门间、财务人员间的职务不相容原则原理无从反映和体现。这是不符合财务工作实际的，而且，会计实际工作中要面对的企业内物流、资金流、信息流也都无从体现与反映。
这样的实训，缺乏对学生沟通能力、协作能力、应变能力、全局观念等方面的培养。我们也知道，会计是一门要求具备职业判断能力较高的学科，要求有关工作人员具备一定的判断、估计能力。在传统会计实训教学中，会计政策和方法均是既定的，只要学生得到相关的信息、数据即可，没有重视学生职业判断能力的培养，导致学生无法达到企业用人的要求。
解决上述问题的有效方法是，在会计实训教学中引入ERP沙盘，它能较好地弥补这些不足，使学生在实训中不仅能掌握会计知识在企业管理中实际的运用，也能较深入地体验企业经营管理的基本运作过程，及在此过程中会计是如何全面为之服务的。从而为学生今后进入企业，参与经营管理打下良好的综合基础。
二、ERP沙盘在会计实训教学中的应用
（一）ERP沙盘概述
ERP沙盘是一种企业经营管理的模拟实训系统，它是按企业经营活动的实际情况，将企业中的采购与仓储、产品生产、销售、财务会计等企业经营管理的主要内容与流程，利用简明易懂的工具直观形象地展现在沙盘的不同区域上，而学生通过扮演“企业”各部门的主要管理者，全程把握他们经营的“企业”在动态竞争中的运行状态与经营效果。
其基本运作方式是：5～6名学生组成一个“企业”的经营管理团队，他们分管着“企业”的不同部门。将一个班的学生分成几个小组，表示同一行业中的不同企业，互为竞争关系，在虚拟的市场环境下进行若干年度的模拟经营。学生在主导各自“企业”经营管理活动中进行竞争与对抗，最后以企业规模最大、结构最好以及利润最高的“企业”为胜者。
在ERP沙盘模拟实训过程中，老师发挥着非常重要的作用，其不仅是讲解者，在不同阶段，也扮演着不同的角色，如组织者、参与者、观察者、业务顾问、评价者等。在实训中，学生会遇到各种经营管理上的问题，教师通过扮演各种角色去指导学生学会如何理解、分析和解决问题，以确保“企业”能正常运行，并取得经营成功，从而充分调动学生的积极性和主动性，完成体验式学习。
（二）ERP沙盘在会计实训教学中的应用价值的探析
1、加强学生对会计抽象概念与知识的理解，弥补传统实训方式与内容单一的不足
在ERP沙盘模拟实训中，有一个企业经营运行流程表，表中列举了企业营业周期内的各项业务，同时要求各企业记录每个营业周期内的各项日常业务，如销售订单的获取、资金需要测算与筹集、材料用量测算与订购付款、产品投入生产与完工入库、产品销售与货款收回、税金支付、各部门期末结算、会计部门对以上业务活动核算结算等状况。而且，这些过程和状况还都要用相应的工具在沙盘上表达出来，并做好相应的会计记录。这不仅丰富了实训的内容与方式，还能使一些抽象、复杂的商贸、管理、财经等知识能较好地渗透到学生的头脑中，提高学生对企业经营管理的认识。
在操作上述业务流程的活动中，每个“企业”的全体成员都要从企业全面经营管理的角度出发，结合自己所管理部门面对的问题去讨论、分析、测算出现的问题与数据。在此过程中，学生们必须进行有效地沟通，共同应对每个经营期间出现的每一个问题，相互协作以完成流程中的每个操作。
这些可以让学生对会计主体有了直接的体会与理解，随着业务流程的展开，沙盘盘面和电脑屏幕上反映的企业运行状况在不断变化，显示了企业资金的运行状况，学生们用会计方法记录这些变化的同时也会对会计对象、经济业务、资金运动、采购成本、生产成本、成本对象、计算方法等有切实的理解。
2. 培养和提高学生的应对企业经营的综合能力
ERP沙盘模拟实训通过盘面表达、流程记录、人机对话、会计核算等形式，以学生扮演企业各部门主管的角色，在虚拟的市场竞争中模拟进行企业经营管理的全面活动。通过在业务流程表的引导下，模拟5～6年的企业经营管理过程，能使学生对企业经营管理的主要方面与工作重点都有一个较清晰的了解，能够有效地达到培养与提高了学生将来应对企业管理的综合能力的目标。
在ERP沙盘模拟实训中的每一个年度经营活动中，每个企业的管理团队都一样经历着这样一些活动与思考。每当一个“经营年度”结束后，在教师对每个“企业”经营过程与结果进行评议后，各个管理团队就必须一起谋划下一年度的经营了。这些活动主要包括：
（1）结合新的一年市场需求情况，确定在新的年度中设备的投资方案及其资金需求，以测算企业的生产能力和资金筹集量；
（2）在生产能力确定的基础上，再确定广告费用的投放额度与要争取的产品销售订单；
（3）在对争取到的产品销售订单进行基本分析的基础上，结合生产能力当前与未来的状况，测算出各期材料的采购品种与数量、产品投产的品种与数量、完工量、销售量；
（4）测算资金的需求量、来源渠道，从而确定资金的筹集额度、渠道与筹资成本等等，然后形成各“企业”当年的生产经营计划书，之后按流程付诸实施。
各“企业”5～6人的管理团队在以上过程中，必须群策群力、思想统一、既各施其职又相互协助与协调，共谋“企业”发展壮大之计，全体管理人员必须通过充分沟通、全面细致的思考与判断、精确测算推演，才能做出行之有效的年度生产经营计划与各周期的经营管理计划，在此基础上才会有后面可靠可行的企业运行，并获得好的经营成效。
可见，在使用ERP沙盘进行企业经营模拟实训过程中，对学生各方面知识与能力的培养训练中，有着传统会计模拟实训无法比拟的价值与作用。在会计实训中充分利用好ERP沙盘在培养学生综合能力等方面的功能，能让会计实训教学效果走上一个新台阶。
参考文献：
[1] 张毅.浅析ERP沙盘模拟在基础会计实训教学中的运用[J].才智，2012（31）
[2].林香山.浅谈ERP沙盘模拟在会计实训中的应用[J].中国集体经济，2011（07）
年度经营计划的主要内容范文6
近年来，全面预算在企业经营管理中发挥了重要作用，笔者结合自身多年的工作实践，阐述了全面预算编制的准备工作和注意事项，以及预算控制过程，对完善全面预算编制、执行和绩效考评，充分发挥其作用具有指导意义。
关键词：
全面预算；分析；绩效考评
企业在运营过程中，全面预算是分析本年预算执行情况的依据，也是本年绩效考评的标准，是企业内部控制五要素中控制活动要素的主要构成部分，是预算控制、运营分析控制、绩效考评控制的重要组成，也是企业实现战略目标的重要保障。企业通过年度全面预算的编制，月度预算执行分析，年度预算绩效考评控制就能实现一个完整的内部控制循环。本文就如何做好企业年度全面预算及执行情况分析与考评进行论述。
一、编制准备工作和注意事项
(一)选用编制方法
一般采用固定预算、零基预算、基期预算相结合的预算编制方法。其中固定资产折旧、无形资产摊销采用固定预算。费用预算采用的是零基预算。销售收入采用的是基期预算。
(二)采用定期预算与滚动预算相结合的方法
年度全面预算采用定期预算编制，由下一年度1-12月份月度预算组成。月度预算可按照3个月为限的滚动预算编制调整，但原则上年度全面预算数是滚动预算的红线，以此提高内部控制的管控能力。
(三)分解预算指标
按照企业部门工作性质分类，分别编制各类子表，如销售部编制销售收入预算，行政部编制期间费用预算，工程部编制在建工程预算等，最后提交财务部审核。
(四)组织召开预算编制协调会议
会议明确明年经营计划主要指标，作为预算编制依据与基础。如目标产量，销售量，工程项目建设计划等。
(五)预算执行情况与考核
以年度全面预算指标为依据，作为年度支出预算的红线以及绩效考核完成的打分依据。
二、预算控制过程
预算控制分三步走，分别是全面预算编制、月度经营分析会、绩效考核。现就这三部分内部分别进行详细阐述。
(一)全面预算编制
全面预算的编制顺序：利润表，现金流量表，资产负债表和主要经营指标汇总表。
1.预算年度利润表的编制：
主营业务收入的年度预算数由企业中的销售部门根据基期预算编制。通过月度销售量预计，编制年度销售量总计，同时考虑到当月的现金销售金额比率和应收账款的账期。主营业务成本的年预算数根据工程运维部门所填报的预计材料费用、人工费用、辅助材料费用与制造费用等预计填写，同时生产类固定资产折旧金额由财务根据固定资产明细账计算得出。管理费用年预算数由行政人事部，根据企业基期行政人事费用预计填写，包括：办公费、工资薪金、车辆使用费、会议费等。财务费用年预算数由财务部根据企业的融资计划预测填写，需从现金流量表中“偿付利息需支付的现金流量”科目中取数。最后由财务部根据税法计算出预算利润表中的主营业务税金、所得税费用、土地使用税、印花税等税金科目金额，汇总编制完成出预算年度利润表。
2.预算年度现金流量表的编制：
经营活动所产生的现金流量：其中经营活动所产生的现金流入量根据预算年度中每月的现金销售回款和应收账款当月回款数预计填写。经营活动所产生的现金流出量根据工程部、行政部、销售部等部门预计的下一年度每月相关经营活动所产生的现金支付预算明细填写，包括人工成本、期间费用、项目主营业务成本等的预计。同时需要注意：预计固定资产采购及在建工程投资类现金流出需在“经营性现金流出”与“投资类现金流出”中区分清楚。投资活动产生的现金流量：投资性现金流入根据下一年度预计“投资收益”现金流入及“处置固定资产收益”等分别预计填写。投资性现金流出根据构建固定资产、在建工程等项目的预计现金流出填写，可参考工程支付类、固定资产采购类合同台账的相关数据填写，需要注意：与工程建设计划挂钩，按照合同付款条件，预计付款时点和金额。筹资活动产生的现金流量：其中筹资活动产生的现金流入根据现金流量表中最后计算出的“现金及现金等价物增加额”的资金缺口数，按照企业明年的筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划分别填写。筹资活动产生的现金流出根据现有借款利息加明年计划债权融资利息合并计算填写，分配股利现金流出根据企业股利分配方案预计填写。如果最后现金及现金等价物增加额计算出为负数就是资金缺口，需通过筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划予以补充，预计现金流入量，计入筹资活动产生的现金流入的相关科目。
3.预算年度资产负债表的编制：
预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。预算资产负债表也称为全面预算方案收尾试算平衡表，用来测试整个预算方案的编制数据是否连续、完整、系统。如果预算资产负债表最后的资产和负债、所有者权益能平衡，说明全面预算方案编制工作完整、规范，企业的总预算方案编制正式完成。编制预算资产负债表以资产负债表年初数为基点，充分考虑预算利润表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期末数的影响，采用平衡法加以增减后计得，公式如下：资产及负债的期末数=期初余额+预算期增加数-预算期减少数所有者权益期末数=期初余额+预算期增资数(包括预算净利润)-预算期分配数最后按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数予以适当排列后编制年度预算资产负债表。在编制预算资产负债表时需要重点关注的科目有：货币资金根据预算现金流量表中的期末现金余额填写。应收账款科目根据销售部门所提供的销售回款计划，按照期初应收款余额加预计本期应收增加数减本期回款数计算得出。固定资产科目根据工程建设计划，区分预计转固资产金额和在建工程项目金额，用固定资产原值加当期预计增加固定资产数额减去当期折旧计算。企业负债科目中的银行借款科目根据现金流量表中的债权融资方案预计填写。应付账款金额预计，可按照合同台账中未付款金额填写。所有者权益根据年初数加预计利润表中的未分配利润和预计现金流量表中的股权增资方案等综合考虑计算填写。全面预算主要经营指标汇总表的作用主要是反映年度主要经营考核指标，包括净利润、经营活动所产生的现金净流量、应收账款余额等，作为年终考核的打分标准之一。
(二)月度经营分析会
在企业进入年度预算的执行期时，应在每月末召开经营分析会，会议主要内容包括：根据当月财务报表数据，对比分析年度预算中的当月预算数与当月实际执行数，找出未完成差异原因，落实责任部门，提出整改意见。同时调整编制后面3个月的滚动预算，原则上，累计实际发生数加上截至到年底的未发生月份预算金额不能超出年度预算总金额数。通过月度经营分析会，可及时了解企业现阶段预算的实际完成情况，并对当月经营指标未完成的事项找出原因，各部门应对当月预算中未达标的情况做出说明，及时出具整改意见，及时调整后期的工作计划，确保实现年度预算总目标。
(三)年终绩效考核
年度终了对年度全面预算的完成情况，企业可进行综合评价和打分，与各部门、员工绩效考核挂钩。可改进企业的绩效考核标准过于模糊，指标体系不够科学的现象，做到准确、量化的指导标准，杜绝以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，引致不全面、非客观公正的判断。量化的预算完成指标，能使被考核者对考核结果感到信服，为企业完成战略目标提供有力保障。
三、结束语
