前言：中文期刊网精心挑选了电力企业战略规划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
电力企业战略规划范文1
摘 要 本文通过对电力企业人力资源编制问题研究，分析了影响人力资源规划的几大因素，提出了优化编制的几大举措，为实现人才就是第一生产力的战略规划提供了理论依据。
关键词 人力资源 战略规划 编制探究
电力企业在近几年得到大力发展，随着电网结构和设备的更新，电力企业作为国有经济的中流砥柱，在人才应用和人力资源管理上提出了更高的要求。21世纪的新历史时期，以人才竞争为企业战略规划的重要性日益凸显，当年形势下企业运筹帷幄致力于培养和储备优秀人才，依靠人力资源规划编制把企业的各种资源经过组合合理应用，推动企业发展，并提高企业核心竞争能力，体现企业人文精神和科学发展观。
一、目的和意义
电力企业要在竞争中取胜，人力资源编制是关键所在。现代电力企业在人力资源管理方面并未完全脱离传统计划经济的影响，传统的电力管理缺乏主动性和灵活性，很大一部分抑制了企业发展活力，而人力资源编制问题能起到人尽其才的作用。尤其处在电力企业的战略机遇期，把现有的人力资源进行合理配置，一来解决企业内部员工职业生涯的规划，二来实现企业发展战略，便可实现建设一支高素质人才队伍的目标。
企业实现人才资源的优化编制调动了员工的积极性，把员工素质提高和岗位要求进行有机结合调配，鞭策企业内部自我驱动，实现电力企业人才战略规划。
二、影响电力企业人力资源规划编制的因素探究
（一）劳动定员的科学性和原则性
在编制定员方案时存在套用标准的现象，对定员单纯依靠经验估算，没有进行现场调研，更没有进行劳动评测，造成机构和岗位设置上的偏差，产生人才浪费和人员忙闲不均匀现象；
对一些发展动力不足素质相对弱的老员工，因顾忌种种原因，企业会若在建设中打着和谐旗号因人设岗，虽然暂时收到稳定员工队伍的效果，但是如果不对这些问题进行改善和改进措施，往往会伤害企业的长期发展。
人力资源的优化配置的首要前提就是劳动定员是否具备科学性。企业应该放眼于整体最佳绩效状态，结合企业自身，以定远标准为基础编制符合自身发展的方案，协调好管理机关和生产系统的配比关系，组织营销系统和辅助系统的人员协通工作。
（二）职业通道认知差异性
中国人千年来的传统观念根深蒂固，只有做到管理阶层才是唯一奋斗目标。导致电力企业内部的一线员工和基层员工受用工体制和分配模式的影响，在专业上没有多大拓展思路，很大一部分精力用在文凭和证书，真正的技能问题成为苍白一角。尤其是一些高校全日制的毕业生，身在一线实践却并不安心本职工作，这不仅是人才资源的浪费，对技术人才的队伍建设更是起到了阻碍作用。
电力企业应该在规划职工职业发展方向上起到调和引导作用，激发员工的潜能，设置相应编制让员工在岗位上得到发挥和创新。[2]
（三）企业人才招聘质量
员工招聘质量直接影响了人力资源编制优劣，在企业的内外招聘上问题上，提出以下几点：
1.招聘负责人或者工作人员对履历的审查和人才测评缺乏专业技巧，或者对面试技术不精。
2.上岗人和招聘标准相差太远，只讲究学历成绩并未把企业忠诚度和发展潜力考虑周全。
3.缺乏必要的招聘跟踪评估手段，录用完新人就任其自由发展，未对招聘策略和质量进行考量并加以更新。
4.内部招聘往往只重视个人绩效和专业能力，未对员工的自身后期的努力及团队精神进行评估。
（四）用人机制几点问题
1.忽视员工潜在能力。
企业员工顺利完成任务属于现实能力，培养人才则是企业对员工的潜在能力的挖掘。企业往往只看到员工的现实能力忽略其潜在能力，而潜在能力往往更能体现员工的价值，并在将来胜任重任。如果企业不对这两项放在同等目标对待，那么就会错失良机或者隐没人才。
2.编制存在随意性
人力资源管理存在脱节现象，一些技能要求高端的团队，企业在人力编制上配备低素质的人员，这些人在岗却难履职，加大企业用工成本。
3.分配制度局限性
缺乏人才梯队建设的有效激励机制。员工收入只和企业经营利润有关系，和个人绩效无关系，和团队合作无瓜葛。[3]
三、企业人才资源战略规划编制问题坚守原则
（一）能力守衡相应原则
要使人力资源综合能力强大，就应该把员工能力和岗位要求进行能力守衡考核。每一个岗位的要求和种类进行区分，编制不同级别的位置，安插不同能力的人员。不管是纵向还是横向比配，都要用一个能级水平层次相对应的配置定位。
（二）实时定位原则
每个人的工作能力是在不断发展的，即便有先天制约，但是在实践过程中有后天的努力，人的能力发展会在不同时期呈现出不同的形式：1）可以根据自身的优势选择最合适岗位。2）管理人员评估后安置其最易发挥其优势岗位。
（三）动态调节原则
每个岗位发生变化的时候，企业要对人员进行调配，保证最合适的人在最合适的岗位工作。人和岗位都会发生流动和变化，允许岗位与人的认知和实践过程，不搞终生岗位制。
（四）挖掘企业内部人才
建立人才开发机制，采用人才激励机制，各种渠道为培养企业有能力的人才提供机遇。促进企业内部蓬勃繁荣，再从外面招揽人才。
四、电力企业人才资源战略规划编制问题举措
企业的编制问题是一项庞杂的工程，应以人力资源合理配置为核心，实现企业优化目标。
（一）人力资源规划举重若轻
人力资源规划分中长期和年度计划。企业要把人员配置和工作分析、薪酬绩效等资源统一到一起，再进行合理规划。
（二）做好组织机构和岗位定员工作
要把员工的职业生涯规划有机结合起来，拓宽他们的发展道路，能看到自己未来的前景并为之努力。
（三）提高招聘质量
对每个招聘岗位有明确要求，用合理的选拔方式，并规范好招聘程序，以此提高招聘质量。
（四）用人机制尽善尽美
公正公平公开对待应聘人员，形成有效机制，并建立长期的激励制度。
结论：实现人事两宜是人力资源战略规划编制问题的最佳状态，也是人力资源企业的作用，企业应该选择一条最合适最高效的人力资源编制方案，为电力企业持续稳定发展提供后备保障。
参考文献：
[1] 边剑锋.电力公司人力资源战略规划研究[J].长江大学，2013（05）.
电力企业战略规划范文2
1.人力资源管理面临的冗员问题
现阶段，电力企业多为国有企业，受历史因素影响，国有企业员工退休机制不相完善，为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外，较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化，员工身份整合问题依然突出，较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作，而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位，企业多余人员无法精简退出，而致冗员问题突出，阻滞了电力企业有效发展。
2.企业人力资源结构不合理情况
电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久，主要表现为：企业知识结构简单型员工占比较多，而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多，但拔尖人才及中坚力量较少；另外，年龄结构层次失衡情况较为严重，老龄化力量超过新生代力量，多数电力企业普遍存在着人才断档情况。
3.人力资源规划战略目标不准确
目前，国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期，较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲，多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中，企业经营管理目标及人力资源规划目标，均难以有效契合市场环境变化作出有效创新，存在目标模糊不清问题，未能切实完善人力资源管理机制，构建合理的人力资源规划体系，使企业人才选拔层面存在较大局限性，也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励，为电力企业长久发展奠定基础，盲目性及短期性特征尤为明显，有待合理优化解决。
二、新时期电力企业人力资源规划的创新思路
1.强化思维转变，专注人力资源管理理念创新
首先，电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本，要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位，把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门，积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时，企业管理层还应加大人力资源规划重视，因为企业的发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素，因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划，但规划期不能过长，且需具有逐步修正的余地，这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置，以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中，尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。
2.强化薪酬激励，构建合理绩效管理模式
新时期，电力企业应以岗位评价为基础，建立公平的薪酬管理体系，主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时，还应建立目标绩效管理体系，完善电力企业战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，借助目标管理法、关键绩效指标法，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，以此在绩效考核方面，避免单一考核导致的绩效管理不公平情况，促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。
电力企业战略规划范文3
关键词：电力企业；人力资源；激励机制
中图分类号：TM73 文献标识码：A
文章编号：1009—0118（2012）10—0204—02
在现代企业发展中，人力资源发挥着举足轻重的作用。企业中要实现以人为本的管理，最重关键的就是重视人的作用，电力企业中也是如此，若没有良好的人力资源管理作保障，人力资源的开发与管理不当，就会给企业的生产甚至发展运行带来很大的阻碍，因此抓好电力企业的人力资源管理是管理者必须要重视的问题。我国电力企业的人力资源管理中出现了很多方面的问题，文章将结合这些问题，提出有效的解决对策。
一、人力资源的含义及其特征分析
（一）人力资源的含义
从“人力资源”这一词的诞生就预示着资源被分成了两大块，一类是物质资源，也就是我们通常所说的实物资源；而人力资源则是人资资源开发的中心的概念，其本质属性就是一种人为的劳动能力，从一般概念上解释就是在所有的劳动者中能够创造社会财富的劳动能力，这些劳动能力不仅含有质的因素更有量上的因素，我们既可以用劳动能力的素质来衡量人力资源的状况，也可以用劳动能力的大小来衡量人力资源创造的多，人力资源就是这种质量的统一。
（二）人力资源的特征分析
人力资源是不同于一般的物质资源的一种比较活跃的，积极的，主动的生产要素，其目的就是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展社会经济的进步及推动社会变革的主要力量。人力资源是电力企业中最重要的资源，是企业发展的动力源泉和宝贵财富。
二、电力企业人力资源管理中存在的问题分析
（一）公平、合理竞争机制尚不够完善
在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制定具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围，同时也有失公平；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲和答辩、民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。
（二）人力资源激励机制单一
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求具有多种样性和层次性，包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，当最基本的需要满足后，就会进一步追求较高层次的满足。但是，目前电力企业员工的薪酬水平与其对企业价值的贡献联系不密切，存在平均主义倾向；各种荣誉称号，如劳动模范、先进工作者、明星员工等精神激励，授予面过窄，激励效果不明显。
（三）人力资源管理与企业的发展战略相脱节
目前，电力短缺现象得到缓解，供大于求的格局基本形成；越来越严格的环保法规在不断加大电力企业的经营成本；部分火电企业面临开发新型能源的压力，要求企业根据环境的变化调整发展战略。在这一背景下，电力企业人力资源已经超越了资本和资源，成为企业确立核心竞争力的决定性因素。但是，我国电力企业人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段，严惩滞后于电力产业发展，不注意根据企业发展战略的要求，制定人才发展规划，导致电力企业可持续发展存在比较大的潜在风险。
（四）没有建立人力资源规划长期发展规划
众所周知，我国的电力企业在我国的地位和作用一直是处于比较强势的，供电企业的长期垄断经营的这一模式也在一定程度上使得其根本没有变革的动力，在一个很长的时期内缺乏一定的规划，随着我国的市场经济体制的进一步深化，供电企业这种不以需求为目标的招聘方式也带有一定的盲目性和短视性，使得企业的人力资源管理不仅与国内其他行业有一定的差距，更是与企业发展过程中指定的长期目标有悖。
三、解决电力企业人力资源管理问题的对策
（一）树立以“人”为本的人力资源管理思想
与传统的以工作为中心的人事管理不同，现代企业人力资源管理是以“人”为中心的，它强调人力资源与企业战略的契合，关注“人”的发展与企业发展的一致性，强调通过“人”的发展实现企业的发展，并且以“人”的全面发展为归宿。“以人为中心”的人力资源管理，确立了人力资源是企业第一资源的理念，这一理念在企业人力资源管理规划和过程的体现是：以精神激励为主、注重员工职业规划等。
（二）加强人力资源管理基础建设
加强人力资源的基础工作是当前基础建设一个重要组成部分，一是根据电力企业的实际情况，合理的安排企业的组织结构，根绝岗位的需要合理的调度人才，让企业的员工更好地适应岗位；二是要实施人才信息化战略，不仅在企业内部建立人才的信息档案，还要在企业网站上对其进行公开，让其接受系统内以及整个社会的监督，避免因为关系造成的人才冗余问题；三要加强人事工作者队伍建设。在企业人力资源管理这一重要的环节中，加强人事管理是一个从源头上解决人力资源开发瓶颈的又一个突破点，使得人力资源部门的员工要最先学会用各种方法去激励其他员工，以获得企业利益的长期发展。
（三）结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划
环境的不确定性使企业对战略的重视程度达到了空前的地步，只有使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效提高组织战略的精确性及其实施能力。成熟的公司必须能够时刻在识别外在市场机会和资源新组合基础上，通过创新和战略变革等手段来构建长期竞争优势。西奥多·舒尔茨人力资本理论认为，人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为组织战略资产：知识、技能、才干依附于人，因而具有不可完全让渡性，从而使“人”成为了一种稀缺资源；人力资本的形成依赖于个人和环境。个人作为人力资本的载体，只有在特定的环境中，与一定的物质资本相结合，才能发挥其才干和能力。这就要求企业只有投入相匹配的物质资本、营造良好的物质资本运营环境，才有利于人力资本价值的实现。人力资源管理活动可以在三个不同组织层面上与组织战略相结合：第一是在企业层面（战略层面），该层面关注的是企业与外部环境界面，关注的是企业长远发展问题和核心竞争力的培养，如人力资源战略规划、业绩管理、员工培训与发展等，并要求随着组织运作环境的变化及战略目标的变化，对战略人力资源管理体系做出相应的调整以适应动态环境；第二是制度（政策）层面，这个层面的重点是在组织战略的指导下把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统；第三是业务层面，是组织战略和人力资源战略得以实现的关键所在。企业在制定人力资源战略规划的时候，还应注意不同的战略业务单位或核心岗位对人力资源管理的不同要求。由于各部门对企业战略的贡献不同，也必然对人力资源管理有相互差别的要求。为此，企业可以根据以下两个基本目标，制定人力资源发展规划：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。
（四）建立多种形式的激励机制，强化激励强度
在企业各种激励因素中，精神激励属于较高层次的激励因素，它以“人”为中心，通过调整外因来调动人的内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展。因而与物质激励相比，精神激励更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，而且其激励强度大，维持时间长。尽管精神激励因素可以独立存在，然而精神激励借助于物质激励则可以发挥更有效的激励作用。因此，企业应当将物质激励与精神激励相结合，以充分调动广大员工的积极性和创造性。知识员工具有较高的流动性，主要源于对自我价值实现的渴望。知识型员工自身具有不断学习和更新知识的追求，会主动寻找满足其学习意愿并能更好发挥专长的职位。
知识型员工具有较高的流动性的特征，再次印证了精神激励因素的重要性。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家的许多企业普遍推行全面薪酬战略，将雇员的薪酬分为两部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化为货币的薪酬，包括工资、奖金、年薪等短期性激励薪酬以及股票期权、股票认购权等长期激励薪酬、退休金、医疗保险等货币利等；第二部分是“内在的薪酬”，主要是不量化为货币的薪酬，包括由公司向具有突出贡献的员工提供各种便利工具（如公车使用权）、培训的机会、提高个人名望的机会（到大公司工作）、荣誉称号等。
（五）重视员工职业生涯的设计和开发
企业的发展建立在个人发展的基础上，而个人发展也离不开企业发展这一平台。为此，企业应当结合自身发展战略的要求，根据企业员工个人愿望及特长，帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时为职工训和岗位晋升机会，帮助员工逐步实施这一计划。通过职业生涯规划，可以使员工明确自己的奋斗目标和历程，清楚自己在企业中的发展机会，因而可以有效地引导员工的个人学习，激发其工作热情，并且使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，增强个人发展与企业长远发展战略的一致性。
（六）发挥工作本身的激励作用
在对美国《财富》杂志评出的1999年度美国工作环境最佳的100家公司的调查中发现，有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活、非常优厚的福利等等，都成为吸引知识员工的因素。在实际工作中，不少员工由于受自己所从事的工种的限制，或者由于岗位工作内容单调和缺乏挑战性，常常对自己的工作不满意，因而缺乏工作热情。因而，企业要设法创造条件和机会，使员工不断地挑战自己和自己的工作，使他们在不断地提高自己的同时，感受到自己的进步以及对企业价值的贡献。例如，企业可以有目的的开展工作轮换，增强工作的挑战性，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会。
四、结语
如今，我国电力企业对人力资源的需求也有了更高的要求，本文重点研究了加强电力企业人力资源管理的有效对策，重视“以人为本”，制定合理的人力资源发展策略、发挥工作本身的激励作用、完善人力资源管理的机制，做好人力资源管理的改进工作。
电力企业战略规划范文4
【关键词】企业流程 BPR 信息系统
1 概述
知识经济时代，利用信息技术，传统企业的工作和管理模式发生了巨大变革，并由此引发了现代企业管理领域以业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）和企业资源系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）应用为核心的管理革命。在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些业绩颇佳的美国企业由于没有及时采取快速变革以适应新的竞争形势，而丧失了在日趋全球化的经济环境中的优势地位，在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造。
2 BPR理论分析
2.1 BPR定义
BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer 与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势[1]。目前公认的BPR概念是：“企业流程重组（BPR）就是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就”。
2.2 BPR实施原则
企业流程重组的原则是执行BPR应该遵守的规范，也是BPR重组成功的保障。简单地说，流程重组的基本原则有：以顾客为中心，以价值为导向，以人为本。根据对BPR理论的研究，这些原则主要分成面向流程类原则和系统集成类原则：面向流程在BPR中的体现就是面向顾客、面向目标、面向具体业务的流程价值链；系统集成类原则是确保在企业流程的许多活动中广泛应用信息技术，以缩短流程的顾客响应时间，并保证流程重组之后的可靠性高于流程重组之前的可靠性，使得重组之后的流程简单有效。
3 基于BPR的电力企业信息系统重构策略
3.1 信息系统BPR层次结构分析
从战略角度看，信息系统应是集成的多层次模型，单一的模型不足以概括信息系统全部。一个基于BPR的有效集成信息系统应包括战略层信息系统、功能层信息系统、业务层信息系统和信息系统基础设施。
战略层信息系统是企业制定战略和高层管理活动有关的计算机辅助系统。企业战略规划为企业经营活动提出明确的战略目标，需要相应的信息系统确保它的制定和实施。
功能层信息系统为中层管理者进行管理控制提供支持，利用数学模型分析系统中的大量数据，辅助中层管理者进行决策。
业务层信息系统主要支持企业运作层的日常操作，是业务流程的核心。构筑使企业运作效率大大提高的新流程，充分利用业务层信息系统简化作业流程，形成以流程为中心的组织管理模式。
信息系统基础设施是企业根据当前业务和可预见的发展趋势及对信息采集、处理、存储、流通要求构筑的信息平台，为不同类型用户提供友好的网络功能服务。
3.2 BPR信息系统开发策略
企业流程重组是由高层管理机构发动的自上而下的变革，企业高层根据企业战略规划提出企业重组设计，并进一步提出流程重组需求。明确流程重组后，企业操作层从具体流程的改造出发，简化流程，实现局部流程重组。
流程重组首先要对原有业务流程进行诊断，针对业务流程调查诊断报告，以企业整体为对象重构业务流程，全面制定业务流程重构的战略方案，根据业务流程重构要求对信息系统进行逻辑与物理设计，形成新的面向流程的信息系统模型。
3.3 动态性要求下的BPR信息系统开发框架
目前对企业信息系统的研究主要集中在企业经营状况稳定情况下，对BPR中的信息系统规划和开发缺乏系统性的研究。而BPR实施的阶段性和企业发展规模的动态关系要求我们提出一个动态的BPR信息系统开发框架，为BPR信息系统的动态建模奠定一个坚实基础。按照Hammer在1993年针对企业流程重组提出的4个实施步骤，讨论每一步骤必须执行的工作。
3.3.1 建立共识
为了建立起整个组织成员对重组的希望并达成共识，企业高层主管必须在重组前就企业所处的市场地位、其迫切需要实现的目标重新定位，建立全员的共同意愿。此阶段主要是为BPR项目立项做准备。
3.3.2 流程诊断
主要任务包括对现有流程及其子流程的描述和分析。通过分析现有流程存在的问题及产生的原因，确定非增值活动。流程诊断通常有两种方式，一是“彻底的”，针对企业所有的流；二是“高影响力的”，针对关键性流程或与企业远景目标相冲突的流程。
3.3.3 重新设计阶段
重新设计阶段的主要任务是完成新流程设计，提出各种可能方案以满足企业战略目标，彻底的重新思考企业流程，同时应注意设计与新流程运营相适应的人力资源和信息系统。
3.3.4 具体实施阶段
这一阶段的主要任务是流程及组织模型的详细设计，详细定义新任务角色，制定阶段性实施计划并实施，实施时要准备好应急措施，随着新流程实施，对旧有组织应予以扁平化，绩效评估、奖励制度等也应随之变革。
4 总结
本文针对目前电力系统由于需求变更而发生或者即将发生的系统重组问题，结合目前最新的BPR理论进行研究，分析了BPR理论依据以及BPR实施原则，并在此基础上对目前电力信息系统的BPR层次结构进行了分析，提出了电力系统基于BPR的信息系统开发策略，最后基于上述研究提出了动态性要求下的BPR信息系统开发框架，为电力信息系统的重组提供了有力的理论依据与指导方法。
参考文献
[1]刘震.BPR对我国企业创新的启示[J].山西财经大学学报，2006（01）.
[2]彭森森.建立在网络基础上的企业业务流程再造研究[J].网络财富，2009（07）.
[3]李金勇.企业再造理论与我国国有企业改革[M].上海综合经济，2001（05）.
[4]刘明岩.BPR在供电企业中的应用研究[J].现代电力，2004年（05）.
作者简介
孙钰（1982-），女，湖北省罗田县人。现为中国电建集团湖北工程有限公司工程师，从事企业信息化研究工作。
余明阳（1983-），男，湖北省武汉市人。现为国网湖北省电力公司职工。主要研究方向为信息通信技术。
电力企业战略规划范文5
一、电力企业人力资源管理工作的现状
（一）管理人员综合素质较低
随着电力企业的发展，规模上有了显著变化，为了顺应时代的发展，也引进了先进的科学技术，这无疑就对人员的综合能力有了较高的要求，但是就目前电力企业人力资源管理的现状来分析，其人员方面还存在一些问题，人员的综合素质达不到企业发展的要求，低学历、低素质的员工大有人在，人力资源质量还有待提高。而且人力资源素质结构不合理，进一步阻碍了管理工作的顺利开展。在企业进行招聘时，没有对应聘人员的综合素质进行考察，因而导致企业中缺乏具有专业知识的技术和管理人才。
（二）人力资源管理激励机制不完善
要想对企业人员进行有效的管理，就必须要有完善的激励机制，而目前大部分的电力企业在这一方面都有所欠缺，主要体现在以下两个方面：第一绩效考核不完善，对于员工的绩效考核，量化不够，精准度不高，激励约束机制急需创新突破；第二薪酬分配的政策导向和激励作用还未充分发挥，向高端人才、关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜还待加强。
（三）忽视人力资源开发的重要性
人才是企业发展的宝贵资源，人才不仅有利用价值，还具有无尽的开发潜力，对人才资源进行开发不仅能够提高企业员工的整体素质，还能够使人才回报企业，从而提高企业的综合竞争力。电力企业管理层往往忽略了对人力资源的开发，没有采取措施提高员工的技能水平和职业素质。有的电力企业虽然对员工进行了技能培训，但没有制定培训的长效机制，使培训工作流于形式，没有发挥真正的作用，没有达到培训的效果，人力资源开发不彻底影响了电力企业人才的发展，进而影响了企业的发展。
二、电力企业人力资源管理工作创新对策
（一）加强员工的培训力度
针对员工综合素质普遍偏低的这一现状，电力企业要加强员工的培训力度，首先，要从员工个体差异出发，有针对性地制定和执行员工培训计划。在培训模式的选择上要从培训的目的出发，充分考虑培训的内容和员工的接受能力，同时注重员工培训环境的创设，有机地将课堂培训和网络学习、案例分析和技能竞赛、知识竞答等多样化的培训模式结合起来，运用到企业员工培训工作中去；其次，基于有效规避培训过程中员工消极怠懈现象的出现，企业可以对员工参加培训的时间、频度以及一定的考核成绩做出记录，并据此设立一定的奖励与考核机制，以激励员工参加培训的积极性，有效提升员工培训的效果。
（二）建立完善的绩效考核机制
绩效考核机制作为电力企业人力资源管理激励机制的重要一部分，有着极其重要的作用。人力资源战略规划的出发点是企业的总体战略。电力企业人力资源管理相关部门应以企业长远战略为指导，将企业运行的各个流程、环节和岗位职责予以体系化和指标化，明确考核的主体、部门和岗位，坚持责任到人，并制定有效的绩效落实制度。首先，应建立绩效考核实施的跟踪制度，通过与相关考核主体及时而主动的沟通，能适时地了解绩效考核制度的缺点和不足，为及时地修订作参考；其次，应建立有效的激励机制，主要应包括薪酬、休假、疗养补贴以及向员工提供职业发展的各种机会等物质激励和各种精神激励；最后，将绩效考核的结果作为企业员工岗位调整、选拔任用、薪资调整以及员工退出机制的重要依据。
（三）树立正确的管理理念
在电力企业人力资源管理工作中要树立正确的管理理念，在新形势的发展下，必须坚持“以人为本”的管理理念。以人为本的管理理念，在电力企业发展中，主要体现为精神鼓励，在强调企业战略与人力资源配合力度的过程中，让员工和企业发展始终在同步状态，在员工发展的过程中，让员工感到亲情的珍贵与家的归宿。在重视员工规划的过程中，增强资源基础工作。在这过程中，电力企业必须根据实际情况、组织结构，让企业员工刚好的适应各个岗位。在人才信息化建设的过程中，进行系统内部监督，避免人才冗余，提高队伍建设。
电力企业战略规划范文6
1、人力资源管理机制问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前,在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现,而且往往一人多职,很多工作管不顺、管不细,直接影响到人力资源管理的最佳效果。
2、人力资源规划问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,没有做到人事相宜。人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。
3、不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视,职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。
4、从人力资源的各个环节来看,也存在许多不足。在“招人”的环节,管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现得更为突出;在“用人”环节,受传统影响,大多工作均沿用已有的管理规范,忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题,大多管理者倾向于物质激励,忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。
5、绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,电力企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好地履行职能意义深远。但是,电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。电力企业绩效考评存在以下问题:①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法;②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然;③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果可信度不高;④绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动职工的积极性。
二、学习实践科学发展观,必须加强人力资源的开发与管理
国以才立,政以才治,业以才兴。学习实践科学发展观,推进和谐电网建设,确保安全生产,必须加强人力资源的开发与管理,紧紧抓住选人、用人、育人、留人四个环节,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针,优化资源配置,拓宽工作领域,努力造就一支责任心强,有技术、有效率、有活力的专业管理、技术人员队伍和政治、业务素质较高的职工队伍。
1、把好选人关:科学发展观要求人力资源管理必须“以人为本”,电力企业必须根据各部门的生产情况确定人力资源需求,确定人力资源长远规划,尽可能做到专业对口,优化人力资源配量。要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。
2、把好用人关:必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则,进一步完善干部考核评价体系,实行能者上、平者让、庸者下,不拘一格、量才使用,提高选人、用人的公信度。当前,要将能否确保现实安全和职工队伍稳定作为检验其工作能力的“试金石”,并通过严格考核确定其任职。对政绩突出的青年优秀人才要重点培养,同时要注意消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。
3、把好育人关:通过培训,可以提高员工的综合能力,伴随的将是整个电力企业综合能力的提高,这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身。由于培训是素质弹性的调节器,因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时,要始终把对员工的培训放在首要位置,从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后,人力资源部要结合企业的实际情况,建立评估机制和人才提拔制度。
