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年度经营计划的重要性范文1
特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销咨询机构 高级合伙人)
宁立新(采纳品牌营销顾问机构酒水事业部 总经理)
吴洪刚
林 彬(北京正略钧策企业管理咨询公司 总监)
转眼间，2007年的脚步声已清晰在耳。这个时候，正是“鉴”往开来的时节。实际上，我们在第10期已经做了“鉴”往――针对企业如何进行总结等做了专题讨论，而本期关注的则是开来，即如何规划新的一年。
在进行年终盘整中，很多企业都没有达到规划中的目标。在这种状况下，你的计划就是无效的，甚至是浪费的。因此，面对未来，我们有必要提前运筹，尽早规划，并解决好其中一些关键问题：比如，应该把握好营销计划中的哪些关键因素；又如，怎样使营销目标能够顺利达成；再如，如何保证计划执行过程的准确和顺畅等。
让我们有准备地谋局2007！
战略谋局 登高望远
柴旭光
【编辑语】营销计划是企业的年终大戏。其间，从计算、制定，再到分解等诸多繁杂的环节，堪称庞大的管理工程。因此，更需要运筹帷幄，这样才能决胜千里。即谋局在先，战略思考。那么，如何进行战略性思考呢?下面，请看――
做好新一年的企业营销战略规划和计划，是每一个企业营销管理者的必备“功课”。那么，怎样才能真正做好新一年的规划呢？实际上，有三件事情必须要做好。
第一件事，做好定位。
定位就是在可以运作的市场细分中，寻找到与企业能提供的服务价值最为匹配，同时又最能与竞争对手拉开差距的那一部分独特的“客户价值”。企业在进行定位的时候，可以通过对企业今后的发展方向和所关注的目标市场的重要程度进行重新排序，从而找到关键性“客户价值”，以及为此需要采取的市场操作手段和策略。也就是说，在定位的基础上，集中企业的营销资源，获得关键性的突破。
事实上，中国企业在营销竞争中，“趋同”远远大于“趋异”。在市场的贴身短打中，不知不觉地被对手所影响。于是，在营销动作、市场目标等方面慢慢地挤在一起，陷入拼资源的消耗战。因此，企业利用年终的机会，需要寻找自己特有的竞争优势，以及适合自己的独特“打法”。
定位代表着取舍，在新的营销规划中，对于市场目标和消费者细分目标等方面，要有所取舍，找出现在乃至今后最关键的赢利点和发展点，并加以特别关注。而对于可能成为耗费企业资源的“无底洞”和“杀敌一千，自损八百”式的消耗战要加以规避。在做好减法的基础上，要将主要资源投放到关键点上，并做好加法，这样才能做出真正有价值的营销规划。
第二件事情，做到匹配。
任何营销活动，其实质都是企业资源的付出，以期获得预想的效果。企业的营销计划，就是要服从于企业的发展战略。而明晰企业的发展战略，就需要搞清楚企业在一定时间内，可以投入的资源总量、资源组合情况以及投入时间等。有优势资源的企业，大可以开打“堂堂之师”的正面战役，而资源不足或有限的企业，则需要在营销计划的实施中，对于游击战和袭扰战等予以更多关注。所以，资源的多少，决定着企业的营销规划和营销活动的策略和方法。
在这个过程中，需要对实施的营销活动和投入的资源进行一次全面的梳理，排列出重要程度和紧急程度，并与企业可以使用的资源进行匹配。当然，对于资源的使用规划，要适度的留有余地。这样才能保证企业在面临突发事件和环境突变时，有足够的应付能力。
实际上，资源的匹配对于企业来说，也是一个“基本法”，它能有效地制止企业主的做大冲动，包括防止“儿子总是自己的好”的短视心态。
第三件事情，做成爆破点。
由于绝大多数市场还远没有达到饱和程度，“以快制慢”仍然是企业获取竞争优势的重要手段。在进行年度规划的时候，寻找到能够牵一发而动全身的爆破点，将会使新年度的诸多工作由无序的“散点”升华为一串有序的“项链”。
如何寻找和设计这样的“爆破点”呢？所有的爆破可能，一定来源于企业营销关键环节的各个要素，对于这些要素进行全面分析和深度了解后，可以帮助我们快速地圈定一些可能行走的路线。另外，竞争对手的动向和兴趣点，以及客户价值取向的阶段性变化，往往也是我们寻找的主要线索。
爆破点的设计，不求“惊人”，但求“组合”。也就是说，一个单点的爆破，无论如何惊心动魄，也只能在有限的时间和空间范围内营销目标市场，也不可能一次爆破就解决全年的营销问题。因此，需要将爆破点找准，并进行精心的设计，从而形成一连串在时间、空间和操作上井然有序的爆破活动，并辅以相应的其他活动来支持和呼应。以此，通过“组合”产生“聚变”。
有效计划 两面护航
宁立新
【编辑语】俗话说：“再糟糕的计划也比没有计划好。”但实际上，有了计划并不见得会取得好效果。造成这种问题的根源是什么?在很多时候，就是因为没有找到最佳的方法来制订出一个有效的计划。因此，请看――
调查显示：只有63％的企业才能达到规划中的目标，另外多数CEO和高管们花费时间所做的计划，不仅落不了地、结不了果，而且对企业的发展起不到什么帮助，甚至成了阻碍。这是为什么呢？其中一个非常重要的原因就是，没有找到有效的方法制订出一个有效的计划。事实上，无效的营销计划就是浪费，甚至是灾难，它耗费了企业大量的人力和财力。那么，如何制定出有效的营销计划呢？
一、管理机制：做好PDCA循环
所谓计划，就是基于可能发生的各种假定情况所预先规划的对策。而在现实中，很多企业在做营销计划工作时，关注的往往是统一安排工作、编制和分解各种计划等，这多是操作层面的工作，缺乏对各种假定情况的深刻且准确地分析和把握，更没有采取正确的决策机制，所有这些都是依靠自我估计完成的，也就是凭着感觉来预测和决策，这样做的风险非常高。实际上，如果在其管理过程中应用科学的方法，比如运用PDCA循环模型，就可以保障决策机制的准确性和有效性。
事实上，营销计划工作本身就是一个PDCA循环的过程。在这个过程中，营销计划本身也需要计划、实施、检查和处理，当然也需要反馈、分析和总结。这个循环过程一旦良性运作，计划工作也就距离其有效性越来越近了。(见图1)
PDCA循环又叫戴明环，P(Plan)表示计划、D(Do)表示执行、C(Cbeck)表示检查、A(Action)表示处理。这是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它的整个过程就是按照PDCA循环周而复始的运转。
有很多企业在做计划工作时，C和A环节往往是缺失的，就像一个指挥官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出现了偏差也不深究，这样
的计划工作就不可能得到良好的贯彻和实施，也就不可能产生实效。
二、有效评估：遵循6个原则
实际上，与有效营销计划相关的不仅仅是关注管理机制，还要做好计划方案本身的评估。因为这些评估要点，也是制定营销计划需要遵循的原则，更是保证营销计划有效的关键因素。
原则一：重点突出而清晰。计划方案必须重点突出、主线清晰。比如，公司2007年的主要战略是扩张，那么营销计划的主题就应该是“如何做大”，并围绕这个主题来编制一套详细的计划方案。其中，由于投入和销量(或者销售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投资计划和销售计划就是2007年计划工作的重点。如果公司的主要战略是巩固和提升，那么其计划主体就是“如何做强”，而2007年的重点工作或计划的主线就是在管理、效益和竞争等方面做好布局，或者说要做好品牌力、组织力、文化力、管理力、产品力等方面的提升，当然也包括渠道力、终端力、传播力等方面在质量上的提升，并且确保效益和竞争力的提高。另外，在编制具体预算时，还需要将资源集中到与管理和竞争能力增强有关的各项工作中。
原则二：规定具体而明确。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应，事先对目标的工作量、完成日期、责任人和资源都是具体而明确的。这样，才能让执行者心中有数，才能清楚怎样把工作做好。另外，还要注意时间要求的全局性和衔接性，否则就会造成各项计划之间虽然都有时间限制，但各不搭界。
原则三：具有可考核性。必须准确地告诉执行者，具体的工作怎么检查和考核，特别是对最终的结果要能准确地衡量和考核。这样，执行人才会有压力，才会注重过程的管理和对结果的现实预期。
原则四：具有可施行性。即目标在现实条件下是可行的，经过努力是可以达成的。因此，计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和计划执行情况做适当的调整。但通常来说，计划是不能做重大调整或随意调整的，否则计划的权威性就会受到伤害。因此，每次调整计划一定要做充分的沟通和协调，并再次做好正式和推行动员的工作，这样，计划的连续性才能得到保证。
原则五统一与平衡兼得。即计划方案要被计划执行人所接受，并且是执行人发自内心的认同和接受。同时，还要保持上下级和全体员工在思想、认识和行动上的统一和平衡。实际上，有重点就有非重点，对非重点的部门、项目、指标等也要注意保持相对的平衡性，否则他们就很可能成为计划方案的短板。
原则六：激励与约束兼顾。计划虽然对很多人来说是一种约束和压力，但是，好的计划更要具有强烈的激励性和挑战性。这样，才能让执行者斗志昂扬，真正与计划浑然一体，并充分发挥出潜力。
总之，计划工作是系统性和实战性很强的工作，没有全员的参与，没有周密的研讨和不辞劳苦的工作，就不可能做出一个好的营销计划。当然，正如“功夫在诗外”一样，要做到计划工作的有效性，很多工作不是大家看得到的书面形式的计划方案。而需要在计划方案前做好调查研究，也需要在制定计划方案的过程中，全员参与式的反复碰撞和推敲，更需要计划制定出来后，具有强有力的执行、监察、反馈和调整，以及类似PDCA这样不断向上循环的过程。只要将这些工作都做好了，营销计划的有效问题才能得到根本解决。
目标达成 双剑合璧
吴洪刚
【编辑语】有一个苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”对于营销计划而言，方向(目标)重于泰山，目标达成亦重于泰山。如果计划目标总无法达成，其命运便是“各领三五年”。那么，如何保证目标顺利而准确的达成呢?下面，请看――
在很多企业，年初制定计划时轰轰烈烈，到头来却草草收场，落得虎头蛇尾的结局。这是因为，在企业的实际经营过程中，出现了营销计划无法有效执行、营销目标无法完成的情况。这样，企业必然是越走越沉重，越攀登越艰难。那么，如何保证计划目标不成为“纸上谈兵”呢？
一、策略的保障
实际上，判断一个营销计划的好坏是以什么为标准呢？其最重要的标准就是实现营销目标的策略保证是什么，而这一点在做计划时，恰恰被许多企业忽视了。于是，计划就成为一堆数字的排列。比如，上海区域2000万元的销售计划，你改为3000万元也可以，反正都是猜测。没有策略保障的计划无疑于“空中楼阁”。这也正是大多营销计划流于形式的根本原因。
什么是策略保障呢？当你确立销售目标后，如何保障销售目标的达成呢？这里至少需要下面4个重要的策略进行支持：
1，销售渠道建设的保障。比如，当你制定北京区域增长2000万元销售收入时，首先要考虑的是这2000万元从何而来。而渠道的建设，特别是终端网点的数量与质量的提升，是实现销售目标的最基本保障。你不能只拿着一个目标任务书，然后没有任何渠道开发与管理措施，就梦想着到年终达到目标，还拿到奖金。
2，产品线与价格策略的保障。产品线与价格是制约销售目标的重要因素。要实现销售目标，除了在渠道网点上下工夫外，最基本的一点就是，企业的产品线和价格策略要足够支持销售目标的实现。
3，品牌与市场推广的保障。要实现销售的增长，就必须有相应的品牌推广预算与市场推广措施进行保障。试图以最小的预算，通过非凡的点子来创造奇迹的企业，往往会一败涂地。实际上，品牌与推广的预算是实现销售目标的基本保障之一。
4，营销组织与团队的保障。最关键的，也是最难的就是营销团队的建设。当你制定了增长2000万元的销售额，而舍不得多招一个业务代表，就是天才也难以完成目标。销售人员数量对销售目标的保证也是一个基础。在这个基础上，更重要的是业务团队的凝聚力和业务能力。这一切，需要有效的领导与管理者才能实现，指望一个没有凝聚力的销售老总来实现整体企业的销售目标是不现实的。
二、方法的保障
营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确的做事”。其实，一些科学的方法应用就是帮助你行使“正确的做事”。
1，鱼刺图目标分解法。鱼刺图是由管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图(见图1)。实际上，鱼刺图目标分解法也是进行营销目标分解的一种方法。其原理就是：针对营销目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持营销目标的实现。在层层分解中，保证目标制定的有效和执行的实效。
实际上，可以应用的营销工具还有很多，在此仅举一例，其目的就是想
告诉大家，在目标的制定、分解和执行等环节中，要多使用科学的工具、方法，从而使其在开始就是科学而有效的。
2，销售预测模型。事实上，销售预测是制定目标工作的开始，也是保障销售目标完成的关键。在这方面，也需要应用科学的方法，以此保证其准确而科学。一般情况下，销售预测的模式
在这个销售预测模型中，需要注意的是：在对公司销售潜力的预测中，需要对影响公司市场占有率的各种因素进行评估，还需要对消费者的偏好进行分析。只有在正确评估公司销售潜力的情况下，才能做出较正确的销售预测。另外，在初步的销售预测出来后，还要充分考虑销售人员的意见、经销商的意见、经理人员的意见、过去的实绩等因素。
过程管理 “三一两上”
林 彬
【编辑语】“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”这是“大象”型企业的成功箴言。对于年度计划而言，这不仅仅是表面的为执行而执行，而是一个沟通、协调的管理过程。实际上，如何保障制定计划过程的不走样、不脱离实际呢?下面，请看――
据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空：二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？
在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。(见图1)
第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层
在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。
第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。
第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层
计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。
第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。
第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层
计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门。企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。
有计划可以离目标更近
年度经营计划的重要性范文2
一、房地产企业财务管理的重要性
财务管理是指企业将资金投入生产经营过程中发生的长期投资、长期筹资及营运资本管理的一系列活动，基本职能主要有财务分析、财务预测、财务决策、财务计划等，目标是实现企业价值最大化。财务管理的好坏对房地产企业的持续发展至关重要。
（一）有利于实现房地产企业战略目标
合理的财务管理可以有效促进房地产企业战略目标的实现。财务管理是实现企业战略目标的重要纽带，通过财务预算、财务规划等可以将企业战略目标转化为阶段性财务指标，财务指标完成与否则直接反映出企业的经营业绩、经营状况。通过财务指标及时修正和调整企业的短期目标，进而保证企业长期战略目标的顺利实现。
（二）为企业管理层决策提供可靠的依据
通过财务预测，测算企业投融资方案的经济效益，分析房地产开发项目的可行性，企业可根据风险偏好选择高收益、高风险或者低收益、低风险或者收益、风险适中的项目，从而为管理层决策提供可靠的依据，保证企业获得良好的回报，促进企业竞争能力的提升。
（三）有助于提升企业经营能力和经营水平
通过财务分析，找出企业生产经营过程中的短板和不足，及时采取措施和对策，降本增效，进而不断提升企业的经营能力和经营业绩。
（四）有助于防范和降低经营风险
资金是房地产企业的命脉，关系着房地产企业的发展前途和方向，如何及时筹措足够的资金是房地产企业财务管理的重中之重，通过提高长期筹资能力可为房地产项目开发提供源源不断的资金支持，保障企业长期、稳定发展。
二、房地产企业财务管理存在的问题
（一）融资规模大，结构单一
近几年，随着房地产企业的迅速扩张，对外投资规模增大，所需资金几乎全部来源于银行等金融机构，负债率极高，并且由于项目销售（尤其是外地项目）不乐观，部分项目甚至出现“政府以地偿债”的情况，不能及时回笼资金，还要负债继续开发，导致债务规模越来越大，以至于借款到期无充足的现金流偿还，依靠再借款偿还，“借新债、偿旧债”，财务风险较大。
（二）年度预算导向性差，实际执行与预算偏离
房地产企业年度预算以年度工作经营计划为基础，按照“两上两下”的程序编制，但由于年度工作经营计划编制仓促，编制不严谨等方面原因导致经营计划变化较大，从而导致预算执行与实际偏离值较高。另一方面，由集团总部直接向下属子公司下达预算指标的方式，在子公司发展不均衡，亏损企业较多的情况下，为保证集团总部总体预算目标的实现，出现将部分子公司的亏损指标转移到盈利子公司，从而导致盈利子公司的预算指标与预期值偏离较高。
（三）项目成本控制力不足
由于房地产企业财务部门相对比较弱势，以及财务人员知识、经验和能力不足等原因，对项目成本的控制仅限于登记合同台账，付款时进行形式性审核，未对合同履行等内容进行实质性审查，造成财务部门对项目成本控制较弱，出现开发过程中项目成本不断增加，以及完工后项目成本仍在发生的情况，不能充分发挥财务部门全程监控的作用。
（四）管理层不重视财务管理
传统的财务工作局限于付款和记账。因此，通常认为财务部门属服务部门，只需付款和记账即可，忽视了财务管理的管理职能，一定程度上弱化了财务人员的地位，使财务人员不能充分发挥监控的职能。
（五）财务人员整体素质有待进一步提高
财务人员专业知识、技能和经验不足，自身又不加强学习，导致很多财务人员不了解房地产项目开发流程，分不清项目开发阶段，不能准确地核算项目成本。另外，由于企业内部管理原因，将一些不具备足够知识和经验的人员放在重要的岗位上，存在人岗不匹配现象，造成财务管理水平低下，无法充分发挥财务管理的职能。
三、加强房地产企业财务管理的思考
（一）完善各项财务管理制度
房地产企业财务管理存在问题的重要原因是缺乏长期有效的财务管理体制，财务制度不健全或者执行不到位。良好的财务管理制度是财务管理工作顺利进行的重要保障，也是降低和防范风险的重要屏障。“无规矩，无以成方圆”，房地产企业的快速发展需要完善的财务管理制度，需要充分发挥财务管理的优势，以促进企业战略目标的实现，提升企业竞争能力。
由于近年来《企业会计准则》不断修订和完善，房地产企业应及时修订财务核算管理制度，加强财务成本核算管理，统一核算口径，提高数据的可靠性和可比性；企业应制定和完善融资管理制度，结合企业长期战略制定财务规划 ，保障企业长期财务目标的实现。
（二）拓宽融资渠道，优化资本结构
适度负债可以有效地利用财务杠杆的作用为公司创造效益，但过高的负债容易使公司背负沉重的利息负担，使公司面临较大的财务风险，应积极拓宽融资渠道，优化资本结构。一方面，应积极推进企业转型升级，及时优化业务板块，对长期亏损的子公司应及时调整，改善经营模式；对暂时盈利子公司也应逐步实现“滚动开发”，增加经营性现金流入，保障企业长期、稳定的现金流入；另一方面，可以适当考虑融资多样化。例如，资产证券化，可以迅速筹集巨额资金，扩大规模，化解风险，降低融资成本，投资者亦可分享房地产企业的经营利润，有利于改善企业的资本结构。
（三）逐步建立导向性的预算管理体系
第一，年度工作计划作为预算编制的基础和数据来源，应充分重视其重要性，逐步改变年度工作计划从属于年度预算的现状，加强考核力度，促进各部门结合企业长期战略慎重编制，并考虑在客观情况发生变化时及时调整项目经营计划，以保证计划与实际运营不脱节。第二，建立导向性的预算管理体系，应结合各子公司具体经营情况，对于经常亏损或者亏损较多的子公司应及时进行调整，逐渐从源头上保证公司的整体盈利能力。第三，将预算执行偏差率纳入考核制度，防止出现年初预算亏损，实际执行出现较多利润以规避考核的情况发生。通过建立导向性的预算管理体系逐步提升企业经营效率，并有效保障企业的经营效果。
（四）加强成本费用管理，实现建设全过程的成本控制
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段，要降低成本，实现建设全过程的成本控制，关键的控制点在于：一是要充分重视前期设计工作，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，严防设计缺陷造成成本增大。可结合项目定位实行“限额设计”，什么样的目标定位配合什么样的设计，避免出现设计与项目定位出现较大偏差，避免设计方案反复修改，从而增加项目成本。二是严格把握项目开发进度，控制项目开发周期，避免因开发周期延长使开发成本和开发费用增加。
（五）财务付款增加实质性审查，发挥财务事前监控职能
为有效地控制项目成本，防范非正常或不合规的成本增加，应充分发挥财务事前监控的职能，在合同签订及付款环节增加实质性审查。例如，审查业务是否真实；合同价款是否有充分、适当的依据；合同条款的制定是否已经规避了相关风险；申请付款时是否已按照合同约定完成工作内容，达到了满意的效果；合同变更，尤其是工程洽商变更是否真实、有效，各方签字是否齐全；通过对合同及执行过程的实质性审查，防止舞弊或错误的发生。
（六）加强员工建设，增加培训力度
对企业来说，人是最重要的资源，尤其是中高层管理人员，应“走出去，请进来”，面向市场招聘有知识，有经验的人才。合理选拔人才，做到人尽其才，才尽其用，避免将一些知识、经验不足的人放在重要的岗位上。同时要加强对财务人员的培训力度，根据财务人员知识、经验和能力情况增加开发环节的培训，促使财务人员熟悉整个开发环节，了解开发流程，可适当增加设计管理、成本管理、合同管理等非财务专业的培训，以增强财务人员的事前监控能力，防范开发环节出现的舞弊或疏漏。
四、结束语
年度经营计划的重要性范文3
关键词：年度预算；编制要领、绩效、考核、管理
1年度预算管理是实现企业经营目标的保障：
2年度经营预算的编制要领
2．1编制逻辑与框架流程
集团公司首先必须制定相关的预算管理制度，由财务管理部门根据集团公司预算管理制度的要求在每年年末前一到两个月下达年度预算编制的通知，并同时下发预算编制大纲以及上报指标的各项表格，各部门根据本部门的资源、活动、本年度已经实现的各项指标对下一年度的费用、合同、生产产量、销售收入、毛利率等指标进行预测，根据财务提供的表格形式进行填列，经部门负责人审核后签字上报。财务管理部结合各部门上报的各项指标汇总后根据下一年度公司初步经营目标测算形成主要经营指标上报集团财务审计部，集团财务审计部根据董事会确定的下一年度的经营目标平衡各公司的经营指标，财务总监审核董事长审批下发到公司执行。各公司财务管理部在接到集团下达的经营指标后分解调整各部门指标，形成目标指标下达各部门，并与各部门签订绩效考核经济政策来保障各项指标实现。财务管理部按月向各部门反馈各项指标完成情况并与实际完成情况进行对比分析，及时调整各部门后期的月度预算。
2．2预算编制大纲的准备
预算编制大纲必须包括年度预算的编制原则、年度预算的编制程序、年度预算编制的职责分工、年度预算上报方式。
2.2.1编制原则：
1、以公司经营目标为导向，以部门管理为归口，实行全员、全过程、全方位的全面预算。
2、以年度预算为根本，以月份滚动预算为控制手段，及时地调整预算，反映实际，分析差异，提高公司的管理水平，以期年度总目标的实现。
3、各行政管理部门、各事业部、各制造部作为预算的归口管理及责任部门，对本单元的预算负全面责任，要在各项经营目标的指导下进行预算的编制。各单元应明确自已的预算范围，制订相关费用管理办法及开支标准，要求编制的预算精确程度不超过正负5%，如超出，则按实际情况结合相关制度予以考核。
4、预算过程要以现金流量为起点，根据预算制订资金使用计划，不列入预算的开支项目，原则上不予以开支，特殊情况报批后支付。
2.2.2年度预算编制程序：
1、确定年度的生产经营目标，包括销售目标，生产目标、财务经济指标，成本费用支出计划等内容，各部门作出相应工作计划。
2、各职能部门，按预算管理责任分工，采取零基预算及因素分析等方法，根据制度及大纲编制部门预算草案，报公司财务部汇总、审核平衡，结合预算的编制确定有关部门的经济政策。
3、预算草案进行完善、整理后，提交公司经理办公会议讨论，并予以调整、修订，形成最终预算。
2.2.3年度预算的职责分工
财务管理部门是预算综合管理部门，负责对各单位各部门的预算进行汇总、审查、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查，具体负责编制公司总预算。包括年度预算组织申报工作、编制下发预算编制大纲、督促各部门及时申报年度预算、设计相应的预算编制体系、编制筹资预算、编制利润表、资产负债表、现金流量表。根据经营目标分解各部门的各项业务指标，费用指标，形成经济考核指标下发。
营销体系结合市场情况，根据公司经营目标会同财务管理部、总监办、事业部等部门汇编销售预算（当年新签合同额、当年可实现销售收入、销售毛利预算），收款预算。结合公司经营目标及本部门实际情况汇编本部门的费用预算（含人力成本）。
生产体系（包括计划、采购、制造、设备保障等部门）根据公司销售目标，结合公司实际制造、施工能力，编制公司2008年能力平衡计划，外协计划，运输计划。
结合销售计划，编制产品的生产计划；编制主要物料消耗预算（包括主要产品主要原材料利用率预算，辅材等的消耗预算指标）；编制能源动力（电、风）平衡预算；设备中小修理计划及预算；结合公司的经营目标，编制单位人工成本预算；编制年度工艺措施计划；编制日常费用支出（含人力成本）的预算负责编制设备维修保养计划、设备大修，包括修理类别、项目、内容、方式、费用等安排。负责编制公司设备采购计划
2．3、具体预算的编制方法的应用
2.3.1固定预算
为了说明总预算各个组成部分之间的相互联系，只按预算期内计划的一种业务量水平来编制相应的预算，这种预算称为固定或静态预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，是一种最基本的预算编制方法。一般而言，企业的生产经营活动及其所处的环境并非如此简明稳定，作为控制手段的预算也就必须根据其特点而采取不同的形式。因此，管理人员在编制预算时，要考虑到预算控制的要求，针对不同企业的不同生产经营活动的特点进行有效控制的需要，使用比一般预算方法更先进的方法编制预算。
2.3.2弹性预算
弹性预算又称动态预算，是指在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。现举例说明这种预算的编制过程。
2.3.3零基预算
零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，从根本上考虑各项费用项目的必要性及开支数目。零基预算的编制步骤是：
1、确定预算期的各项目标，如利润目标、销售目标、生产目标等，在充分沟通酝酿的基础上提出必须安排的费用项目，并为每一个费用项目编写一套开支方案，明确费用开支的目的和确切金额。
2、进行成本效益分析。即对每一个预算项目的所得与耗费进行比较，评价各预算项目的经济效益，在权衡各个费用开支项目轻重缓急的基础上决定对所有预算项目资金分配的先后顺序。
3、分配资金，落实预算。要做到既保证优先预算项目的资金需要，又使预算内的各项生产经营活动得以协调均衡发展。
2.3.4概率预算
概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各项预定指标可能发生变化的范围及其概率而编制的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内的有关数据出现的概率是多少。用该方法编制出来的预算由于在编制过程中，将企业将来可能遇到的情况均包含在内，因此比较接近客观实际，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况出现的可能性做到心中有数、有备无患。
2.3.5滚动预算
滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间(一般预算的预算期通常是1年，并且保持与会计年度相一致)，但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍是12个月。
3、几项主要年度经营指标编制方法以及预算财务报表的生成
3．1销售收入的预算编制方法
在编制销售预算时，常用的方法主要有销售额百分比法、销售单位法、零基预算法。
1、销售额百分比法。销售额百分比法是企业以一定时期内产品销售额的一定比例匡算出销售预算总额的一种方法。这种方法是一种最常用的销售预算编制方法。根据形式、内容的不同，又可以将它分为两种。其一是，上年销售额百分比法。根据企业上一年度销售费用占产品销售额的比例来确定本年度销售预算的一种方法。这种方法的优点是销售额确定的基础实际、客观，销售预算的总额与分配情况都有据可依，不会出现大的失误。其二是，下年销售额百分比法。根据产品销售的情况按一定比例来提取销售费用总额。区别在于下年销售百分比法有一定的预测性，是销售经理在预测下一年度销售额情况的基础上来确定企业的销售费用。它以上一年度产品销售情况为基础，按照发展趋势预测出下一年度的销售额，再以一定的比例计算出销售费用总额。
2、销售单位法。是以每单位产品的销售费用来确定计划期销售预算的一种方法以产品销售数量为基数来计算，操作起来非常简便，它的计算公式为销售费用总额＝（上半年销售费用/上年度销售数量数）*本年度计划产品销售数量。销售单位法对于经营产品比较单一，或者对专业化程度比较高的企业来说，非常简便易行。相反，对于经营多种产品的企业，这种方法比较烦琐、不实用，并且灵活性较差，没有考虑市场上的变化因素。
3、零基预算法。全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，最初是由美国得州仪器公司的彼得•派尔提出来的，目前已被西方国家普遍作为编制费用预算的一种方法。零基预算编制法的基本原理：对于任何一个预算期，任何一项费用项目的开支，根本不考虑基期的费用开支水平，而是完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。
3．2制造成本预算的编制方法
制造成本领算，是上述生产预算、富接材料预算、直接人工预算”、制造费用预算的总和。它包括产品的单位成本和总成本两部分。制造成本领算的编制方法较简单，只需将单位产品的料、工、费王大项目的标准用虽与标准单价相乘，然后加总就是产品的单位成本。
3．3主营业务成本预算的编制方法
3.3.1经验估算法。进行估算的人应有专门知识和丰富经验，并根据这些知识和经验提出一个近似的数字，这种方法是一种最原始的方法
3.3.2数学预测法。利用数学知识来预测未来。它的基本方法是利用规模一成本图。
3.3.3参数模型法。就是指根据项目的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。参数模型可能是简单模型，也可能是相对复杂的理论或经验模型
3.3.4类比估算法。也称自上而下估算法，就是利用以前己完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。这种方法简单易行，是经常使用的进行估算的方法之一。
3.3.5自下而上估算法。这种方法就是指根据项目的分解结构，先估算底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。
为确保完成年度经营计划任务，程控制，做到目标明确，有的放矢，不断提高公司经济效益效益并进、责任明确、便于考核原则编制年度财务预算。加强财务管理的过。按照业务发展与年度经营计划紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。年度经营计划的财务预算主要体现与经营活动相关的成本费用，在具体制定过程中主要详细测算各项营销费用，根据历史经营数据分析，通过计算指标之间的比率来分析指标之间的关系，结合下年度经营目标，首先按照营业费用占收入比确定可用营业费用最高额度，然后逐项分解各单项费用中，最终形成年度营业费用预算表。
3．4三项费用的预算编制方法
三项费用是指公司在会计年度内发生的期间费用，包括营业费用、管理费用、财务费用三项。营业费用是在整个经营环节中所发生的费用，包括公司销售商品过程中发生的费用和商业性公司在进货过程中发生罗的费用。管理费用公司在组织生产和进行管理过程中，由行政管理部门的管理行为而产生的各种费用称为管理费用。财务费用是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。财务费用包括公司在生产经营中的利息支出、汇兑损失以及相关的手续费等。
3．5利润表、资产负债表、现金流量表的产生
利润表从整体上反映企业在一定期间经营成果的信息，为报表使用者评价企业的获利能力、考核管理人员的绩效等提供的依据。资产负债表从整体上反映了企业特定日期财务状况，为报表使用者评价企业的偿债能力和资产运用效率等提供依据。现金流量表反映了企业一定期间经营活动、筹资活动和投资活动现金流转量，可揭示企业当前的偿债能力和支付能力和预测企业未来的现金流量。会计报表附注是财务报告中不可缺少的部分，是对会汁报表本身难以充分表达内容的补充说明。
把现金流量表、资产负债表和利润表结合起来可以同时反映出交易结果模型的各种形式。这里的现金流量表是经过修改的，第一年的利润中增加了非付现费用，没有在利润表中反映出来的现金需求——主要是对营运资本和资本文出的额外需求——被排除在外。由此得出的结果就是自由现金流量，它可以用于资产负债表中作为偿还债务和回购股票的资金来源。在第二年的利润表中，由于债务降低便利息费用减少，因此每股收益相应地增加；在外流通股票的减少也能达到增加每股收益的效果。这种方法进一步增加了构造结果模型的难度，但是利润表、资产负债表和现金流量表之间相互重叠的反馈却是一种基本的机制。和任何预测未来的模型一样，它的前提必须得到验证，对其结果也应该保留一定的怀疑态度。它在确定未来影响时使用了各种利率，预期增长率和资本需求等变量。对结果保持谨慎的态度是正确评价交易方案所必需的基本素质。
4、年度经营预算的有效保障
4．1绩效考核制度是有效执行年度预算的保障
绩效预算制度是经济合作与发展组织(OECD)成员国家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一种追求效率的预算管理方式。它要求预算过程充分利用关于政府活动产出与成果的数量化信息，把财政资金分配和政府部门的绩效更紧密地结合起来，是一种“结果导向”预算。它在一些国家的成功引起了公众的注意，尤其是在20世纪90年代以后，美国总统克林顿用以作为“重塑政府”的新绩效预算因其所取得的一系列显著进展令不少国家更是对新绩效预算产生了浓厚兴趣。
新绩效预算考核制度通过签订绩效合同来改变支出机构的支出动机。著名的预算专家希克认为单纯的外部控制无法从根本上提高支出机构的资金使用效率，因为不管预算部门是否有足够强的权力监督与制约支出部门支出与使用财政资金的行为，它都无法对支出机构的支出动机实施任何监督与控制。而新绩效预算通过签订绩效合同实现了支出机构的支出动机的改变，它的分权手段与“利润分享”不仅使支出机构具备了优化使用预算资源的较大的决断自由，只要能够实现预算的最终目的，便可以在一定的范围内改变资金的用途;同时也不再有“使用资源或失去资源”的恐慌，第一年的预算节余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例与员工实行“利润分享”，进一步增强了员工提高资金使用效率的动机。同时，签订的绩效合同有利于保障支出机构的“权力”并且使支出机构明确其责任与义务。
在现代的公共预算中，新绩效预算认为政府仅仅应用正确的预算程序是远远不够的，它还必须提高效率实现预期的政策结果。新绩效预算在实行目标和总额集中控制的过程中采取的一些改革措施，例如通过机构改革来整合政策与预算过程、发展和实施自动滚动的多年支出框架等做法，有利于改变传统预算模式下政策过程与预算过程分离的状况。
4.2根据年度经营目标分解各部门指标
编制预算并不困难，但是要把预算编写得严谨、科学、合理也不是一件容易的事，应该要根据年度经营目标分解各部门的各项指标。容易超支的招待费、办公费、电费、电话费、差旅费等，一定要结合上年决算数制定本年预算数比如电费。对专项存货的采购，应列示明细表，在记入相关费用时，必须考虑上年结存金额和预算年度结存金额。.对于工程支出项目预算金额的确定。工程支出项目往往要占整个营运费用的50%以上，因此必须要通过专业部门的检测和专家的论证，得出科学的维修计划。为了考虑的尽量周全，可以设定总营运费用2%—3%的预备费列入年度预算，以预防突发事件的发生等等。
预算编制完成以后，更为关键的是如何保证预算在会计年度顺利执行，要从管理的角度控制防范，应收尽收，勤俭节约，保证企业年度预算指标圆满完成就显得更加重要。
第一，严把费用开支关，建立完善的财务报账审批手续；第二，建立健全内部控制制度；第三，加强预算资金管理，提高资金使用效率；第四，加强预算分析，开展预算管理“流动红旗”评比活动。对预算执行情况好的部门和单位，发放流动红旗并给与一定的物质奖励。通过开展评比活动，使各单位内控制度进一步细化，杜绝了铺张浪费和管理漏洞，使财务管理工作迈上了一个新台阶。
4.3针对各部门年度经营指标制定合理有效的绩效考核体系
企业绩效管理流程的重要性在于它帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围，不会出现偏离。通常一个有效的绩效管理流程应该包括以下五个部分：
4.3.1设计绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备：
4.3.2绩效辅导。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对观察结果进行反馈，通过表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对十下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为，一旦他们能自己随行职责，就应该放手让他们自己管理。
4.3.3信息的收集、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评伯进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录、问时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档最大的好处之一是防止绩效评估时出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。
4.3.4绩效考评。就是我们通常所说的绩效考核或评价环节c在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
年度经营计划的重要性范文4
关键词：财务预算 管理 措施
在全国预算改革的大背景下，各企业必须正确认识预算管理存在的问题，必须广开言路，通过各种方法发现预算管理中所存在的各种问题。同时仔细的思考如何才能够更好的做好预算管理工作。加强预算管理工作需要从多个方面出发，下面所提到的只是其中的一部分问题和一部分的改革措施。此外还必须通过建立预算管理新模式，提高高效的预算管理水平，使企业的预算管理工作在国家宏观调控指导下，适应国家财务预算管理制度改革的需要，促进我国企业的快速发展。
1 财务预算的含义
财务预算是在预测和决策的基础上，紧紧围绕公司的战略目标，对一定时期内公司资金取得与投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。即就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
2 企业进行财务预算管理的重要性
每个企业都会设立妥善的财务预算这是一件不争的事实，不过，进行有效的财务预算在一定程度上还能够提高公司的经济效益和避免一些不必要的资金外流，使可利用和周转的资金灵活分配。众所周知，企业最注重的就是财务，而财务最注重的就是公司在可流动资金中的管理，对于这些方面可以知道企业的财务预算管理的重要性主要包括在以下几个方面：首先，进行有效的财务预算管理，可以让财务管理的一些因素很好的跟上财务活动的一些性质变化过程的步伐。这主要就体现在财务预算管理不是单一的，而是多样化的管理模式。不仅仅是说企业的财务管理和预算的某些方案和规划，还包括了公司在平时的生产经营运作过程中所进行的一些在资金方面的借贷筹措等。而且对于企业平时的可流动资金也要进行一定的预算和管理，一个企业的财务能够将资金有效的进行安排和周转直接关系着企业的正常运作。其次，公司预算年度与会计年度一致，公司实行“统一领导、分级管理、独立核算、自主经营、自负盈亏”的财务管理体制，有一个好的财务管理对于企业来说，首先要进行业务方面的预算，然后再进行资本以及筹资方面的预算、最后才会考虑到财务的整个实施规划方案。总体来讲，财务预算是对企业的财务情况进行的汇总以及统计，他的方案以及实施的整个过程都将会直接关系到企业的生产、运营、调动以及最后的生存。换句话说，财务预算管理工作是整个企业的命脉。
3 财务预算的形式及编制依据
3.1 根据公司经营管理目标，对生产经营活动按照实事求是的原则，并进行综合考虑编制下年度预算。
3.2 编制财务预算先按照路费收入预算、人员费用预算、营运通行养护预算、非考核预算、大中修改善工程预算和其他业务收支预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
3.3 财务预算主要以现金流量预算，预计资产负债表、预计损益表的形式等反映。
4 财务预算编制的方法和程序
4.1 公司编制预算采用固定预算法，所谓固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平编制。
4.2 每年十月计划财务部下发统一的年度预算报送表格，公司各职能部门及各管理处根据本单位的实际情况以及预算年度的生产经营的实际状况为基础，编制本单位的预算初稿，并编制预算说明书。预算说明书及预算初稿分别报送计划财务部审查(通行养护及管理费用)、人事部（人员费用）、合约部（大中修新建扩建改善工程）。
4.3 计划财务部根据各经济责任单位所申报的年度预算进行汇总，对其预算的业务量及标准进行审核，在综合考虑预算期内经济政策变动和公司经营目标以及年度重大决议等因素的基础上编制下一年度预算初步方案，年度预算方案应当符合成本效益原则和风险控制要求。
4.4 公司计划财务部负责对各职能部及各管理处报送的财务预算进行整理、汇总工作，形成公司年度财务预算方案并报公司预算管理委员会，公司预算管理委员会根据公司的总体规划和经营目标，对财务预算进行调整以及审核。
4.5 财务预算经公司预算管理委员会审核后报公司经营班子，公司经营班子根据确定的年度生产经营计划，审议预算管理委员会审核后的年度预算方案。公司经营班子将审查通过的年度预算方案上报公司董事会审批。
4.6 年度预算经公司董事会批准后下达给各职能部门及各管理处，计划财务部负责将批准的年度预算进行分解。各预算业务主管单位对公司下达的年度预算进行组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
5 企业进行财务预算管理的对策
年度经营计划的重要性范文5
关键词 集团战略 全面预算管理 对策
一、集团战略引导的重要性
集团战略是在充分挖掘集团内各产业板块潜能基础上，聚集成员企业实现集团利益最大化，而制定的适合集团发展的计划体系框架。原则上应集团战略在先，成员企业战略在后，在某种程度上可以说，成员企业无权独立自己制定战略，成员企业的发展战略必须从集团战略分解得来。
集团战略的价值体现：第一，集团战略要求集团成员企业紧紧围绕集团总部形成不可分割的整体，共同作战，提升集团总产值与经营业绩，实现市场占有率最大化；第二，集团战略指引新成员企业发展方向，打造新的市场格局；第三，集团战略以集团总部为战略指挥中心、资源调度中心，对集团成员企业在战略制定和实施上进行强制性要求，同时鼓励各成员企业在完成规定动作的底线上有所创新与突破。
二、集团战略与全面预算管理相辅相成
（一）集团战略是全面预算管理的导向标
集团全面预算管理应以集团战略目标为起点，在市场需求导向下，建立涉及集团生产经营各个方面的预算管理体系。集团战略是全面预算管理的方向与目标，是对集团长远发展进行的整体考虑与规划，而不仅仅着眼于当下。
（二）全面预算管理有助于集团战略的实施
集团战略是集团发展的行动纲领，关系着集团能否实现可持续发展。全面预算管理的运用可以推动集团战略这一行动纲领，将集团战略目标具体化和细分化，对实现战略目标所消耗的资源进行合理的配置，指导生产经营活动。全面预算管理是集控制、激励、考评等为一体的企业内部管理控制机制，有助于推进集团战略的实施。
（三）全面预算具有调整集团战略的作用
集团战略是一种动态循环的规划系统，具有预期不确定性和具体操作困难等特点。通过预算编制与实际执行反馈等具体工作，可以判断集团战略与市场变化之间的偏离，从而选择适当的应对办法对集团战略进行调整，实现集团发展目标。
三、案例介绍与问题分析
（一）清控人居集团战略的简要介绍
以作者所工作的清控人居控股集团有限公司（以下简称“清控人居集团”）为例，对集团战略导向的重要性进行简要介绍。
清控人居集团是清华控股有限公司（以下简称“清华控股集团”）旗下全资企业集团，是清华控股集团六大核心产业集群之一，是同方股份（股票代码：600100）、清华紫光（股票代码：000938）、诚志股份（股票代码：000990）、启迪控股的兄弟单位，是清华控股集团于2013年着手打造的人居环境产业领域核心企业集团。
清控人居集团目前核心成员企业主营业务是规划、设计、施工与装饰等。2015年集团年产值约30亿元、总资产约25亿元，在清华控股集团中属于组建较晚、规模较小的产业集团之一。清控人居集团规模的快速增长、品牌打造成为未来五年的发展目标，集团制定了年产值百亿元、总资产百亿元的五年战略规划。为在五年内，实现年产值、总资产均翻两番的战略目标，建立以集团战略为引领的全面预算管理体系，有效配置集团资源，对清控人居集团的战略实现极为重要。集团管理层商讨研究，依靠已有成员企业的主营业务实现既定的五年战略规划，是不现实的。怎么办？拓展产业园区投资与运营业务，在集团内部形成产业园区的规划、开发、运营、服务等业务链条。
（二）清控人居集团预算管理存在的问题
1.预算指标精准度欠缺。集团合并预算，尤其是集团成员企业开展产业链业务、存在大量内部交易的情况下，内部交易合并抵消直接影响集团合并预算指标的精准度，预算指标制定的精准度又直接影响预算管理执行与考评环节。清控人居集团成员企业在2015年之前，主营业务重点聚集在城市规划设计与咨询、建筑设计、土建施工与改造、装饰装修等业务，成员企业间业务协作产值约占总产值的5%，集团合并预算采用直接汇总的方法，未考虑内部交易合并抵消问题。由于内部交易额占总产值比重相对较低，直接汇总对合并预算指标精准度的影响还是可以接受的。
清控人居集团自2016年起的五年规划是打造产业园区的规划、开发、运营、服务等业务链条，集团内园区投资建设企业与土建施工企业的内部交易额会大幅度增加，继续采用指标直接汇总的预算编制方法，显然是不科学、违背全面预算管理原则的。
2.预算执行监控力度不够、考核评价体系有待优化。清控人居集团总部自2013年成立至今，更多的承担职能总部管理职责，在清华控股集团与下属成员企业之间，承上启下、上传下达，几家重点成员企业历史悠久、在业内知名度高，行政管理强行植入在短时间内难度较大、不切实际。因此清控人居集团总部对成员企业的预算执行监控力度、预算考核评价体系处于“真空”。
（三）预算管理助推清控人居集团战略执行的对策
1.经营计划与全面预算结合共推集团战略。经营计划是根据战略规划制定的行动方案，全面预算可以将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测。经营计划宏观、预算细致，二者有机结合，将有效助推集团战略实施。
在婴儿期、学步期、青春期、盛年期和稳定期等不同发展阶段的集团战略会有差异，经营计划、预算编制必须适应集团战略，满足集团发展时期的需要。不同的集团战略对经营计划、预算管理的要求同样存在差异，集团预算必须以集团战略目标为编制指引，将集团战略具体化，实现预算支持集团战略目标实现的目的。
清控人居集团根据上级集团的2016年至2010年的规划战略，分解制定五年实现总产值、总资产翻两番战略，为实现这一战略，在成员单位稳步持续推进现有业务基础上，集团总部整合资源拓展园区投资与运营、围绕产业园实现跨越式发展。2016年是重大突破的关键年，预算管理思路与理念，必须跟上集团经营战略的步伐，逐步消化预算管理存在的问题。
2.预算管理服务于集团战略。企业中各项职能的运转是集团战略得以实现的保证，根据集团战略分解的预算项目围绕各职能运转形成协同链条，集团战略实现情况通过各项预算得以描述，各项资源的合理配置在整个价值链条上是实现集团战略目标的重要条件。集团战略规划了集团企业未来的发展方向与经营目标，战略的执行需要通过预算保证资源的最终落实。所以在编制预算过程中预算目标必须结合并服务于集团战略目标。
第一，预算管理的服务价值。随着产业园行业进入白银时代，房企、政企联手合作已经成为不可阻挡的趋势，强强联合可以显著增强竞争能力，降低开发风险。凡事有利必有弊，为规避因合作带来的风险，在选择合作开发之前，明确合作策略、设置股权结构等尤为重要。对于希望通过项目合作增加资产规模的一方，必须取得对项目公司的控制权，将项目公司纳入合并报表范围。企业的谈判人员多数都缺乏相关的财务知识，预算编制前置于会计核算，可以在合作谈判前端发现这一问题，并向相关人员反馈股权结构设置建议，保证公司战略的推进。第二，预算指标制定实施内部交易抵消。预算指标的内部交易抵消说着简单，实际操作不是易事。有过编制集团合并财务报表的同行定会深有体会。凡事过犹不及，逐步推进将会事半功倍。作者建议，集团总部可尝试推行经营计划与预算制定沟通会、预算套表增加内部交易预算项目，将成员企业年度经营计划、量化预算指标形成一个整体，不再是单打独斗。同时通过加强培训等方式，提升预算编制人员对企业会计准则的运用能力。
3.突破集团预算执行监控“真空”。第一，集团全面预算管理的执行。预算的执行是各级预算单位以预算指标为标准对企业生产经营活动如何实现总预算目标的全过程。将各预算指标具体落实到不同层级的预算单位，各预算单位在完成预算指标的过程中针对预算指标的要求制定相应的业务活动方案并实施，最终达到实现集团总预算目标。预算的执行必须调动各级预算单位责任人的积极性，强化责任意识，调动企业各项资源，通过人的主动性去完成预算目标，使预算得以实施。预算的执行环节是全面预算管理的核心。如果预算不执行，那么预算目标永远是不可能实现的。因此，为确保全面预算执行的落实到位，各级预算单位应及时检查、跟踪执行情况、分析执行结果与预算的差异，对存在的问题提出改进意见和整改方案，预算执行情况定期上报，推进集团实施预算动态控制管理。第二，建立全面预算内控制度。全面预算管理的控制机制，必须贯穿预算的启动、编制、初审、讨论、决策下发、监督执行、考核评价等全过程，建立行之有效的全面预算内控制度至关重要，保证预算管理的刚性原则，维护预算管理的权威。第三，健全集团治理结构。集团治理结构的完善是集团全面预算管理实施的保障，完善的法人治理结构通过健全的集团预算管理制度来体现。产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度是良好、有效的预算管理前提。第四，预算管理的刚性与“柔性思想”。凡事预则立，预算是集团约束各项生产经营活动的机制，批准下达，即在集团内部具有强制性，各预算单位必须遵照执行。在预算的执行过程中，既要考虑市场环境、政策环境、相关事项、业务流程等变化对预算执行的影响，还要依据制度对预算进行适当的调整，对例外事项实行专项管理，严惩违规操作，以保证预算准确性和预算控制有效性。全面预算管理的刚性原则要坚守，但战略柔性也逐渐变得重要。在预算执行过程中，必须具备战略柔性思想，随着内、外环境的变化对已制定的全面预算做出适当调整与修正，只有这样才能保证全面预算的正常运行，促进集团总体战略目标的顺利实现，保证集团整体利益最大化。第五，确定预算控制重点。根据集团各成员单位或项目公司的业务性质选取确定控制重点，推行成员单位或项目公司负责人签署经营业务责任书，确定预算控制重点、并落实到责任人。通过签署经营业务责任书，保证集团总体战略的实施，培养业绩至上的企业文化，体现达成业绩承诺的严肃性。第六，预算执行情况报告机制。预算执行单位要定期报告预算执行情况，通过预算执行情况反馈，可以及时发现预算执行与计划的差异，便于收集、分析信息，做出相应的决策，从而对集团经营活动进行调节、控制，保障预算目标的完成。通过建立预算执行汇报会制度，推进有效的预算执行情况报告机制。第七，设立预算管理工作机构。预算管理工作机构，就是具体推进和实施预算管理的工作班子。预算编制、预测、分析、调整、执行、跟踪、考核等一系列流程，需要一个独立的工作班子。很多企业的预算管理工作班子人员几乎都是财务人员，结果导致预算管理最终变成财务部内几个人自娱自乐的一项活动。同时，建议在这个与时俱进、不断创新的时代，企业的预算管理机构可以考虑引入“天马行空”、工作热情高涨的年轻人，传统、呆板的全面预算管理将会上创新的“翅膀”。要想全面预算管理搞得好，形式上要做到“全面”，为了防止工作班子不到位的问题出现，可尝试设立“预算管理推进奖”，对积极推进全面预算管理的工作人员给予必要的奖励，这在全面预算管理推行的初期非常重要，因为它是一个重要的“助推器”。第八，加强风险控制中心的职能。在集团风险控制中心对财务会计信息、经营业绩的真实性与合法性等开展审计与监督职能基础上，增设对预算管理内控制度、预算贯彻执行情况的审计与监督，提高事前预防与事中控制，使预算管理有章可循、接受制度约束。
四、结语
作者所工作的清控人居集团全面预算管理任重道远，想要实现全面预算推动集团战略的实施，至关重要的一点就是集团总部投资管理业务做大做强，使集团总部成为成员企业的业务核心、资源核心，吸引成员企业紧密围绕集团总部、服从集团总部管理，为全面预算管理推进搭建平台。
（作者单位为清控人居控股集团有限公司）
参考文献
[1] 文惠明.基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理制度[J].财会学习，2015（17）.
年度经营计划的重要性范文6
一、建立全面预算管理体系的整体框架
企业的全面预算管理体系必须建立在经营业务运营系统上，其源头一定是业务，要以经营预算为基础，由资金预算、投资预算为支撑。企业通过对业务计划的规划来确定企业各部室的工作计划，来确定所需的资源。预算管理委员会需要通过“三上三下”的沟通和审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估，达到资源在需要时可获得，最后通过监管考核各预算的执行情况对企业的运营过程及时管理与控制。同时预算管理体系必须与员工的利益挂钩，实现收益共享的管理体系。让员工体会到预算不是为单位做，是为自己做，这样的预算才是真正体现企业与员工共盈的预算体系。
二、全面预算的实施
预算管理体系建立是一个循序渐进的过程，在推行预算管理体系的实践过程中，从管理层――中层――基层个人，再从基层――中层――管理层，不从宣传开始，到建立预算框架结构为真正的起点，到最后预算成为战略的牵引棒的整个过程，使得预算体系深入人心，一般需要三年的时间，才能建立成一个良好的长效机制。
（一）搭建预算管理架构，从费用预算开始
预算管理体系的建立需要从人开始，从人的思想观念转变开始。同时，还必须考虑预算管理架构的搭建。
1.建立预算管理委员会
为加强全面预算管理工作，预算管理需要一个权力机构，一般由董事长或总经理任预算管理委员会主任，便于预算管理与企业发展战略的对接。副主任由总经理和总会计师担任，其他经营层担任委员。具体日常事务由预算办公室负责，由财务部牵头，其他部门负责人为办公室成员，从人员构成上保证各部门参与。
2.建立明确的预算管理体系框架
全面预算管理体系不是一个部门的事情，涉及到企业的方方面面，应作为企业管理的一项系统工程来抓。预算管理体系需要用制度的形式固定下来，此外，还要设置一系列统一的报表来固化成果，让人清晰明确地知道如何做预算、如何执行预算，并使其形成习惯，便于管理。
3.坚持以年度计划为框架，以经营预算为基础
全面预算管理以战略为最终目标，以年度计划作为阶段性目标来实现，通过制定年度经营计划，将战略目标和措施串联在一起，落实到企业及所属各单位的年度工作当中，确保战略规划与日常运营紧密衔接。全面预算管理只有建立在严谨细致的年度经营计划书基础之上，预算才能真正做实、管用。
（二）从有到细做预算，绩效、预算两手抓
从无到有是预算管理体系实施的第一个阶段，让企业每一个员工树立预算理念，那么从有到细是为了体现预算的初步效果，也是预算实施的真正开始，首先要将年度预算分解到月度预算，并将公司的各个单位部室划分成创利部门，具体如下：
1.建立月度预算
月度预算预测性强，正确率高，可以紧紧扣住年度预算，按月度工作计划，编制月度预算，主要考虑以下两个方面：一是实行月度预算管理，推行报销授权制，做到谁花钱谁算账，从而保证月度预算的准确性、有效性，确保预算纠偏的及时性，同时减少经营层处理日常事务的繁琐性；二是改变费用考核模式，将创利作为首要任务，即将利润、净现金流作为考核的首要指标，取消年度预算的偏离考核，真正做到费用与效益的合理配比。
2.建立创利部门，有利提升企业的盈利能力
公司结合“一三五”发展目标，将企业各部室根据业务性质是否直接产生利润来分成创利部门，将企业总部的职能部门集中归集为一个部室，如将房屋租赁等其他业务零星业务的管理收入分配给总部的职能部门管理；将公司直接产生利润的各项目作为创利部门与总部各部室一起进行独立考核，达到职责分明。
3.将预算指标纳入绩效考核，促进预算管理
这样有利于企业挖掘内在潜力，寻找新的增长点，促进企业稳步健康发展。通过预算考核指标，可以调动企业员工的积极性、主动性、创造性。将预算指标纳入绩效管理，使预算管理的理念更加深入人心。从而有效提升全体干部职工的主人翁意识，切实将职工的自身利益与企业利益紧密结合在一起。
4.明晰编制流程，提升预算编制水平
全面预算管理分为业务预算、资本预算、资金预算等几大块，由财务部牵头，各部室配合，真正实现各部室之间的协作。绘制企业全面预算的结构框架、流程，使得全面预算编制、审核、分析更加清晰与合理，使得全面预算与业务更加密切，更加真实。严格控制预算调整，维护预算的权威，预算调整不论金额大小，必须经部室负责人审核后，经分管领导、总经理审批同意后，最终由预算委员会讨论通过。
（三）从细到准编制预算，健全预算体系
预算实施的第三步是从细到准编制预算，预算的好坏在于是否做实、做细、做精、做先。要做准预算，必须要有良好的基础工作，而前面的两步，可以为第三步的到来打下良好的基础，具体操作如下：
1.梳理预算编制项目，建立合理的预算明细条目
分析近三年来日常发生的收支等项目，进行梳理、归纳并分类，根据企业的业务来源、所占比例来定其重要性，最终来确定是否单列成一个项目。对每一项预算项目要进行周密的论证、分析，使得预算编制更加合理、科学、正确。
2.提高预算项目编制依据质量，保证预算的合理性与正确性
月度预算以正确为首，要求编制部门对费用、成本支出的依据要充分，核算过程要细化，重要费用支出要求询价记录，正确反映部室预算的内容，提高预算编制的质量和预算汇审的工作效率。某些费用的定额标准要优化，依据业务的需要来修订标准，其修正要剔除受不可控因素影响的历史数据，结合企业投资情况、技术创新、生产熟练程度等进行确定，并补充制定与人相关的一些费用定额，如业务招待费、差旅费及办公费等等。
3.改变预算方法
不再以历史数据为依据做预算，一切按照业务发生的实际情况来计算，做到编制有依据，编制要计算。使预算更加真实地反映企业的经营情况，避免以前年度的非正常的业务对预算编制的影响，当然折旧除外。
4.细化全面预算考核机制，将预算与日常经营管理挂钩
企业从月度预算考核开始将预算与绩效挂钩，将年度考核指标分解到月度，月度预算考核以及时、准确为主要指标，因为月度预算相对可控性、可预测性较强，偏差率甚至可以减少到零。月度预算审核要严格，要真正做到支出要必要，收入要尽可能。按季度将预算执行情况进行公布，并对差异作出提示与督促。年度终了，将预算执行的成果按比例进行奖励。将预算执行考核与员工的薪酬挂钩，充分调动员工的主观能动性。
要让预算由细到准，需要进一步完善预算管理，更加深入细致地分析、查找以往实际支出中还存在的少数“散、乱、慢”，使支出做到“统筹安排、科学有序、执行有力”，实行动态管理，做到适时更新，滚动使用。
（四）从准到先编制预算，做好战略牵引
预算要先是指预算管理要成为战略预算，不仅是对企业当年的预测，也是对企业未来的预测。
1.加强与业务相关的分析，发挥企业预算的战略效应
我们要让预算紧紧围绕企业战略展开，非战略活动不安排预算开支，对于每个重大项目，均进行作业成本分析，控制并剔除非增值业务环节。将战略目标纳入全面预算管理，实行资源的全方位平衡和有效配置。使全面预算管理的着眼点，渐渐从控制向绩效提升方向跃进了。
2.全面推行以现金预算为主的动态预算管理
现金预算是全面预算管理的一个动态过程，使有限的资金得到充分的利用，是确保生产和经营活动顺利进行的重要前提条件。企业通过预算来监控战略目标的实施过程。现金预算能够更好地监管资金流，将预算中的动态与静态相结合，实现现金预算对业务的支持。现金预算也是一个监督过程，可以更好地降低财务风险。
3.建立强有力的分析和报告制度
预算分析内容包括收入、成本、利润以及经营现金流、应收账款、存货等六项主要指标的对比分析，以及收入结构的分析。进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，最终实现年度预算经营目标。预算要按月分析，按月报告，小的单位也可以按月报告。
4.新增投资预算，细化投资预算
投资预算，又叫资本预算。是指企业为了今后的发展，获取更大的利润而作出的资本支出计划。投资部门根据企业的战略和对行业未来发展的预测来编制投资计划和方案，经相关部门审核后，报预算委员会审议通过。同时预算中应体现投资行为对经营指标的影响。
