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商业运营规划方案范文1
现代机场开发进入21世纪有几个主要发展趋势，其中之一就是驱升“非航空业务”活动的赢利。机场的主要任务是给旅客、航空公司、驻场单位和其他使用者提供良好的航站楼和货运及其他辅助运营设施。按照国际经验，机场收入约50％甚至更多将来自于“非航空业务活动”方面。因此，机场当局应深入探索可驱升“非航空业务”活动的领域和商业运营模式，以最大化地增加机场的运营利润。
我国自改革开放以来，航空业有了持续稳定的快速发展。特别是从2002年至2004年7月完成的“机场属地化管理”改革，更是为了适应航空运输发展的需要，发挥地方投资、建设、经营机场的积极性，建立符合市场经济要求的新型机场管理体制，把以前的公益性机场设施转变为可盈利的地方自负盈亏的市场企业，以促进民用机场全面健康协调发展。
预计在未来十年的发展机遇期，即“十一个五年计划”和“十二个五年计划”期间，我国的机场建设将进入另一个高峰发展期，但遗憾的是，20多年来我国机场开发的模式却没有随着社会变革和经济发展的速度作相应的创新调整，完全没有与时俱进，因此也不可能在“机场属地化管理”的改革后改变我国85％以上机场运营赤字的状况。我国现有少数机场的运营增长实际上是在宏观环境下客流量自然增长的结果，而非机场管理和运营水平提高带来的质的效益增长。究其原因，一是因为我国缺乏机场规划和开发的高级专业技术人才，二是对机场设施建设和开发缺乏研发投入和创新研究。机场的运营和管理是基于机场合理土地利用规划和开发模式形成的机场基础设施图式为平台的，因此机场的合理土地利用规划和开发模式是机场高效、安全和成功运营的基本保障。面对航空业发展的机遇和挑战，机场当局只有把握现代机场发展的特征和趋势，改变传统的经营和管理意识，把机场作为商业性设施来运营，采取新的与时俱进的土地利用和建设开发模式从而实现其战略规划和长远目标。
与国内85％以上机场运营赤字的状况相比，欧美机场在航站楼空侧商业开发方面有许多成功经验可以借鉴，但是，综观世界各国机场在陆侧商业开发方面做得非常不足。这是机场规划和开发的一个新课题。陆侧商业开发不仅需要在机场的总体规划方案，土地利用规划阶段就应综合考虑，在航站楼构型布局和发展模式上也会有全新的变化。笔者在此方面进行了深入的理论研究，并在近期领导参与的“西安咸阳国际机场二期扩建工程规划和新航站楼设计”国际竞赛获一等奖中标方案中作了有益的实践。
1 现状概况
西安古称长安，是东方古丝绸之路的起点。历史上周、秦、汉、唐等十三个王朝在此建都，历时1100年。西安咸阳国际机场位于咸阳市秦都区，距西安市区直线距离26km，距咸阳市13km，是国家规划的七大区域枢纽之一，也是中国西部的门户机场。机场现有两座航站楼和一条3000m×45m跑道，飞行区域等级为4E级，年处理旅客750万人次。
2 总体规划的目标
我们制定二期规划的目的是构筑机场为高效率、高品质、高竞争力，引领无限商机且兼具西安文化内涵与现代气息的西北地区门户，满足2020年及2035年航空业务量增长的需求，按国家民航总局的战略定位，把机场建设成为我国西北地区的门户枢纽机场。
根据西安机场未来发展预测，到2020年年旅客吞吐量达2600万人次、2035年4800万人次，年飞机起降架次到2020年达249770次，2035年达373917次：年货邮吞吐量到2020年达36万吨，2035年达59万吨，新建一条平行跑道，距现跑道2100m，飞行区等级为4E标准，能够满足A380的运营要求。沿两跑道设置平行滑行道、站坪滑行道和多条垂直联络道；2020年、2035年空侧机位数达62和88个。
3 如何实现规划发展目标?
那么如何实现既定的规划发展目标呢?我们根据西安机场的特点、定位和发展策略，根据国际、国内现有主要机场的运营经验，根据21世纪机场规划设计的趋势，着重研究了下面五个方面的问题
①如何紧凑而经济的利用开发机场土地资源。
②如何革新现有机场的传统规划模式，保证从OD机场向HUB枢纽机场的过渡。
③如何最大限度地开发陆侧商机，驱升非航空业务的盈利。
④如何体现21世纪机场人性化的设计概念和趋势。
⑤如何采用有效的航站楼构型，提高近机位的数量。
一句话，如何结合西安机场的特点进行创新，给西安提供一个独特的、高效的、盈利的规划和设计方案。
土地是稀缺资源，特别是我国的大多数机场都是在原有基础上扩建，用地范围有限。机场应该属商业地产的范畴，以前计划经济时代的规划根本没有把机场的土地当作稀缺资源的概念，对机场的土地没有全面综合的利用规划，以取得土地利用商业价值的最大化。因此设计的第一步是对西安机场的整体土地利用作综合评估，以土地商业价值最大化为出发点，并考虑机场开发带动周边及区域经济发展的效应，对机场的土地利用作了详细规划。
运用“空港城”规划理念，充分发挥机场作为区域经济“发动机”和城市交通枢纽所带来的发展契机，增加新的机场规划元素，如商务、会议、展览和物流中心等高时效性、高附加值的产业。多元的发展规划将迅速提升西安机场的区域竞争力，发展成为西部地区的“门户枢纽”。
在深入分析了西安机场的现状，并对世界各国机场和我国主要机场的运营模式和航站楼构型模式进行了深入比较研究之后，根据西安机场的定位、发展策略和场地条件、特点，我提出了“整体式航站楼”的开发模式。
迄今为止，中国机场的传统开发模式为航站楼单元+陆侧前葫芦形进场路，或航站楼单元+陆侧前瓠瓜形进场路，完全没有考虑陆侧商业元素的综合开发，而这些元素之所以重要，是因为它既能给机场旅客和其他使用者提供舒适、方便的服务，是提升机场人性化服务的重要因素，同时又将给机场带来可观的经济效益。
西安机场二期竞赛方案最终确定的优选方案为“整体式航站楼”。在现有航站楼西侧建设本次航站楼和商业综合体，远期则继续向西发展，组成规模宏大的整体式航站楼。其优点是：本期与现有航站楼联系紧密，陆侧交通方便快捷，空侧飞机运行高效，远期的建设将与本期形成一个整体的多式联运中心，在空侧和陆侧为中转旅客提供最大的便利。
“整体式航站楼”的设计理念
任何新的开发模式的提出都是基于对所有传统模式的充分研究后的创新。每种称得上“模式”的东西都必须具备几个条件：
一、有不同于传统模式的创新特征；
二、完整的构成元素，
三、可复制性和变异性，
四、具有持续改善的可能。
比如福斯特爵士的“生态景观办公楼模式”，从1991年设计的法兰克福银行总部大楼到2004年竣工的瑞士再保险大楼，是不断创新的结果，而且该模式被世界各国的建筑师、开发商广泛复制应用。
本规划创新的发展了“整体航站楼”的设计理念，它
具有以下几个突出特点
1 具有枢纽(HUB)机场和OD机场的综合特点
整体式航站楼综合了枢纽(HUB)机场和OD机场的特点、能根据机场分期发展阶段的不同特征，完美满足OD机场逐步向枢纽HUB机场过渡运营的需求，为近期、远期中转旅客的大量增加创造便利。同时，最大程度上减少了始发到达旅客的流程，提高了航站楼设施的利用率和运营效率，缩短了中转时间。
2 增加“非航空业务”的盈利
通过对世界上众多机场的商业运营的分析研究会，我们认为机场商业必须遵循以下几点核心原则，集约化、规模化、多样化、整体化。增加陆侧商业设施及非航空业务的赢利是21世纪机场规划设计的一个主要趋势。本方案设计创造性地对新航站区的陆侧区域进行了商业策划，将陆侧商业与航站楼紧密结合在一起，将到港和出港人流组织和商业布局相互交织，极大地增加了机场在非航空业务中的盈利机会。
3 地面交通中心与航站楼设施。陆侧商业融为一体
远期城市轨道交通将从西安市区直达机场。规划将未来的机场轨道中心换乘站设置在T3航站楼中心区域地下，与商业中心融为一体，最大限度的方便了旅客的换乘，同时，旅客流将带动陆侧商业的快速发展。
由于采取“整体式航站楼”的开发模式，将新建航站楼与陆侧商业和交通中心融为一体，使土地利用率最大化，达到了经济有效地利用机场土地资源的目的。
4 无须采用APM捷运系统
由于“整体式航站楼”通过陆侧商业交通核连接分期建设的航站楼单元，并控制航站楼单元之间的间距，使旅客能在较为舒适的步行距离内完成中转。总体布局上未采用卫星厅的构型，因此无须APM捷运系统，节省了大量投资。
为满足近、远期的客流增长，航站楼近机位数在2020年将达到52架，远期2035年将达到100架。在本期和远期两跑道容量始终可保持平衡。
5 “整体式航站楼”的构成元素
综上所述，“整体式航站楼”的主要构成元素包括：
陆侧商业中心设施(LCT)、陆侧地面交通中心(GTC)、分期建设的航站楼设施，通过商业交通中心连成一体及其它辅助设施。
“整体式航站楼”――西安机场的商业和交通中心设计
我对陆侧区域进行了详尽的商业策划，确定了商业和交通中心的设计目标作为驱动力逐步提升西安机场本身的竞争力及区域战略地位。为西安机场周边区域发展带来新的机遇。促进西安机场发展成为城市多层次交通网络的枢纽及商业核心。并且对商业构成的目标市场，功能组成，面积分配和分期开发次序进行了详细策划。遵循“整体航站楼”的设计理念，中心区提供商业、娱乐、办公等设施，与新建航站楼融为一体，将西安机场建成具有顶级国际标准的商业和交通枢纽。营造出一个由交通，商业，园林景观和建筑交织而成的有机体――“三维的公园”。
1 中心区的设计
根据航站楼之间及地铁站至航站楼的人群流线来组织商业、娱乐、商务办公等设施。航站楼的出发层由公共商业走廊联接。与地铁站则通过开放的竖向交通直接连通，具有清晰的导向性。酒店、办公及会议室等公共空间均与城市道路联系便捷，创新发展出一个全新的空港空间，使古典与现代的内涵得以充分体现。
2 陆侧交通组织
为更加合理地配置航站区道路系统，简化车辆流线构成，本方案进行了细致的分析，提出了最优化的解决方案，既可以充分利用T1、T2航站楼的现有设施，又为T3(包括T3A和T3B)提供最简洁有效的交通系统。
新航站楼T3A正面道路分为两层，为出发到达车辆服务，引道尽头形成一个环路，可为车辆通往咸阳、并与空港城和T3B形成单向环路。而需前往TI＼T2航站楼的车辆，可通过东侧的立交道路完成。T2航站楼继续使用现有入场路，出发层车辆通过新建的下桥匝道出港。T2到达层车流快捷的与东西入场路连接，通行顺畅，与T3航站楼车流避免了交叉。T1航站楼充分利用现有设施，只需局部改造，就可以实现与其他航站楼和东西侧进场路的联系。
3 航站楼建筑设计
建筑造型设计理念力图将现代建筑与中国传统建筑精神结合，运用现代建筑设计手法，现代技术和材料，创造中国西部的一个标志性门户形象，体现现代陕西腾飞的“新丝绸之路”精神。
建筑语言提取汉唐庄重，大气之风范，提炼中国传统宫殿建筑的飞檐、重檐的造型要素，用现代建筑的柱式，纯净的玻璃幕墙，遮阳格栅等元素，展现国际化空港大气飞扬的设计意念。屋面优美流畅的曲线隐喻东方丝绸之路延展飞舞，表达机场作为我国西部门户和对外进行经贸，文化交流通道的“新丝绸之路”精神。屋面通过简洁的设计分割，营造出建筑整体展翅欲飞的空间效果。平和与激情，厚重和飞扬，历史和未来在航站楼建筑形式中得到和谐统
“整体式航站楼”一期T3A平面形成“爵”字型图案，二期T3B平面形成“鼎”字型图案，整体呈轴线对称布局，所有这些无不体现着高科技现代化的设计融会西安历史文化，展现机场门户人性化和庄重大气的和谐品质。
屋面材料采用凝重高贵的亚光金色金属材料，既体现出西安作为两千年皇朝古都的文化气质，又表现出现代建筑的精致、高品质和时代特征。
商业运营规划方案范文2
关键词：地铁车站 ， 总平面设计 ，要点
Abstract: the subway as a city of important public transport system, to guide urban structure development, support the land development has a very important role. The subway station selection and arrangement of the entrance and exit to the position the total plane design is after the completion of the operation of the effect to the key factors. Therefore, this article combined with practical engineering, the subway station, the total plane design key points of the design of the analysis.
Key words: the subway station, the total plane design, the main points
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
为实现社会可持续性发展，提倡绿色出行，解决城市交通拥堵问题，城市轨道交通必须配合城市社会和经济发展，发挥缓解交通和诱导交通的双重功能，支持城市发展的结构，引导土地开发。为此，城市轨道交通的线路必须经过城市中心区域，并设置站点。由于在城市中心地区建设地铁，周边环境复杂、涉及面广，车站总平面设计成为了地铁设计中的难点和重点。本为以某市地铁1号线朝阳广场站为例，探讨地铁车站总平面设计的要点。
1、工程概况
朝阳广场站是地下四层双岛叠式站台车站，为1、2号线的同台换乘站，并与远期7号线通道换乘。车站位于新华路与朝阳路交叉口，线路在该朝阳路呈南北走向敷设。车站吸引客流范围内建筑主要以商业建筑为主。车站北端的人民路下有规划的人民路人防工程、远期的轨道交通7号线、朝阳花园广场；东边有万达商业广场、钻石广场、新朝阳商业广场，广场前面绿地内有四棵百年古树；西边有百货大楼、鼎华商业、西南商都等；在新华路与朝阳路交叉路口下有新华街二期人防工程（目前作为商业用途使用），民生路路口有朝阳-民生路过街人行天桥。
2、车站总平面设计方案的比较分析
2.1 设计方案说明
（1）方案一
本方案线路沿朝阳路南北向地下敷设，车站站位位于朝阳路与新华路交叉口。车站预留与七号线车站L型通道换乘条件，总长度为245m。车站采用明挖法施工。车站地下一层进预留物业开发条件。
本站设置7个出入口，2组车站风亭，1组物业风亭。1号出入口位于车站的西侧的百货大楼北楼前面的空地上，以吸引西北方向的客流；2号出入口位百货大楼南楼北侧，沿新华街设置，以吸引西侧方向的客流；3号出入口与百货大楼南楼合建，服务于购物休闲客流；4号出入位于民生路步行街；吸引南侧逛街购物客流；5号出入口位于钻石广场北侧，以吸引车站东侧方向客流，并设置了无障碍垂直电梯；6号出入口位于朝阳花园广场南侧，以吸引车站东北侧方向客流；7号出入口位于朝阳花园广场北侧，以吸引车站北侧方向客流。6号、7号出入口设置非机动车停放点 。
车站1号风亭设置在新朝阳商业广场前的绿化带内，采用分散低矮敞口形式。车站3号风亭为高风亭，设置在朝阳花园广场内。
车站实施需要局部破除新华街二期人防工程，全部考虑等面积还建，但在实施期间对其商业运营有一定的影响。
图2-1方案一总平面设计图
（2）方案二设计说明
本方案线路沿朝阳路地下敷设，车站位于朝阳路与人民东路十字路口南侧，跨新华街设置，预留与七号线车站L型通道换乘条件。车站外包总长324.8m。车站采用明挖法施工。本站设置联络线，车站地下一层进预留物业开发条件。
车站共设置7个出入口（其中1号、2号出入口为车站出入口；3号、4号、5号出入口为物业出入口；6号、7号出入口为车站和物业公用出入口），4组风亭。车站1、2、3组风亭组采用低风亭设置，4号风亭组及冷却塔设置于朝阳花园内，4号风亭组按高风亭设置。具体布置见图2-2。
图2-2方案二总平面设计图
车站实施需要局部破除新华街二期人防工程，全部考虑等面积还建，但在实施期间对其商业运营有一定的影响。
2.2 方案比较分析
车站站位的选择
为保证前后站间距的均衡，实现与1、2号线的同台换乘，并预留与途径朝阳花园的远期7号线较短换乘距离的条件，车站位于朝阳路与新华路交叉路口附附近是合理的。同时，为避免过长的过街通道，站位设置于路中。因此，两个方案的站位布置相同。
车站出入口、风亭的布置
车站影响范围内的朝阳路沿线是该市最繁华的商业中心，周边土地商业开发强度大，车站范围内有地下人防工程、公交车站及人行天桥。为最大程度的吸引客流，两方案都在主要客流方向都设置了出入口，并考虑商业开发区域的消防需要增设出入口。同时，风亭都布置在相对空旷的区域。
车站方案与周边环境的协调
在新华路与朝阳路交叉路口下的新华街二期人防工程，在朝阳花园广场内规划的7号线、朝阳路北侧的古树都是总平设计中重点的外部条件。在处理上述问题时，两方案相同之处：①对人防工程都采用明挖法破除工程桩及基坑支护桩，待地铁建成后再等面积还建的方案，这样既减少了区间穿越人防工程桩基的风险，也降低了车站建设协调难度；②都采用通过通道换乘与7号线衔接的方案。不同之处：①联络线的设置方案。方案一未设置联络线，方案二设置联络线设置。虽然方案二能增加车站的商业开发面积，但车站规模增大，施工场地面积大，对周边环境影响大，需迁移古树；并且朝阳路商业人流非常密集，规划7号线也要经过该区域，过度的人流汇集，对地铁本身的运营服务质量和安全都存在较大的潜在风险，而方案一能有效避免上述问题。
通过对施工场地、工程的可实施性、施工安全、工程投资以及对周边环境的影响范围等因素的比选，方案一较方案二合理。
3、车站总平面设计要点
3.1设计原则
车站总平面设计应符合城市规划及轨道交通网络、城市交通规划、环境保护和城市景观的要求，最大限度的吸引客流。应妥善处理城市交通、地面建筑（规划建筑）、地下管线（规划管线）、地下构筑物的相互关系，做好综合平衡，尽量减少房屋拆迁、管线迁移和施工时对地面建筑物、城市交通、商业活动及市民的影响。
3.2 设计控制因素
站址现状建设条件
客观、详细的对站址现状周边既有环境调查是保证设计质量的关键一步，是站位方案设计的首要输入条件，主要调查内容包括：
①站址环境；
②现状道路交通状况；
③ 地下管线情况。
站址周边地块规划情况
周边地块规划是进行客流预测的重要考虑因素，对车站规模确定有决定作用，影响站位的布置。
车站与地面公交换乘情况
地铁需与其他交通方式统筹规划考虑，实现有效衔接，以保证城市整体交通规划和地铁客流需要。而地面公交作为城市公共交通系统中的重要组成，地铁出入口的布置必须考虑与其的衔接。这是衡量出入口布置合理性的最重要考量因素之一。
车站配套工程及环境综合开发
为实现社会的可持续性发展，对土地的综合开发利用势在必行。地铁车站作为城市重要的地下建筑，理应加强与周边环境的协调和综合开发。这也是地铁建设实现可持续性发展的一种重要方式。
外部边界条件及协调情况
与外部条件的协调情况决定了总平面设计能否实施。在设计过程中，应积极与周边相关单位就设计方案进行沟通协调，以取得支持。根据沟通情况，应适时修改完善设计方案。主要内容有：
①车站、配线设置（如有）、相邻区间的施工场地协调；
②出入口、风亭和冷却塔的设置及与周环境边协调；
③车站施工影响范围内管线迁改协调。
地铁车站总平面设计的成果集中体现在车站站位及附属设施的布置方案上。通过本文的分析，总平面设计方案本质上是地铁本身与周边环境相互协调、相互融合的结果。地铁作为后建项目，既要考虑地铁本身的建设运营需要，也要尊重客观环境，以上述设计原则为指导，统筹考虑各设计控制因素，这样才能提高设计质量，保证方案的可实施性。
参考文献
地铁设计规范（GB50157-2003）
商业运营规划方案范文3
关键词：商业地产；发展趋势；开发关键；运营管理；
1、商业地产开发关键
1.1全盘考虑，分布施行
从商业地产与住宅地产的区别中我们可以看出商业地产项目开发的难度和复杂性，这也就决定了一个商业地产项目的开发建设就必须先进行通盘的考虑，对每个环节进行详尽有效地部署，特别是当项目进入招商运营阶段，更是必须谨慎考虑。无论是项目前期的开发建议，还是项目后期的运营计划都应该全盘计划，详细分析，再逐步实施。
1.2项目定位建立于专业的市场调研基础
商业地产项目的实施必须严格从商业发展的角度出发，通过详尽有效、有市场针对性的调研工作，对市场的供求配比和市场饱和度进行准确的掌握，集合一切可以利用的资源制定专业的商业定位和业态组合方案。
1.3注重商业规划，先规划后建设
一切的地产项目都是无法复制的，特别是商业地产项目更是如此。每一个成功的商业项目都是对其项目的商业进行了合理科学的规划，如果在项目建设的前期先进行商业的规划，在充分的考虑市场反应和承受能力之后，制定出确实可行的规划，那么项目的建设才不会变得盲目、无根基。
1.4商业地产，招商先行
商业地产项目的招商是其实现收益的一种有效的形式，一个商业地产项目运作成功的第一步就是能够按照既定的招商计划完成招商工作。作为中国商业地产的旗舰大连万达，其拥有一套行之有效的招商策略，其首创中国的订单式商业地产开发模式，无不体现其招商的强大实力。只有顺利完成项目的招商工作以后，才能保证后期的正常运营。
1.5运营管理，一剑封喉
一个商业地产项目能够持久稳定的发展，离不开强大的运营管理，只有真正把运营管理看成核心竞争力的企业才可能在商业地产行业占得先机，拔得头筹。通过对商业地产项目后期的运营能力的考验，才能表明一个商业地产开发企业是否已经真正进入商业地产行业。作为万达地产的掌门人王健林先生就指出，万达之所以能够以如此惊人的扩张速度全面的占领中国商业地产市场，靠的不仅仅是资金的雄厚，更重要的核心竞争力是万达的商业运营管理能力已经是发挥到了极致。
2、中国商业地产的发展趋势
商业地产从改变中国的商业开始，它悄悄地改变着我们身边建筑的形态，它也改变着人们的消费心理和消费行为，它让中国的商业氛围变得更加商业化、时尚化和人性化，其中包容万象，让人流连忘返，也更加完全的诠释了中国改革开放以来取得的伟大成就。
2.1市场前景广阔
我国商业地产的市场规模将会进一步增长，发展前景较为乐观。中国的城市化进程还将持续很长的一段时间，这也为商业地产的发展提供了宝贵而广阔的空间，中国零售业将会迎来新的发展契机。
2.2以大型公司为主导
良好的市场环境为商业地产开发企业提供了难得的发展机会，但是由大公司逐步主导商业地产主流业态的情况已经是一种无法改变的趋势。如果说以前的商业地产是各有千秋，各方混战的格局的话，那么今后的商业地产将会进入一种全国一体化的大时代当中。在这样的情形下，小型的商业地产开发企业将会难以维持生存，而大型的开发企业，将会凭借自己在资金、人才、技术、运营管理等方面的优势，不断扩大自己的而经营范围，而且更容易形成自己的品牌优势和成本优势。
2.3开发企业持有物业比例加重
商业地产项目将不再像先前那样通过快速销售以获取投资资金的回笼，而是逐渐增大持有物业的比例，注重物业的品质和效益，将会成为商业地产项目今后重要的运营模式。目前，越多的商业地产商看到了商业地产项目的发展前景。
2.4共赢模式盛行
单靠开发企业一方支撑的开发运营模式已经是无法满足现今的市场的发展，成功的商业地产项目，都必须需求最佳的资源整合模式和互利共赢方案。资源的整合不仅仅是要对商户、银行、政府行政主管部门以及消费者等利益主体进行整合，而且还要寻找最佳的共赢放方案，只有这样才能为商业地产项目的持续稳定盈利奠定坚实的基础。
2.5经营模式的多元化
“大、多、全”的经营模式已经不再是商业发展的制胜法宝了，专业化、主体化、特色化、精品化的经营模式逐渐成为了大家的共识，这也是商业地产不断发展下所形成的必然结果，这也是商业地产对市场需求和变化所做的改变。运用不同的业态组合，形成商业地产项目的组合拳，将是未来商业地产项目发展的新趋势。
2.6交通现代化将会改变商业地产的布局
现代商业的发展离不开便捷的交通，交通的便利性是未来商业地产项目应该重点考虑的因素。大型的商业项目需要拥有充足的客源、充裕的货源和便捷的物流，这一切都离不开现代便捷交通的支撑。总而言之，当社会发展的脚步不断向前迈进的时候，交通的现代化已经深深的改变着商业地产的布局了。
参考文献：
[1]吕波.商业地产赢家的探秘[M].机械工业出版社，2008
[2]冯晖.商业地产发展趋向何方？[J].城市开发，2006
[3]沙勇.深度调控下的地产业路在何方？[J].宁波经济，2010
[4]郭芳，邹锡兰. 商业地产，春天来了？[J].中国经济周刊，2010
商业运营规划方案范文4
关键词：平衡计分卡；商业银行；应用；启示
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13
随着利率市场化改革的进程加快，国内银行业面对的经营环境千变万化，经营风险不断积聚，竞争也更加激烈。国内各家商业银行纷纷制定或调整了发展战略，以应对市场变化，实现持续发展。相对而言，平衡计分卡是商业银行适应当前发展形势、推动战略目标实现的最优选择。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（David Norton）两个人于20世纪90年代初共同开发的一种绩效评价方法。该方法从四个维度关注企业绩效：财务、客户、内部流程、学习与成长，其最早的用意在于解决传统的绩效考核制度过于偏重财务层面的问题，近年来经过不断发展更加侧重于战略沟通和执行[1]。
（一）平衡计分卡的“平衡”体现在以下四个方面：
1.财务与非财务的平衡。平衡计分卡的产生源自于解决单一财务指标考核的弊端。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与成长等非财务指标密不可分，只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施，因此平衡计分卡要求企业从财务和非财务的角度去思考公司的战略目标及考核指标。
2.短期与长期的平衡。平衡计分卡要求企业既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标，只有这样，企业才能以战略的眼光合理调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。
3.前置与滞后的平衡。平衡计分卡既关注那些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测企业未来绩效的前置指标。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标。相反，如果没有滞后指标，前置指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否对客户和股东有益。
4.内部与外部的平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如客户、投资者、社会公众、监管机构）与内部（例如流程和员工）衡量之间的平衡[2]。
（二）平衡计分卡四个维度之间的关系可用图1来说明
（三）平衡计分卡问世后得到了广泛的应用
在日后的实践过程中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡不仅可使财务评价指标与未来绩效动因方面相匹配，而且更有助于战略沟通，二人于1996年出版了《平衡计分卡》一书对此进行了总结，平衡计分卡也越来越成为全球化大企业重要的战略实施工具。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或理念，全球最大的300家银行中，有70家以上运用了平衡计分卡来管理战略。
二、平衡计分卡在国外商业银行的应用经验
平衡计分卡在驱动战略沟通与执行方面起着重要的作用，它将战略转化为可操作的行动，使组织围绕战略协同化，通过沟通与考评，将员工的个人目标和奖金薪酬与业务单元和公司目标挂钩，从而将战略转化为每个员工的日常工作。成功应用平衡计分卡的商业银行，通常都是从以下几个方面将战略与运营执行结合起来[2]：
（一）开发平衡计分卡，用战略主题来描述战略，确定战略目标
2004年，北欧联合银行（Nordea Bank）的高管决定采用平衡计分卡来聚焦股东的价值创造，持续更新绩效观念，并促进“同一个银行—北欧银行的方式”的文化建设，发动全体员工为战略执行做贡献。该银行平衡计分卡用四个战略主题来描述这一战略：确保资本效益和高质量的信贷投资组合。确保优异运营，严格成本管理，降低复杂性。确保收入稳定、有效益的增长。吸引、开发和保留积极的、有能力的和绩效导向的员工（学习与成长角度）。
以上战略主题将整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略。不同的战略主题产生收益的时间周期不同，执行方式也不同，但它们是并行的，以确保高层团队能够分别规划和管理战略中的每一个关键因素，并保持相互间的协同运作，兼顾短期绩效改善和长期持续发展。
（二）为每个战略目标设立衡量指标和目标值。
要使战略目标更有意义，更加可操作，还需为其设置衡量指标和目标值，以使目标具体化，便于跟踪进程，确保战略目标的实现。例如星展银行（Consumer Bank）为实现在5年内将年运营收入由2000万美元提升至1亿美元以上的目标，决定从三个方面来入手：一是运营管理方面要降低25%的单位客户的服务成本（服务水平不变）；二是客户关系方面要将单位客户的收入提高50%（推广交叉销售）；三是客户量增长方面要增加40万名新客户（卓越表现及创新产品）。
（三）在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同
为达成企业某个战略目标，通常需要企业内不同部门采用多个互补的行动方案，如人力资源部门、信息技术部门、营销部门和运营管理部门，不同的行动方案要形成整体的行动方案组合并同步实施，才能实现整个战略主题的绩效。高层管理者需要甄别各种行动方案，跟踪已有行动方案的进程，决定取舍以及配置资源，这对保证战略目标的正确执行非常重要。富国银行（Wells Fargo）在20世纪90年代决定发展网络业务时，员工热情高涨，不断提出新的行动方案。富国银行的经理们通过对行动方案进行评审和排序，将运营性的行动方案整合或下放到各业务单元和职能单元，帮助管理层将原有的600多个行动方案减少为最终的12个左右，节省了大量的人力和财务成本。
（四）加强战略沟通和组织协同，将战略与员工发展及薪酬制度挂勾
为了有效地执行战略，需要不同组织单元员工的整合和协作。将员工个人目标与战略目标相链接的方法，就是由主管和人力资源部门帮助员工确定他们的个人关键绩效目标，这个目标要与员工日常工作之间有清晰的联系，并根据他们的业绩表现来分配奖金。同时，员工在公司的帮助下提升能力和经验，最终达到公司的期望。例如2011年全球银行资本规模排名第二、利润排名第四的美国大通银行（JPMorgan Chase）就非常重视管理层与员工间的沟通和激励，该银行在长期发展中建立了科学的考核和激励机制，给员工创造了较为公平的工作环境，而在员工培训方面进行的重金投入以及跨国交流的工作机会，也加快了员工成长的步伐，使银行内部素质明显提高，银行业务发展久盛不衰[3]。
三、国内商业银行实施平衡计分卡存在的问题
随着国内经济金融的蓬勃发展，国内一些商业银行也开始应用平衡计分卡进行绩效考评和战略管理，但据了解，大、中型商业银行中，只有中国银行、招商银行和光大银行等少数几家银行近几年来坚持实施了平衡计分卡，其余大多数银行只是在绩效考核指标体系中采用了平衡计分卡的某些理念。无论是坚持实施平衡计分卡的商业银行，还是部分应用了平衡计分卡的商业银行，在应用过程中都普遍感到很困难，执行中主要存在以下问题[3]：
（一）战略制定与战略实施的平衡问题
有引起商业银行由专门的战略管理部门负责制定战略规划，但平衡计分卡的制定由人力资源部来完成，实施则由业务部门来完成，战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及实现途径的必要共识，且战略管理部门未持续对战略执行情况进行充分的跟踪和评价。
（二）各维度指标间的平衡问题
平衡计分卡的指标选择是非常困难的，需要多方论证才能找出关键指标，各维度指标间的权重也应相对平衡。国内商业银行目前对利润总额和存贷款规模比较看重，通常会在这些指标上赋予更高的权重，忽视了那些有助于银行长期战略目标实现的内部流程维度和学习成长维度的指标。
（三）机构和个人绩效指标的逻辑关系问题
国内商业银行在指标的分解方面还不够科学，有的银行只是简单地先将总指标分解到各业务管理部门，再由各业务管理部门分解到下级经营单位，各部门之间或部门与个人之间的指标缺乏逻辑上的对应关系。
（四）评价结果与员工激励问题
有些银行将平衡计分卡的评价结果主要应用于员工奖金分配，而忽略了绩效管理中计划、辅导、评估、激励四个环节的平衡，因此员工过于关注指标设置、指标值设定以及评分结果，没有将个人日常工作与银行战略目标以及个人职业发展链接起来，难以调动员工积极性。
四、国外商业银行的启示
（一）有效的战略沟通是成功实施平衡计分卡的关键
应用平衡计分卡的商业银行，要充分发挥高层领导者在战略目标分解和战略沟通中的重要作用，要首先提升高层自身对战略目标的理解能力，然后由高层向下层层推进，在执行过程中不断地进行战略传导，直至基层员工。从国外商业银行来看，所有成功的企业都有一个共同特征，就是高层管理人员亲自引导沟通流程，他们把绝大部分时间都花在了与业务单元负责人、一线员工、后台部门员工以及外部供应商的沟通上，而且他们用多种不同的方式反复地去沟通同一个信息，如讲话、简报、内部网站、培训、会议等等。有效的沟通有助于形成民主协商的企业文化，而这正是实施平衡计分卡所需要的企业环境。
（二）将战略与运营链接起来是实施平衡计分卡的保障
正如战略大师迈克尔·波特所说：“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一个好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程和时间，但如果缺少战略的愿景和指引，企业就不可能仅从运营改善中获得可持续的成功。国外成功执行平衡计分卡的商业银行，都建立了一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系，在执行过程中通过一个正式的沟通流程使业务单元和个人围绕战略协同一致，运用各种管理工具如质量和流程管理、作业成本法、滚动预算等来规划运营，并在实际执行中不断地进行监控和调整。
（三）部门经理在加强组织协同和沟通方面起着重要的作用
平衡计分卡的使用难度是很高的，各战略主题下设置了一个或多个战略目标，还要采取各种行动方案。这些目标和行动方案通常由部门经理们综合各种建议形成，即使是高层制定的目标，也要靠经理们推动执行，并及时反馈。实践中，设定目标和目标值是件困难的事，经理们面临的挑战是如何把最高层的目标在保持逻辑上一致的前提下，分解到各个层面，包括客户、流程和学习与成长角度的衡量指标，如关键流程的绩效、关键员工的能力。如果部门经理本身能力不足，或不理解高层的意图，或无意愿为推进这项工作而加倍努力，那就像一只木桶出现了一块短板一样，无法使协同工作产生最大效益。
（四）商业银行应特别注重风险管理
银行是一个经营风险的企业，在战略制定、规划与运营过程中应时时刻刻关注风险，管理风险。美国富国银行和大通银行尽管也受到了冲击，但由于在业务选择上避开了引爆这场金融危机的次贷业务，在危机中不但很快复元，而且还通过并购其他银行壮大了实力，确保了企业的持续发展。目前这场危机目前仍未好转，且又蔓延到了欧洲，引发了欧债危机，全球经济复苏乏力。经济状况对金融行业特别是商业银行影响是巨大的，加之国内利率市场化改革进程加快，金融监管日趋严格，商业银行更加需要在战略执行中加强风险管理，并提高到中心的位置。
参考文献：
[1]保罗·尼文.平衡计分卡 战略经营时代的管理系统[M].北京：中国财政经济出版社，2003.
商业运营规划方案范文5
关键词：商业地产 开发 运营 策略
商业地产的类型是多元化的，包括购物中心、步行街、复合商城、专业市场等。其中购物中心属于其中最为常见的商业地产形式，一般在同一建筑物内，面积较大，且服务设施较为健全，有统一的管理团队。步行街则并不同于购物中心，它并不能实现统一性的管理，且市场定位也并不一致，主要是基于便于物业出售的目的，一般以街道作为形态。复合商城则是集步行街与购物中心于一体的商业地产，面积十分庞大，且必须拥有带动市场运作的主力商家。专业市场则主要是指类别鲜明的销售、贸易或批发市场，同样无法实现统一管理。然而最近几年来，为抑制房产过热，国家采取了有效的宏观调控政策，同时促使暴利的房产行业正朝向微利迈进。同样商业地产运营模式在取得一定的成就的同时也暴露了许多鲜明的问题，特别是在商业地产的开发与营运等方面。以下首先分析了商业地产开发运营过程中出现的问题，然后提出了其优化策略。
一、商业地产在开发及运营过程中存在的主要问题
（一）开发营销思路存在偏差
大部分地产运营商在开发经营方面更偏向于担任出售后便置之不管的角色，习惯在完成地产开发与出售后，放任自流，期望最大限度地缩短地产开发的循环周期，在规划方面过分注重“卖”，而忽视了后续的物业规划与管理。导致商业地产的开发运营通常呈现出销售火爆，而经营日趋萧条的现状。此种开发营销方案对后期运作是极其不利的。当大型购物中心被拆卸成零售商铺后，便无法实现统一化的管理，因此，较难获取根本性的成功。此外，由于地产开发性并不能够实现一次售空所有地产，一方面会导致银行预借债务的拖欠，另一方面也会引发业主的争端，触发社会矛盾。
（二）商业地产在开发过程中对银行贷款的依赖性过大
首先，由于大型商业地产的开发与建设需要耗费巨大的资金，在国外，开发商拥有坚强的基金后盾支撑。但就国内房产发展情况而言，大部分商业设施的建设均建立在银行贷款支撑的前提下。一般开发商自我持有资本在开发资金中所占的比例甚微，在整个项目的开发与运营过程中，银行贷款资金所占有的比例超过80%。若项目在预定计划中竣工并投入运营，获取投资回报的时间也必须超过7年以上，且如果在市场并不景气的情况下，由于长时间内投资盈亏达不到相对平衡，则会触发债务风险，导致不良信用贷款的形成。同时为防止此类现象的产生，部分以银行为主的金融部门已经将房产开发上所提供的自由资金比例提升到了30%左右。由于商业地产在开发过程中对银行贷款依赖性较强，缺乏独立性，此项政策的实施则对其造成了较为严重的负面影响。
（三）商业地产的开发一般存在着表层的形象问题
全国范围内掀起了商业地产热，不少城市建立了诸多大型的商场及购物中心，较多地区的政府部门出于市政形象方面的考虑，抛开当地的经济发展状况，为发挥其强大的市政效果，而选择宏观引导商业地产的开发，从侧面忽视了商业地产定位布局的科学性，忽视了其商业功能的发挥，一味重视景观要求，导致诸多商业地产项目陷入了招商困难的处境，影响了后期的运营工作。
二、商业地产开发运营的主要策略
（一）市场推广策略
最近几年来，随着商业地产的持续火热，同时带动了其他行业的良性发展。在商业地产的开发、运营过程中，营销方案策划、招商、商业管理等方面的行业均得到了不同程度的配合发展，并与商业地产开发共同形成较为完整与系统的地产运营链条。与商业招标、管理不同，市场推广所涉及到的内容比较广阔，专业性较强。一般开发商并不具备较为专业的市场推广能力，基本上所有的商业地产开发商均会选择专业程度较高的营销策划公司来担当地产营销推广的角色。因此，为优化商业地产开发运营的效率，提高市场推广的有效性，开发商必须重视市场推广人员的选择，首先需要确保纳入选择的专业市场推广公司在商业零售等方面有其专业化的分析理解能力，能够独立提出市场推广的不同建议，且能够准确把握已经开发市场的实际运营情况，做好客户的评价处理工作。商业地产开发商在根据条件确立合作对象后，在实际运营过程中，还需选择具备全方位经验的合作公司，使其处于运营的积极地位。
确立市场推广策略后，展开主力招商，将百货公司作为营业的重点形态，在相对而言规模较大的以零售产业作为营销核心的地产中入驻较为大型的百货公司，并通过其强大的品牌辐射力度进而取得货品销售的渠道，并以其坚实的资金后盾作为市场开拓的主要优势。同时可将形象较为优秀、实力十分强大的大型卖场引入商业地产的营销规划中，聚集强大的客流，为商业地产的后期运营奠定良好的客流基础。此外可适当引进休闲娱乐及餐饮等附加产业，担当商业地产运营中的关键角色。以中西简单、普通快餐等作为首选主力品牌，同时可将中高档的性价比较高的餐饮店引入商业地产建设项目中。为保障环境的整洁性，还需注重对物业服务的要求。在合作前期，与主力店进行有效的交流与沟通，达到合作的双赢，在节省建筑成本的前提下，做到尽最大可能满足合作双方的要求。在谈判阶段还需做好各项设施安装的协调工作，完善水电供应，避免引起后期的经济纠纷。在市场推广中完成主力店铺的招商后，还需注重中小型商铺的引入，综合考虑项目构建的创新性与店铺的抗风险能力，提高商铺的运营水平。
（二）商业地产运营管理策略分析
首先，必须构建商业地产项目运营的管理基础，包括专业化的人力资源储备、组织机构的构建、团队服务意识的树立、信誉资金的筹备等方面。在人才储备方面，需要注重对高级管理、专业化物业管理、招商、营销策划、设备维修及财务管理等方面的人才进行择优聘用。商业地产并不同于普通的房地产营业机构，它并不完全以盈利作为最终目的，而商业地产的运营管理则需要顾全整个建设项目的稳定运营。它的职责不仅包括帮助项目构建优秀的品牌形象，同样还需为地产内商铺业主的产业拓展提供相对稳定的营业环境及有效的营销计划方案，达到双赢的目的。因此，必须搭建完善系统的组织结构，从上级管理部门到各级分设部门的确立均需进行严密的策划与安排，明确各部门的权责义务，使组织扁平化，进而提高整体服务的质量。
其次，重视商业地产项目运营初期的管理。第一，在对项目的可行性进行探究的阶段，需要征求专业化、具备实战经验的策划公司的意见。第二，在策划运营服务、与合作方进行商业谈判时，需要明确市场推广计划，确立与之相对应的营销方案。第三，在运营初期做好项目成败的前期分析，归纳总结出营销的优秀经验与需规避的问题。第四，在与主力商铺进行初期的合作谈判时，需要在征求商家各方面意见的同时，获取其营销配合的许可，确保在商业地产运营的初期构建良好的品牌形象。此外，还需与之协调共同做好广告宣传工作。
再者，同样需要做好商业地产运营后期的管理工作，保持与管理公司的良性合作，保障物业管理与运营管理的配合性，构建完整系统的营销规划制度，做好品牌阵容的有效调整。同时由于商业地产内部人员流通比较频繁，设备耗损情况亦十分常见，因此，还需做好设备的维护与更新工作，减少再次开发投入的费用，提高设备的使用期限，同时做到维持地产内部的环境整洁与和谐，提高其运营的优势。
三、结束语
综上所述，开发商在确立开发与营销策略时首先需要做好环境分析及商业定位。通过对当地的消费人群进行分析，掌握当地居民的生活习惯，并对消费情况进行有效定位，同时做好对商户的分析与调查工作，为确立市场推广战略奠定良好的现实基础，此外还需做好商业地产运营过程的管理工作，科学、合理构建实践性较强的业务形态组合，树立团队服务意识，加强与主力商之间的协调配合，进而提高商业地产开发运营的成功率。
参考文献：
[1]刘宏龙.商业地产全寿命周期开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学，2011
[2]周常春，卢刚，王知敬.商业地产在商业圈中的定位及运营策略研究――以昆明市金碧商城为例[J].生产力研究，2010，06：105-106，142
[3]卢剑浪.商业地产开发运营模式的分析与选择[J].中国集体经济，2010，16：33-34
商业运营规划方案范文6
■ 商业模式：车友互联将自身定位为车联网产业结构中的中间件软件平台，产业链中的内容提供商、网络服务商、TSP、设备提供商都可以通过它灵活嵌入自身产品，从中扩大增值业务，获得持续利润。
■ 创新点：车友互联以三大互联互通的平台为网络服务商、硬件设备提供商、渠道商、4S店等提供及时的信息，通过整合数据对相应的商家提供信息源，不仅更快解决了终端用户的问题，更为商户提供无限的“商机”。
一、车友互联是如何进入到车联网行业中的？
车联网产业从概念提出到现在，产业链正逐步完善。目前来看，车联网产业链涵盖汽车厂商、网络服务商、硬件设备商、内容提供商、方案提供商等环节，而据统计到2015年，我国汽车产量规划将达到2500万辆，车联网的市场规模有望突破1500亿。面对这块诱人的“大蛋糕”，产业链上网络服务商、汽车厂商，甚至是硬件设备商，正在开始以一种简化版的车联网运营模式向前推进，即围绕车载智能平台进行集成，实现内容和应用的整合。
而纵观目前市场上这种所谓的“车联网”产品和服务，大多是炒概念，喊口号，产品出来后绝大部分是汽车厂商在替终端用户埋单，盈利者寥寥无几，后期能否成功更是未知数。车友互联将用新的商业模式为这一问题带来解决之道。
二、在车友互联商业模式下产品是怎样流通的？
在车友互联商业模式下，专项服务提供商开发并提供第三方应用，网络服务商如中国移动、中国联通等服务商提供网络支撑，两者嵌入到车友互联提供的核心平台系统方案中运行。而硬件设备商则可以按照车友互联的标准生产硬件，搭载车友互联的车联网平台。硬件设备商可以单纯购买方案进行生产，也可以方案和硬件打包直接组装生产。
产品生产后，由服务运营商向硬件设备商定制化批量采购硬件产品，并输送给4S店集团以及合作的美保店渠道。在面对终端销售环节时，4S店、美容保养店通过整车搭售或补贴硬件产品价格等方式销售，最终将产品落地到车主。
三、车友互联商业模式下产业链上众多角色是怎么样分享利润的？
车友互联商业模式在传统硬件利润以及安装服务利润的基础上加入了应用服务的利润，在产业链运转成熟后，此项利润将会是可持续的。车友互联作为平台系统方案提供商，是平台应用的直接受益方，将享受方案利润及部分硬件利润，并把受益分给第三方应用提供商、服务运营商、硬件设备商、产品渠道、服务渠道等。
