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商业企业战略规划范文1
关键词:平衡记分卡;烟草商业企业;绩效管理
作者简介:尹洪勋(1975-),男,山东菏泽人,山东菏泽烟草有限公司会计师,研究方向:财务管理、绩效管理。
中图分类号:F224 文献标识码:A doi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2013.06.13 文章编号:1672-3309(2013)06-27-03
一、引言
随着人类社会的进步和经济的发展,烟草行业面临的内外环境发生了巨大的变化,为推动烟草行业自身持续健康的发展,各地烟草公司以“国家利益至上、消费者利益至上”为根本宗旨,按照国家烟草专卖局建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草总体要求,进行了绩效管理体系的建设和创新。然而,长期以来烟草商业企业在绩效建设方面存在着一定的弊端,采用什么方法来建立新的绩效评价体系是值得探讨的问题。
平衡计分卡(The Balanced Score Card, BSC)是一种建立绩效评价体系的理论,源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院大卫·诺顿于上世纪90年代提出的。《哈佛商业评论》更是把BSC作为75年来最具影响力的战略管理工具。国外关于BSC的相关研究主要有两种:一是基础理论研究,代表人物有罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿。他们主要关注理论的丰富与发展,另一类是应用理论研究,是对BSC的实施情况的总结和分析,代表人物有美国绩效管理和平衡计分卡领域资深顾问尼文。
自从BSC引入国内以来,我国学术界和企业界积极开展相关的研究实践工作,很多企业和科研机构采用BSC设计自己的绩效管理体系,为BSC的实证应用研究积累了大量的经验和统计资料。BSC立足于企业战略规划,从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个视角来衡量和评价企业的经营业绩。克服了传统绩效管理只从财务视角来衡量绩效的弊端。这四个视角构成了 BSC 的基本内容,虽然各自有其特定的评价对象和指标,但彼此间存在着紧密的联系(如图1所示)。
二、烟草商业企业绩效管理体系的现状
在我国,烟草行业有其特殊性,入世后为了和市场化的国际烟草接轨,于2003 年开始逐步实行工商分离的管理体制改革,烟草商业企业主要负责烟草的销售。各地烟草商业企业为了提高盈利水平,进而不断地提高了自身管理水平,绩效管理作为企业日常管理的重要组成部分也受到了足够的重视,然而由于长期以来政企合一的影响,烟草商业企业的绩效管理体系也有明显的缺陷,主要体现在如下几点:
1、绩效计划制定过程中不能很好地体现烟草商业企业的战略目标。在绩效计划制定过程中,公司的战略目标在部门工作计划和岗位计划中没有很好的体现,导致各部门在绩效考核时指标选择过于随意,趋轻避重。
2、烟草商业企业的工作侧重没有在绩效考核指标中得到很好的体现。烟草考核的指标体系重视量化指标,对于难以量化的指标难以考核监督,没有将指标分成关键业绩指标、重点工作指标和日常工作指标等,对学习与成长等关乎企业长远发展的指标关注度也不够。
3、绩效管理没有形成健全的反馈机制和评价机制,无法有效进行事中监督,事后评价和改进。绩效管理处在事后管理阶段,常常是只见单向命令,鲜见双向沟通,导致事中监督不力,没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制。另外,烟草绩效管理缺乏事后评价、改进,所以无法真正认识绩效管理反馈问题的根本和实质,无法从根本上杜绝同类问题的重复出现,也就无法促进绩效管理的持续改进。
三、构建基于BSC的绩效管理的体系框架
企业战略是整个企业未来的努力方向,是企业发展的蓝图。战略形成的逻辑分析思路是以企业愿景和使命分析作为起点,深入分析企业自身资源和能力,找出自身的优势和劣势,在评估外部竞争环境、行业特点和结构分析的基础上,选择战略并制定企业战略。
绩效管理体系的架构从企业战略的高度入手,结合BSC的四个维度逐步构建烟草商业企业的绩效管理体系,如图2所示。横向以BSC作为基础,从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对烟草商业企业的战略目标进行分解,纵向按照从管理层到执行层的顺序层层分解形成部门和个人绩效管理指标,这样就将企业战略落实的员工的行动中,保障企业战略的实现。
最后对战略实施的结果进行总结和分析,检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差。
四、基于BSC的绩效管理体系的实施步骤
(一)成立领导小组和负责小组,负责绩效管理体系建设工作
烟草商业企业的绩效管理体系构建是一个长期持久的工作,应该得到企业相关领导的重视,因此应成立领导小组负责绩效体系构建工作的宏观调控工作。另外,基于BSC的绩效管理体系的建设还需要有相关专业知识和工作经验的人员来负责具体实施工作,成立专门负责小组不仅可以提高工作的效率,也有效地保证了体系建设工作的科学性。
(二)分解烟草商业企业战略目标,形成企业的战略地图
对烟草商业企业战略目标的分解,主要以BSC的四个维度对战略目标进行系统的分解。BSC的四个维度之间存在着密切的联系,学习成长层面是整个战略目标体系的基础,通过吸引人才、建立与发展相适应的企业文化、调整人员结构、加强人才培训、提高员工素质、提高员工满意度等几个方面的具体措施,达到提高员工效率的目标。员工效率的提高又会对流程层面的各项目标产生积极的影响,提高内部运营的效率,并且对客户层面产生直接的影响,提高客户满意度,拓展市场和增加收入,最后达到提高经营业绩的目标。
在对战略进行分解的同时,要对关键成功因素进行有效的识别,即对成功起决定作用的关键推动因素进行有效识别。在明确烟草商业企业的战略目标之后,从结果、客户、内部流程和学习成长四个方面,对关键成功因素进行识别和归类,确定不同层面的关键成功因素,为关键绩效指标的设计提供依据。
(三)结合烟草商业企业的战略地图,构建绩效管理指标体系
依据战略地图构建保证公司战略的烟草商业企业的绩效管理体系,烟草商业企业的绩效管理体系构建时应充分考虑各项工作在企业内部的重要性,并据此确定相关指标的权重。采用纵横结合的方式来构建企业的绩效管理体系,纵向上考虑企业级-部门-岗位指标。横向上则是基于BSC的四个维度将指标进一步归类,使企业的绩效管理指标体系更有逻辑性,以帮助员工更好的理解和学习企业的绩效管理指标体系。另外,烟草商业企业作为一个特殊的非生产型企业也需要更多的关注企业内部各项业务的服务过程,因此在指标体系中可以适当加入关注过程的指标,在选取和设定这些指标时,应保证这些指标可测量、可量化。企业内部编制一套较为完整的业绩指标体系后,列举出每个指标所对应的数据来源和支撑性资料的提供者,在进行考核评分的时候按图索骥就可以找到相应的依据。这样,不仅可以关注工作结果,还可以关注工作过程,对工作中发现的问题能及时给予纠正。
(四)分析烟草商业企业主要业务流程,实现持续改进和螺旋式上升(下转第60页)
绩效管理最本质的目的不是为了传统意义上认为的奖金发放、职务晋升,而是为了企业绩效的长期持续改善和员工的能力发展。因此,在绩效管理方案运行的过程中,我们一定要注意方案的持续改进。实际上,绩效管理的运作过程不是一个线性的过程,也并不是顺序完成了绩效管理的每一个模块就意味着完成了绩效管理。绩效管理是一个或多个阶段同时发挥作用,并随着时间推移不断变化的一个动态过程。烟草商业企业在实行了一段时间自己的绩效管理指标体系之后应及时根据绩效考核所反应出来的体系自身的问题,持续的改进现有的指标管理体系,以实现企业绩效管理的螺旋式上升。
五、小结
在竞争日趋激烈的今天,烟草行业有其特殊性,但也面临着内外环境的巨大变化。本文基于BSC的理论对战略目标分解,构建了一套为保障战略目标实现的烟草商业企业的绩效管理指标体系。纵横结合来对烟草商业企业的各项业务进行绩效考核,对烟草商业企业绩效管理体系存在的现有缺陷做了相应的完善,尤其是添加了学习与成长的相关指标和绩效管理体系的自我完善功能。经过以上的分析,可以看出将BSC理论引入烟草商业企业的绩效管理体系对提高烟草商业企业的管理水平相当有意义,可行性也很强,但是其实施过程却是一个相当复杂的过程。建立一个适合自己的烟草商业企业绩效管理体系,不仅需要管理研究者不懈努力,也需要有相关企业管理经验的人员基于自身经验给予更多的关注。
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参考文献:
[1] 吕忠信.中国烟草经济研究[M].合肥:中国科学技术大学出版社,2003.
[2] 李凤.泰安烟草公司“三线四员”绩效评价体系研究[D].济南:山东大学,2008.
[3] 林筠.绩效管理[M].西安:西安交通大学出版社,2006.
商业企业战略规划范文2
在北京大学市场专家薛旭先生主持下,一个《跨国商业公司在华投资与商业战略》的研究项目正在进行,围绕沃尔玛等跨国商业公司的发展战略以及中国商业企业的应对战略,该项目进行了多角度的研究。本刊发表的是这个研究报告的第一部分。近期,我们在北京华国投资咨询公司与本刊联合召开的“制定应对跨国商业公司竞争战略规划以及商业企业十五规划高层战略研讨会”上,将专门邀请薛旭先生就上述研究成果,做全面的报告。我们相信,在即将入世之际,分析与认识中国商业企业的全球商业对手意义重大,而积极制定跨国公司进入中国背景下,商业企业的发展战略,是中国商业企业在新环境下,生存与发展的基本需要。本刊发表此文以及围绕该主题将组织的研讨会,希望能够对全国商业工作起到积极作用。
已经在中国珠江三角洲、昆明、大连开设了12家分支机构的国际零售巨头沃尔玛将很快进入北京,目前正在选址,西直门立交桥附近,北高粱桥和索家坟一带,北太平庄牡丹环岛附近都有可能成为首家沃尔玛在北京的据点。
跨国公司在中国的战略如何,他们的竞争优势体现在什么地方,中国企业应该如何扬长避短,发挥自身优势,找出应对之策,已经成为中国商业企业面前的核心问题。
沃尔玛的竞争优势与核心竞争能力
1999年2月,沃尔玛公司在昆明的商业旺地――大观商业街开办了分店,引起轰动,生意十分红火,到2000年底,已纳税3000万,被《财富》杂志列为全世界新开的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”,同时还被评为“中国沃尔玛最佳店”。从沃尔玛目前在中国开店的总体情况看,效果非常好。因此,沃尔玛在未来五年已经将中国作为重点发展的区域,加大了进军的力度。
沃尔玛在全球发展如此迅速,关键在于它的独特管理系统以及优异的竞争能力。
从沃尔玛表面上看,它做到了关键的几条,不断激励员工并塑造了卓越服务文化,店员服务热情,每天在店门口迎接顾客;提供给顾客超值货物并节约自身促销及广告费用的‘每日低价”策略,采取大店面战略,保证货物充足,可选择空间强。
然而,所有简单模仿沃尔玛的企业马上就会遇到的问题是:如何负担每日低价和迎宾员的费用?如何能够在如此低价的背景下,承担建立更大面积商店的费用?如何既保证员工对顾客热情相迎,同时,又能够减少公司货物的丢失,推动公司继续增长?如何找到数量如此之多的员工,保证在短时间内,能够同时开发多个商店,并保证盈利。
显然,所有面对沃尔玛竞争的企业都必须解决一个关键的问题,即要找到沃尔玛表面下的更深层次的战略经营决策体系,找到支持这些战略决策的关键管理方法,以及竞争能力。正是这些决策、管理以及相应的竞争能力,才是沃尔玛最终赢得胜利的秘密。
沃尔玛成功是因为它的策略、能力与管理能够解决三个方面的问题:
一是随时随地为顾客提供高质量的商品;
二是构建具有竞争优势定价的成本结构;
三是保证优异的服务,树立和保持绝对可信赖的声誉。
沃尔玛达成上述目标,关键有以下几个方面的管理战略支持。
首先是信息资源的管理。保证企业销售的产品是顾客最需要的产品,是每个企业都追求的目标,而沃尔玛通过全球信息系统,将这个权利彻底交给消费者。零售业的传统做法是,有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中,由公司制定。而沃尔玛物流管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进(push into)给消费者,而是由顾客在需要时随时随地“拉出(pull)”商品。商店与供应商建立共享的信息系统,加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作,从而保证商品的更新速度与市场相适应。为此,沃尔玛开发自己的卫星通信系统,每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。运用信息手段保证运作管理与商品管理符合市场需求。
其次,沃尔玛建立了过站式物流管理配货中心,供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系,大型计算机自动整和订单,并与运输调配系统相结合,以能在几小时内流进、整合与执行。
为了支持这个战略,沃尔玛建立了快速物流运输系统,做到有求必应。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店,并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。
这样,沃尔玛构造了这样一个系统,商品源源不断地运到沃尔玛的库房,并就地筛选、重新包装,然后分到各个商店,往往不以存货的形式存在。在48小时以内,商品从一个卸货处运到另一个卸货处,而不在库房里消耗宝贵的时间。这样,过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益,同时,又避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有85%的商品通过它的物流系统,而凯玛特仅有50%。与行业平均值相经比,沃尔玛的销售成本低了2%―3%。而正是依靠这样的成本结构,沃尔玛才有可能每日以低价销售。
而与这个系统配套的就是大型商场的开设与开发。沃尔玛的商场规模很大,能够容纳大量的人流,而大量的人流,也使独立投资的运输系统依靠信息调度与商场规模,在运输费用上,比竞争对手更加有利或者不增加很多。
除此之外,低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用,从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测,从而减少缺货和存货过多的现象。最后,每日低价吸引更多的顾客,每平方英尺的销售额因此而提高。这些基本的经济好处,使公司可以轻易负担迎宾员的开销和与顾客分享利润的成本。
管理如此宠大的商业体系,其人员的管理能力至为重要。各店既要有灵活性,同时,还要体现总体的价值的形象。为此,沃尔玛将公司变成了一个学习性组织,充分发挥基层门店经理的能力。沃尔玛高级管理人员的工作不是告诉各店铺经理该做什么,而是创造一个环境,让他们能从市场中学习以及互相学习。例如,公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息,同时,公司总部定期把店铺经理请到阿肯色州的总公司,参加市场趋势和商品买卖的研讨会。为保证交流,沃尔玛甚至装备了电视会议系统,将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起,店铺经理频繁地召开电视会议,交流营业现场的信息。例如,哪种商品好卖,哪种不好卖,哪种促销活动管用,哪种不管用。
而在硬件系统上,沃尔玛的人力资源系统通过持股、分享利润等措施来增强人力资源的向心力,其目标是使职员对工作保持更高的激情,更好地对顾客需求作出反应,更好地协调顾客需求。
沃尔玛的全球战略:
沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。到1998年,增长到18%。1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。
沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1994),阿根廷(1995)――三个拉丁美洲人口最多的国家。
1996年,沃尔玛选择有640个城市、12亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。
目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。到1999年7月为止,在所有95万员工中,有超过13万在国外工作。
沃尔玛在全球进行商业扩张的主要商业形式是:(1)沃尔玛商店:提供布匹、麻料、小日用品、五金、运动品等;(2)萨姆价格俱乐部:以大商场会员制提供散装物品给那些批量采购的消费者。(3)超级购物中心:把打折商店与超市联结起来的商业中心。目前,沃尔玛在中国主要是沃尔玛商店与萨姆价格俱乐部。
沃尔玛全球化的商业动机分析
设计应对沃尔玛的全球商业战略必须了解沃尔玛全球化战略动机以及相关的商业条件。
沃尔玛推行全球战略的主要原因是:
首先,美国国内市场已经饱和了。
第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。
第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收入;
第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收入与利润增长可以巩固企业的竞争地位。
最后也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。
沃尔玛的全球市场战略以及弱点
沃尔玛战略体系两个目标是基本的:第一,它追求在特定市场中的领导地位,作为全球最大的连锁商业体系,这十分自然。其次,它必须盈利。在过去的全球扩张中,沃尔玛用了不到一年时间就成了墨西哥和加拿大市场上最大的零售商,并且股票价格与利润同时上升。
任何企业都有它的弱点,在走出美国参与全球的竞争过程中,沃尔玛必须解决两个关键问题,第一,沃尔玛必须建立稳定的竞争力和经济、组织、管理上的资源。第二,它必须建立一个开放的企业文化环境,以解决不同国家、不同文化相互融合过程中必然出现的管理、心理与组织问题。
同中国企业相比,它的弱点主要是:
首先,并非国人想象,美国企业不怕亏损,只不过,由于美国企业规模巨大,有理由的承受亏损的时间相对较长,但是决不能没有期限。因为,导致沃尔玛全球化的直接原因是追求股票价格上升,长期的亏损同样是沃尔玛无法承受的。
其次,由于沃尔玛良好的业绩,它的管理风格总体上比较谨慎。因此,它们的决策周期比较长。例如,沃尔玛在它全球化的前5年(1991-1995年)里,主要集中于确立它在美洲的存在:墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中国,同家乐福相比,速度缓慢。家乐福目前已经建店27家,而沃尔玛只有12家。
沃尔玛的商品结构与来源主要是现有的美国体系,而亚洲消费者的很多特殊需要,短期内沃尔玛无法满足;
最后,在价格体系上,由于中国是世界最大的廉价产品供应商,因此,沃尔玛在亚洲的价格优势并不像它们在美国那么突出。
研究与制定沃尔玛存在下的商业企业战略是中国商业零售企业的基本工作
毫无疑问,沃尔玛进入中国,将对中国商业带来巨大的变化,不管我们是否愿意,中国商业企业必须制定沃尔玛进入后的商业企业发展战略。这是全球商业企业在沃尔玛进入他们本国市场后面对一致性的问题。值得研究的是,1999年,当沃尔玛进入欧洲后,欧洲的零售商选择了应战,他们采取了如下措施:
一、欧洲零售商们加大了收购兼并的力度,企业规模迅速扩大。
二、商业界普遍将沃尔玛作为假想对手,人们推测与分析沃尔玛下一步举措,并且积极应对,例如,在销售服务方面,提高水平,降低产品的价格,整顿管理等等。总而言之,当沃尔玛来到欧洲的时候,整个欧洲的商业都在发生悄悄变化。
对于中国零售企业来说,沃尔玛进入中国已经是不争的事实,而面对未来,中国商业企业也只有两种选择,改造自己,掌握先进商业模式,进行全面的扩张,与跨国公司在家门口打一场世界大战,或者,干脆放弃零售企业,进入其他产业,甚至破产。显然,从沃尔玛在中国发展情况看,他们用5年成为中国第一零售大企业的目标,甚至可能时间更短。而且廉价店概念的引进,本身将彻底改写中国商业的经营规则,对中国零售企业提出全新的挑战。因此,对于中国商业企业来说,革命性的策略调整与管理进步是势在必行了。
有几个情况,未来几年一定会发生在中国零售业:
一、零售业近年由于受到新兴业态的冲击,已经连续多年不景气。一系列的价格战,甚至使传统百货业彻底放弃了家电等大营业额商品的经营。在未来5年,这种形势将更加严峻。
二、中国大型零售业的整合也是势在必行,随着竞争的激烈,大量商业企业将出现严重亏损。因此,产业结构调整与整合势在必行。一批管理优异,业态先进,能够在行业中起到领导作用的企业将成为产业结构的领导者。
三、为打击中国本土企业,跨国公司可能在利用自己的全球优势,为自己在其他地方以较低价格销售的任何商品提供地区差价补贴,从而为严峻的竞争形势雪上加霜。
四、沃尔玛还会以相对高薪,挖走大批商业企业的人才,从而加强自身的竞争能力, 而这导致国内企业必须提高人工成本,以适应竞争。
五、大型商业企业,可能在商业信贷方面形成新的竞争优势,从而吸引更多的客户并创造更多的利润。
针对上述背景,中国通过商业企业的战略规划回答未来企业的生存就显得特别重要。其中下列问题是必须回答的:
1、面对沃尔玛的压力,中国商业企业能够生存下去吗?如果现有业态不能生存,中国现有零售商业应该如何发展。
沃尔玛显然想成为一个中国第一位的零售商,而中国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了中国人节俭省钱的天性。与之相反,大多数中国企业主要依靠地理位置和季节性减价来吸引顾客。而且, 中国服务亟须改善,因为中国顾客们对零售商的评价不高,它们基本上就没有服务。
2、面对沃尔玛的竞争能力,中国商业企业应该怎样提高管理,任何构造基本的成本结构,这对于连基本的管理标准都欠缺的中国企业来说,的确难度很大,但却是必须解决的问题。
商业企业战略规划范文3
医药零售市场,作为满足消费购买的交易平台,在此大环境下,也得到了快速的发展,但这也无形中吸引了更多的竞争者加入,使得医药零售行业进入白热化竞争格局,同时整个行业运营成本(人力成本、场所租赁成本、信贷成本、等)不断增高,经营效益却每况愈下,企业在此好坏参半的经营环境下,为了更好的生存、发展,在整体战略的驱动下,连锁化战略发展是必然趋势,
一、工业企业必须重视与零售药店的战略合作
面对医药零售市场的变化趋势,医药工商业企业应该从意识、战略、战术、组织、资源等方面予以应对,必须系统、全面、长期的思考、规划实践与零售药店的战略合作。
(一)全员连锁意识:
1:企业决策层,通过市场专业数据公司、政府网站、行业协会、药交会,的信息、数据,时刻关注零售业态市场、区划市场结构变化趋势、份额占比,结合企业资源、能力,及时调整企业发展战略规划,适应行业发展趋势,实现企业战略愿景
2:企业管理层,深入市场,了解连锁业态组织架构、岗位职责、绩效考核指标,经营模式、盈利模式,品类管理、客类管理、运营管理,同时了解连锁与企业合作模式,组织形式 、资源配置结构,为企业开展连锁业务作策略智库准备
3:企业执行层 ,企业可选择全国样板连锁,并由专人、专项资金,进行实践操作,不断发现问题、分析问题、调整思路,实现连锁系统运营模式,培养连锁运营专业人才,为后续全国启动连锁市场作模式准备
(二)战略规划:
1、组织建立,战略要落地,首当其冲是组织结构中设置连锁业务部,建立完整的运营平台,独立于企业现有业态销售体系,并建立独立财务预算、薪酬体系、绩效考核体系、管理链条,
2、产品规划,随着宏观产业环境、市场环境、竞争环境的变化,连锁企业,为了适应环境的变化,经营模式经历,平价、高毛利、贴牌、品类管理、多元化经营等多种模式,相对应的,为了实现连锁企业经营目标,为了实现企业经营模式的变化,医药工业企业与连锁合作产品特性也会有所区别,不同于其他市场业态,为此,医药工业企业应根据连锁经营需求,结合企业现有产品资源,形成双方共赢的产品集群。
3、平台战略,医药零售连锁组织体系健全,管理规范,运营有序,流程高效,职业素养高,依托工业企业一线人员能力素质,无法与其对接,所以要想快速启动连锁市场,必须借助企业总部各职能部门、各层级的力量,搭建一个多元化、多种形式级的沟通平台,创造一个良好的战略合作平台,和和谐人际环境氛围,总部搭台,一线唱戏,是开展连锁业务的重要战略举措
4、运营系统,为了实现连锁业务在企业内部快速、高效的运营,提高企业市场一线响应速度,提高连锁服务水平,重建运营流程,重建管理体系,重设流程关键环节标准,是必须之举,
5、资源战略,连锁业务是医药企业的战略型业务,不少企业对连锁的资源投入力度相当,但却未实现预想的产出效果,究其原因,关键是并未了解连锁的价值资源是什么,结合企业的产品属性、资源状况,以哪一种合作模式最为有效,目前医药企业与连锁合作基本模式有两种,资源换平台,终端营销换销量的营销型合作;资源换首荐,合同包销量,选择何种合作,还需企业结合自身资源、进行系统思考,方能决定
二、工商战略合作模式
(一)、战略合作两种模式示意图
(二)、资源换平台战略合作模式
基于品牌企业、连锁营销运营体系健全的企业,资源配置重点是消费者
1:货柜陈列;解决消费者买得到的问题,企业可通过陈列位的闪牌、柜托、柜贴等使产品生动化,提升消费者关注度,产品卖点传播度
2:店内、店外POP,通过POP的陈列,条消费者店内、店外关注度、兴趣度、吸引度
3:通过试用装的终端派发,解决消费者对产品的品质、疗效的体验认知,形成产品在消费者心智中的公信力。
4:通过参与连锁的社区推广、主体性促销、企业自主开展的消费者促销活动,提高销售到成率,提高销售份额
注:资源换平台的具体含义,企业在连锁实现销量目标,必须通过陈列,POP,店员首荐,消费者终端体验,促销实现,这些资源是药店的有偿性资源,连锁通过有偿性的提供,实现连锁非盈利性收入,企业可以通过购买实现产品在终端的流转,经营目标的实现。
总之,通过目标顾客在药店购买决策过程认知、认同、认购,来决定所购买资源,进而确保销售形成,提高企业市场占有率。
(三)、资源换首荐战略合作模式
合同包销量,资源换首荐是这一模式的核心。合同包销量,基于企业现有品牌不具竞争力、影响力,无法形成集客能力,企业连锁运营平台尚未建立,为了实现连锁市场份额,企业可以进行成本核算、进行成本加成定价,在确保企业微利、并达到连锁首产品毛利空间情况下,进行包量、首荐合作,该模式资源配置关键环节 连锁店员
1:店员产品知识培训,通过对店员一对一式、集中式,信息平台有奖问答式、神秘使者、市调表等形式、公关式,对店员进行产品知识进行多种形式的培训,达到对产品组方、药理、概念、卖点、推销技巧、推销话术的掌握,及对产品品质、疗效的认同,同时也提高了店员推荐达成率
2:店员客情建立,国民是一个情感丰富的民族,中国是一个讲就关系的社会,关系是第一生产率,通过组织多种店员联谊活动、节假短信问候、协助店员完成任务等手段,让店员对企业,对接代表产生情感,爱屋及乌,无形中提升了对公司产品的关注、关爱,进而提高了产品推荐的频度、提高了产品销售份额
3:物质激励,马斯洛五项需求理论指出,人的需求是递进式的,先满足低层次的需求,在
满足搞成次的需求,连锁店员消费意识超前,收入相对较低,数典型的月光族,最紧迫的需求,是收入的提升,企业可以通过多种与企业产品关联的竞赛形式,设定一定的奖金,提高店员的参与度,同时间接提升了企业产品销售份额,常规形式,销售竞赛、陈列竞赛、推荐技巧竞技、等
4:联合用药、疗程用药,连锁对首荐产品有层次之分,出首推保量外,二推、三推等不保量,店员也无任务考核,店员因此会选择规格大的,毛利率相对较高的产品进行优先推荐,企业基于此前规则,可通过联合用药、疗程用药概念,提升客单价,解决店员销量选择推荐取向;另外,企业也可以通过竞赛形式,设立奖金,提高店推荐位次,进而提高销售可能。
5:阶段性提供资源,在连锁店开展消费者促销活动,通过消费者的促销活动,可降低店员推荐难度、、,提高销售份额
注:资源换首荐的具体方法,企业根据自身运营资源,,结合连锁首荐管理制度所明确的首荐条件,所要求的综合毛利率,通过合约的规定实现资源换首荐的目的。
商业企业战略规划范文4
抓住新版GMP洗牌机遇
新版GMP认证已落下第一道帷幕,有数百家药企由于未能通过认证,全部被要求暂停生产。医药行业洗牌已经来临,仍然存在侥幸心理企图蒙混过关的药企,或将成为被兼并的对象,未来的医药市场格局将因此改写,虽然形势严峻,但也不乏有洗牌后的机遇。
由于本轮的GMP认证淘汰的力度更大,按照目前通过认证的药企数据来看,四成制药企业面临停产、被兼并,甚至其中不乏上市公司的身影。虽然国家在推进新版GMP认证势在必行,然而,事实是残酷的,国家食药监总局坚持认证标准不降低,期限不放松的原则,药企受限于自身发展、实力不济,使得每家企业对新版GMP认证态度不一,部分医药企业仍抱有法不责众的侥幸心理,此时不得不进入“生死危局”。同时,新版GMP认证规则对产品的生产、运输、临床使用提出更高的要求,而且针对新修订GMP要求,企业必将投巨资进行新建厂房,或对原有药品生产厂房及空调系统进行改造,所需费用也比较高。
新修订药品GMP为医药企业优胜劣汰、兼并重组提供了历史机遇。部分规模小、效益差、产品无市场、质量管理水平落后的企业,将逐步被淘汰出局。针对我国药品监管动真格,一些制药企业若想继续生产,就必须靠升级改造方能获得认证。虽然目前药企面临多重压力,困境丛生,但显然医药行业整体仍是处于“黄金十年”,这是一个优胜劣汰的过程,任何行业的盛宴都不是行业内所有企业的盛宴,必然是属于有准备,有能力的“强者”。而洗牌改造也是对药品生产企业自身经济实力及融资能力的考验。中小医药企业没有钱进行改造,但是如果产品有一定的市场,这也会吸引有资本实力的大药企进行收购或者合作。”
提升产品的掌控能力
医药企业越来越意识到,没有大产品就没有大企业的硬道理。作为经典4P理论的核心元素和根本元素,产品掌控能力的比拼也将是企业未来在竞争加剧和行业不断集中大环境下生存的关键。如果企业没有超过几亿或十几亿的重磅产品,无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都将会遇到发展瓶颈,面临巨大压力。关键是大产品如何挖掘,如何运营,有没有培育大产品的战略目标和培养信心。医药企业想生存下来,跳出同质化竞争的红海,就必须大幅度提升自己的产品掌控能力。无论对于医药工业和商业,产品掌控力更多的是体现在你手里掌握的产品资源是否可以满足以下条件:
1、销量大:产品有较大的市场销量,虽然可能会出现竞争激烈的问题,但是保证了在中国这么大的市场环境下可以销售的机会更多,不至于没有市场而被饿死。当然,对于政策有明确限定的市场,比如基本药物,尽管有些产品的销量可能很大,但是还是要慎重考虑市场进入资格的问题,不能盲目。
2、竞争小:这类产品的方向可以定位于治疗领域、也可以定位于生产厂家数量、还可以定位于产品剂型、销售渠道等。总之,掌握这类竞争较小的产品,更容易让企业存活乃至发展起来。
3、独占性:这个层面对于医药生产企业而言更多的是比拼企业的开发、研制、创新能力,对于医药商业企业及终端来说比拼的则是建立在自身渠道掌控硬实力之上的产品所有权获得能力。
从政府出台的医改政策以及各种规划、制度等内容里面不难发现,政府一直在鼓励企业的创新能力和核心竞争力的提升,这其中的一切都是建立在以产品为核心的基础上。
捕获消费者心智资源
目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度,任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。加之制药企业的营销体系复杂、团队庞大,稍有规模的制药企业都会有千人以上的营销团队,管理着经销商、商、医院及终端药店,营销费用不仅庞大,日常营销管理也具有一定的难度。而随着消费者自我药疗意识不断增强,消费者在药品零售终端购买OTC药品的需求大幅度增加。70、80、90后已经成为消费主体,这一群体具有高度的自我药疗意识,消费更加理性,简单的大广告、人海战、炒作营销,对这些消费者的吸引力已经降低,一些炒作手法还会引起他们的反感。大健康概念深入人心,营养保健产品持续高速增长,全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售,这将使得药企的管理理念面临着改变。
就生产药企而言,OTC企业品牌和品类之争将会成为未来竞争的主旋律,只想靠给终端药房高毛利的经营思路的企业面临产品无人问津的尴尬境地,由于药房终端多元化的经营方向,会催生药企去抢夺创新保健产品和药妆产品的新的品类机会和明星产品,原来的蓝海市场随着竞争亦将逐渐白热化。由于面临消费者对品牌产品的需求增加现状,迫使品牌操作的高成本投入,换回市场回报不成比例的利润预期困局,中小企业将面临举步维艰的生存空间。大型药企面临增长乏力,低端市场占有率面临中小企业竞争挑战挖角流失,老产品生命周期到成熟期,新的产品品类接济不上,替代品的市场挑战等诸多现状。
如何打造营销创新、品牌树立、产品定位、品类升级、资源整合、资本注入、多元化经营的转型举措,仍然是未来发展的主题,而如何面对最终客户消费者心智资源的占有和抢夺,经营思维的树立和转变,是药企管理者需要思考和面对解决的重点和难点也是唯一选择。
核心战略管理是关键
对于已经在国内外医药企业中盛行多年且极为推崇的以战略规划到执行为管理要点的管理模式,对于很多制药企业来说更是形同鸡肋,一来是战略的制定由于缺乏直观的整合数据和专业的市场反馈,更由于机构体系的过于庞大,无法执行到位而流产。医药行业产品同质化、市场环境同质化、营销手段同质化已是公认的实事,也是医药企业家不得不面临的挑战。红海之中的医药企业同质化日趋严重,难逃竞争旋涡。差异化缺失的环境下是创新和突破的局限,和原有成功模式的逐渐失灵。目前,无论是推广手段、营销模式、招商直供模式都需要企业家深刻思考,致力于模式创新和变革。
商业企业战略规划范文5
孟祥茹 (2004-3-1 9:39:24)
随着市场竞争的加剧,不同厂商的产品差异性越来越小,企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势,物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。JIT及全面质量管理在日本企业的成功运用得益于物流战略的支援,降低了库存水平,提高了物流绩效,尤其提高了日本产品在国际市场上的竞争力。美国构筑一体化物流战略,物流成本从1980年的GDP的17.2%下降到了1997年的10.5%。对照世界上发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状,提出中国企业物流的发展战略势在必行。
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中国企业的物流现状
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现代物流在中国是一个新兴产业,尚处于起步阶段。从宏观和外部环境来看,中国企业发展一体化物流存在着各种瓶颈,如:长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响,对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视;物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后;缺乏物流的法律、法规建设;长期受计划经济体制的影响,对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划,各部门、各地区各自为政,闭门造车,缺乏协作,尚没有形成统一、开放的物流市场;就业机制和社会保障机制不健全;第三方物流市场薄弱等。从微观环境来说,企业物流管理与运做也不容乐观:
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物流职能分散,运做效率低
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由于受宏观环境的影响,企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,被动的接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门,没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。从管理机构设置上,中国的多数企业没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职、跨部门设置,各部门各自为政,且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析,致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例,根据1997年IMF的资料,美国的占GDP的10.5%;日本的占11.4%,而中国的却占16.9%,中国业内人士估计可能在20%或以上。
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粗放性经营突出
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在经济全球化、一体化的背景下,中国企业的经营依然是“大而全”、“小而全”,麻雀虽小五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门或有自己专门的运输公司、仓储公司等,奉行肥水不流外人田,进行物流自营。根据1999年中国仓储协会委托某咨询机构对450家大中型企业的调查,工业企业的物流全部自理的占被调查企业中的26%,全部委托第三方的占5.2%,自理与委托比例相结合的占69.8%,其中,委托比例在30%以下的占42.3%,在30-60%之间的占36.5%,60%以上的占21.2%。而中小企业委托第三方物流的比例更小且物流能力相对更低。与美国近70%的物流外包存在巨大差异。由于企业所下设的部门或专业公司大都围绕着母体转,饭来张口,衣来伸手,不去市场找生意,资源闲置和浪费现象严重。随着中国加入WTO,对外各种贸易堡垒的逐步取消,应该说,企业更是面对着前所未有的挑战。然而,时下还有一些在国内具有一定竞争力的企业,则不顾企业物流管理能力是否具备,宁愿不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司,也不把物流交由具有比较优势的第三方经营或与外部企业缔结战略联盟。
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缺乏协同竞争的观念
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面临“经济全球化”、“物流无国界”,市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的竞争环境下,美国的企业在与日本企业竞争时,尚感觉到了压力,他们纷纷实施归核战略—企业集中资源,培育其核心能力、大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,走集约化道路,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。因为任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力,却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难跟上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包或非合同的形似(战略联盟或合作)交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将上述五种核心能力加以整合集成,从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。中国企业经营的“大而全”、“小而全”,印证了中国企业尚未实现由孤立经营、各自为战的竞争思维向合作竞争、寻求双赢的新思维转变,缺乏与外部供应链企业相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观。
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缺乏协同竞争的观念
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在物流管理上,很多企业还停留在纸笔时代,有些企业虽然配备了电脑,但还没有形成系统,更没有形成网络,同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的底效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握,切不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化、参与供应链管理,就连基本的物畅其流也难以做到,更不用说去抓住稍纵即逝的机遇,快速研发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时交付给客顾客,满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求,进而强化企业的竞争能力。
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缺乏现代物流是获取竞争优势的重要源泉理念
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20世纪60-70年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域,千方百计地降低物质资源消耗,获取企业的“第一利润源泉”,千方百计提高劳动成产率获取企业的“第二利润源泉”。然而生产领域的这两个利润源泉,都受到科学技术发展水平的制约,在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的情况下,技术趋同性的增强使这两个利润源泉基本无泉可挖。进入80年代,对于一个生产企业来说,提高经济效益,增强竞争力人们开始把竞争的焦点从生产领域转向非生产领域,包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动,即物流管理。Dell既不生产硬件也不生产软件,所有的零部件和软件都是外购的,Dell一手抓住客户,一手抓住供应商,高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送,赢得了顾客的忠诚。Dell的物流管理成为了支撑企业发展壮大的核心竞争力。然而在中国由于受宏观环境的影响,企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动至于附属地位,被动地接受生产、销售服务。许多企业的物流不但没有形成利润源泉,反而成为亏损源,是无底洞,是企业的负担。
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企业缺乏物流理论支撑和物流人才
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长期以来,我国物流研究缺乏综合性。物流理论研究的两个领域——物资流通和交通系统,无论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究,都从研究者固有的立场和视角出发,片面地强调某个局部的功能要素,缺乏综合性,导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月,我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式。虽然“物流学”或类似名称的教材以不断问世,但过多地是对国外概念的引进,对于适合我国国庆的物流理论尚缺乏深入研究,同时部分理论研究与实践严重脱节,理论成果的可操作性不强。
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学科建设和教育落后
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根据欧盟的调查结果,在欧洲工友87所大学开展了物流高等教育,其中54所大学培养物流或供应链管理硕士(约占三分之二)和学士(约占三分之一),另有33所大学在其他专业培养中设有物流或供应链管理课程。欧洲一些大学还建有全球领先的物流研究中心等。中国从1993年开始将物流管理专业列入本科专业目录,到1998年全国共有15所高校开设过物流管理专业,成为中国历史上物流专业培养最鼎盛的时期。但在1998年新修订的本科专业目录中却又被莫名其妙地取消了。目前在国内高校开设物流专业课程的仅有10所左右,进占全国高等院校总出的1%,研究生教育也刚刚起步。每年的毕业生才几百名,不仅与发达国家存在明显差异,也无法满足企业的需要。物流研究机构也比较少,且还存在着与实际结合不紧密的问题。致使中国现代物流的发展缺乏物流专业人才和完善的学科体系的支撑。
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传统的会计核算法掩盖了物流成本的真面目
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一般情况下,企业会计科目中,只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入成本,实际上这些费用仅如冰山的一角。因为,物流基础设施建设费和企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没有列入物流费用科目内。尤其是花费在保存货物的库存费用也没有单独的科目。在美国,库存费用除了仓储、残损、人力费用及保险和税收外,还包括库存占压资金的利息。其中利息是当年美国商业利率乘以库存总金额。只有把库存占压的资金利息加入物流成本才能将降低物流成本和加速资金周转从根本利益上统一起来。中国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能揭示物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目,无法唤起企业对物流的重视。
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物流运行的宏观环境和外部环境差
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受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响,物流标准化和规范化建设严重滞后;缺乏物流的法律、法规建设;长期受计划经济体制的影响,对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划,各部门、各地区各自为战,缺乏协作,尚没有形成统一、开放的物流市场;就业机制和社会保障机制不健全;第三方物流市场薄弱等。
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政府要为发展现代物流创造良好的宏观环境
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中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略,离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设;要加大与加快物流人才的培养;应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等,鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设;要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境;要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备、改善物流设施,进而提高物流绩效和物流服务水平;要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能,实现向物流服务企业的转变,推动第三方物流服务市场的形成;要健全社会保障和就业机制,促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流,既提高经济效益又提高社会效益。
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提高物流信息化水平,为实现一体化物流奠定基础
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中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统,以提高需求预测程度、促进信息共享,同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术,从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化,为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
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消除部门间利益冲突,构筑一体化物流
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在激烈的市场竞争中,中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理,以一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本,进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化,就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司,本人认为,只有那些物流活动具有相当规模的企业,才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业,就应该将精力集中在自己的主业中,将物流交给第三方经营。当然,对于那些大规模的制造企业来说,如:TCL、美的、科龙等号称要拿出几个亿来自己做物流,依据国际的经验,仍值得认真思考,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,会获得更好的效果。
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要广泛运用第三方物流
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为了发挥各自的比较优势,生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来,将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力,将物流服务交由第三方物流服务公司,从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
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缔结战略联盟,以供应链的整体优势参与竞争
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中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来,不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟,通过合作以供应链的整体优势参与竞争,同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区,要积极寻求与核心企业的战略合作,成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟,实行供应链管理,以供应链参与国内、国际竞争,提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已大势所趋。
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开拓全球性物流,寻求全球性市场空间
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中国的企业要增强竞争忧患意识,在抓住国内市场的同时,要放远世界,构筑全球化战略,以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销,参与国际化竞争。在全球范围内,通过实现对顾客的快速反映,提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本,提高企业在国际市场的竞争力,并在全球性竞争中立于不败之地。
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中国企业物流与发达国家或地区的企业物流在运作上着实存在着明显差距。中国企业要破除物流分项管理,构筑一体化物流战略以降低物流成本,提高竞争力,离不开完善的物流法律、法规建设,物流基础设施建设,信息基础设施建设,第三方物流服务市场的培育和发展等宏观环境和外部环境以及相关政策的支援;离不开企业对一体化无管理重要性的认识;离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的共同价值观的建立和形成。中国企业要勇于探索、锐意进取,直面入世国外竞争对手的强有力挑战,将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作,缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距,稳住和提高中国产品在国内市场的占有率并进一步开拓国际市场空间。