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企业战略规划策略范文1
1.1可以实现企业的可持续发展
企业的管理者在制定发展战略时，一般都是以可持续发展为原则，为了更好的实现发展战略中提出的目标，需要制定出人力资源管理制度，其可以保证管理者制定出战略目标更快实现。人力资源应贯穿企业经营管理的整体过程，保证人力资源管理与企业战略的契合性。企业应合理规划、开发人力资源，对人力资源进行优化配置，从而充分的发挥出人力资源的效能。保证人力资源管理与企业战略的内容在多个方面相匹配，可以推动企业健康、长远的发展。
1.2可以提高企业的核心竞争力
企业的管理者在制定人力资源管理目标以及发展战略目标时，应保证二者具有一致性，还要实现相辅相成。企业在发展的过程中，有多个阶段，在不同的时期，人力资源管理与企业战略都要做到相适应。只有保证人力资源管理与企业战略相契合，才能提高企业员工的工作效率，调动员工的积极性，从而达到充分发挥人力资源的目的。在制定管理制度及发展战略时，应保证理论与实践相结合，通过设定总目标，使员工向着共同的方向不断努力。总之，人力资源管理与企业战略相契合，可以提高企业的核心竞争力。
1.3可以提高企业的经营效益
企业人力资源管理与企业战略具有相辅相成的关系，制定人力资源管理制度，主要是为了企业战略更快的实现，而企业战略的完成情况，可以帮助企业管理者了解市场变化情况以及企业发展的实际情况，从而对管理制度进行完善。在制定管理制度以及战略目标时，应结合市场变化情况，要制定出具有长远意义的战略目标，还要制定出绩效考核制度。考核激励制度需要满足企业员工不同层次的需求，企业的管理者应留住对企业有着较大的贡献，并且有着较大价值的员工，制定激励制度以及绩效考核制度，可以提高员工的工作效率，创造出更好的价值，从而提高企业的经营效益。制定出具有战略意义的人力资源管理制度，有利于提高企业的管理水平以及经营业绩。
2、人力资源管理与企业战略契合的路径
2.1制定具有战略意义的人力资源管理制度
人力资源规划是企业重要的管理工作，管理者应结合企业当前的发展现状，制定出具有长远意义的发展规划，这可以保证企业稳定、长远的发展。人力资源管理对企业战略的完成有着促进与保障的作用。保证人力资源管理与企业战略相契合，需要制定出具有战略意义的人力资源管理制度，另外，管理者应具有长远的眼光，结合战略目标，对人力资源进行合理的规划，实现规划策略与发展战略有效的结合在一起，从而推动企业健康长远的发展。
2.2建设战略性人力资源管理体系
在制定人力资源管理制度时，管理者应做到从全局考虑，应以战略需求为优化的原则。人力资源管理制度应达到提高企业经营效益的目的，企业的管理者可以采用分解的方式，将企业战略需求分为人力资源管理职能与人力资源胜任能力，做到二者有机的结合，这可以形成具有战略性的人力资源管理体系。在对这一管理体系进行研究时，可以发现其对企业的发展有着较大的影响，企业人资管理专员以及部门主管需要合理的利用管理体系，在发挥人力资源管理职能时，需要多个部门配合，部门主管也要发挥出人资管理的职能，人资管理专员与部门主管相互配合，做好人力资源的合理配置，并合理制定管理的标准，保证企业的员工充分的了解到自身的职责以及工作范围，这样也有利于提高企业的竞争力。
2.3制定出具有战略意义的绩效、薪资管理体系
企业人力资源管理包括绩效考核与薪资管理等内容，为了实现人力资源管理与企业战略的相互契合，需要制定出具有战略意义的绩效、薪资管理体系。企业应加强对员工的培训，还要定期开展政工工作，提高员工的业务素质以及思想观念。绩效考核与薪资制度可以保证企业吸引更好的人才，并留住人才，这可以提高企业的核心竞争力。薪酬既是企业员工自我价值的体现，也是企业激励员工提高自身能力和水平的有效途径，薪酬体系的构建应当与企业战略规划相结合，以此来为员工指明奋斗的方向，这有助于增强企业的核心竞争力。员工薪酬的制定必须以公平性为原则，这样才能使激励的作用得以充分体现。
2.4完善企业组织机构建设，提高人力资源管理水平
想要进一步提高人力资源管理与企业战略之间的契合度，组织上的保障是不可或缺的前提条件和基础。在人力资源管理体系中，管理人员的主要任务是凭借自身的工作职能，将企业战略所涵盖的目标和要求进行分析整合、优化配置，并在此基础上提出一系列能够充分体现人力资源竞争优势的制度和方法，为企业经济效益的提高创造有利条件。企业高层管理人员应当多为人力资源管理人员提供一些参与企业经营管理活动的机会，借此来让他们对企业的生产经营状况更加了解，这有助于明确人力资源管理的方向。
3、结语
企业战略规划策略范文2
【关键词】投资咨询；使命；定位；发展；建议
在世界经济形势日新月异、国家能源战略不断调整和能源企业争夺能源日趋激烈的情况下，中国海洋石油总公司为了顺利实现二次跨越发展，跻身国际一流能源企业的行列，完成高质量快速发展，顺利实施战略和加强投资管理，在此背景下成立了咨询中心。下面对咨询中心如何准确定位，如何发展壮大，确定怎样的管理运作模式才能较好地完成中心的使命进行探讨。
1.咨询中心的定位和使命
国内外能源公司都在快速发展，中海油主业发展的速度并没有体现特别的优势：拥有的发展资源有限，各产业板块竞相扩张，没有很好地理顺相互之间资源、项目、市场在各板块之间的分配，管理日趋摊薄，业务相互交叉；投资项目评价投入精力不足；国际研究、战略研究、政策研究亟待加强；对环境的感知度和敏感度不强。
咨询中心成立的意义在于加强对总公司发展规划的研究及对重大投资项目的技术、经济评价，保障总公司全产业链的健康可持续发展，实现产业的科学布局，提升发展质量。
1.1咨询中心定位
咨询中心是总公司决策层的参谋助手：整合和利用专家资源，结合系统内的技术优势，建立完善的评估咨询制度和程序，为总公司决策层提供科学依据，达到投资项目决策科学化、民主化的要求；规划计划部门的技术经济支持机构：在投资管理全过程中，承担工程造价定额编修、专题研究、项目前期调研、技术和经济评估咨询、组织可研报告专家评审、投资项目后评估等专业技术层面的支持服务，是总公司“二次跨越”战略构想的重要践行者。
1.2咨询中心的使命
加强战略规划、政策研究能力和对环境变化的应变能力，提出风险预测和危机预警机制，把握投资方向，及时修订整体战略规划的执行路径和策略，根据总公司投资管理规定对项目进行经济、技术评估，提出投资决策意见，做好科学论证是咨询中心肩负的重要使命。
1.3咨询中心的长、中、短期目标
面对机构初建、“新手新路”的实际情况，咨询中心需坚持“两手抓”：一手抓能力建设，不断使自身的能力素质与总公司赋予的职责使命相适应、与总公司“二次跨越”的内在要求相适应；一手抓项目评估咨询，初步树立咨询中心在总公司投资管理和项目评估咨询中的专业形象，迅速提升和建立咨询中心在投资管理环节中的权威地位。
确定业务范围[1]：根据中心成立的使命和定位，常态化的任务应包括以下内容：行业前瞻性研究、国家产业政策研究、公司战略发展和产业规划研究、资产并购方案、工程咨询方案、项目评估（立项、可行性研、初步设计）意见或报告、项目过程管理、项目过程及后评价、工程项目监理、项目考核。此外还可完成专业课题研究、科技项目立项、开题报告、重大项目前期研究。
1.3.1长期目标
把咨询中心建设成中国最受尊重的大型咨询企业：受到项目业主单位的尊重，通过我们的敬业精神、综合素质和专业能力为项目决策提供有价值的建议，让企业认同、尊重；得到同行的尊重和认可；得到员工的尊重，树立良好的雇主品牌,无论离开还是留在这里的人都非常尊重和热爱这里。
建立一个能完全实现自己管理理念、管理模式的管理软件平台。
树立国内国际行业内品牌形象。
1.3.2中期目标
获得国家工程咨询甲级资质，承揽国内外工程建设、资产并购、资源收购等大型项目咨询评估任务；建立一支行业内领先的专家咨询队伍。
1.3.3短期目标
有序推进咨询评估业务开展，抓好现有咨询评估项目。按计划有序稳妥地开展好从规划计划部门移交的咨询评估项目，.做好与规划计划部门的业务对接。开展专题调研工作，.积极开展前瞻性研究，及早编写行业分析报告，定期或不定期开展以产业发展趋势、行业发展环境等为内容的前瞻性研究。扎实开展咨询评估基础工作，做好项目信息库建设、专家信息库建设；编写评估报告模板；编制专家评审办法和程序制定立项、可研及初步设计、项目申请报告报送流程和质量要求。
2.管理和运营模式[2]
中心目前主要采取独立运行、受托服务的运作模式，运营专业化。将总公司赋予的职责使命与咨询行业规律相结合，培养专业队伍，建立专业制度，提供专业服务。以“一专多能”为方向，科学设计员工培训课程，逐步将员工培养成能力全面的组织协调员、取证上岗的注册咨询工程师和业务领域的专家；以动态管理的专家库为载体，建立专家参与决策咨询的工作机制，建成相对稳定、“敢言、多谋、慎断”的专家队伍；以“独立、公正、科学、可靠”为准则，健全和完善专家咨询制度，形成覆盖全面、运行有效的咨询评估工作制度体系；将提交高质量的咨询评估报告作为管理提升的核心目标和检验管理提升成果的第一尺度，提供专业咨询决策服务，持续为中国海油的发展贡献价值。
3.发展壮大的路径
3.1建立权威与信誉
由简至难，由表及里，加强行业权威性建设，对国家产业政策深入研究，系统进行企业战略规划制订，加强原料、产品、工艺技术、产业动态，先进技术跟踪，掌握市场动态信息，了解各细分市场。对建设单位的咨询项目不能仅仅停留在专家审查结果上，需要全程跟踪，从项目的立项预测，可行性研究，合规建设，经济评价和财务分析、出谋划策、指出不足、减少项目纰漏，帮助项目解决瓶颈问题，不管项目的评估结果如何，都是为企业减轻负担，规避风险，促进项目合理运作。经过时间的推移、经济环境的变化和原料、产品和技术的改良，总能证明咨询机构存在的价值和意义。不仅仅对项目建设单位，也是对总公司总体发展做出的贡献，足以使机构在行业内建立权威，获得良好的信誉。有威才能有位。
企业战略规划策略范文3
企业发展过程中，特别是我们煤炭企业随着新工艺、新流程的不断推广运用，很多效率低下的生产工艺逐步被淘汰，取而代之是科技含量高、效率高，如数字化、智能化的生产工艺。在先进的生产工艺面前，企业如何去开发人力资源，使企业拥有一批人才，显得特别重要，直接关乎企业的生死存亡。
一、企业人力资源的现状
（一）现有人才机制不利于企业战略发展
为了节约人力资源新投入给企业造成的资金压力，不少企业选择了内部培训或外委培训的方式发现、培养人才，以达到维持现有科技生产技术最基本的运转，缓解企业先进生产力对人才短期需求。然而，长远来看，这样低成本的人力资源开发方式，治标不治本，并没有解决企业长远发展人才需求矛盾，因为人的生产意识相当长一段时间，存在一定的惯性，可塑性相对较差，并随着年龄结构相对老化，员工对新事物接收相对僵化，岗位适应能力、创新能力自然下降，即使通过一些针对性的培训，也只能对现有生产资料勉强应付，一但遇到企业转型、需要研讨、开发新技术问题时，老员工一些片面的见解反而会阻碍新思维、新技术的应用，不但没有对企业发展起到推波助澜的作用，相反会使企业陷入发展僵局。事实证明，一味因循守旧的内培外委培训机制势必造成“重复建设”。
（二）生产力发展与人才储备存在矛盾
原先的煤炭企业，由于大多生产方式还比较落后，较之私企，更新速度慢，对人力资源开发的要求速度缓慢。而今，不管是国有企业，个体工商企业或家族企业，在市场经济冲击下，其飞速前行的科学技术浪潮推着企业向前奔，而企业必须以新技术投入不断提高生产效率，时而以产品工艺质量决战市场，才能有胜算的机会。因此，大多煤矿企业都在原始人力资源的基础上，不断强化学习、培训，从而减少失业率，维持了当前的稳定。然而，企业在面临残酷的市场生存竞争压力时，为了获得更高的市场份额，不得不考虑对现有的设备和技术更新，表现出的实质问题就是高、精、尖和复合型人才短缺，也要求企业必须建立起人才能进能出的市场化配置，但现有人力资源文化程度，年龄结构几乎是企业衰老的征兆，名不符实的优胜劣汰流动机制并没有得到合理的启用，这样的人力资源实际上根本无法满足企业发展对人才储备的发展要求。
从上述企业人力资源管理中存在的一系列问题令我们清醒的看到，企业拥有人力资源的方式虽然是多种多样的，但通过内部培训的方式来培养人才只能治标不能治本，不能真正为企业的长远发展注入新鲜血液，不能从根本上解决企业的发展对人才的迫切需求，不利于企业的人力资源队伍建设。要从根本上解决制约企业发展的瓶颈问题，对外引进优秀人力资源才是唯一的出路。
二、引进人力资源对企业发展的积极作用
（一）对企业发展注入动力
企业发展壮大，离不开人力资源的建设，而新人新事物是企业鲜活生命的延续。在发展中，企业很多时候需要转变发展方式、优化经济结构、产业二次发力，这就必须依靠新人才带来的新知识、新创造和新视野，储备企业发展后劲，如若一味地注重内部培养而轻外部招贤纳才，当企业发展涉足新行业或跨入新阶段时，势必陷入跨越性发展中无才可用的僵局。
（二）有利于人力资源合理配置
内训、外培都免不了在原始人力资源上作文章，现有的人力资源培训机制总是处在一种低水平、低素质状态下运行，人才技能单一，个体本身没有长远的人生憧憬，任由岗位调整、人动等方式对人才激励并不能产生太大的影响。如果通过人力资源引进，人与人之间，人与团体之间知识互补能力增强，解决了某些岗位因人才缺失造成的各部门发展不均衡现像，不至于需用人才时赶着鸭子上架。引进人力资源，同时给企业发展后劲奠定了坚实基础，形成一个有机的快速发展整体。
（三）有助于企业文化的形成
当今时代是一个信息、技术、知识共享的时代，而文化作为一种传播介质，其间表现出来的作用不言而喻。内部员工文化低蕴较为简单，长期以来形成了因遁守旧的固有模式，往往疏于创新而按部就班。导致企业无法高质量运转。随着外来人才不同思想、不同文化理念给企业带来的全新感受，以致渗透到企业内部而共融，必将为企业文化的发展注入无限生机与活力。
（四）对企业立足市场有广告效应
市场竞争即是人力资源的竟争，企业要在市场中树立良好口碑，必将依靠企业内部人员素质来巩固。具有强大竞争力的企业，高素质团队的打造是尤其重要的，优异的人力资源也是拥有市场份额的重要方面。引进的人力资源是企业创业绩、树形象的尚方宝剑，而此时，高素质人力资源在内是榜样、在外树品牌是成为企业决胜市场的关键。
三、企业引进人力资源需克服的问题
（一）切忌脱离社会
国有企业引进人力资源的途径，主要来源于大学、高职等应届毕业生。出于引进人力资源机制的保守，有丰富社会实践的高学历人才却面临前所未有的职场危机与尴尬境地，企业忽视了在社会中选用有文凭、有较强工作经验的打工者就业，从市场层面看，现在企业聘用力资源应更多的面向社会。
（二）切忌鼠目寸光
企业最急迫的是解决现实人力资源需用问题，却往往忽视了企业发展的长远需求，有些人才到了单位后，虽然在岗位上短时间内对处理关键性问题起到了抛砖引玉的作用，但难题一但解决，岗位人力资源重组，往往从事的不是本专业工作，造成所学非所用，限制了人才的发挥。因此，企业选拨人才，同时应综合考虑复合型人才的选用，力求与企业长远发展及转型需求同步。
（三）切忌变宝为废
企业引进人力资源，不能要求他们因循守旧固守传统思想，而是要他们广开言论，为我们企业创新发展思路，献计献策。如果是要改造人才，我们大可以是在在岗员工进行培养，对症下药获取所需。因此，让人力资源为企业创效是根本，而不是要去改变他们。
（四）切忌盲目攀高
企业用人，应该注重实际，高学历，高素质、经验丰富人才是每个企业都渴望的，企业引进人力资源应首先定位。并非高端人才就一定适合企业，大马拉小车常常在企业中误人子弟，他们在企业中转换角色并非易事，况且高级人才必定增加用人成本，限制了人才的发展和不必要的人力资源浪费。
（五）切忌华众取宠
有些企业在公开引进人力资源时，为了炫耀企业人才资源优势，把招聘人才作为的炫才的形式，而在录用人才后，却不一定委以重任，放在一个不切合实际的岗位，高工资高待遇的养尊处优，甚至把他独立出来，做英雄，做榜样，做楷模，忽略了实干精神，员工攀比心理被激化，往往制约企业发展，没有真正发挥人力资源的用武之地。
四、企业引进人力资源的客观要求
（一）应把握量体裁衣的原则
作为煤矿企业，应该选用什么样的人才，是管理型人才、技术人才、还是创新型人才，首先应该根据实际，对于“人才”必须有一个科学的衡量标准，高学历和高职称不是衡定人才的唯一标准，而为企业所用的，能在企业中干出经验、干出成果、干出彩头、有突出业绩的是人，从理论与实际相结合的情况看，他就可以叫做人才，因此，企业挑选符合自身生产性质的人才是至关重要的。
（二）应遵从严控成本的原则
利润价值观是任何企业选用人才的最初动力，人才之所以不同于一般人，是企业精挑细选，能推动企业发展的有用之材，他们在实际工作业绩、综合能力上都有让人寡目相看之处，本质区别在于他们能够为企业出谋划策，能创造出非凡成就。然而引进这些人才，显而易见是要增加企业的用人成本，如何衡量用人成本与评估人才产出效益这间的关系，就要看企业发展潜力与资本厚重程度。这一点，每个企业都会有前期预测与核算，从而不致于给企业创效增益套上沉重枷锁。
（三）须注重企业长期发展策略
人才引进表面上看，是一种短期行为，解决了企业先进生产力对人才的根本需求矛盾，但从长远来看，人才引进要着眼于企业当前和今后一个时期的发展战略、发展方向和发展目标的要求，人才引进是一个长期的投入，实质上也是为企业长远发展蓄能。因此在引进人力资源前，企业首先就应该有一个市场竞争目标和市场结构定位，并根据自身人力资源变动情况及规律，认清企业现有人才资源的供给“缺口”及数量，积极做好人才引进和管理工作，预测规划期内各时间段的人才资源需求量，否则将造成不必要的“库存积压”。制定人才引进战略规划，是煤炭企业抢占市场经济制高点的迫切需要。
企业战略规划策略范文4
预算管理是现代企业财务管理的重要组成部分，也是企业管理人员运行管理工作的重要通道。零售企业由于其多样的经营模式，繁杂的经营内容，预算管理执行的成效就直接影响着企业的经营效率。本文主要提出了零售企业预算管理中的现状，根据其模式及特性，分析了其影响因素，并提出了优化的措施，能够有效地通过零售企业预算管理保证企业的稳定发展，真正做到预算的有效性。
关键词：
零售企业;预算;预算管理
随着市场经济的快速发展，企业如何在竞争越来越激烈的市场中占据一席之地，成为了企业急需解决的首要问题。预算作为一种在公司战略规划与经营绩效之间联系的工具，在实践中的应用极为重要。在快速发展的社会经济下，零售企业的竞争已经从实体店到电子商务平台，挑战和机遇并存，各种经营模式的存在，为了保证合理有效的持续经营，就需要有效地运用预算管理来进行控制和规划，从整体上预测和制定企业未来的方向和计划，以实现企业最终的战略发展目标。
1零售企业预算管理的特点
1.1局限性
零售企业的客单价低，客流量不固定，消费者购买也没有计划性，且商品品类繁多，一般没法实现对单品类的具体预算，只能通过制定整体预算来实行，大部分企业编制的主体一般由财务进行，管理者只进行监督，仅通过上传下达，时间和程序上有一个复杂的过程，具有一定局限性。
1.2市场性
零售企业的预算制定，一般以市场为导向，以企业经济效益为出发点，为了提高市场竞争力，要随时根据市场的变化做出相应的调整，以便更好地促进企业的持续发展，以实现企业经济效益为最终目标，具有一定市场性。
1.3战略性
零售企业的预算管理方向，必须与企业的战略发展方向一致，要与企业相关的战略管理相协调，是企业战略目标实现的具体规划，预算管理要将企业各个部门的相关管理工作相结合，整体实现企业的战略目标，具有一定战略性。
2零售企业预算管理的现状及存在的问题
2.1管理人员的重视度不足
大部分企业的预算是以财务部为主要的编制者，企业管理人员对预算管理不重视，并没有将全部预算管理落实到各个部门，各个预算责任部门管理人员基本不直接参与预算的编制，只是最终确认由领导签批好的预算，或者只负责提交财务部门要求的各项资料，并没有按照预算内容进行实施执行。各个部门在预算编制中并没有真正担负起自己的责任，而只是仅仅停留在表面上，这样的预算管理制度缺乏实际可操作性。企业管理人员应当担任预算总负责人的角色，起到监督职能，才能保证预算管理的顺利实施，完成部门之间的各项协调工作。如果企业管理人员对预算管理的重视度不足，不仅会削弱了预算管理的权威性，而且会使预算管理的效果大打折扣，起不到预算管理的作用。
2.2预算相关部门的参与度不足
零售企业由于经营模式不断更新换代、组织结构复杂多变、市场竞争环境激烈，部门之间缺乏有效的沟通，也没有参与到预算的编制，会引起预算编制的结果与实际的脱节。在预算编制过程中，只有各个层面的信息都得到交流与沟通，才能保证整体预算的科学、可操作性，从而使预算的结果具有准确性，并随时根据市场变化而修订。比如现在市场的信息瞬息万变，相对市场部门能及时获取；某种商品品类销售的实际情况，顾客的满意度情况，相对营运部门能及时获取，如果只等财务部门自行获取，预算管理的效率和质量将得不到保证。
2.3预算的执行力不足
预算编制完成后，执行预算管理也是企业预算管理的关键，但是大部分企业并没有注重对执行预算方面的管控，重结果轻过程，对于预算执行过程中的违规现象缺乏严惩制度管理，导致超出预算现象较多，给企业带来经济损失。执行力不足的一个重要原因就是公司没有一个完善的考核制度。因为没有考核，企业各个预算责任部门在预算的执行过程中没有责任意识，不能尽职尽责，不能严格按照规定执行，致使预算管理的各项措施无法真正落实到位，无法发挥其积极作用。
2.4绩效评价体系不完善
很多企业的预算管理，缺少个性化考核指标，没有建立健全相对应的机制，企业员工发展的需求得不到满足，对员工工作的好与坏，结果都一样，能力表现突出的部门和个人也没有相应的奖励措施，对，严重浪费的违规部门和个人也没有相应的惩罚措施，导致预算管理应有的约束性和权威性形同摆设，不利于调动员工的工作积极性，在预算执行上自然无法达到上下的统—和—致。
3影响零售企业预算管理的因素分析
在预算的范围内，最大限度地完成企业的目标利润，是零售企业一般最常见的预算管理目标。
3.1经营特点
随着市场竞争日益激烈，零售企业的特殊情况在于经营种类繁多，客单价低，成交量大，因此数据的处理量巨大，需要针对前期的环比和同期的对比，对报表的要求又高，信息化也没有普及，企业管理者理解和认知不足，往往认为预算就是一般的数据统计表，只是作为参考数据，没有对预算的管理引起重视，这样在未来预算的执行上，若有突发事件发生，没有相对准确的预算数据管理，就很难对不断变化的市场做出未来精准的预测和规划。加强信息化的管理，也是未来预算管理的一个重要方向，借助先进的信息技术，我们可以随时调取大批量的数据信息，以备变化莫测的市场需求。
3.2制度建设
目前，很多企业仅仅将预算作为一种形式存在，并没有作为一种管理来运用，直接让财务部门来编制公司的整体预算。财务部门只能根据过往数据来分析，完成一个数据的汇总，为了谨慎性原则，财务部门往往简单保守地将数据加工一下，这样大大降低了财务预算数据的完整性和合理性，导致预算的相关数据指标和实际市场情况差距太大，根本无法反应企业实际的未来状况。零售企业针对的是不同的消费群体，对于市场的需求也是灵活多变，企业需要根据变化的市场来做相应的预测，这就需要企业相关管理人员的直接领导和参与，因为预算管理不仅涉及到企业的战略目标，也影响到企业的日常管理，以及企业的资金营运，不单单前期需要各部门的参与编制，后期在执行期间，也需要各部门参与考核，充分发挥预算管理的作用，实现企业的最终目标。
3.3人员素质
预算的制定和执行，需要一个整体的过程。有些企业认识到了预算的重要性，制作了一些财务预算文件，或者编制了部分财务预算的报表，但缺乏一定的管理和监督机制，并没有对财务预算的执行进行考核，这些都会在一定程度上影响财务预算管理的执行情况。一般负责预算管理的人员要具有一定的职业素养和专业素质，有较高的预算责任意识，需要企业管理人员具有一定的专业触角，对制定的预算，有自己明确的认识，并不断提升自己，发现、分析并解决问题，避免个人为了追求自身或者短期利益，牺牲了企业的长远利益，如果在零售企业商品销售的过程中，发现相关营运部门为了完成自己的销售目标，拼命做活动，降低毛利，增加成本，从而导致整体的目标利润没有完成，会对企业造成很大的经济损失，只有在合理的预算控制范围内才能实现企业的整体目标利润。
4改善零售企业预算管理的对策
4.1加强管理人员重视力度，制定企业预算管理目标
企业管理人员应重视并参与到企业的预算制定中，按照企业的战略发展目标，科学、合理地在企业实施预算管理。企业可以根据内部的实际情况成立预算小组，由企业的财务统筹，企业的负责人监督，并安排综合素质较高的其他相关部门管理人员参与，明确预算小组各参与人员的责任和权利，提高预算管理在企业中的重要性，提升预算管理在企业运营中的地位，以便在后期对预算管理的执行和考核可以得到贯彻落实，充分发挥预算管理的效果。
4.2让企业相关部门参与到预算管理中，保证预算数据的可操作性
企业要提高对预算考核的重视程度，让企业相关部门管理人员了解各自在预算管理中应承担的职责、编制方法、执行监控及如何考核评价等，使预算编制的基础符合市场经济的发展，合理规划和分配企业的各项资源，并对企业制定的预算目标进行适当的分化，明确各相关部门的责任，并且签订部门责任书，保证预算管理的制度落到实处，将市场调查数据和自身经营情况相结合，以实现企业预算管理预期的目标。
4.3加强预算的执行力，实现实时的动态监控
首先要树立预算的权威性，预算一旦批准下达，企业各部门均要严格执行。企业的信息化与现代企业经营相辅相成，企业在预算执行过程中，每一位管理者都能够根据自身权限，随时获取信息平台上的即时数据，进行动态监测。对预算执行中发现的超出预算的情况，提请各责任部门进行分析，制定跟进，并在后续预算执行中予以重点关注。一般来讲，零售企业的核心就是商品的销售产生的利润，百货在销售的同时，对于商品的推广、与厂家之间的活动，都会影响整体实时的毛利，如果一种商品的毛利率持续走低，按照预算管理分析，该商品可以更换另外一种销售方式，以确保整体利润的完成。
4.4完善企业预算管理的考核制度，提高预算管理的效率和质量
预算考核是企业实施预算管理的重要工具，有利于提高预算管理工作的效率和质量。企业预算管理在制定后的执行过程中，需要建立有效的预算考核制度，在预算的执行过程中各部门及相关人员都需要保持较高的预算责任意识，需要根据市场变化及时进行调整，同时，需要将预算考核的结果纳入到企业整体的绩效考核当中，以提高企业管理人员对预算考核的重视程度，有效的考核奖励机制能够提高员工的工作积极性与竞争力，推动员工为企业发展尽心尽力、出谋划策，增强企业的创新与活力，促进企业的健康可持续发展。
5结语
本文对零售企业经营特点以及预算管理执行和考核的分析表明零售企业预算管理的重点是以顾客的需求为导向，对利润和成本费用的控制。利润和成本费用的控制决定了企业的可持续发展能力和市场的占有率，以顾客为导向，因为赢得了顾客才会有生存和竞争的机会。企业有效的预算管理离不开内部的配合和外部的影响，只有制定切合实际的预算目标，完善有效的监督和奖励机制，构建完整的预算管理信息化平台，才能对变化的市场做出准确的判断和预测，并根据实际情况及时调整策略，降低成本，提高经营绩效，实现目标利润最大化，奠定企业的市场占有率。
参考文献
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