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人力资源年度经营计划范文1
1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2. 负责公司劳动人事管理制度的建立、实施和修订，根据公司的发展战略和经营计划制定人力资源计划。
3. 每年度根据公司的经营目标及分公司人员需求计划审核分公司的人员编制，对分公司增减人员进行归口管理。
4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5. 负责办理总部员工招聘、内部选拔、聘用及解聘手续。参与分公司高级人才的招聘。
6. 负责总部员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对各分公司薪酬情况进行监控。
7. 负责总部员工的职称评定工作，对各分公司职称评定工作进行监督检查。
8. 负责制定公司年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。并对各分公司培训工作进行监督。
9. 根据公司发展规划，组织公司人力资源部门进行职务分析，编制总部各职务的职务说明书。
10. 负责办理分公司之间员工异动手续;负责协调分公司之间人力资源管理工作有关事项。
11. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。
12. 负责总部员工聘用劳动合同的签订、人事档案及劳工关系的管理，负责办理总部员工各项社会保险手续。
13. 负责总部员工日常劳动纪律、考勤、考评工作，并协助办理员工晋升、奖惩等人事手续，对各公司中层以上干部的年度考评进行统计、评估。
14. 逐步建立、完善员工职业生涯管理系统。
15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。
人力资源年度经营计划范文2
一、部门基本信息：
·部门名称及代码：
人力资源部
·上级部门或负责人：
副总经理
·岗位编制：
6人
·当前负责人：
***
二、部门定位：
根据公司发展战略和经营目标，组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，执行选才、育才、用人、留才等业务之优化，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率。
部门主要职责：
等级
内容
客户（内部关联部门）
成果（工作的输出）
1
人力资源规划
1.1
负责根据公司的发展战略，制定公司的人力资源规划，全面规划各部门各岗位的制度建设、职责划分、工作内容，对公司的发展起到调控的作用。
分管副总
人力资源规划
1.2
负责根据公司的发展战略，对人力资源进行调整，优化人力资源配置，细化岗位分工合作，在保证为公司各项业务提供有力的引导和支持的情况下，有计划、有规律的进行部门和团队的建设。
各部门
部门人力资源优化
2
招聘
2.1
负责制定人力资源部的招聘计划和考查工作；
负责编制招聘管理手册。
分管副总
招聘计划
招聘管理手册
2.2
负责定期安排各部门制定招聘计划
用人部门
阶段用人计划
2.3
负责按照招聘计划组织并开展招聘工作（包括但不限于初试、复试、笔试、面试等）
应聘者
招聘
2.4
负责招聘渠道的拓展和维护工作
外部招聘网站等
渠道维护
2.5
开展优秀人才梯队建设，加大人才储备；
做好后备干部选拔和考查工作。
各部门
人才储备计划
2.6
负责出具年度招聘工作总结
分管副总
年度总结
3
培训
3.1
负责制定人力资源部的培训计划；
负责制定培训手册。
分管副总
培训计划
培训手册
3.2
负责定期安排各部门制定培训计划
各部门、副总经理
部门培训计划
3.3
负责按照培训计划组织并开展培训工作
各部门
培训
3.4
负责培训资源的整合和维护工作
各部门
资源整合
3.5
负责核算培训成本
分管副总
培训成本核算
3.6
负责工人技术等级培训考核组织工作
全体员工
技术等级考核
3.7
负责出具年度培训工作总结
分管副总
培训总结
4
员工关系
4.1
办理员工劳动合同签订和员工调职、晋升、奖惩、离职、退休等业务
全体员工
关系管理
4.2
制定合理用工方案，避免用工过程中存在的违法违纪行为
全体员工、相关政府部门
风险管理
4.3
对已经出现的劳资冲突、纠纷，及时了解情况、合法有效解决冲突
全体员工、相关政府部门
冲突处理
5
绩效管理
5.1
负责建立完善绩效管理考核指标体系
分管副总
绩效考核体系
5.2
负责监督绩效考核的实施过程
全体员工
绩效考核
5.3
负责及时根据公司的情况调整相关考核指标
分管副总
体系变动
6
薪酬福利
6.1
负责制定各项薪酬福利政策，按月核实薪酬福利
分管副总
薪酬福利体系
6.2
负责公司薪酬管理，对各岗位的薪资进行宏观调控和分配指导
分管副总
薪酬福利管理
6.3
及时根据上级要求调整相关项目指标
分管副总
体系调整
6.4
定期对公司薪酬状况进行分析和预测，出具人力成本报告，对公司人力成本控制提出建设意见
分管副总
人力成本分析、控制
7
部门规划和团队组织建设
7.1
根据公司的经营计划和目标，不断优化部门组织架构和团队建设，并向人力资源部提出申请，以确保部门按公司要求发展。
人力资源部
部门组织结构和岗位
8
部门的制度化建设
8.1
根据公司规章制度、管理制度、完善部门管理制
度体系，明确各项制度效力，建立实体制度的同
时建立相关的程序制度，强化制度的执行，规范
日常办公。
部门员工
管理制度及流程体系的编制、实施和修订
9
文书写作
人力资源年度经营计划范文3
［关键词］ 集团；内部控制；预算管理
随着市场经济的发展，企业内部控制作为一种价值控制和综合控制，已成为现代企业管理的重要环节。如何强化内部控制机制，成为当前我国企业管理改革和发展中亟待解决的问题。特别是在后金融危机时代，研究如何建立一套行之有效的企业内部控制体系，加强我国企业的内部控制具有重要的现实意义。
1某集团企业内部控制的现状
1．1某集团企业简介
某管业集团是一家经国家工商行政管理总局批准注册的大型企业集团，组建于1999年。在先进的理念引导下，集团飞速发展，在业内树立了良好的声誉。集团目前在国内拥有多家生产基地，多家销售分企业或办事处，销售机构遍布全国。产品已成功地打开了国际市场。集团企业现有高素质员工万余名，其中有丰富经验的高级技术人员百余名。企业现有高层管理人员均具有大型企业管理经验，集团每年还选派高级员工到著名商学院研修，学习先进的管理方法。
1．2某集团企业内部控制存在的问题
1．2．1法人治理结构不完善
在原有管理框架下，纵向多级法人众多，权、责、利不对称，其业务运作、财务管理、资源分配均各行其事，每个法人单位都有投资权，加之集团企业缺乏有效的约束手段，导致集团企业集中管理能力弱化，直接后果就是“乱放账、乱担保、乱投资”三乱现象比比皆是，损失巨大。
1．2集团企业缺乏内部控制手段
包括资金、信息在内的系统资源，在原有法人治理结构情况下很难实现集中统一。资金方面，各级法人均拥有融资权，资金占用与产出回报不挂钩，现金管理不集中，普遍存在在部分单位大量存款闲置的同时却有其他单位大量从银行贷款、多头对外融资等不合理现象。信息方面，包括客户、商品等核心业务信息封闭。
1．3 内部控制制度的约束力弱
集团企业缺乏有效的激励约束机制，也缺乏以优化资源配置为核心的激励约束手段。人力资源管理落后，没有严格实施以绩效为核心的员工考核制度，未真正建立淘汰机制，关键岗位领导行政色彩浓厚、“官本位”比较严重。正是基于对上述两大系统风险的自觉认识，某集团清醒地意识到，要真正防范经营风险，实现市场化的艰难蜕变，必须主动、积极地推进内部控制体系的建设。
2某集团企业内部控制体系的构建
对于机构众多、约束弱化的某集团来说，要推进内部控制体系，必须理顺集团企业与各单位的关系，建立强有力的集团企业管理架构，同时，坚决利用资源集中、信息化建设、人力资源管理等手段，保证集团企业管理理念向下得到切实贯彻。
2．1建立强有力的集团企业内部控制架构
集团在经营中心整合过程中，对过去纵向的多级法人体系和横向的盲目多元化进行大规模清理，对不创造价值或无发展潜力的机构进行撤并、重组，对存续下来的各级法人企业弱化其独立法人的行为功能。在新的管理框架下，集团企业成为战略管理、资源配置、投资决策的中心，并对财务、风险垂直管理；各子企业在承担预算的范围内，对经营业务进行自主决策，责权统一。
2．2推行资金集中管理
资金管理是内部控制管理的重中之重，以前的违规事件无不与资金管理松懈有关。2007年起，某集团开始推进资金集中工作，一方面集中融资权，取消子公司对外融资权和担保权，由集团企业直接对外融资，防范了乱贷款和乱担保，更重要的是，通过资金集中，加强了对各单位业务运行的监控；另一方面，突出集团企业资源配置功能，集团企业按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强，投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。
2．2改革人力资源管理体系
2007年起，某集团开始不断改革人力资源管理体系，彻底改变过去人员任免与经营业绩相分离的体制，实施了一系列改革，包括取消行政级别，优化用人机制，关键岗位人员竞争、择优上岗，能上能下，实施以岗位为基础的薪酬制度改革，薪酬与年度工作业绩挂钩等。在建立激励机制的同时，加大惩处力度，对违规事件严格惩处，视情节轻重，分别予以责任人行政处分或行政处理，对给企业造成经济损失者，实施经济处罚，对涉嫌触犯法律者，移交司法机关追究法律责任。
3某集团企业内部控制体系实施的效果
经过一系列大刀阔斧的改革，某集团基本形成了“点”、“线”、“面”相结合的内部控制体系。在“点线面”相结合的内部控制体系中，全面预算管理是其内部控制体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受。
3．1 事前管理
以战略规划为主线，包含年度经营计划和财务预算制定和质询。集团虽然处于多元化经营的态势，但每个战略单元尤其是大商品中心必须突出主业、突出经营的专业化，每年必须滚动修订3年战略规划，并把规划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化、表格化，形成经营预算。同时，集团每年都要对各战略单元的战略规划、经营计划、财务预算进行严格的质询，纠正偏差。在这种机制下，财务预算不再是拍脑袋，更不再是财务人员玩数字游戏，而是实实在在由经营者谋划，以企业战略规划和经营计划为依托，反映企业战略导向，反映股东意志。这种管理模式明确了企业经营的方向，划清了企业经营界限，杜绝了企业偏离主业、机会主义、盲目经营的问题。交易合同事前管理主要体现在风险评估和效益预算；每笔交易合同在签约前，必须通过风险部、法律部风险评估和财务部门收益成本预算审核，确定是否授信和敞口库存规模。事前严格审批合同，有效淘汰了高风险、低收益、交易条件差的业务。
3．2事中管理
某集团每月汇总各经营单位业绩，分析经营计划和财务预算实施出现差异的原因，查找存在的问题，及时向集团领导汇报；每季度召开绩效评价会议，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进；每半年召集关键岗位人员开会评价业绩和问题、提出改进要求。交易合同的事中管理主要体现在监控流程，降低交易风险：前台和中后台职能分离，合同签订后的执行工作由独立的中后台负责处理。在提供服务的同时，中后台负责监督每笔合同的交易进程，监控物流和货权，监控预算资金的实际占用规模及其流向，监控授信、敞口库存和期货交易等风险暴露程度，分析合同执行情况与预算的差异及其原因。出现异常情况，及时汇报并采取诸如保护货权、催收欠款、及时止损等果断措施。
3．3 事后管理
集团以价值管理理念为指导，建立并完善了有特色的绩效评价体系，通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。集团每季度对各经营单位的战略成长、经营业绩、内涵质量、流程管理水平和人力资源开发等方面进行考核，并与年初制订的经营计划、财务预算以及历史同期水平、同行业水平进行比较，分析差异原因，查找薄弱环节，提出改进措施，促使各企业从过去单纯追求财务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展。2008年政府相关单位对某集团的内部控制体系给予如下评价：有较强的风险防范控制意识，管理制度不断改进，经营决策科学化不断提高。投、融资对外担保等风险控制机制较健全，债权、债务管理制度较完善，坏账比例低，企业信誉好。安全质量控制制度有效，事故率处于行业较低水平。
总之，某集团内部控制体系建设取得了良好成效，其以全面预算管理为核心构建企业内部控制体系的做法也颇具代表性。
主要参考文献
［1］史志贵．试论推进我国企业全面预算管理［j］．经济师，2005（2）：284－285．
［2］何瑛．全面预算管理的体系框架和主要功能［j］．经济与管理研究，2005（2）：55－58．
［3］宁向东．公司治理理论［m］．北京：中国发展出版社，2005．
人力资源年度经营计划范文4
关键词：企业 物资 设计
一、物资风险管控定位
物资风险管控应定位在以“风险管理为导向，以内部控制为手段”的指导思路上，通过逐步完善风险管理机制，落实风险管理责任，加强风险管理预警体系建设，在确保重大、重要风险管理在实际物资管理工作中得到较好贯彻落实，逐步提升物资集中管理水平，提高企业防范供应与采购风险的能力和综合管理水平。
二、物资风险的识别与评估
一是根据企业经营管理模式，风险评估工作应涵盖生产、经营、管理等业务流程，涉及战略风险、市场风险、运营风险、财务风险等领域，企业按要求对采购业务建立了相应的管理制度，规定企业物资采购的工作职责、采购管理的过程和要求、供应商的采购成本。二是从风险识别与评估、信息与沟通、资产管理控制、成本费用控制等方面入手，结合实际，研判了企业安全与质量风险、投资风险、竞争风险、资金风险、项目管理风险、成本费用风险、价格风险等重大、重要风险。
三、明确物资风险管控的责任部门
企业各业务部门应根据工作职责，对重大、重要风险管控措施落实方案进行细化分工，如经营计划部负责安全与质量风险、价格风险、竞争风险，经营计划部与财务部负责投资风险，财务部与审计科负责资金风险、成本费用风险，人力资源部负责人力资源风险，办公室、经营计划部、财务部、人力资源部、审计科共同负责项目管理风险。
四、物资风险管控措施
1.严格管理，确保安全质量有序受控
物资质量是企业质量载体之一，产品质量的优劣与原材料密不可分。一是为了确保企业质量安全，严格采购渠道，抓源头、抓过程、抓细节，优选合格厂家。二是以“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，把好物资关，持续把安全管理纳入经营责任合同，年底进行考核兑现。定期排查安全隐患，把物资储存仓库、老化电线、水暖管道、油库、消防设备作为安全隐患排查的重点，实行科学的方案预控，该配备的安全防护设施一定配置到位。
2.理性经营，防范投资风险
一是全面撒网，区别对待，重点在“鱼多”的领域撒网，为高质量的经营承揽打下基础。二是谨慎签订合同，规范企业合同的管理，防范法律风险与资金风险，对重点领域深耕细作，维护市场，抓好中标合同的过程监控。合同履行中的款项跟踪，要根据市场变化合理修订采购合同，确保合同有效执行。三是转变内审模式要求，拓展内审职能，建立财务、审计、人力资源等跨部门的内审体制，增强联合检查力度，突出风险导向、治理目标及增值目的。
3.提升竞争力，纵深推进专业化管理
一是提升企业竞争力。企业将依托全国各大区域与建设单位、供应商建立的信誉优势，不断扩大区域性经营范围，供销渠道深入到项目供应链中，凭借社会资源，构建区域采购网络。同时利用好现有土地资源，重新整合传统物资仓储业务，向发展前景广阔的物流市场进军，整合现有资源逐步转型搭建联营物流市场。二是推进专业化管理。物资采购量体裁衣，统一计划，统一采购，阳光公开，让采购始终跟着进度走，避免积压资金、耗损物资。在流程管理上，严格采购程序，形成全员参与、齐抓共管、管理上台阶、质量上水平的良好局面。在信息化管理上，按照企业要求做好物资版块信息化管理工作，踏上信息化管理高速通道。
4.稳健理财，全面防范资金风险
企业认真“盘清”家底，及时报告资金状况，确保企业资金的统一集中管理。一是注重加强预算管理、内控体系和风险防范机制建设，深化资金的集中管理，提高经济效益。二是持续推进“小金库”专项治理工作，规范财务收支和各项存量资金管理，堵塞管理漏洞，采取有效措施防范和杜绝？“小金库”发生。
5.挖潜增效，加强成本费用管理
一是根据企业政策，结合企业管理，实行逐步完善成本费用管理考核体系，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，进一步挖掘内部潜力，不断降低经营成本，通过成本费用计划管理和控制，从而实现有效的成本管理，每年度针对成本费用预算下达通知。二是明确后期管理模式与经济责任，严控项目后期成本费用支出。
6.谨慎签订合同，防范价格风险
一是建立企业数量与材料消耗量台账，实行竞争定价和集中采购，降低管理成本和物资价格。二是防止供应商哄抬物价情况发生，提前建立保障应急用料，掌握动态，确保供应材料价格稳定。三是针对市场价格波动大的风险，谨慎签订合同，审势夺度，分析市场价格走向，以锁定供应合同的形式，防范采购风险。
人力资源年度经营计划范文5
［关键词］统计；企业管理；炼油企业；应用；作用
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0035-02
随着我国经济的不断发展,市场竞争不断加大,企业如果想在市场多变、竞争激烈的条件下求得生存和发展,必须充分考虑并研究各有关经营因素影响的情况,制订出切实可行的企业综合发展规划,以指导企业的各项生产经营活动。其中,利用数字信息系统作出精确的计划和预测,已经成为越来越多企业的选择。伴随着企业管理体制的不断深入和科学的飞速发展,统计分析已经不再是单纯的将一些枯燥的数据进行简单的统计、分析、总结、上报,而是更深入的进行分析和广泛应用到实际中,做到信息的共享和快速传达,同时挖掘数据背后所揭示的规律,以及所反映出的关系企业发展的关键所在等方面内容,使企业向更健康的方向发展。
目前,由于我国的炼油企业大多信息化程度较低,所以要实现经营决策信息化,就必须从基础做起,从根本上改变企业的管理机能系统,实现企业管理的信息化。从现在来看,可以从这三步入手：统计信息化、优化排产信息化和建数据仓库三步。
1 企业管理信息化的应用
1.1 统计信息化
一个健全的统计信息工程,能在网络环境下进行统计数据采集―处理―存储―传输―管理―信息服务的系统工程,侧重点在企业微观决策支持。数据采集可以掌握企业宏观经济发展状况,数据处理可以将采集到的信息进行分批、定量处理,数据存储的信息化与传统的信息储存相比,可以更方便、快捷、便于查找,信息传输可以在几秒钟之内完成,数据的管理、维护也将通过信息化方式完成,信息服务将直接服务于决策领导层。为此,充分收集企业内部的信息,包括生产等各个方面,立足于企业内部的特殊情况,找出优缺点,分析企业的外部竞争环境,企业的产品质量、服务、口碑、技术创新性,对最终客户群体准确定位。通过这一系列的信息统计,可以较好地反映出企业目前的生产经营状况,并进行数字化传导、管理、统计,真正实现数据资源的共享,建立一个共享的平台。
1.2 优化排产信息化
优化排产系统能制订企业中长期规划,可以优化原料采购计划,优化加工方案,计算炼油生产的最大加工量,测算装置利润,制订油品调和计划,分析原油的盈亏平衡点及灵敏度,制订装置开停工计划和模拟炼油生产的全过程等。优化排产系统,可以使生产在原料采集的时候就照顾到整个生产的全局,加工方案的制订可以最大限度利用现有加工设备,炼油生产加工量最大化可以使企业在市场推广、安排方面更合理,从而能提前预知利润量,分析出的原油盈亏点,将大大提高企业赢利可能,装置停开工、炼油过程模仿更是可以为企业生产提供最好的参照。通过优化计算制订出的计划,将使企业各部门之间达到最优的配合程度,最大限度地利用企业生产装置、满足市场需求、提高企业利润。
1.3 建数据仓库
建数据库是最后一步,炼油生产及管理有大量的、分散格式的数据需要进行安全有效的管理和重组,再提炼出综合数据信息,以供管理部门和决策领导使用,因此要建立数据仓库系统。目前比较高端的数据仓库系统,可以在数秒到数分钟之内(节省大量人力、物力、时间),辅助企业制订五年、十年中长期规划,并且这个规划可一次性作出或按不同时间间隔滚动作出,这就使企业的决策可以紧随经济发展变化。该软件系统可根据企业需要,分别按年、季、月等作出企业的年度经营计划,并且这个年度计划可一次作出或按滚动方式作出,这样的经营计划可以随时调整、随时更新。由于这个软件系统的一部分是以炼油生产优化模型为基础的,所以,它可以按照企业的生产需要,分别按年、季度、月等制订企业的年度最优生产计划(产品生产方案),从而有助于企业组织生产经营活动。
2 数据统计对企业管理的重要作用
统计与企业经营,目前已经成为一个密不可分的整体。本文主要集中在对企业生产、节能降耗和人力资源安排上提出自己的一些看法。
2.1 数据统计对企业生产的重要作用
以炼油企业为代表,通过统计炼油企业的固定资产数量,对固定资产进行原有价值、净值与完全价值的统计,并进行比对分析,可以在保持企业资产总量的基础上实现企业固定资产的全面增值。炼油企业生产设备的效率是炼油企业利润的一个直接构成因素,通过统计生产设备的生产效率,在统计数据的基础上采取一系列的措施,来降低生产成本、增加企业利润。生产设备的统计,主要包括设备的使用情况、即将投产的设备的利用率,在此基础上的总产量以及利润率也就统计出来了。在统计过程中对设备的数量、使用时间、生产能力、保养状况和综合利用等方面分析其价值。另外就是对企业生产产品的统计,炼油厂原油、半成品与成品的产量、销售量,是炼油企业的重要数据。在进行产品的产量和销售量统计的时候,要充分考虑到影响设备产品生产能力的因素,比如设备的数量、工作时间和生产效率等。产品的生产能力包括已经具备的生产能力、计划新增的生产能力、某些因素影响减少的生产能力。产品的销售量,要根据往年产品销售的数据作为参照,同时做出新一年产品销售的预计。经过产品产量与销量的比对分析,自然在销售过程中有一个全局的把握。
2.2 数据统计对节能降耗的支持作用
当涉及炼油企业的节能降耗等方面,更离不开统计数据的支持。同样的产量与市场份额,如果得到更有效、更节能的安排,利润提高的同时也对环境保护作出了企业的贡献。全面的安排与使用炼油生产装置,将装置能耗状况与装置节能状况科学的反映出来,采用对比分析数据的方法,提高有效能的利用率水平,并将节约的能耗在第一时间反映在数据上,使得利润率的计算迅速、准确。
目前炼油企业污染情况相对其他行业比较严重,资源的浪费引起了很大的关注,如何利用信息系统进行有效地监控,合理安排资源的循环利用,将废弃物以批量的形式安全处理,是目前炼油企业急需解决的问题。
2.3 数据统计对企业人力资源安排的重要作用
数据统计在企业管理中的另外一个重要应用就是在人力资源安排上。人力资源是企业活的灵魂,做好人力资源统计可以使企业运转的更高效。传统的统计方法已经与现代经济的高速发展脱节,实现信息化的人力资源统计对实现企业的信息化、现代化有着至关重要的作用。信息化的统计平台极大地提高了统计工作的质量和效率,管理作用十分明显。
举一个例子来说,传统的人力资源统计只能对某一个部门的人进行集中统计,而信息化的人力资源系统,可以将一个部门中不同职位的人、不同分工的人都统计出来,同时实现资源的共享,各个部门之间可以进行横向的比较,管理人员可以及时看到各个部门职位的变动。之前传统的报表,要将数据一项项统计出来,再送交主管部门,等待批复,一旦有需要修改的地方就要再次重复所有的工程,造成人力、财力、物力的极大浪费,更做不到公开、透明。传统的人力资源统计,是用各个指标来约束人,比如人员调动、绩效考核,而信息化的人力资源系统,是将个人作为第一位,所有的数据是服务于个人的,更能有效激发工作人员的潜力主动性和创造性,让工作人员与全公司一起见证自己的成长。
信息化的人力资源统计方式,才能为高效企业管理提供强大支撑,适应企业整体飞速发展的状态,实现企业从生产设备到生产者、生产产品、销售市场的整体信息化,让企业在信息化经济发展中健康、快速发展。
统计的信息化是企业信息化、技术化的基础和前提,对企业能否走上高科技发展之路,有着至关重要的作用。有了统计与数据,企业的生产经营不再是一个静态的过程,而是一个动态的实体,企业的管理层、决策层可以随时掌握企业的发展动态,进行最及时的决策与领导,去适应同样在不断发展变化的市场经济体。企业的统计如果还被传统的形式束缚,只是简单的汇总,而没有分析与深层次的研究,企业就会在经济大浪潮下被淘汰。
参考文献：
［1］钱伯章,朱建芳.中国炼油工业发展现状和分析［J］.天然气与石油,2010(12).
［2］刘先涛,郭晓军,雍岐东,等.炼油企业生产经营规划决策模型［J］.西南石油学院学报,1997(8).
人力资源年度经营计划范文6
关键词：规划；储备；计划；一体化
1.管理理念及策略
1.1以规划为引领，实现规划的归口管理。将各类规划归口到发展策划部管理，相关业务部门协同配合，建立权责明晰、分工合理的规划管理机制。
1.2以储备管理库为平台，实现规划计划的有机衔接。强化职能部门审查职能，对项目的可行性、必要性、资金预算、实施方案进行严格审查，一方面让计划编制更加严谨合理，另一方面计划下达后项目可以迅速投入实施。
1.3以计划为支撑，实现资源的有效配置。以综合计划为基础，立足全公司，统筹各专业口计划，强化计划的总体平衡和统筹协调，实现资源的高效配置，注重计划管理的实施效果及持续改进能力。
2. 管理目标
突出规划的引领作用，实行规划归口管理；构建大储备项目管理平台，覆盖各经营领域；完善和拓展综合计划管理体系，实现计划的“统一编制、统一上报、统一调整和统一下达”，并加强计划执行跟踪分析和过程通报，真正实现计划落实。
图1：“大规划—大储备—大计划”管理模式
3.主要流程说明
3.1“大规划”管理流程
3.1.1各专业部门，根据发展要求统计评估和差距分析，制定本专业的发展规划，并提出项目需求。
3.1.2将各专业规划涉及到的项目纳入“大储备”管理系统，由发展策划部根据项目轻重缓急，和年度投资计划，逐步安排实施。
3.1.3将各专业的发展规划、发展项目建设分别通过年度计划、季度计划、月度计划逐步细化，统筹把握全公司发展节奏。
3.1.4通过统计评估，分别以月度、季度、年度、阶段性总结的形式分析发展差距、把握发展方向，明确下阶段发展重点。
3.2“大储备”管理流程
3.2.1项目申报单位每季度首月5日前将项目方案及投资建议报送相关职能部门（即各项目子库维护单位）。
3.2.2相关职能部门（即各项目子库维护单位）审定通过后，于当月30日前列入公司项目库。
3.2.3每年7月5日起，由相关职能部门（即各项目子库维护单位）对入库生产项目进行重新审定及动态平衡，并报送储备管理领导小组审批。
3.2.4项目储备管理领导小组审批通过后，于7月31日前将项目上报重庆市电力公司投资项目储备库。并作为向公司申报下一年度投资计划的主要依据。
3.2.5公司下达项目投资计划后，将项目从储备库转出。
3.2.6各子项目储备库管理单位应于每月10日前将本月子项目储备库维护更新情况（包括项目的入库及转出情况、方案及预算调整、公司计划上报情况等内容）报送发展策划部，发展策划部应在每月20日前向全公司进行储备项目动态管理信息。
4．“大计划”管理流程
4.1计划编制：由发展策划部牵头开展，以公司发展战略规划、三年发展滚动规划为依据，从储备项目库中提取具备实施条件的项目，根据项目的轻重缓急，遵循资源配置最优原则，编制下一年计划，未完成项目初审并进入储备项目库的项目，原则上不列入计划。
4.2计划分解：公司综合计划及企业负责人年度绩效目标下达后，制定详细的指标计划、工程计划、重点工作计划，制定进度计划，并以年度目标责任书的形式分解下达到各个部室中心。
4.3计划监控：以月度生产经营计划的形式进行计划执行情况进度控制。每月20日各部室中心根据年度重点工作任务排程及指标、工程里程碑等分月计划，编制本月生产经营计划；每月25日左右召开计划平衡会，对月度生产经营计划进行审查平衡，并分析总结上月计划执行情况；经公司审查通过后，下达月度生产经营计划，并对上月计划执行情况进行通报和考核，并报人力资源部进行绩效兑现。
5.评估与改进
5.1评估方法
5.1.1通过“大规划”业务的整合，借助统一规划工作架构，在本次的“十二五”规划修编过程中，优化平衡项目库。
5.1.2“大储备”体系建立起覆盖全经营区域的项目储备平台，目前，生产等八个储备项目子库完成了第一批次的项目上报工作，从项目申报情况来看，实施方案、项目预算更加详实准确，在今年非修计划申报发挥了重要作用，计划编制的准确性和及时性明显提升。
5.1.3借助“大计划”工作机制，计划统筹平衡能力明显增强，计划上报模式由过去各职能部门对口公司专业部门上报转变为“先入库、后上报”的管理模式，计划编制具有更严谨的数据支撑，通过项目轻重缓急排序进行有效取舍，确保资源优化配置。2011年在“大计划”管理模式的推动下，全公司重点工作完成率、职代会任务完成率、“一规划五工程”措施兑现率均达到了100%，有效保证了规划落实和全计划口径的实施过程监管。
5.2存在的问题
由于仅在二季度进行了第一批次储备项目申报，目前储备项目库项目存量较小，项目资金需求仅为2012年投资总额的40%左右，离年度投资计划申报要求还有较大差距。
