前言：中文期刊网精心挑选了企业年度经营计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业年度经营计划范文1
关键词：经营计划 预算 管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0175-01
经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。
1 经营计划和全面预算管理的定义
经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。
全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。
2 经营计划和全面预算管理的不同点
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。
（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。
（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。
（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。
（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。
（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
3 经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。
（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。
（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。
（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。
4 经营计划和全面预算管理中的误区
4.1 误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割
三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
4.2 误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题
许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
4.3 误区三：重结果忽视过程
经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
4.4 误区四：重编制而忽视执行
重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
5 相关建议
经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。
（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。
（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。
（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1>3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。
（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。
（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。
企业年度经营计划范文2
如何制定经营计划
金国华 AMT咨询
关键词：成长型企业 战略规划 经营计划
通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。
11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。
截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。
韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”
李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。”
韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。”
……
后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。
错误做法：没时间做
虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。
这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有些创新的，估计不超过5%。如果一个新管理方法，不能在中高层层面上达成共识，它就很难发挥真正的作用，包括我对这个新方法的理解。”
错误做法：我安排人直接搞定
对于年度经营计划制订工作，很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行，或者像再起飞公司让助理起草，这是非常错误的。
年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写，更不可抱着交差的心态做这项工作，最重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通共识，经营计划根本无法起到牵引作用，见图1。
实际上，经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程（如图1所示），对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求，然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求，然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订，部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议，最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。
制订经营计划的过程中，上级部门应先只提出简单的要求和方向，而不应直接告诉下级部门如何做，而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订，然后上下级部门召开研讨会。
研讨过程应该是这样的，首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的，是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的，过程中，上级部门尽量多一些质询少直接给出答案，比如多问几个为什么：“为什么你这个策略可以完成那个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？”这样多次的一来一回，上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识， 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。
自下而上完成经营计划的重要性，有利于激发下属的主观能动性，而且不惟命是从。另外，只有自己制定并理解的计划，才能保证执行力。
新管理方法的导入，难的不是方法本身，难的是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍，企业最重要的是能否提前认识到这些问题，并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。
所以，当发现苗头不对，经营计划委员会李总和我向董事长说明了目前遇到的问题及我们的担心。幸运的是董事长也意识到这个问题的潜在严重性，所以立马召开了中高层会议强调此工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展时间计划。
根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。有些人经常问我，为什么新管理工具导入有必要请咨询公司？
我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程。
第三方角色
正是因为咨询公司为局外人，所谓“外来的和尚好念经”，所以我们可以不过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量，并提出建议。
比如发现有些部门不及时开展工作的话，咨询公司可以和逐个部门当面沟通督促，并可以借助公司领导的力量推动。但如果是公司内部战略发展部门的话，常见的处理方式就是发一个email通知大家尽快开展，但往往最终结果就是各部门仅仅在最后时刻匆忙提交了一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。
再比如，在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴；这个问题最好放到以后制定具体工作计划时讨论”，或者提醒“我们今天核心是讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。但如果是公司内部比如战略发展部李总推进这项工作，不便要求过于严格，结果往往会导致面子工程，而且在研讨会时，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法足够支撑目标，可能没有人敢站出来打断。
专业指导
新的管理工具导入会涉及很多专业知识和工具方法，也会有很多经验教训，所以，有咨询公司协助的好处，就是可以提供相对完善的方法，而且可以尽量避免走一些不必要的弯路。
特别是，在前期年度经营计划课程培训时，公司中高层有参加。但部门在制定经营计划时，还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以，在部门经营计划研讨会时，可以抽出1个小时再进行方法及工具的讲解。而且培训时，大家可能认为已经掌握了方法，但真正到用的时候，很多人会发现还有很多细节没理解。比如培训时，可能会讲策略的分解要突出重点，但对于某一个部门某一个重点工作，这句话到底如何应用呢？只有在讨论具体业务过程中，大家有任何疑问，咨询顾问及时给出解答，方法才真正被掌握。
企业年度经营计划范文3
关键词：企业；精细化管理；战略；预算；绩效考核；三位一体
1.严格控制公司战略管理
精益化财务管理是以全面预算管理为核心的，而全面预算管理的实施首先要依赖于公司战略蓝图的指导。因此，在精益化财务管理中，首先要从战略角度出发，引导全面预算财务管理工作。
1.1公司长期发展战略蓝图、中长期预算与年度经营计划
为了确保公司的长久发展，必须要牢固掌握时代背景以及市场动向，做好公司的长期战略蓝图。而这一蓝图又恰恰成为财务预算管理的重要引导。因此，以全面预算管理为核心的精益化财务管理离不开公司整体发展战略，其次要结合财务实际，做好中长期的预算以及年度经营计划。这三个方面是财务战略管理的要点，而且相互支撑、相互促进，共同支撑战略层面上的财务管理工作。
1.2公司年度经营计划与年度全面预算
年度经营计划是公司战略蓝图的具体实施，是企业经营活动的重要指导，也是财务管理的重要核心内容。为了提高财务管理的效率，在年度经营计划的实施时，注意与年度全面预算相结合。大致而言，应当将年度经营计划转化为业务预算与资本预算，接着转化为资金预算，最后将业务预算、资本预算以及资金预算进行综合测算，共同转化为财务预算，形成公司预算资产负债表以及利润表，由此为财务预算管理提供依据。
1.3公司经营计划的业绩指标与中长期战略校正
一般而言，为了有效地指导公司实际的经营管理活动，在前期都会做好经营计划的业绩指标确定以及中长期战略编制工作，他们对于一个公司而言，属于全局性、决定性的谋划。但是，实际而言，公司经营计划以及中长期战略的制定还是停留于理论层面，与公司的实际经营情况有所差距。因此，后期的公司经营中，必须要做好经营计划业绩指标以及中长期战略的校正工作，使其能够更加地贴合实际，从而确保财务预算与现实条件相结合，避免与实际脱离现象的发生。
2.预算执行与公司战略相结合
在精益化财务管理中，战略是基础，预算执行是关键。但是预算执行过程中，必须要有机结合战略蓝图，并且做好业绩考核的配套工作，有效处理三者关系，这样才能更好地保障公司全面预算管理的落实，提高财务管理水平。
2.1抓好战略、预算与业绩考核的关系
战略、预算与业绩考核三位一体的全预算管理已经成为当前公司精益化财务管理的核心。为了做好这一工作，首先要捋顺三者之间的关系，战略是基础，预算执行是核心，而业绩考核则为保障。在具体操作中，必须要严格抓牢预算执行这一核心要点。首先，预算执行要以公司战略蓝图为基础，以战略方针为导向，开展预算执行工作。其次，在具体的预算执行时，会出现战略方针与实际不符的情况，此时要及时地对战略方针进行纠正，确保公司战略更加贴合实际、更加科学；第三，在及时纠偏，战略可行性以及科学性得到确认之后，要严格依据公司战略部署进行预算执行。第四即是预算的后期环节，具体操作是，可以将预算关键指标作为业绩考核指标，保证绩效考核导向预算指标的实现。
2.2完善制度，健全机构
为了有效地落实以全面预算管理为核心的精益化财务管理工作，必须要完善公司内部财务管理制度，建立健全全面财务预算管理体系。首先，在制度的建立上，严格抓牢全面预算管理核心制度的编制，并且做到分工明确、职责明晰，为公司“自下而上、自上而下、上下结合”的财务管理提供制度保障。第二，建立全面预算管理框架体系。在这一体系中，以预算执行机构为核心，负责预算方案的编制、上报、执行控制、分析以及考评工作。要做好相关组织机构的设立工作，并且明确相关职责、实施范围，以及工作要求，严格按照公司战略部署做好预算的执行、落实以及考核工作。而且还要认真分析预算执行出现差异的原因以及存在问题，及时地提供解决措施，完善预算管理。
3.做好业绩考核工作，充分发挥业绩考核导向功能
3.1业绩考核对公司的重要性
业绩考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业内部管理机制有序运转、实现企业经营管理目标所必需的一种管理行为。其实施情况将会直接影响到企业文化以及企业中长期战略的制定。首先，业绩考核对于企业文化有着重要的导向作用。目前中国的企业管理正处在从人治向法治阶段的转变。健康的企业文化会有效地降低个人影响力对企业管理及发展的影响，这有利于企业的平稳发展；同时，平稳发展的企业可有效地运用企业文化增强员工对企业的忠诚度，让员工对企业产生归属感，从而吸引、留住人才。而业绩考核作为企业对员工实施激励管理的一种有效方法。业绩考核方式的选取以及运用将会直接体现企业采取何种管理方式，企业文化呈现何种形式。其次，中长期战略是指引企业日常生产经营的重要手段，但是由于战略与实际还是存在差距的。如何发现差距，纠正中长期战略则成为企业财务管理的要点。在这一工作中，业绩考核就占据着重要的地位，通过公司内部的业绩考核可以及时掌握企业经营情况，及时发现一些不科学的战略计划，从而做出改进。
3.2业绩考核与预算相结合
业绩考核在企业的日常管理运行中具有不可替代的作用。因此，现代企业广泛应用业绩考核手段。同时，其也是财务管理的重要内容。为了确保精益化财务管理的实现，必须将业绩考核与预算有机结合起来，利用业绩考核的导向作用来确保企业预算指标的实现。此外，企业预算还能够成为业绩考核的依据。总之，预算与业绩考核具有双向性的关系，绩效考核可以保障预算指标的实现，而预算指标实现状况又能够成为绩效考核的依据。首先，将全面预算的关键指标作为业绩考核的指标。在企业日常生产经营中，按照企业战略要求，进行预算执行，将与预算相关的各方面指标进行分配。而为了确保这些预算指标能够有效落实，则必须依赖业绩考核工作，将预算指标作为业绩考核的指标，从而对各部门的生产提出了明确的要求，保障预算指标的实现。在这一环节上，就充分体现了业绩考核的导向作用。其次，全面预算又可以反作用于业绩考核。既然将全面预算指标作为业绩考核的指标，则业绩考核就必须要参考预算指标的完成情况才能够开展。总之，业绩考核对于全面预算管理有着重要的作用，为了充分发挥其作用，必须要掌握两者的关系，在公司经营中予以科学的利用。
4.三位一体是企业基因的产物，也会影响企业基因
目前，企业发展已经进入到一个更深刻的层次，对于企业管理相关的理论研究也日益丰富。其中，企业基因是一个较为先进，且富有现代化特征的企业管理理念。在这一理论中，将企业比喻为活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。而正是这一基因，决定了企业的基本稳定形态以及发展等种种特征。因此，在现代企业的管理中，必须要抓住企业基因这一要点。以企业家精神完善企业基因的核心，以先进的商业模式丰富企业基因的表象。而连接企业基因核心以及表象的灵魂则由战略、预算、绩效考核三位一体的财务管理模式来充当，利用集战略、预算、绩效考核于一体的精益化财务管理模式打造企业基因的灵魂。（作者单位：武汉华丽环保科技有限公司）
参考文献
企业年度经营计划范文4
关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.
企业年度经营计划范文5
关键词 预算 提升 管控
一、预算的内涵及意义
（一）预算的内涵
企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期间内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。
（二）战略与预算的关系
预算管理是在企业战略管理框架下的管理活动，预算与战略互相依存，互相制约。通过将战略目标分解落实到预算年度，再落实分解到每个责任单位，最后延伸到每一个员工，在企业内部形成纵横交错、完整严密的目标体系。
（三）预算的内容
预算从内容分类，一般包括经营预算、投资预算、财务预算。
其中经营预算包括：销售预算、生产预算、费用预算等。经营预算是整个预算编制的起点，同时也是全面预算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整个预算工作量的二分之一以上。
投资预算包括：固定资产投资预算、权益性资本预算、项目投资预算、债券投资预算等。投资预算是对公司资本性支出行为的计划安排。资资本性支出的特点是回收期比较长，追求的不是短期收益，而且中长期投资回报。
财务预算：利润预算、现金预算、财务状况预算。财务预算是以财务语言描述的经营预算、投资预算及资金计划的归纳汇总。
（四）预算的价值
主体价值：是对公司主要工作的全面带动。是公司发展战略举措产生与落实平台；是公司年度经营目标与具体经营措施的产生与落实平台；是公司各个管控层级，包括总经理、总经理领导班子、职能部门、业务子公司的管控工具；是各个组织经营业绩的衡量标准。
（五）预算的三大环节。
依次为：预算的编制――预算的执行与控制――预算的考评与激励
二、上航局在预算管理方面的主要做法
（一）预算的组织体系
上航局组织架构及管控模式。要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。
组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。
了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入预算范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心；四是有助于理解母子公司间的管控模式。
（二）上航局预算管理的主流程
预算编制流程。预算编制内容具体包括：年度生产经营计划、国资委财务预算、公司年度全面预算。
编制原则：上下结合，分级编制，逐级汇总。
第一，启动时间及完成时间。一般不晚于11月。其中，生产经营计划11月底完成，国资委财务预算1月中旬；全面预算4月中旬。
第二，制定公司、各子公司、项目部总体经营目标。一是预算委员会召开会议，各专业部门参加，分析上一年度主要指标完成情况，确定预算编制的原则，提出年度计划大目标初步意见；战略发展部一般应牵头做好相关准备工作，包括：全面充分地搜集预算编制所需的相关资料，公司当年度战略目标分解任务、战略实施途径、市场分析、公司历史数据、对标对象情况、各子公司生产能力等情况。二是预算管理部门发出通知，面向各公司、项目部提出指标上报要求，下发指标编制模版，组织培训，提供指导；三是预算分管公司领导带队，战略发展部牵头，就各单位年度计划第一次意见，由各经营部门、工程部门、财务部门到各公司、项目部调研；四是调研结束，战略发展部将意见汇总后，上报总经理办公会决策。通过后报上级单位。五是按照上级单位意见将生产经营目标分解至各单位、项目部，并作为当年绩效考核指标产生的主要依据。
第三，国资委财务预算的制定。按照上级单位批准后的生产经营目标编制国资委财务预算，主要是战略发展部牵头，要求相关部门配合，主要由财务部编制完成。（仅至二级公司层面）
第四，全面预算的制定。一是战略发展部牵头，召集各职能部门，讨论预算编制时间，落实各部门分工职责，界定预算编制及产值内部分配的界条件，制定全面预算编制工作计划并下发各子公司、项目部。二是各子公司按照下发的年度生产经营目标及工作要求，组织编制全面预算。三是战略发展部负责收集子公司、项目部全面预算初稿，分发各职能部门审核、平衡后汇总，并报总经理办公会决策后，上报上级单位审批。四是上级单位审批通过后，下发各单位实施。五是编制形成《年度全面预算管理大纲》。
（三）预算执行与控制
第一，季度执行与分析。上航局实行季度滚动预算，每季度末20日左右启动，主要流程为：战略发展部下发编制模板及通知，各子公司、项目部按模版编制后上报，战略发展部汇总后，商主要职能部门平衡后报总经理办公会决策后实施。
重点：一是了解上一季度主要指标完成情况及偏离值，并编制季度生产经营情况通报，在季度司务会上做全局通报。二是对下一季度主要生产经营情况作出预测。三是四季度需对全年情况作出预测。四是各子公司会继续细化季度预算，编制月度生产经营计划。五是战略发展部编制季度预算执行情况报告。
第二，月度执行与分析。参照季度预算节点，对各单位月度执行情况跟踪分析。发现明显偏离值的需要及时向决策层汇报。各子公司自行召开月度计划执行情况分析会，要点是：出现了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是负向的，出现的原因有哪些，针对偏差能够采取哪些措施，如何能够落实好，偏差的主要责任主体是谁等。
第三，半年度经济分析。总结半年度、整个预算年度主要经济运行情况，对各个要素做详细的分析，并做简单对标分析。要点：紧贴企业特点，重点突出；有关痛痒，对经营管理有用；讲求数据的穿透性，讲清楚数据背后的故事；弄明白数据的口径，并统一口径说明，提出自己的建议。
（四）评价与考核
预算的动力在于业绩考核和激励。预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责利的重要手段，是实现预算闭环管理，发挥预算价值创造能力的关键环节。上航局在预算与考核的挂钩方面做法主要有：
第一，健全预算考核制度。一是对所有纳入预算的组织和个人做到全员考核，二是制定有关制度办法并认真实施，三是按照年度做好预算考核。
企业年度经营计划范文6
（中国广核美亚电力控股有限公司，湖北 襄阳 518031 ）
摘 要：EVA（经济增加值，Economic Value Added的英文简称）作为美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司于1982年推出的价值分析工具和业绩评价指标，已逐渐被全球众多企业接受并采用。2010年起国务院国有资产监督委员会在央企范围内全面展开EVA指标考核，基于EVA的企业价值管理体系在我国逐步得以重视和推广。
关键词 ：EVA；企业价值；体系
中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0254-01
一、EVA企业价值管理体系概述
EVA是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本时才会为股东创造价值。EVA企业价值管理体系是以价值创造为核心来平衡企业管理目标的设定和改进，引导管理层在企业管理各领域像股东一样思考企业长期价值创造，将企业价值贯穿于企业管理和变革的各个环节。
二、构建EVA企业价值管理体系的前期准备工作
构建EVA企业价值管理体系对任何一个企业都不是一蹴而就的，需要全员动员、积极准备、精心策划和高效执行。以下前期准备工作是体系构建的基础。
一是建立EVA中心，这是使用EVA工具的前提。EVA中心不仅是EVA的测量和核算中心，也是绩效评估的责任中心。确立EVA中心要尊重现实状况和客观存在，以业务特点和组织模式为基础，遵循责权利一致、业务完整性、可衡量等原则。
二是明确EVA计算方法。区分各EVA中心收入、成本和占用资本，明确EVA会计调整原则、调整科目、测算原则和计算方法等。
三是培养EVA管理理念。全员培训是推广和应用EVA的基础，全员了解EVA知识和理念，建立新的思维模式，从而引发管理方式和行为方式的变化，打造成功的团队。
四是分析EVA现状。财务层面开展EVA指标测算，检验EVA指标设置的合理性；经营层面开展EVA驱动因素分解，分析影响原因和影响程度。最终目的是确定EVA关键驱动因素，分析如何使驱动因素达到最好效果，以提出价值提升方式，促进企业价值长期健康增长。
三、构建EVA企业价值管理体系
为提升企业价值创造能力和核心竞争力，需要从以下几个方面构建EVA企业价值管理体系：
1.建立基于EVA的战略管控体系
基于EVA的战略管控体系是以实现长期价值创造为导向设计和选择企业战略，按照价值最大化原则设定规划目标，制定与之相匹配的发展策略和资源配置，并加以实施、跟踪、修订和评价，推动企业持续创造价值。企业的战略规划制定完成后，需要通过年度经营计划、全面预算管理、业绩考核管理等三大管理体系得以落地，有效结合的 “三位一体”运作流程主要包括：战略规划根据形势预判合理分解成年度经营目标；围绕年度经营目标编制各专项生产经营计划、各类业务计划、各职能领域管理计划；根据上述各计划编制年度预算；以计划和预算为基础编制年度经营业绩考核指标；在计划、预算、考核指标执行过程中，跟踪监测、分析差异、及时纠偏、改进提升。
2.建立基于价值的投资管理流程
以价值为基础的投资管理使投资成为价值增长的重要驱动力。投资计划管理是投资管理的第一环，年度资本性支出通过以价值为核心的筛选准则，以合理的顺序进入到年度投资计划中，同时在年度预算中保留投资额度。而投资决策流程是投资管理的中心环节，投资决策和投资审批流程是通过严谨的价值评估体系，加以科学决策，使投资行为遵守资本规律，避免企业盲目扩张。该流程的关键是完整的价值评估体系，包括：项目与企业战略的符合性，项目技术、财务、法律、资产、审计、风险评估，建立以EVA为核心的投资测算模型等。经过审批，项目进入实操阶段，通过谈判、竞价、融资、交易履行以及整合管理等完成投资。最后一环是投资后评价流程，对整个投资行为进行评价和反馈。
3.建立基于EVA的绩效考核体系和激励制度
绩效考核体系是以战略为牵引，以年度经营目标为导向，以预算为基础，结合EVA中心的发展阶段和行业特点，通过EVA关键驱动因素对标来设计绩效考核方案。方案执行过程中对指标变动预警和监测，深入挖掘EVA关键驱动因素，帮助改善企业经营，从而提升EVA，达到最佳绩效。
与绩效考核体系相挂钩的激励制度应遵循以下原则：利益一致原则，要使管理层和员工的利益与股东利益一致；偏重EVA改善值，这使每个EVA中心站在同一起跑线上，充分调动员工积极性；激励基于考核评估，严格按照评估结果应用激励制度；改善薪酬结构，引入EVA奖金池，关注长期业绩改善和人才留用。
