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建筑企业战略规划范文1
中图分类号:TU71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。
企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。
2企业战略制定与实施的基本理论
2.1战略制定与战略实施的关系
战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。
2.2战略制定的五要素
根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。
领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。
工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。
特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。
进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。
经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。
企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。
2.3战略实施工具与战略领导
实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。
战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。
3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题
3.1战略制定方面
3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足
尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。
3.1.2 战略制定方式不合理
我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。
3.1.3 对企业内外部环境分析不到位
很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。
3.1.4 战略本身存在缺陷
我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。
3.2战略实施方面
3.2.1 战略实施与战略制定脱节
我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通
建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。
3.2.3 企业员工对战略的准备不充分
由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。
3.2.4 组织架构与战略实施不协调
与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。
3.2.5 薪酬与激励机制不完善
薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。
3.2.6 忽视企业文化对战略的作用
企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。
3.3对问题的归纳总结
以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。
排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。
4 建筑企业战略制定与实施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:
4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。
4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。
4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。
4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。
4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。
4.2框架的结构
依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。
4.3框架的补充说明
4.3.1 战略制定方式选择
典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。
4.3.2 战略钻石应用举例
框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:
1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。
4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。
5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。
通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。
5结论与建议
本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。
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建筑企业战略规划范文2
关键词：品牌经营;国际化竞争;战略
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0144-01
1 品牌经营战略的重要性
1.1 竞争促进企业实施品牌经营
品牌是一种错综复杂的象征，是产品或服务属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。就内在规定而言，品牌是员工和客户对企业及其所提品或服务的认知度、美誉度和忠诚度，品牌体现了包括企业文化在内的产品或服务的个性化。
在经济全球化背景下，企业竞争往往有两种表现形式：一是同质竞争，二是异质竞争。同质竞争表现为同一行业企业在同一维度进行竞争，表现为参与竞争企业产品趋同、销售手段趋同，因此，同质竞争又是一种零和博弈。异质竞争，也就是战略竞争，要求企业与竞争对手区分开来，有真正的创新，是一种非零和博弈，这也是跨国承包商所推崇的竞争形式。从企业竞争的三个层次看，企业价格质量层次竞争和规模层次竞争都属于同质竞争，只有品牌竞争才是真正属于异质竞争或战略竞争。品牌竞争现已成为企业竞争的最高形式。
1.2 品牌经营为企业创造巨大价值
强势品牌能占领更多的市场份额。扎实的品牌经营是企业占领市场份额的最有力武器之一。80/20市场法则告诉我们：20%强势品牌占有80%的市场份额，而80%弱势品牌只能得到20%的市场份额。 其次，强大的品牌能经久不衰。精心维护和培育品牌能使公司经营保持长久不衰。再次，强势品牌可以跨越国界和文化，使企业成为国际大品牌公司，拥有强大的全球市场，并且在逐渐开拓新市场的过程中，成功地开发强大的分销渠道。另外，强大的品牌能激发职工的忠诚度和发挥职工能动性。一流品牌的声誉和形象不仅能吸引优秀的员工,而且能激发高昂的士气和忠诚。
1.3 品牌经营是建筑公司进入国际市场的必然选择
中国市场经济进程经历了广告力时代和营销力时代。随着众多国际品牌纷纷进入中国市场，中国的市场经济也进入到了品牌力时代。尤其是中国的建筑企业，面对世界品牌的强大竞争压力，更应该加强品牌意识，从而奠定建筑企业品牌运营的基础。实施品牌经营战略是建筑公司顺利进入国际市场的必然选择。
2 我国建筑企业品牌经营现状分析
2.1 缺乏品牌经营战略意识
从目前的情况来看，尽管大部分建筑企业已开始重视品牌建设，但多数对品牌的基本概念和内涵的准确理解还存在偏差。常常仅仅简单地把塑造品牌理解成创名牌；把经营品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI/CI（企业形象识别/企业视觉识别）标识；或者把做品牌简单理解为投入巨资在强势媒体做广告。
2.2 缺乏战略性品牌管理与规划
多数建筑企业都没有聘请外部品牌战略咨询公司或内部管理人员进行过品牌战略规划，也没有建立起一个相应的使用监督管理和维护品牌的责任机制，对品牌经营进行近期规划或者远景规划。与国外建筑企业相比，缺乏战略性品牌管理和规划。
2.3 缺乏品牌经营战略管理人才
尽管许多建筑企业内部有很多懂得做广告、策划、销售的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，也不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少与世界战略品牌管理咨询公司的联系与合作。国内建筑企业缺乏能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划品牌发展战略、并使之走向世界的战略品牌国际化管理人员。
2.4 缺乏内在统一的品牌经营体系
我国品牌经营在国内建筑企业中还处于粗放阶段，各建筑企业中缺乏系统的、相对统一的品牌经营体系。一方面，由于历史原因，母公司与下属子公司、设计院很多并非因为市场原因才走到一起，后者在所在地往往拥有更为强势的地域性品牌，这些地域性品牌在当地市场认同度甚至高于母公司品牌；另一方面，这些地域性品牌与母公司品牌之间缺乏实质性互动，不能形成一个统一的品牌体系，造成品牌载体模糊。
2.5 客户关系管理体系还不完善
任何品牌价值，最终都可归纳到客户对企业及其产品的忠诚度层面上来，即企业提品或服务的市场占有率上来。目前，相当多的建筑企业在具体项目运作上都存在着下属企业滥用的情况，使得业主很难理清其品牌的真正企业载体；另外，由于品牌的内涵与外延不明，使得许多业主对企业品牌产生了误解。
3 对品牌经营战略的建议
（1）把经营品牌作为战略的重要内容。
首先，尽快制定战略性的品牌经营策略。没有科学合理的品牌经营策略作为指导，就不会有科学合理的品牌经营措施。 其次，提高决策层的品牌意识。企业的决策层，一定要从观念上、管理上、经营上改变过去的企业运作常规，将品牌经营作为企业运作的中心，全力打造强势品牌，将企业的核心理念予以推广，以此推动企业品牌管理体系的改革。 再次，塑造具有核心价值内涵的企业品牌。要科学地设计好自己的品牌战略蓝图，必须通过自我分析、竞争者的分析和消费者的分析，找准自己在本行业中的定位，清楚企业在消费者心目中的形象特征，对品牌个性以及想要在客户心中占据独有位置进行精心选择，以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。
（2）建立统一的品牌保障体系。
首先，成立专门的品牌管理机构。品牌责任归属和组织运作不清，是当前相当多的建筑企业在品牌经营中所遇到的难题。要解决这一问题，可以考虑成立专门的品牌战略管理委员会，将营销业务、传播功能有机结合起来，制定清晰的品牌战略的决策与实施、执法检查的流程。与此同时，在企业系统内部，则要建立品牌管理、监督、检查机制，保证品牌政策严格有效地落实、执行。从企业战略高度来塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次，梳理并建立统一的品牌体系。针对大型建筑企业与其自身的子公司、分公司之间品牌载体模糊的问题，可以考虑将下属的某些工程局、设计院、子公司、分公司所拥有的地域性品牌纳入到母公司这一大旗之下，进行统一管理，用统一的、鲜明的、规范的、标准的品牌形象对接业主。最后，将企业的名称和形象标志予以注册。国内建筑企业将自己的品牌作为注册商标就可以寻求法律的保护。受损的企业对于自己CI形象被剽窃、企业名称被滥用的情况，也就有法可依。
（3）实施和完善客户关系管理。
首先，企业实施客户关系管理，可以加速企业对客户的响应速度，帮助企业深入挖掘客户的需求，为企业的决策提供科学的支持。其次，建筑企业通过客户关系管理系统的实施，将有助于形成统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力。
4 结束语
在竞争日益激烈、市场环境复杂多变的今天，建筑企业要想取得长期生存和发展，必须要有品牌意识，重视品牌经营战略。一个企业品牌形象的建立，是一个有意识的经营过程，要创造一个有影响力的品牌，需要企业长期投资、努力经营，它也是一项高回报的投资。对我国的建筑企业而言，要着眼于世界和未来，实施品牌经营战略，为明天而战，使自己立于不败之地。
参考文献
建筑企业战略规划范文3
保障企业没有自己的战略规划，则很难获得成功。企业战略管理的任务是制订战略的愿景和使命，设置目标、制订战略、实施目标、执行战略、评估与调整战略，这是一个螺旋循环的过程，有效地实施完善的战略是企业成功的最佳保证，同时也是管理构思的最佳测试。企业战略和企业组织相辅相成，但往战略具有前导性、目标性，组织具有滞后性、保障性。企业战略的实施首先要建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，设计一个支持战略的政策和程序，将足够的资源投入到重要的价值链活动中并完好地运行价值链活动。期间通过信息流反馈，不断优化调整。企业的组织能力决定企业获得什么样的竞争优势。如何构造组织，其实就是分工和合作问题。组织设计必须考虑的几个因素:一是工作的专门化，细化到什么程度。而是部门化，根据什么去整合。三是命令连，谁向谁汇报。四是控制幅度，有效的指导员工的人数。五是集权还是分权，决定权在哪一级。六是正规化，即利用规章制度的程度。六个因素相辅相成，要设计好一个组织，必须有一个完善的体系，帮助企业更好地运作和实施战略。企业制订战略规划则是为这个独特的市场组织描绘了一幅方向性的蓝图，帮助企业构建一套盈利模式、指导组织围绕盈利模式展开业务运作，从而保证战略目标实现。
2进化型企业才能生存
组织结构和价值秩序是企业动力之源企业组织包括企业盈利模式、组织结构和价值秩序。构建一个自适应、自组织的系统，关键在于构建一个可持续进化的结构，盈利模式则是组织对外部环境的一种适应。推动企业进化最重要的力量来自于内部，这就是组织结构和价值秩序。企业需要一种内生动力。在复杂的市场竞争环境中，只有那些能够主动调整自己以适应外部环境的组织才能够避免被淘汰。放眼国外，创建于1912年的美国福陆公司可以说是世界上最大的工程设计、采购、施工、维护和项目管理公司之一，其在集团组织结构重组、整合外部资源、开拓新业务领域等方面的成功运作，有效地提高了内部运营效率，成为提供全方位服务的超级帝国。被美国财富杂志“世界声誉最好的企业”栏目评为世界第一的工程、建筑公司。在国内大型基建行业，以中铁某局为例，其竞争对手已超过60家，同质化竞争日趋严重。2014年，该集团公司全面开展对标管理，出访中铁四局、中建一局等行业标杆企业，深刻感受到管理的差异和差距。经过深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干项深化改革重点工作。这可以说是这样一个庞大的集团企业在新的历史时期重获生命力而必须面对和选择的自我“进化方式”。
2．1优化体制机制
管理就是搭构进化的结构进化源自于合理的结构，好的结构产生秩序。层次的构造使得秩序的进步速度更快，秩序更加稳定。以中建某局为例，其三级管理架构职能定位如下:集团公司总部:指导引领、战略推进、底线约束、严格考核。子分公司:全面贯彻集团规定动作、坚守底线、全面履约。项目经理部:具体负责履约、盈利、客户满意、团队建设，独立承担市场全方位职责，孵化和裂变项目管理团队。集团公司管子分公司，子分公司管项目;集团公司不直接管项目，集团公司层面也不设指挥部(项目部)。总部负责发展战略和子分公司管理;子分公司是执行层，实行“大项目部制”，负责将集团公司政策、制度、目标落地，并对承建项目实施管理。集团公司对子分公司充分放权，责权利统一由子分公司自行负责，以完成集团公司签订的目标责任书为底线，按照集团公司制度考核并严格兑现奖罚，而不参与日常管理。管理层级较为清晰，既保证了集团公司有充分时间考虑战略发展等宏观管理，又使子分公司能够充分发挥主动性;同时也为集团公司总部精干管理团队创造环境，为基层能力发挥提供空间。中建某局目前积极推行的“大项目部制”建设的要义:在项目较集中的城市或地区，建立较精干的项目管理、策划团队，对该区域在建项目统筹策划安排，各项目设执行经理，执行经理对区域策划团队经理负责，重在执行。此模式利于项目团队建设、利于区域化管理资源共享，利于对区域共性问题解决，通过大项目部制的推行不断孵化、裂变项目管理团队。这样通过体制、机制的不断优化，从而确保企业管理结构合理、秩序井然、动力持久。
2．2科学配置资源
取得内外部资源的整合效益企业依赖资源而存在。资源整合的好坏，直接决定了企业进化的效率。在企业持续运行过程中，管理者必须不断的观察环境，调整运营，使得企业中的人、财、物，都能在这样的结构体系中产生合理的秩序，能够顺畅的运作，发挥整合效益，从而确保企业长远发展。一个持续进化的企业，就必须具备能够持续获得外部资源的能力、管理掌控资源的能力。针对以往同一区域可能存在多个子分公司交叉覆盖，内部恶性竞争、企业资源难以共享，作业方式难以整合，中铁某局近年提出了区域化经营理念，引导企业深耕区域市场，做熟做强;又通过强化区域稽查制度，协调各个区域的战略一致性和提高区域管控能力;通过建立内部合作机制，确保集团公司综合公司、专业公司(事业部)、经营开发机构协同作战，整体利益最优。针对有些区域主责企业不积极作为、造成区域市场“资源”浪费，着手建立区域市场竞争机制，明确各区域主营单位退出底线和接替预案，维护集团公司整体利益。通过强力推行实体作业层建设，也是一种可利用资源的自我打造。此外通过内部企业重组、项目移交等，为个别经营困难的企业“瘦身”、“消肿”，同时有利于区域布局调整、专业技术“传授”、“嫁接”，从而使经营格局得到优化，将现有资源盘活、用好。
2．3实施激励沟通
最大程度引导人的积极因素交流涌现价值，企业需要正确处理员工与员工、部门与部门、员工与企业之间的深层次交流。交流是内部协作的过程、博弈的过程，通过持续的交流达成利益上的妥协和认识上的共识。日本管理大师稻盛和夫有一个形象公式:人生或企业成功=能力×热情×突破性心智。突破性心智，就是指面对真实问题从零思考和突破的能力。建筑施工企业要充分发挥企业文化的软实力，引导组织里的员工需要重新审视自己的学习和工作思维模式。员工自己高效轻松、快速成长，企业亦可受益，双方实现共赢。集团公司层面要致力于打造“强大而令人尊敬的总部”，需要职能部门之间高效的沟通，必须通过整章建制，强化后台管控，形成制度管企业、“法人管项目”的现代企业管理模式。通过执行规章制度管理办法等，实行制度评审备案、制度分级管理、管理制度交底，让各级员工“心中都有一杆秤”，不茫然、不盲从，都有做事的基本原则。通过明晰职责、闭合管理断链，畅通部门之间的沟通，让员工的利益和公司的利益最大程度地一致化。此外，国内日趋成熟的市场要求规范的法人经营与管理，企业也应履行集约经营，提高法人收益，改革趋向于项目经理人的职业化和市场价值的均等化。
2．4丰富商业模式与服务内涵
规避风险、打造持久稳定的利润来源建筑施工企业必须在转型中寻求新的发展，当前的商业模式与服务内涵将逐步发生一系列变化。纵观国内，通过制订战略规划多数大型建筑施工企业已将触角伸向设计、维修、维护、运营、改造等多个环节，向产业链的上下游发展，寻求获取增值利润。以中建某局为例，2012年其将产业板块调整为“1+3”格局，即传统房屋建筑+投资开发、基础设施、海外工程，着力打造“投资开发、基础设施、海外工程”3大战略板块协同发展，发挥“规划设计、建筑施工、基础设施建设、投资开发”四位一体综合协同优势，致力打造行业领先的综合建筑企业集团，为客户提供全产业链的增值服务。通过关注并持续满足客户需求，积极创新商业模式，推进设计施工一体化、投资建造一体化和国内国际一体化进程。与此类似，中铁某局相关多元的战略思路如下:积极开拓水利水电、环保、城镇化建设、有轨电车等市场，精心培育设计咨询业务，完善企业产品结构;加快建筑工业化步伐，大力拓展建筑定型产品、地铁盾构管片、商砼、盾构维修等业务，并积极挺进铁路承包运输、维管、代建等领域，以培育新的利润增长点，延伸企业产业链以形成主业突出、板块均衡、上中下游业务协同发展的经营格局;同时把海外市场作为维系企业长远发展的战略板块，从而实现国内市场和海外市场二元并举。着眼未来的建筑施工企业，必须注重提升资本运作能力，在经济下行、政府和业主开发支付能力有限的情况下，政府共建项目大力推行PPP模式，建筑企业融资能力更成为核心竞争力。建筑施工企业需要拓宽融资渠道，降低融资成本，通过审慎合规开展PPP模式投融资业务，以资本撬动市场。
3结语
建筑企业战略规划范文4
随着经济全球化和各国经济的相互依赖，全球市场竞争也日趋激烈，为了更好的适应外部环境以及改善企业内部管理，从而实现短期利益与长期发展效益目标的共存局面，应在企业决策和管理工作中广泛应用战略管理会计。作为中国经济“走出去”的海外发展战略操作平台，中国海外工程承包企业必须将企业长远发展战略同中短期的经营策略有效结合，从而实现国家利益与企业集体利益的有机融合，就此方面，战略管理会计应用于此类企业恰逢其时。
关键词：
海外工程承包企业；战略管理会计；战略管理
战略管理会计核心是企业以实现企业效益最大化为核心，通过管理会计实现企业战略目标制定，执行和业绩评价从而实现企业的战略管理的新型会计。改革开放以来，中国始终奉行将第三世界国家传统友谊同中国国家利益相结合的外交政策，对第三世界以及周边欠发达国家提供对外基础设施工程资金以及技术援助。本文将以战略管理会计理论为依据，通过完善企业战略管理会计体系，加强企业战略管理制度建设，设置战略管理会计岗位，以及以企业为单位，培养战略管理会计人才和建立人才绩效综合评价机制从而完善企业内部控制制度，降低主营业务成本，提高管理效率，降低企业资本以及投资风险。
一、战略管理会计理论概述
1.战略管理会计的含义
战略管理会计以实现企业效益最大化为核心，采取多种方法收集对有助于企业决策和管理的信息，从而为企业管理者提供一个基于理论与实践相结合的宏观决策架构。它以企业为决策主体，以客户和行业对手为策略实施客体，使其作用于企业战略管理流程，同时依据企业内部管理信息和外部市场动态信息，从而实现企业战略管理。广义的战略管理会计，还包括关于管理与战略的思想和方法。
2.战略管理会计主要内容
从战略管理会计的产生和发展的历史过程来看，战略管理是战略管理会计体系的核心，战略管理一般可以分为三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。根据战略管理三个阶段分别产生相对应的战略管理会计内容的六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才业绩综合评价。这六个方面依次贯穿于战略管理全过程，被称为战略流程。同时企业内外信息均穿插于企业的战略流程，从而实现企业的战略管理。由此可见，战略管理会计实施的意义在于通过会计管理对与企业战略制定和经营生产相关的表内和表外信息进行收集、分析、处理，满足企业将长期发展战略与中短期的生产经营相协调，降低因外部环境可能带来经营风险，在一定程度上起到预警效果。
3.战略管理会计的特点
战略管理会计是财务管理与企业管理理论互联互通的交叉学科。以下是战略管理会计的特点：
(1)战略管理会计超越仅有一个会计主体的研究范围，最明显的是它的综合性。企业决策者和管理者不仅要了解本企业内部管理，同时要及时把握市场动态，了解客户当前及未来需求，分析市场上相关产品和替代品的竞争力。
(2)战略管理涉及范围扩展到了整个企业，具有全局性特征。它贯穿于企业最高决策层战略目标制定、战略实施规划以及各管理部门管理的依据企业战略计划，制定本部门的实施方案和意见反馈的全过程。
(3)战略管理会计体系的存在周期具有长期性特点。战略管理体系的建立，从人员配置以及制度建设都具有长期性特征，根据这一特征，进而要求企业在实施战略管理时要具有稳定性。
二、中国企业战略管理会计实施的应用问题
为了实现企业管理决策的战略目标，首先，战略管理会计岗位应当优先向企业内部决策和管理部门提供战略性先导性信息；此外，还要向企业所有者、潜在投资者、产品客户等与企业利益相关者提供企业财务会计体系中表内的历史性财务信息以及以未来一段时间内企业经营战略、市场上产品价格浮动及人力资源等相关表外信息。
1.表内与表外信息互补的财务报告体系建设存在缺陷。
当前，中国企业所使用的财务报告体系披露的表内信息不完善。它将关注焦点放在过去交易及相关事项的法律形式，而非经济实质，这确实违背实质重于形式的原则。战略管理会计是基于企业战略管理需求的新型会计，是战略管理从深度和广度两个幅度范围对管理会计的拓展。其内容包括战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价六个方面。就建立表内与表外信息互补的财务报告体系而言，企业主要提供表内财务信息，无法提供满足战略规划以及决策相关外部环境信息以及企业人力资源当前使用和未来一段时间人才绩效考评情况等表外信息。
2.历史财务信息滞后性与预期需求超前性的矛盾。
目前，在中国企业财务会计的财务报告体系当中，历史财务信息占绝大部分比重。它所反映的现金流量是反映过去的现金流量信息，而非战略管理会计所能反映具有先导性的信息。战略是在科学指导下为实现企业效益最大化目标做出的宏观决策，具有先导性作用。目前，历史财务信息的滞后性与财务会计从战略高度上进行战略决策综合性、稳定性、使用周期长长期性的战略目标制定要求相距甚远。战略管理会计在实施过程中的关键部分就是将战略规划融入到管理会计的过程。目前，战略管理在中国企业应用过程中缺乏将战略管理会计特性与传统财务会计工作对接。
3.企业战略管理制度建设滞后以及缺乏良好的战略管理会计应用环境。
企业战略管理制度建设与企业的财务工作有着极为密切的联系。一个企业的战略定位直接决定企业需要何种类型的会计。中国企业长期受到计划经济体制的影响，导致企业政企不分，责权不明，企业的经营决策和产品周期多为中短期。导致企业疲于应对政府的行政命令，长期忽视进行自负盈亏的战略管理规划。
三、以中国海外工程承包企业为主体的战略管理会计的应用启示
由战略管理三个阶段，继而延伸出战略管理会计体系的三个基本内容：即战略分析与选择，战略实施与控制和战略业绩评价。同时，在对信息进行收集加工时，由此需求而产生相应的战略管理会计方法。它是是沟通战略流程和信息的纽带，应基于战略流程基础上构建战略管理会计体系。
1.成本动因分析
成本动因即引起成本发生变化的原因。不同类型的企业根据自身特点具有战略性不同的成本动因，这些成本动因发挥作用的程度受到企业管理和控制之下。识别价值活动的成本动因可以通过会计管理分析出与之相关的成本地位形成和变化的动因，从而具有针对性的采取对策实现改善价值活动和强化成本控制。从微观上看，单个成本动因划分标准难以明确规范，重要成本动因决定着与之相关的一项价值活动的相对成本的地位，且活动的成本往往由多个成本动因综合决定，所以在战略管理会计的成本动因分析具有综合性特征。由此可以进行假设：影响海外工程承包企业战略管理的成本动因往往具有综合性。这些成本动因的关系密切，一些具有战略意义的成本动因，诸如生产能力利用模式、价值活动间的关系、企业制度、企业政策、地理位置，经营类别等对海外工程承包企业的成本变动具有相对稳定持久的影响。
2.外部环境分析
对于海外工程承包企业而言，环境因素是一把双刃剑，机遇与挑战并存，企业必须主动地适应和创造环境而不是一味被动。此类企业的发展前景往往取决于在信息技术和技术更新速度加快，市场竞争日趋激烈的今天，企业对于环境的敏感度和反应能力。海外工程承包企业在规划和制定企业发展战略时，不仅需要内部管理各部门提供与之相关的内部信息，同时还要收集、分析和整理外部相关信息。战略管理会计其中一个重要作用就在于突破传统财务会计长期专注于表内信息而忽视外部环境信息的局限，将与企业决策和管理相关的外部环境信息作为企业战略规划的重要参考因素，从而使中国海外工程承包企业战略管理建立在科学合理的基础之上。企业基本竞争战略可以划分为为低成本战略、差别化战略和聚焦战略。首先，制定低成本战略，改革开放以来中国长期处于以生产加工为特征的低端产业链位置当中，随着中国的产业转型升级，中国海外工程承包企业具有发达国家所不具备的价格和成本优势。与其国有企业和民营企业在承揽海外工程承包业务时恶性竞争，不如国内差异化优势互补企业强强联合，共同推进亚洲互联互通项目，应对国际市场竞争。其次是差别化战略，第三世界国家以及欠发达国家往往因为国内政治动荡以及经济发展滞后导致国内基础设施建设投入资金较少，而西方发达国家一般很少对此类国家进行基础设施建设或援助，即使参与往往所提供的技术以及质量是低于其国内标准的，所以中国海外工程承包企业提供的基础设施工程的质量以及原材料的使用标准应完全符合甚至高于国际基础建设工程材料使用和验收标准。最后是聚焦战略，以苏丹达尔富尔问题为例，这表明中国海外过程承包企业应避免卷入工程所在国家和地区的民族，宗教以及事务性争端，全面了解所在国家和地区对于工程的功能需求和验收标准，提高工程质量和施工速度。
3.价值链分析
价值形成过程以及费用发生和产品成本形成过程取决于产品的生产过程。企业的价值链的显性表现为企业的资金链，价值链分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从海外工程承包企业的资金链报告形式的财务报表和会计管理结合基础上，根据价值活动的互动关系比较此类活动对企业竞争优势的影响。价值链分析第一任务就是要明确企业价值链，通过管理会计部门，完善企业资金链供应、运作和反馈机制，明确各价值活动之间的联系。从而提高企业创造价值的效率，降低成本，取得价值活动相关的成本和产品竞争优势。一方面，当前中国海外工程承包企业参与国际市场竞争深度和广度逐渐加大，投资规模加大，应收账款和未完工项目在财务报表体系的比重增加，与工程项目相关的保证金，监控资金和流动资金不能灵活支取，一旦出现客户支付困难等情况，将导致增加企业资金周转压力；另一方面，中国海外工程承包项目往往以美元进行结算，受2009年经济危机和欧债危机影响，美元贬值，人民币被迫升值，国际汇市波动加剧严重影响企业资金回笼，增加企业资金的安全风险。
四、总结
中国海外工程承包企业作为“一带一路”战略以及亚洲基础设施投资银行未来主营业务项目的执行者，海外工程承包既是对外建设投资的商业性项目同时又是中国和平崛起做出提供更多国际公共产品的国家形象工程。为了扩大在中国海外工程承包企业在国际建筑工程业务市场的占有份额，首先企业内部必须制定具有全局性、先导性和整体性的企业发展战略。而战略管理会计凭借其表内财务信息和表外与企业决策相关的外部环境信息相结合，历史性财务信息与预期需求超前性相结合，将企业战略管理会计人才培养同人才业绩综合评价的制度建设相结合的特性，有利于实现企业战略管理流程的三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。使得企业得以按照战略管理流程，依次进行战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才的业绩综合评价。最后，本文依据战略管理会计体系内容的成本分析，外部环境分析，价值链分析以及业绩综合评价四个方面，在中国海外工程承包企业的战略管理流程中应用战略管理会计，就理念和方法进行补充。使得企业的战略管理不再是泛泛空谈，而是通过战略管理会计的主要内容、方法和体系建设落到实处，这也是本文探究的意义和价值所在。
作者：于鑫洋 单位：重庆工商大学
参考文献：
[1]李晓梅.战略管理会计概念和实务研究.中央财经大学学报,2002(1).
[2]石真强.于荣春.战略管理会计在我国企业应用中的应用探讨.农业与技术,2011(11).
[3]王满.顾维维.战略管理会计方法体系研究.财经问题研究,2011(1).
[4]林延昱.我国战略管理会计的应用分析.财会金融,2013,(6).
[5]张菲.一带一路战略开启韩企在华投资新阶段.中国经济导报,2014(2).
建筑企业战略规划范文5
关键词 电子商务 贸易企业 战略规划
一、基于电子商务的贸易企业在战略规划中存在的问题
（一）认知问题
认知是一切事物存在的基础，对于电子商务贸易企业来说，认知对其战略规划有着决定性的意义。电子商务对信息化的依赖程度非常高，一个贸易企业的领导层，如果不能充分认识到信息系统对于企业管理的重要作用，那么就无法提高电子商务的信息化建设程度。另一种是管理层对于信息化技术抱有的期望值过高，认为电子商务的信息化程度能够为企业带来很高的经济效益，然而一旦经济效益在短时间内未能达到他们的预期，他们就无法坚持投入。这种对于电子商务过高或过低的认知程度，给贸易企业带来很大的弊端，表现为管理者主观臆断、抱残守缺、急功近利、思想过时，这种认知的缺陷，使基于电子商务的贸易企业在战略制定时往往限于两个极端，一是将信息系统视为战略目标，二是将信息系统独立于战略规划之外，这都是非常错误的。
（二）管理问题
一谈到基于电子商务的贸易企业的战略规划，很多人都理解为是技术问题，其实不然，因为他不仅仅是技术战略，更重要的是管理战略。电子商务实质上是为了提高贸易企业的竞争力而采取的一种技术手段，我国的贸易企业往往注重设备的投资和技术的更新，而忽视与之相适应的管理模式的创新与转变，结果电子商务的信息化程度虽然很高，但是企业的经济效益却很一般，甚至亏损，这就需要领导决策者在管理上下功夫，向管理要效益，将企业的经营战略与电子商务应用战略结合起来，使企业走上持续发展的健康道路。
（三）营销问题
随着时间的推移，电子商务的贸易企业会发现，互联网使一些传统的中介逐渐消失，但是，需要注意的是，一些新兴的中介将自己藏匿于供应链的各个环节中，他们在市场中聚集买卖双方，不断扩充渠道，增加与客户的交互作用，使得基于电子商务的贸易企业的营销环境更为复杂。
二、对电子商务的贸易企业在战略规划方面的几点建议
（一）建立一支专业的团队，对电子商务下贸易企业的经营战略进行分析研究
众所周知，电子商务可以提高贸易企业的工作效率和经济效益，但是为什么有的企业做大做强，风生水起，有的企业却由盛到衰，甚至逐渐消失了呢？这就是专业团队对市场分析研究的重要意义。在电子商务环境下，许多数据都能快速反应市场需求和人们消费观念、消费水平、消费热点的切换，专业团队有这方面的能力，能够及时分析贸易企业所处的环境及其竞争能力，帮助企业了解自己的经营战略和竞争战略，通过研究和规划，使电子商务对贸易企业的作用发挥到最大。同时，专业团队还分析企业产品和服务，将对客户的管理、企业运作管理、供方市场管理进行合理评估，对贸易企业的外部环境和内部情况进行准确定位，不断改进战略目标，通过电子商务帮助贸易企业获得更大的竞争优势和创造更多机会。
（二）建立信息系统管理体系，重视战略规划的风险管理
电子商务模式下的贸易企业管理，与传统的企业管理模式具有很大不同，电子商务模式下环境的动态性，也决定了信息系统管理体系的动态性。用动态的管理方法来控制、指导、协调、组织贸易企业的战略目标和战略规划，将使企业决策更加科学化，决策结果更加准确化。这个过程首先管理者要转变观念，其次发展健康的外部环境，第三要明确责任，确保信息系统的管理、规划与组织，确保对贸易企业资产的保护，严禁企业信息资产在未经授权的情况下被使用或修改，对于发生不可抗力的灾难时，能够快速反应与应急响应，对贸易企业的各业务流程进行评价与风险管理，一旦发生问题，将贸易企业的损失降到最低。
（三）通过分析宏观环境对电子商务的贸易企业进行战略规划
宏观环境 贸易企业战略规划内容
政治环境 贸易企业从政治环境对投资来源方面的相关政策进行分析，如拓宽建设资金渠道、吸引外资和民间资本进入基础设施建设等，得出有利于保持市场繁荣的战略分析结果，从而大胆引进和开发新产品，抓住良好机遇，实现与企业间的贸易合作
社会环境 我国城镇化进程加快，城镇基础设施建设和居民住宅建设规模将不断扩大，为贸易企业提供了更为广阔的市场。贸易企业从宏观环境进行战略规划，积极寻找与本企业相关的市场，或者采用优胜劣汰的战略手段，保留优质项目，淘汰落后产能，实现贸易企业的转型和可持续发展
经济环境 全社会固定资产投资规模不断加大，高铁、核电走出国门，拉动内需，促进消费，提高收入，缩小城乡差距，保证国民经济又稳又快发展的宏观经济环境，为贸易企业带来春天的机遇，在大的经济环境向好的情况下，贸易企业应抓住这难得的历史机遇，快马加鞭，大胆创新
技术环境 科学技术不断进步，信息化技术、建筑节能技术、绿色环保技术等与人们生产生活息息相关的行业都在不断提高自己的技术力量，基于电子商务的贸易企业也应提高企业的信息化管理程度，建立与技术环境相适应的管理系统，在不断运用新技术、新材料和新工艺的前提下，通过科学化管理提高企业效益，
（四）建立门户网站，为贸易企业发展带来更多机遇
基于电子商务的贸易企业与传统的贸易企业相比，具有很大的优势，由于有强大的网络基础设施的支持，他的成本更低，通过网络传输，降低了培训成本，降低了沟通成本，降低了差旅成本，提高了生产效率，提高了服务效率，提高了协调效率。因此，贸易企业很清楚电子商务对于企业的帮助，门户网站作为企业的招牌，不仅仅是企业的一个名字，其中更多的是收揽了大量的信息。在基于电子商务的贸易企业的战略规划中，门户网站的建立不能求快，必须求真、求实。先建立一个基础板块，逐步增加功能，其中的信息必须是真实可靠的，经得起时间检验的，对于贸易企业的产品，要实现智能化管理，及时更新产品图片和技术参数，及时清点库存，确保没有虚假信息。
三、总结
电子商务就是利用信息技术，将贸易企业的管理和消费者的行为通过一个平台进行结合，是互联网时展起来的一种商务交易活动。随着网络电子商务的迅猛发展，对信息技术的合理应用是贸易企业长期的战略目标，只有有效的、科学的、合理的战略规划，才能将电子商务充分运用于贸易企业，才能不断提高企业的竞争能力和经济效益。
（作者单位为石河子大学）
参考文献
[1] 林丽萍，周柯.论基于电子商务的中小企业联合采购模式[J].中国集体经济，
建筑企业战略规划范文6
对国内众多民用建筑工程勘察设计咨询企业来说，房地产项目不仅是业务的重要组成部分，也是企业利润的主要来源。这决定了企业必须时刻关注房地产业走势，适时调整企业营销方针和战略规划。针对本轮房价严控政策，结合近期国内房地产市场走势，笔者认为民用建筑工程勘察设计咨询企业战略应及时进行调整。
谨慎把握住宅地产，突出商业地产市场。一般来说，住宅类地产市场是民用建筑工程勘察设计咨询企业的主要市场。目前，国内房地产调控主要针对的是住宅类市场，本轮严控，商业地产可以说是因“限”得福。开春以来，开发商激烈抢夺商业地块，资金流也有很大部分流向了商业地产市场。在严厉的调控政策“组合拳”下，房地产市场住宅唱主角的局面或将逐渐改变，投资者将对各类商铺市场越来越青睐。从国内的楼市格局看，目前房地产开发企业战略转型已向商业地产、保障房开发、三旧改造、房地产基金四类转变。一些大的房地产企业如原本以做住宅类为主的万科等，早就从2009年开始试水商业地产，近年来更是大量招聘商业地产人才。有实力的房地产企业向商业地产转型已成为一种趋势。在重庆、昆明等西南地区，今年也已逐步调整以住宅为主的开发战略，转向商业地产。虽然目前国内商业地产还未形成清晰的开发理念和成熟的管理体系，但区域市场和房地产重要企业的战略转向必须引起足够的关注。勘察设计咨询企业应进一步加大对商业地产的研究和跟踪，加大与战略转型房企的联系力度，适时调整公司住宅类和商业类市场份额，在谨慎把握住宅地产走向的基础上，加大对商业地产项目的营销力度，全力突出对商业地产市场份额的占领。
重点关注安居工程建设，引领保障房设计市场。2月21日到2月25目，住房和城乡建设部陆续与各地方政府签下不完成保障房建设任务就要受到严厉处罚的“军令状”，并与各地方政府签订责任状，将保障房建设任务层层分配，要求各项保障性安居工程务必在今年1O月31日前全面开工，行政问责已成为保障房建设的执行保障。根据规划，今后五年，国内要开工建设3600万套保障性住房，2011年和2012年，每年分别要完成1000万套保障房建设任务。2011年的1000万套，比2010年建设的580万套增加72％，大大超过此前的市场预期，资金投入突破1．3万亿元，中央财政划拨款将达到1300亿元左右，国内保障房建设已经驶入“快车道”。除中央在资金上对保障房建设加大投入外，近期北京、上海、广州、哈尔滨、广西等地也在资金来源上出台了相关政策，国内6000亿元公积金也将逐步进入保障房市场。2011年湖北省计划解决30余万户城乡低收入家庭的住房困难，武汉市将建设l0万多套保障性住房，几乎相当于去年一年整个武汉市的商品房成交量。勘察设计咨询企业应结合政府加大保障房建设政策，尽快占领保障房设计市场。紧盯房地产市场格局调整，抓牢房企重点目标。严厉调控措施的出台除对房地产供求产生极大影响外，也对房地产市场格局产生了一定的影响。信贷收紧，银行停止按揭贷款后，受影响不止是购房者，房地产开发商也将受到极大冲击，资金实力不雄厚的中小开发商将出现资金断流的情况，“缺奶”的房地产企业将不得不面临倒闭或转型，房地产的市场格局必将产生一定的变化。在此情况下，勘察设计咨询企业应进一步加大对国内大型房地产企业，特别是过100亿或500亿元以上销售额的大型房地产企业的跟踪力度，全力抓牢企业目标市场。
抓好已建或在建项目，规避资金风险。房地产的严控对地产开发商的实力和资金提出了比较高的要求，对之产生了很大的影响。在此条件下，勘察设计咨询企业应抓好已建或在建项目的合同签订和合同履约情况，完善合同管理，尽力规避因房地产开发企业抗压能力不强给公司带来的资金风险，保障公司资金安全，提高项目效益。
