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企业战略规划建议范文1
关键词：企业；战略管理；探讨
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断发展和深入，市场竞争日趋激烈，企业所处环境更加复杂多变，以往仅仅重视常规业务投资与日常运营管理的模式已经难以确保企业能够不断适应环境变化和获得可持续发展。越来越多的企业家意识到，企业间的竞争已经由营销管理和运营管理为中心上升到企业战略和经营理念的更高层面。因此，企业需要建立健全和不断完善自身的战略管理体系，通过建立一个行之有效的战略管理架构，保证公司战略规划的制定更科学，战略举措的执行更到位，战略绩效的评估更合理，战略路线的调整更及时。
一、战略管理体系的内容概述
战略管理体系主要包括战略的分析、制定、实施、评价和调整的动态管理过程，其中重点是敏锐把握公司内外部环境变化，全面分析公司所处的相对竞争地位居和自身资源能力，科学的选择、制定公司的发展战略，对战略进行有效的实施、评价和调整，并不断提升战略管理水平。整个体系运行是一个循环往复，持续上升的闭环过程[1]。
战略分析是战略管理的开端，其主要目的是评估影响企业生存和发展的各项关键因素，为战略制定奠定基础。战略制定既要回答企业要走向何处的问题，还要规划出如何达到目的地，这也是一个战略决策的过程。战略实施就是将制定的战略规划和举措转化为行动，通过一个个战略项目的实施来执行既定战略，也涉及到如何配置和利用内外部资源、调整组织结构、改进企业管理等方面。战略评价就是通过评价企业的经营业绩来审视战略的科学性和有效性。然后，根据企业内外部环境条件的变化，适时适度的对原有的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的持续有效性[2]。由此可见，整个战略管理过程应该是一个遵循"PDCA"循环的封闭式系统，应该是一个不断持续改进的体系。
二、战略管理体系的作用及关键因素
企业建立健全战略管理体系有诸多好处，主要体现在三方面：第一，使企业在适应市场环境变化的过程中变被动为主动，帮助企业理性、系统、科学地制定和执行战略规划。第二，提高企业对外部威胁的敏锐性，使企业逐步具备未雨绸缪的战略响应机制。第三，增强员工对企业战略的理解，提高其自觉执行能力，是企业战略能更顺畅有效的付诸实施[3]。
保障企业管理管理体系的建立健全和有效运作，应该注意一些关键因素：（1）战略管理体系的各阶段或模块要相互协调，有机结合；（2）战略管理体系应涉及全员参与，重视宣传；（3）体系内不同部门和层次要明确定位和权责，避免混乱；（4）战略管理过程是企业不断自我反省的学习过程，战略管理体系也需要持续改进；（5）战略管理体系不是孤立的，应该与企业日常经营管理的其他体系紧密结合。
三、企业战略管理体系普遍存在的问题
相对于国外企业而言，国内企业战略管理的应用和发展历时较短，战略管理体系普遍不够完整高效，主要存在以下问题：
1、战略管理体系的组织架构不完善。大部分公司没有独立和专职的战略管理部门，往往由综合管理部、总经理办公室一类偏重行政性的部门充当该角色；即便一些大型公司有战略管理部门，却常常是孤立开展工作，没有建立公司战略管理体系的总体组织架构，得不到整体上的支持和配合。
2、战略管理体系不仅没有形成闭环，还存在各阶段或模块间的断点，造成各自为政的管理孤岛。结果是，战略分析的成果不能直接指导战略目标的设立，战略规划无法紧密围绕战略目标的实现来策划，战略举措无法有效支撑战略规划的实现，战略评估和调整也无法有效促进战略的改进。
3、战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。战略情报的收集和研究不同于企业经营信息管理或市场信息收集，应该包括企业内外部环境的方方面面。同时，应该在既得情报的基础上，就企业面对的重大战略问题开展专题研究，为高层及时正确的决策提供信息和智力双重支持。这正是国内企业普遍缺乏的。
4、战略规划容易止于计划、流于形式，不能有效实施。国内企业在战略实施阶段缺乏有效的管理机制，往往使正确有效的战略规划被束之高阁或流于口头，没有形成切实成果。
5、过于重视战略规划，埋头执行既定战略，但缺乏对战略的阶段性评估和调整。这导致战略管理工作和体系都没有形成有效的闭环，无法确保战略对企业发展指导的持续有效性。
6、战略管理和企业文化互相脱节，不但没有形成协力效应，甚至有可能相互矛盾。这样，企业文化不仅无法推动战略的落地开花，还可能使员工面对两套系统感到无所适从，甚至形成相悖的反作用。
四、改进企业战略管理的一些建议
基于以上战略管理体系的短板，企业应该在战体系的一些建议略管理的体系化和系统性方面多做工作，可以在以下几方面做出改进：
1、从组织保障的角度着眼，完善战略管理体系的组织架构。企业可以成立战略管理委员会等组织机构，由副总级别以上的高层领导组成的决策委员会进行战略管理制度、战略规划制定、战略目标和举措的审批等战略决策；建立专职的战略管理部门牵头和相关职能、业务部门参与的执行委员会，负责具体的战略管理工作。这样通过公司全员参与，确保公司战略管理得到全公司上下支持。
2、企业应该建立包含战略制定、实施、评价和调整在内的主要战略管理流程的战略管理制度体系，编制下发诸如《战略管理程序》《战略规划推进考核管理办法》、《战略研究课题管理办法》等一系列的战略管理制度文件，明确每项工作的前后衔接顺序、完成时间、责任部门和人员以及相应的考核激励制度。这样，从流程上规范战略管理工作，避免混乱和推诿，确保战略管理体系的顺畅性和完整性。
3、以信息化为平台，推进战略情报一体化建设；以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。以企业信息管理系统为基础，通过整合各网站信息资源，加强与信息咨询机构的联系，充分发挥外聘战略咨询顾问的作用，定期就宏观经济形势、国家产业和行业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交流、沟通，针对影响企业发展的环境变化和战略规划的重大问题进行专题研究，并将成果以内部刊物、专题报告等形式提交公司。
4、战略实施阶段应该充分引入项目管理的方法和机制。企业应就公司各个战略项目建立相应的战略项目管理小组，由主管的高层领导主抓，相关职能和业务部门积极参与，由战略管理部门进行总体协调、监控和反馈等，充分运用项目管理的工具和方法推动战略项目的落实。
5、以提升执行力为目标，完善战略绩效评估和调整。企业应建立并完善与战略管理各阶段相匹配的评价体系，主要包括战略分析科学性、战略规划有效性、执行过程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价等；建立信息反馈系统和战略评价报告制度，强化了战略管理过程控制，使企业沿着既定的战略目标前进。
6、将企业文化与战略管理更好地衔接，用文化来推动战略的执行。在公司战略制订的时候，应该确保战略目标的设定与企业的使命和价值观相匹配。在企业文化和公司战略的宣贯实施过程中，两者形成有效互动，使战略和文化都能够落地，在软、硬两条线上保障公司战略目标的实现，直接对企业的经营活动发挥积极作用。
参考文献：
[1]赵峰，郭伟达，赵蕾.大型钢铁企业战略管理体系应用研究[J].冶金财会，2010，（6）.
[2]余来文，陈明.企业战略管理体系研究[J].科技创业月刊，2006，（8）.
[3]牛俊岩.关于企业战略管理体系的探讨[J].电信建设，2004，（4）.
企业战略规划建议范文2
关键词：发展规划；规划管理
1规划的编制为企业提供了明确的发展目标
发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。
2规划工作存在的不足或难点
反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。
3规划工作的下一步打算
企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。
4规划管理工作的建议
（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
企业战略规划建议范文3
关键词:港口企业;预算控制;建议
预算控制就是要按照内部会计控制规范的要求,设计预算工作业务流程,确定控制要点,并借助会计控制系统控制,对预算的编制、执行等业务活动实施监督与控制,保证企业各项生产经营与业务预算的有效执行,保证企业生产经营与业务活动的正常进行。尽管预算控制已经成为众多企业集团普遍采用的一种内部控制措施,但由于实施时间不长,预算控制观念不强,影响了其作用的发挥。
一、港口企业实施预算控制中出现的问题
(一)预算组织体系不健全,预算工作缺乏组织保障
目前港口企业的预算体系主要是由财务部门牵头,各职能部门共同参与的松散的管理体系,没有建立权威的预算工作组织领导与运行体制,使得预算工作缺乏良好的组织保障。
(二)预算编制控制中存在的问题
1、预算编制与企业战略脱节。港口企业在缺乏明确的企业战略的环境下实行预算管理,导致企业只重视短期经营目标,影响企业的可持续发展。同样,缺乏有力的预算支持,使企业战略难以实现。
2、预算编制方法单一。预算的编制方法很多,包括固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等。港口企业普遍采用固定预算方法编制预算。固定预算有以下缺点:适应性差;可比性差。
3、预算编制内容不完整。有些港口企业缺乏较为完整的全面预算体系,只对成本费用、利润进行预算控制,没有形成包括吞吐量预算、收入预算、现金收支预算在内的涉及全部经营活动的预算及资本预算和财务预算,未能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。
(三)预算执行控制中存在的问题
缺乏预算指标时段分解控制。港口企业普遍以一个会计年度为预算周期,有的港口企业只将年度预算作为分析考核的依据,导致预算执行单位为了不超出预算指标,在年中预算执行缓慢,年终突击花钱现象比较突出。
(四)预算工作缺乏监督与检查
港口企业的预算内部控制往往从预算编制工作开始,经过预算执行、预算调整到预算分析与考核结束,都只是由预算管理部门操作实施,缺乏预算管理部门之外的监督与检查,使得预算内部控制中的薄弱环节容易被忽略,从而影响预算内部控制的安全有效。
二、加强港口企业预算控制的建议
(一)健全预算组织体系,明确岗位职责分工
港口企业应设立预算管理委员会具体负责本企业预算管理工作。预算管理委员会由企业最高层成员和关键职能管理部门负责人组成,作为组织领导企业预算管理最高权力机构,受董事会直接领导,主要负责组织有关人员对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项。除预算管理委员会外,港口企业还应建立预算专职部门负责处理预算管理的日常事务。预算专职部门由企业的财务、业务、人力资源、技术设备等职能部门组成,主要负责预算的编制、下达、分析和考核等工作。
(二)加强和改善预算编制控制
1、预算编制以企业战略规划为基础。企业的战略规划可以帮助企业内部各方面明确经营重点,集中有限资源服务于企业发展目标。港口企业在编制预算之前,应该对自身合理定位,在广泛的市场调研和企业资源分析基础上,明确自身长短期战略规划目标,以此为基础来编制预算。
2、改进预算编制方法,采用多种预算方法有机结合的方式。港口企业可采用固定预算和弹性预算相结合的方式编制预算。弹性预算是在不能准确预测业务量的情况下,根据业务量与收入、成本、利润的关系,按预算期内可能发生的业务量编制的能够适应多种情况的预算。弹性预算一经编制,只要价格和标准等依据不变,便能连续使用,可以对市场的变化迅速反应,大大减轻预算调整等工作量。因此对港口吞吐量、营业收入、变动成本费用、利润等预算,应编制弹性预算;对固定成本费用、资本性支出等可编制固定预算。
3、完善预算编制内容,突出重点。港口企业的预算编制应包括完整的经营预算、资本预算和财务预算。企业在不同的发展阶段侧重点亦有所不同。经过多年经验积累,港口企业的经营预算已趋于成熟,在沿海港口进入大规模扩张期、资金需求量巨大的情况下,在由生产经营型向资本运营型逐步转变的过程中,预算的工作重心要从“以经营预算为重点”向“以资本预算为重点”进行转移,这样才能适应港口企业集团发展战略的需要。
(三)强化预算执行控制
实施预算指标分解控制。港口企业要以总预算为依据、财务预算为中心,将各项分预算按季度和月份进行分解,把预算的年度制定与季度月份实施结合起来。企业应当将年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据,将年度预算细分为季度和月度预算,通过分期预算控制实现年度预算目标,避免企业执行预算进度忽快忽慢的现象发生。
(四)加强预算的监督与检查
港口企业的预算工作应由企业的审计部门实施监督与检查,如果企业没有设立审计部门,可聘请社会中介审计组织监督与检查。监督与检查的内容主要有岗位分工和授权批准的检查、预算编制、执行、调整、分析与考核的检查。
三、结论
企业战略规划建议范文4
[摘要]从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨了反向营销出现的必然性。分析了反向营销的内涵与形式以及反向营销战略的实施与运用。反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。
1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。
反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。
2反向营销出现的必然性
反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。
2.1以交易为主的管理阶段
市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。
以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（Intranet）以及传统方式Internet以及传统方式InternetExtranet以及传统方式InternetExtranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统MRPII,ERPERP,企业网站，EDI,QR或ECR数据挖掘与数据仓库，CPI(协同商务技术)、并行工程、SCMSCM，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。
2.2内部整合阶段
随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。
2.3外部授权阶段
市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。Internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上ERP（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和ECR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。
2.4延伸化企业阶段
为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，CPI为制造业提供Internet和Web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过Internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。
2.5未来发展趋势
市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。
3反向营销的内涵与形式
反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。
信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。
4反向营销战略的实施与运用
Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。Wim&Maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。
4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想
根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。
4.2外部环境分析与内部条件分析
4.2.1外部环境分析
主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括
（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等
（2）行业分析
本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。
（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析
主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。
4.2.2企业内部条件分析
企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。
4.3机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析
根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过ISO9000作为最基础的候选标准。
4.4反向营销战略规划的提出
规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。
4.5反向营销战略方案的实施
实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。
4.6反向营销战略的控制和评估
对反向营销效果的评估是非常重要的。一般来说，年度评估是下一个战略计划的开始，企业需要了解和总结供应商与预期目标的差距，发生过哪些未预测的事情等，以此来调整反向营销战略。
企业战略规划建议范文5
关键词：企业发展战略；预算管理；研究
预算管理是企业实现发展的重要手段，其中包含了预测、执行、控制、调整、分析、考评等管理活动，对于企业而言具有全面性和全过程的管理作用，可以有效提升企业的业绩，提高风险防范的效率。本文主要从管理活动实施出发，一直到企业的经营都具有重要的辅助作用，可以有效促进企业的发展。
一、企业战略与预算管理
企业战略主要是企业根据企业内部和外部环境的变化，通过企业的所有资源对企业的经营活动参与市场竞争，从而实现企业的战略化发展目标。企业的管理系统主要包括企业的经营计划、绩效考核、财务预算和战略规划，其中企业管理的核心就是战略规划。随着全球市场经济的快速发展，国际市场竞争也逐渐加快，为了满足市场竞争的要求，企业需要制定标准和要求更高的战略规划。不同企业的战略规划不同，层级划分也各不相同，通常会采用五年战略规划和十年战略规划的发展目标，不同发展阶段和目标的实现方式不同。比如，IBM的十年战略规划是发展成为全球型的整合性企业，利用全球资源进行发展和创新[1]。中国远洋集团的五年战略规划目标为实现跨国公司到全球公司的转变。首钢集团提出的战略规划为依靠首都打造高端技术服务综合产业服务区。
企业管理中，预算是一种重要的财务计算工具，可以用于分配企业的人力资源、财力资源，通过开支监控、计算企业利润以及现金流量等监控企业的战略目标完成情况。企业预算的方向为全面预算，包括企业生产经营管理的各个方面。预算编制工作不仅是财务部门工作人员的基本工作，同时也需要管理层人员、技术人员和基层员工的共同努力。预算监控是一项全过程工作，包括编制、执行、监控、考核与评价、项目管理等。企业通过采取一年、五年、十年等短期预算和长期预算，并采用各种监控和调节方法，以实现企业的发展战略规划。
企业预算反映了企业的战略规划，同时还可以监控企业的生产经营活动。企业要站在战略视角下对企业的预算编制进行重新审视，充分考虑企业的技术、经营和战略需要，并以此为依据设置企业的预算目标。将预算反映到企业所有的经营活动中，通过开展预算实现企业更好的管理。企业要将预算细化到具体的部门和个人，通过预算指标给企业领导的决策提供依据。企业要对预算进行充分的分析，以更好的实现企业的战略目标。企业在不同的战略时期要采取不同的预算目标、管理方式和组织形式，以充分发挥预算在企业经营活动和战略目标中的指导作用。要实现企业的战略目标，就要做好企业预算工作，完善企业的预算管理系统。
二、企业预算管理实施的有效建议
（一）以企业的战略目标为前提实现企业全面预算管理，从企业内部的考评指标出发综合考虑企业的业务水平，全面分析企业的长期和短期战略目标。从企业的经营收入、盈利、债务偿还以及资产负债几个方面进行评价，以实现企业运营发展要求为目标，定期考核企业的编排和执行工作，及时的反馈企业的考核结果，依据考核结果进行后期预算管理，进而构建起一个科学、完善的企业预算管理系统。
（二）构建起完善的企业管理机构，以不断提高企业的管理水平，增强企业的市场竞争力，增强企业内部之间的竞争。企业管理人员要对预算工作给予足够的重视，不断完善企业预算管理方面的机构和工作人员，构建科学、完善的竞争激励机制，将长期激励和短期激励充分结合起来[2]，对工作人员的预算完成情况给予相应的奖励，增加员工个人薪酬在薪酬管理中的比例，制定弹性的薪酬制度，以实现不同员工的利益需要，提高员工在预算管理工作中的积极性。实行全过程预算管理，以不断提高企业的管理效率，进而不断增加企业的经济效益。
（三）企业的全面预算管理工作要分解成多个阶段和目标，针对不同的战略重点，企业要采用差异化管理的方式。企业要按照生命周期理论，构建预算管理模型以此来设置预算目标。将企业的长期战略目标分解成具体的中期目标或者短期目标，以提高企业预算管理的效率。此外，企业还要根据市场的实际情况、发展动态以及企业的发展状况，合理的设立企业的预算目标。充分的评估企业的竞争对手和自身发展能力，明确企业当前的处境，分解企业的预算目标，制定科学的预算管理模式，有助于实现企业的预算目标。
（四）以绩效考核为判断标准进行全面预算管理。采用绩效考核方法全面的评估和判断企业的预算管理工作，及时的发现预算管理工作中出现的问题，并积极的采取措施进行优化。将企业全面预算管理和绩效考核充分结合起来，科学的指导企业的工作人员，提高工作人员参与到预算管理中的积极性，以不断提高企业的预算管理水平，进而更好的实现企业的战略目标。
三、结语
总之，预算管理对于企业具有重大作用，企业发展战略的制定也是在预算管理之上，其具有的优势能够为企业的长远发展规划服务，并通过有效财务指标确保企业的发展平衡，使企业发展策略更具科学性与指导性。
参考文献：
[1]王俊艳. 企业发展战略与预算管理集成研究[D].石家庄铁道大学，2015.
企业战略规划建议范文6
关键词：战略性、人力资源规划、存在问题、建议
中图分类号：G322文献标识码： A
根据目前国内的人才配给形势来看，企业在收揽人才方面已不再处于绝对的买方市场的大好形势，一些部门甚至面临着人岗不匹配的尴尬局面。企业如何在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与管理、文化等对员工的调动、吸引、激励的程度。企业的战略调整与管理改变必须要员工技能、知识、工作态度的进一步优化做铺垫与配备。在基础上，我们不难发现，企业的战略性人力资源规化是势在必行的，其超越了传统的规划目标，成为了联系企业与员工的核心桥梁，也无疑将成为实现企业总体战略目标的挑战性环节。
从战略性视角谈人力资源规划的内涵
学者方振邦、徐东华在《战略性人力资源管理》一书中将人力资源管理体系定义为企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。在这一宏观视角下，重新展望人力资源规划是具有重大意义的。
这一视角打破了传统对人力资源规划即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是保障企业各类人员供求的平衡，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程这一简单的职能定位，而将其提升到了企业战略内容的关键组成部分。
企业战略性人力资源规划必然要充分分析和掌握企业内外部环境的变化，面向现在及未来的种种确定与不确定性变化，秉持开放性、整体性、科学性原则，对人力资源做好数量、结构、素质等等方面的总体设计与考量。所谓开放性就是不仅要兼顾企业发展战略、员工流动、部门需求等内部变化，也要把握竞争环境、整体人才市场、政府人力资源政策等外部状况的变化，开放性地而不是以一种狭窄性的视角与思路来考虑问题，要在宏观上把握局势，消除自我局限的倾向；所谓整体性就是要发挥群体优势，动用人力资源规划的作用将分散的个人整合成有机的整体。更为重要的层面是要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。如根据未来重点发展业务及发展方向对各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系做更细层次的梳理；依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，素质能力、行为能力及行为准则等做更进一步的规划，并提前做好人才的培养与训练。所谓科学性即遵循人力资源发展、培养的客观规律，在科学分析人力资源需求和供给的基础上，结合企业发展现状理性考量与分析。
综上所述，战略性人力资源规划是在企业整体战略规划的基础上，根据其发展目标与未来战略，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，其中包括预测未来的的企业环境对人力资源的要求提升与改观，明晰挑战与不足，以进一步建立企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，形成完整的人力资源战略系统。
二 、战略性人力资源规划存在的不合理现象
（一）人力资源管理部门职能定位不准确
现代企业的战略性人力资源管理已经不同于传统的人事管理模式，但有些企业仍然局限于过去的观念，不重视人力资源规划与企业发展战略的协调。更有部分企业对人力资源部门的作用认识不够，还停留在过去“消极管人”的模式下。或者只重视短期需要，缺乏长远眼光的规划，并将简单的人事计划与其等同。
专业人力资源管理人才的缺乏
人力资源管理工作人员不仅要具备丰富的专业知识，还要具有良好的个人素质，这包括对企业战略信息的把握能力，优秀的沟通能力与人际交往能力、与各部门的协调能力、不断学习的能力、恰到好处的管理与协调能力。但目前就我国总体行业现状分析，专业的人力资源管理培训和教育缺乏致使相关人才相对紧缺。企业的人力资源管理人才知识储备不够，相关经验缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。
提高企业战略性人力资源规划水平的建议
（一）适时调整人力资源发展战略
人力资源发展战略是灵活的，应与企业的不同发展过程、业务拓展相结合。人力资源战略的制定应以企业的发展战略为依据。在企业的初期阶段、成长阶段、成熟阶段要面向企业不同层次与水平的需求，合理确定人力资源发展战略。
（二）培养高素质的人力资源管理人才
企业对人力资源管理专业人才素质要求是相对高的，企业的良好发展离不开这些人才的合理规划。人力资源部门人员必须宏观把握企业发展大局，熟悉部门职责权限，敏锐洞察发展局势，这些都需要扎实的专业知识和良好的职业素养做铺垫，还要有丰富的实践积累做扩充。
对此，企业要不断选贤任能，建立与高校相关专业的联系，挖掘与发现相关人才，重视人力资源管理人才的任用与重塑。同时要加强对部门人才的培养，定期进行职业技能考评，激励部门员工学习相关知识，丰富自身能力。
（三）细化人力资源管理部门职能
当前企业部门定位与职能的精细化是发展的必然要求，只有进一步优化部门优势，发挥部门效用，才能促使企业整体竞争力的提升。
现代企业战略性人力资源管理部门已与从前的人事计划部门有着质的不同。其主要的目标应是立足于企业市场竞争优势和支持企业战略发展所需要的组织、流程，这应是人力资源管理规划的核心内容。
在这样的发展要求下，企业可以有效利用人力资源外包模式，通过日常管理工作部分分配给在此方面更强的外包公司等机构运作来简化人力资源管理部门的繁琐工作。在此前提下，企业内部的管理者可以集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以更好促进人力资源管理工作效率的提升，优化人力资源配置。
企业领导者必须进一步重视人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,注重人力资源管理职能的战略性。
结语：战略性人力资源规划还有许多要注意的问题，要拓宽的理论，更重要的是如何将这些理论加以有效落实，并真正与企业的发展相结合。在对其重新定位的基础上更需要将这一长远的战略眼光落实到企业发展的每一步，落实到雇员激励、政策执行、服务管理等方方面面。
参考文献：[1]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[J].才智.2011(01)
[2]周福战.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学.2011年
