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年度经营计划总结范文1
在对再起飞公司各部门辅导的过程中，我发现有一些部门对如何制定经营计划很感兴趣，而且理解的也比较到位，有一些部门则仍抱着观望、交功课的心态。
随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交，提交的质量能否达到要求的目标。
事实上，我的担心的事最终还是发生了。当我11月30日，发现只有2个部门向战略发展部提交了部门经营计划后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成长型企业普遍会发生的事情，还是没能避免。我仔细看了2个部门提交的部门经营计划书，可谓喜忧参半，其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常好。但另外一个部门写得只能用不堪入目来形容。
战略发展部李总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中更加严重，竟然有大概一半左右的部门仅仅刚开始写。虽然之前专门对各部门做了培训，但中间因为工作忙等原因，很多部门实际上并没有真正推进或者推进的很慢。虽然每次战略发展部跟进时，各部门都一再回答“在推进”，但实际上很多部门仅仅希望“抱佛脚”应对。
我赶紧与战略发展部李总讨论对策，最终，我们建议董事长开会督促和强调一下此项工作。所以，12月1日，董事长紧急召开了由各部门负责人参加的年度经营计划工作回顾会，对每个部门当前的进度一一审核，对进度严重落后的部门提出了批评。让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这个工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道此事，也没有接受过培训和指导一样，这完全反映了有些部门交功课的心态。其实，制定经营计划是每个部门自己最应该关心的，很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。而且，更重要的是制定经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明有一些部门根本没有完全理解制定经营计划的必要性和重要性。
幸好发现及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制定会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在12月9日完成了经营计划书。
年度经营计划质询会安排在12月12日举行。质询会的目的是对各中心的年度经营计划进行质询，提出修改意见，以确保各中心的经营目标有相当的高度且实际可行，并保证公司整体战略目标的达成。
质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、部门总监、人力资源总监、财务总监。这里特别需要说明的，很多企业喜欢总经理单独与各个部门过计划，其实，这是极其错误的，企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达，所有中高层共同过讨论各部门计划，有几个好处：
便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题；
了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划；
对其他部门的计划提出建议；
对各部门需要协同的事项达成共识；
创造群策群力的团队和氛围。
在正式开始质询会前，我首先讲了几个会议原则：
第一原则：质询对事不对人；
第二原则：质询及应答需要以事实及数据为基础；
第三原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理对修正要求有终决权；
第三原则：领导多一些质询，尽量开始不要直接给出自己的建议；
第四原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜，并制定责任人和完成时间。
然后，再起飞公司花了三天半时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门间达成共识，并且产生很多非常具有创新的思路和方法。
而且为了创造群策群力的氛围，三天时间实行聚餐制，并且约定好所有中高层以后每月聚餐一次，这个小小的举措非常好。没有交流的中高层团队，是无法保证战斗力的。
当然，整个质询的过程中，也发现了诸多问题：
1. 计划没有体现战略导向。比如公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关如何提高客户满意度的工作安排。
2. 计划制定的方法存在问题。有几个部门的经营计划很明显是直接找助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后，会产生什么结果。
3. 计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，这完全没必要。特别是对于年度的经营计划，应该有所侧重，因为资源和精力是有限的，不可能针对那么工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到最终关键的几个工作就会影响整体绩效。
4. 各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败点进行必要的反思和总结，所以各项工作的安排就很难看出针对性。
5. 缺少量化数据支撑。有一些工作的分解完全看不到数据，比如有一些部门制定了降低成本5%的目标，但如何降低的？在哪些环节降低？如果没有数据支撑论证，那这个目标显然是很难确保完成的。如果这个部门负责人是一个比较“靠谱”的人，或许他最终能完成使命。否则，绝大部分情况下，最终都会以“客观条件所限或之前没想到”等等原因搪塞责任，部门目标完成不了，可以通过绩效惩罚，但公司的利润没了。
6. 工作分解不详尽。比如销售收入仅仅是做了季度总体计划，但没有按照区域、品类、客户等维度分解，那么销售收入的计划很难确保完成。还有一种情况，比如营销活动有总体策划目标，比如多少场活动等，但对营销活动的总类、目的、时间等没有详细说明，如果不说明这些，怎么能准确表达明年这个工作的策略呢？又怎能准确匹配预算呢？
7. 工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，之间体现不出逻辑关系。比如通过新的营销模式提升销售收入10%，但并没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%提升的。
8. 工作没有体现公司内部部门间的横向协同性。比如，各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，也可以看出，各部门在制定经营计划时，更多是“闭门造车”，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。
9. 部分负责人的心胸还不够开放。虽然，我一再强调，质询会，对事不对人，而且质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”。但，仍旧有一些部门负责人无法打开心扉，这也很容易理解，毕竟以前再起飞公司从来没有通过这样的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。很显然，“对立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是一件好事情，大利益可以带领团队前进，但小利益是每一个业务单元前进的直接动力，公司所要做的是平衡大小利益点，而不是完全不保护小利益。
通过质询会，各部门的经营计划得到了充分讨论并提出了很多完善意见。然后，再起飞公司又在12月20日召开了第二次经营计划质询会，最终确定了公司及部门年度经营计划。质询会开得非常成功，正如董事长所说：
“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”
“以前，我直接下达指标的方式是错误的，造成上下对任务理解的不一致。”
“如果各部门不能告诉我他实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”
“这次会，也是对中高层梯队的审视，我发现了一些惊喜，也明白了为何有些部门业绩总是上不去。”
“我们以前也应该有这样的讨论计划才对。”
“这是我们公司发展的里程碑事件，我看到了从游击队到正规军的转变。”
“我很高兴，我第一次感受到我们中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”
……
董事长说得没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标并不是要准确地预测将要发生的事 （也不可能） ，而是要保证所有涉及影响我们未来业务的因素被讨论过并被评估过。而且，年度经营计划工作最终除了计划书外，还有一些无形的产出，这恰恰是最重要的。
共识：我们都明白目标在哪里？实现的策略及路径什么？核心要素是什么？都会存在哪些风险？集中资源主要做哪几件最重要的事？
协同：我知道我必须在第一季度完成多少个店长招聘，否则营销中心很难完成今年的开店任务，也就很难达成目标；
节拍：我们设置了一些里程碑，我们会定期定点检讨和改进；
精准：风险我们已经讨论过啦，我们已经制定了针对策略；
信心：沙盘推演求证过了，我们对这次任务有十足信心；
沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通和理解；
俗话说“一年之计在于春”，我说“企业一年之计在于经营计划”！
【成长型企业咨询服务手记】往期连载目录：
1 企业家的二次创业之惑 2012年6月刊
2 快速成长型企业青春期的烦恼 2012年7月刊
3 找到变革的切入点 2012年8月刊
4 不是“临危思变”，而是“临危思亡” 2012年9月刊
5 启动“鹰计划” 2012年10月刊
6 变革融冰 2012年11月刊
7 培育全员战略及经营意识 2012年12月刊
8 战略研讨会 2013年1月刊
9 战略制定和战略执行，哪个更重要？ 2013年2月刊
年度经营计划总结范文2
关键词：企业管理；生产经营计划；应用；研究
企业生产经营计划是企业经营管理工作的重要组成部分，其中所及的企业内容也较多，包括企业生产投资计划、企业生产计划以及企业采购计划等，做好企业生产经营计划，能够保证企业能够稳定发展，提高企业的经济效益。生产经营计划对企业实现未来发展目标也有着重要影响，有利于加快企业发展速度，也能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业生产经营计划能够反映出企业经营管理的理念，使企业未来发展方向更加清晰，企业管理人员要制定合适的生产经营计划，促进企业快速发展。
一、生产经营计划的内涵
企业生产经营计划需要企业管理人员，以企业实际发展情况作为依据，充分考虑企业所在市场的变化，制定企业未来发展任务以及发展目标，并为实现企业发展目标做出详细计划。企业经营管理离不开企业经营生产计划，企业管理人员在制定企业生产计划时，要对企业的发展情况进行了解，并对企业未来发展方向进行预估。企业管理人员还要对可能影响企业的外部因素以及内部因素进行分析，充分考虑企业在经营过程中产生的经营风险，并对其经营风险进行有效控制。企业管理人员不仅要考虑影响企业经营发展的因素，还要正确客观的看待企业在经营发展过程中的优势以及劣势，生产经营计划要充分发挥企业优势，规避企业劣势，充分发挥企业经营计划在企业管理中的作用。企业生产经营计划要符合企业经营发展的实际情况，做好企业重点发展内容规划，提高企业管理水平。
二、企业管理中生产经营计划应用的意义
（一）提高企业经济效益
企业管理中应用生产经营计划，有利于提高企业经济效益，促进企业经营管理水平的迅速提升。企业生产经营计划需要企业管理人员深入了解企业发展情况，能够促进企业管理人员意识到企业在发展过程中存在的不足，从而转变传统的企业管理方式，提高企业管理工作水平。生产经营计划能够为企业发展提供明确的发展方向，引导企业走上正确的经营发展道路，避免企业在不合适的项目中投入资金，造成企业资金的浪费。企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业管理人员提供更多的工作便利，能够使企业员工工作内容更加规范，明确企业工作内容，减少企业员工在工作过程中的盲目性，有利于管理人员加强企业内部管理工作，营造和谐的企业管理氛围，同时，也能够避免企业人力、物力的浪费，提高企业的经营效益。
（二）保障工作计划贯彻落实
生产经营计划为企业管理中应用，能够为企业管理以及企业未来发展指明方向，企业管理人员可以根据生产经营计划，选择合适的企业经营管理策略促进企业快速发展，规范企业管理工作内容，保障企业管理工作计划能够落实在实际企业管理工作中。部分企业员工对自身的约束力都较差，需要制定详细合理的工作计划，督促企业员工完成工作内容。企业生产经营计划对企业员工的工作内容以及工作目标都有明确的规定，企业员工需要严格按照工作流程以及工作步骤进行相关工作，有利于规范企业员工的工作行为，减少企业员工在工作过程中出现的失误，能够为企业稳定发展提供保障。
（三）总结回顾企业发展
企业生产经营计划需要管理人员根据企业经营发展情况，不断进行优化以及调整，保证生产经营计划符合企业发展情况，充分发挥出生产经营计划的价值以及作用。企业生产经营计划不仅能够为企业经营管理指明方向，能够反应企业经营发展的规律以及趋势，为之后制定企业生产经营计划提供真实的数据信息。企业生产经营计划能够对企业经营发展历史进行总结，使企业管理人员更加明确企业经营发展过程，科学合理的制定企业下一步发展规划。企业生产经营计划也能够反映企业所在市场的变化以及规律，企业管理人员可以根据市场变化以及发展规律，对市场的未来发展以及变化做好预估，改变企业的经营生产策略，促进企业能够在市场竞争中占据一席之地。
三、企业管理中生产经营计划应用策略
（一）制定生产经营计划原则
企业管理中生产经营计划应用，需要企管理人制定合适的生产经营原则，确保企业生产经营计划能够顺利实施。企业管理人员在制定企业生产经营计划之前，要对企业经营发展历程进行深入了解以及调查，发现企业经营发展规律，对企业未来经营发展方向进行预测。企业管理人员要保证企业未来经营发展方向预测的科学合理性，不能偏离企业经营发展的实际情况。企业管理人员还对企业所在市场大环境的进行分析，明确企业内部环境以及企业外部环境对企业经营发展的影响，为企业制定阶段性的经营发展目标以及企业管理策略。企业生产经营计划需要循序渐进的实现企业经营发展目标，要全面为考虑影响企业经营发展的因素，为企业经营发展提供指导性的建议。企业生产经营计划周期可以根据企业实际情况进行选择，生产计划周期可以以年度、季度等为单位进行，定期开展企业经营管理考核工作，保证生产经营计划贯彻落实在企业管理工作中。
（二）明确生产经营计划内容
1、财务成本费用预算企业生产经营计划的制定需要企业管理人员明确企业生产经营计划内容，对企业财务成本费用进行预算，是保证企业生产经营计划顺利开展的重要内容，财务成本费用预算，能够有效避免企业财务资源的浪费，为企业节省较多的经济成本。对财务成本费用进行预算，有利于企业管理人员了解企业经营发展过程中的经济变化，能够有效反映出企业在经营发展过程中存在的问题，方便企业管理人员及时采取相关措施，及时对企业财务成本费用进行控制，保证企业财务成本投入的科学合理性。财务成本费用预算，能够帮助企业选择合适的生产项目，避免企业过度投资，造成企业财务资金入不敷出的情况，从而影响企业的正常发展。财务成本费用预算，也是企业进行绩效考核的重要依据，对企业内部发展有着重要的激励作用。2、固定资产投资计划固定资产投资计划，能够为企业进行生产经营投资提供方向以及依据。固定资产投资计划主要是企业利用现有固定资金，选择合适的生产经营项目进行投资，为企业经营发展创造更多的经济效益。部分企业经营发展过程中，都会制定合适的投资计划，为企业未来经济发展提供保障。企业管理人员在制定固定资产投资计划时，要对不同的投资项目进行深入了解，保证投资项目具有较强的商业价值，在企业进行投资之后能够为企业创造更多的经济效益。固定资产投资计划的制定，还需要企业管理人员对社会经济进行考虑，确保投资项目符合社会经济发展趋势以及需求，能够促进企业在市场竞争中占据主导地位，为企业经营发展创造有利的市场条件。3、重点工程项目安排企业生产经营计划中的重点工程项目安排，对促进企业经济发展有着重要作用，也是企业经营发展过程中的重要项目。重点工程项目虽然需要企业投入大量资金，但是也能够有效提高企业的经济效益，企业管理人员要做好重点工程的安排工作。企业管理人员可以将企业工程进行分类，将重点工程项目信息进行整理，可以按照重点工程的投资金额进行安排，保证重点工程能够顺利实施。重点工程需要大量的资金投入，重点项目在进行的过程中，企业管理人员不仅要保证重点工程的质量，还要对重点工程项目所需要投入的资金进行预估，保证重点工程项目的投资符合企业的经济实力。重点工程项目的实施，需要企业管理人员具有更加长远的眼光，做好企业资金投入的准备。
（三）加强信息技术的融合
企业管理中应用生产经营计划，需要企业管理人员加强信息技术与生产经营计划的融合，加快企业信息传输速度。信息技术与企业生产经营计划的融合，对于提高企业生产经营工作效率有着重要作用，企业员工可以实时进行信息传输，并且能够提高企业信息的准确性以及安全性，实现企业内容信息共享。利用计算机可以将企业生产经营计划制作成流程图，使企业生产经营计划工作内容以及工作重点更加清晰，对加快企业生产经营工作效率有着重要作用。企业管理人员可以利用信息技术建立企业生产经营系统，实时掌握企业生产经营计划完成进度。并利用计算机技术对企业在生产经营过程中可能遇到风险进行分析，促进企业管理人员对经营风险进行控制，保证企业稳定发展。
四、企业生产经营标准化的有效途径
（一）加强企业生产经营人才队伍建设
企业生产经营计划在企业管理中应用，需要企业保证生产经营计划更加标准，从而使企业管理工作更加规范，有效提高企业管理工作水平。想要使企业生产经营计划更加标准，需要加强企业生产经营人才队伍建设。企业领导需要提高对企业生产经营计划标准化的认识，意识到企业生产经营计划对企业管理工作以及企业未来发展的重要性，在人才队伍建设上加大资金投入，重视生产经营人才的引进以及培养。企业在进行生产经营人才引进时，可以选择与高校进行合作，使更多的年轻人到企业中来，为企业发展注入新活力。高校学生不仅专业实践能力较强，自身的综合素质也较高，符合企业生产经营计划人才队伍建设需求。企业在与高校合作的同时，也要开通社会招聘渠道，招聘更多具有生产经营经验的人才。企业还需要对人才进行培训，进一步提高生产计划人才的专业能力。保证企业生产经营计划更加具有标准性，需要生产经营计划人员更加了解标准化的概念，促进生产经营计划更加符合企业管理需要，工作流程更加标准。
（二）对生产经营业务进行标准化管理
随着我国社会经济的不断发展，企业所要面临的竞争也越来越激烈，为了能够提高企业的竞争能力，企业将生产经营计划在企业管理中应用，为企业未来发展指明了正确方向，为了能够进一步提高企业管理工作水平，做好企业生产经营规划工作，需要企业对生产经营业务进行标准化管理，保证企业能够持续稳定的发展。企业进行标准化管理需要企业领导者，根据企业的实际发展情况，制定合适企业标准化管理策略，使企业生产经营业务流程更加规范。在进行企业标准化管理的过程中，企业管理人员要对企业生产经营业务进行分析，减少外界因素对企业生产经营业务的影响，不断优化企业生产经营业务流程，调整企业生产经营结构，使企业生产经营业务更加符合企业发展需求，从而有效提升企业经济水平，提高企业核心竞争力。
（三）提高信息技术支持
企业管理工作中应用生产经营计划，能够促进企业发展更加科学合理，使企业发展越来越稳定。在进行企业生产经营计划工作时，需要较多的企业经营数据作为支撑，企业要能够保证经营数据的准确性，加强企业信息管理工作，为企业生产经营计划提供更多信息支持。企业想要保证企业经营信息数据的准确性，需要对现阶段企业信息管理工作进行改进以及完善，工作人员可以利用信息技术对企业经营信息进行收集以及储存，作为企业信息库，为企业生产经营计划的制定提供保障。企业还应加大信息收集范围，不仅是要对企业过去的经营信息进行收集，还要对企业所在市场信息进行了解，及时了解市场的变化以及发展趋势，使企业生产经营计划的制定更加全面。企业管理人员可以将收集的企业经营信息以及市场信息进行分类管理，这样能够使企业经营信息更加清晰，在制定生产经营计划时，也方便企业管理人员对数据进行检索，节省更多寻找企业经营信息的时间。制定企业经营计划需要具有针对性，符合企业实际发展情况以及企业未来发展目标。
五、结束语
综上所述，企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业提供合适的发展方向以及目标，对于提高企业经营效益也有着重要作用。企业生产经营计划，需要将企业自身发展情况以及市场变化作为依据，总结企业在生产经营过程中的经验以及教训，制定科学合理的企业经营发展规划，从而促进企业经济效益的提高。
参考文献：
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[6]田心.数字化矿井企业经营管理系统规划及作用[J].煤炭经济研究,2014,34(07):73-75.
年度经营计划总结范文3
[关键词]全面预算 房地产企业 战略规划
“凡事预则立,不预则废”,企业的发展更是如此。全面预算管理是一个管理工具,在西方发达国家,已经成为诸多推动企业成功的秘诀之一。在我国,这一理论已引进推行十多年的时间,在很多国有大中型企业已得到了很好的运用,但在房地产行业的运用效果,整体来看还不理想,原因是什么呢?房地产企业有无必要推行,以及如何最快最好地推行全面预算管理呢?
一、房地产企业推行全面预算管理的意义
在2008年受到金融危机的冲击后,越来越多的房地产企业开始思考如何由前期的粗放型管理逐步过渡到今后的精细化管理模式。而要做到这一点,我们需要一些管理工具。全面预算管理正是这样一个工具,它是对公司中长期战略规划和年度计划的不断分解和量化的过程,是将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的一种系统管理工具。
房地产行业由于开发投资额大,开发建设周期长,市场销售价格、材料及工程成本、费用标准时有波动。因此,更有必要将企业所有经营活动都纳入预算管理,在企业内部积极推行全面预算管理。因为,全面预算管理提供的是一种标杆和尺度。通过严格地实行全面预算管理,可以最大限度地降低支出提升业绩,因此,是每一位管理者必须关心的重大问题。
而从目前国内部分房地产企业推行全面预算管理的实践来看,情况并不是很理想,一是停留在财务预算层面的比较多,而不是真正意义上的全面预算管理,二是预算与实际误差率较大,通常都在10%以上(而工业制造业普遍可以控制在5%上下),对实际工作指导参考价值不大。我们总结分析认为,其主要原因不在于预算技术和方法本身,而主要是对全面预算管理的认识和企业内部预算文化方面存在问题。
全面预算管理强调全人员、全方位、全过程,是一个系统工程,严格的全面预算应包括业务预算和财务预算两大部分,因此,它要求各业务部门高度协同,而实务中很多人把它当成仅仅是财务部的事,全面预算等同于财务预算。离真正意义上的全面预算管理还有一段距离。下面我们对全面预算的基本概念做一简单描述,以帮助房地产公司更多更深入地了解推进全面预算管理对公司的意义。
全面预算的概念:
全面预算是关于企业在一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等)两大类。
全面预算管理是一种管理工具,也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括总公司所有的业务部门与职能部门,以及所有子公司的各项业务活动。
二、全面预算管理在房地产企业全面开展的价值
全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。房地产企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面:
1.预算与战略管理。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备。
2.预算与绩效考核。全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
3.预算与资源分配。全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一,可以促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。
4.预算与风险控制。全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。
5.预算与收入提升及成本节约。通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过对于这些因素的预测,并配合以预算监控与分析报告及绩效奖惩措施,可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时,企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施,加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系,全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
三、如何最快最好地推进全面预算管理
预算管理是一个不断积累、不断改进的过程,其成功推行不可以一朝一夕,需要公司经营者至少花上三到五年的时间摸索和不断总结,才能上一个更高的台阶。时不待我,对于很多公司来说已不可能花费太长时间来摸索、积累预算管理经验。
及时与善于借用外脑,利用一个经验丰富的专业机构提供的有关服务,将是一个对事业发展很有价值的选择。外部咨询公司在推行全面预算管理领域积累了丰富的成功经验与失败教训,可以将业内标杆企业的成功经验在短时间内嫁接到某一家企业,大幅度缩短摸索时间与成本,实行跨越式前进,帮助企业快速提升预算管理水平与整体业绩。
参考文献:
年度经营计划总结范文4
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：
长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；
年度目的，是为了满足企业年度经营对财务管理需要而采取的培训活动；
再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；
最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：
最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。
对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：
分析数据
总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；
明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。
制定培训解决方案
步骤如下：
明确方案涉及的培训项目；
评估现有的培训资源；
人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；
确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；
年度经营计划总结范文5
财务也算是掌管一个公司的命脉。下面小编精心整理了一些财会人员团员评价个人总结范文，希望可以帮到你!
财会人员团员评价个人总结一一 加强管理 完善职能
在20xx年中，我们加强了村级资金管理，村级收取的各项收入，必须将实收资金缴存到中心在银行开设的专户，并由村报帐会计与中心总出纳办理结算手续，任何单位和个人不得截留、抵扣、挪用。对坐收坐支的村，我们将按《 村级财务“双代管”暂行办法》对该村负责人追究相关责任，并向镇纪委反映情况。村集体日常支出实行备用金管理制度，其备用金数额按上年收入核定村等级进行配额，一类村2万元、二类村0.5万元、三类村0.2万元。如需拨付专项资金以及超标费用，由村集体向我中心提出申请报告，并由我中心统一报送镇党委研究通过，经批准后，方可拔付使用。
二、合理安排 严控支出
年初各村科学的制定了合理的预算，我中心坚决按照预算执行各项支出，同时根据每个村的经济实力制定了合理的化债任务，今年全
年共化解债务209.30万元，占年初比例41%。严格控制非生产性开支。对村集体，通讯费、交通费、招待费等非生产性开支，我中心严格按照 人民政府《关于村级财务钱帐双代管的若干补充规定》执行，由中心会计对村集体各项非生产性支出进行核算、管控、监督，再有中心主任审核，如发现超支情况，将直接追究中心会计责任。对完善公益事业，为老百姓办实事，发展村集体经济的支出，我们将及时向镇党委、政府报送申请报告，并给予拨付。
三、突出重点 狠抓落实
今年x月份，区纪委召开区农村集体“三资”清理和监管工作会，我们深知此项工作的意义重大，因为它直接关系到农民群众的切深利益，是推进基层民主政治建设和农村反腐倡廉建设的重要保证。我中心就此项工作迅速向镇委、政府汇报，并组织中心全体工作人员以及村书记，分管财经领导和会计参加 “三资”清理工作动员大会，成立“三资”清理领导小组，由村支部书记任领导小组组长，并把该工作作为我中心全年工作的重点来抓。在清理登记阶段，我中心组织村“三资”清理领导小组成员集中培训学习，吃透精神，把握重点，明确方法，对登记上来的数据，我们统一录入到微机中，建立电子档案。在评估验收阶段，由镇领导带队，财政所人员为成员，分成四个评估验收小组对全镇19个村进行了实地评估验收，对固定资产进行实地盘点，对村级资源登记情况进行抽查，并入户调查，了解真实情况，看与登记的数据是否一致，有无漏登、谎报行为，同时对“三资”清理登记表是否公示，资产、资源的认定是否通过民主理财
财会人员团员评价个人总结二一年来计划财务部以联社计划财务工作为指导思想，紧紧围绕联社业务经营中心为前提，以提高经济效益为目标，狠抓会计业务基础工作，强化财务管理，化解会计风险，提高会计核算水平。积极做好20xx年度辖内资金使用、统计、财务收支、非现场监管、反洗钱、账户管理、票据兑付跟踪考核及非信贷资产风险五级分类等方面的工作。现将本年度的具体工作情况，简要总结如下：
一、做好辖内资金使用工作。为了防止发生支付风险，计划财务部负责辖内信用社资金使用工作，实现了全辖平稳支付，稳健经营。
二、认真做好省市联社、银监局和人民银行统计报表的报送工作。财务部各种报表较多，上报时间要求严格，加上监管部门、人民银行的各项报表、材料、统计数据等等，工作任务较为繁重，但是我们克服了时间紧任务重的困难，精心安排，认真统算，加班加点，保质保量的完成了上级部门下达的各项工作任务。
三、强化对会计工作的管理和监督以及各项规范工作的落实。加强对会计工作的规范化管理，使之有章可循，有规可依，根据联社各项会计法规及管理制度、办法进行了检查。发现问题及时予以纠正，确保了各项基本制度、岗位责任制和各项会计财务法规制度的贯彻落实。我们每季度对全辖进行会计工作检查，5月份联社组织人员对辖内基层信用社现金、空白重要凭证进行了全面检查。6月份又对全辖的大额支现情况进行了检查，使会计帐务有了进一步的规范和提高。
四、做好会计核算的指导、监督，严格控制各项财务指标，确保各项经营指标的完成，年初，我们按照市办下达的经营计划，对各社制定了全年经营计划。并按月、按季进行认真的测算和分析，更好完成今年市办下达的各项经营指标。
五、及时上报银监局非现场监管系统数据报送工作，严控各项风险指标，化解经营风险。非现场监管系统是银监局对农村信用社非现场监管的重要途径，我们财务部按照银监局“以防为主”的监管理念，组织各社学习对预警指标的计算和通过吸收存款，严控大额贷款，按月结息收息等控制预警指标和化解风险的手段。使各信用社在资本充足率、备付金比例、不良贷款比例、最大一户贷款比例等资本充足率指标、流动性指标，安全性指标，效益性指标较上年有了很大的提高。
财会人员团员评价个人总结三1、继续完成财务、会计、统计、非信贷五级分类、财政快报、反洗钱、结算、改革及监测、本级1004等各类报表的填报、汇总及上报工作，同时按月监测各项经营指标、绩效考核完成情况，按季进行财务会计检查。
2、计划在1月末之前，完成账户联网核查工作;
在3月份进行一次“银行卡”业务培训，6、9月份搞两次会计培训及赛帐活动并按季做好格式化检查工作。
3、积极配合网络中心完成“金信工程”各项工作。
4、根据“准确分类-提足拨备-做实利润-资本充足率达标”的监管要求，针对信贷五级分类单轨运行的情况，做好来年呆账准备、应付利息、其他资产减值准备的提取计划，并按季度列账，以逐步达到准备金提取的标准。
5、做好呆账核销工作。
一是要积极配合风险管理部门加大呆账贷款核销;二是按照规章制度进行操作并对已核销贷款做好相关账务处理工作。
6、积极协调市区级财政对XX年年度风险准备金政策的落实工作，力争补贴按时足额到位。
年度经营计划总结范文6
一、2009年的主要工作及取得的成绩
2009年是我公司发展历史上具有重要意义的一年，在这一年当中，公司治理不断规范，管理改革进一步深化，产业整合效果明显，核心主营业务经营取得持续增长，主要的历史遗留问题得以顺利解决，公司的基本面发生了根本性的转变，一举扭转了连续两年亏损的局面，为公司的加速发展、做强做大奠定了良好的基础。
2009年度公司董事会重点做好了如下几方面的工作：
（一）集中资源做好主业经营，经营业绩取得历史性突破
